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企业经营总体战略模板(10篇)

时间:2024-04-21 14:55:28

企业经营总体战略

企业经营总体战略例1

本文主要是研究如何科学选择的财务战略,通过对财务战略的科学性选择研究以期进一步完善有关财务战略的管理理论,也让企业管理层在制订财务战略时关注到其科学性和实践性,进而选择能够对企业的总体发展战略发挥保驾护航的财务战略,本文主要旨在从企业财务战略的定义、财务战略的类型和的科学性选择等三个方面进行研究分析。

一、财务战略的内涵

所谓财务战略:是指企业决策层为保证企业经营所需的财务资金、避免出现资金短缺导致财务危机甚至破产、避免出现财务资金过剩到导致资源浪费并保证企业财务资金的高效配置。

财务战略一方面是为了保障和维持企业的日常经营,一方面也需要为企业发展提供源源不断的资金支撑,达到提升企业的整体竞争能力,促进企业可持续性的发展。

首先我们从财务战略的概念中应该清楚认识到,财务战略应为企业总体战略做支撑、避免财务资源过剩导致盈利能力降低、规避企业出现财务危机或者破产和提升竞争力。既然财务战略与企业的经营和发展命运息息相关,我们则有必要对财务战略对影响财务战略正确与否的各种因素进行科学性的分析,以确保为企业创建出一个持续稳健且长期健康的良性运营环境。

二、财务战略的类型

因财务战略必须与企业总体战略保持一致性,对企业总体战略必须发挥保驾护航的功能。因此,根据企业发展战略的划分我们也将企业财务战略进攻型财务战略、防御型财务战略和紧缩型财务战略具体三种类型。所谓扩张型财务战略是指企业以快速增加资产规模、扩大市场份额、拓宽扩大投资领域、掌控核心资源或增强企业竞争能力等扩张目的而设计的一种财务战略,通过执行扩张型财务战略而帮助企业增加可持续发展的能力并提升企业的盈利空间。因此,该财务战略的特点是企业必须将大量资金用于投资性方面,将大量资金用于企业扩张性活动,除了减少分红外,还必须通过提高财务杠杆而各种筹集到的资金都用于扩张活动;所谓防御性财务战略是指企业采取不追加投资、不追求市场份额增长、不投资于心的投资领为目的而设计的又一种财务战略,通过该财务战略只能保证企业目前的市场份额、目前的经营规模不受影响,维持目前的盈利水平和基本财务状况。此时的企业并不需要大量增加企业的财务资金,不增加财务杠杆,也并不需要通过筹资来增加企业资金,只需要维持日常的企业经营所需的财务资金即可;所谓紧缩型财务战略是指企业通过缩减各种不必要的开支以节约成本和资金,从而在短期内能快速累积资金,增强企业的盈利能力。企业运用紧缩型财务战略的主要目的是当企业面临或应对经营环境变化时所选择的一种战略类型。如在经济周期的衰退和萧条期间,企业为了提前预防财务危机或破产或者调整经营方向,达到预警的功效。实施收缩性财务战略的核心目的是尽可能增加企业的净现金流量,通过采取削减企业经营规模、淘汰部分产品线、裁撤非盈利的分支机构、缩减各种弹性成本(所谓弹性成本是指根据企业资金流来安排的成本。如广告成本、研发成本等)等具体管理举措,从而达到有效控制成本目的。

三、财务战略的科学选择应关注的几个主要问题

财务战略选择时应具有一定的科学性,可归纳起来,选择财务战略应密切关注到以下六点:

(一)财务战略必须与企业总体发展战略相一致

由于财务战略是企业总体发展战略的一个职能战略,所以企业财务战略与企业总体战略形成整体性,不可分割。其必须在战略意图和战略方针方面原则性地服从于企业决策层制订的企业战略,否则无法支撑企业总体发展战略。因此,财务战略必须与企业总体战略保持步调一致,为企业的总体发展战略的可持续健康发展提供财务资金的保障。

(二)财务战略必须与经济周期性相协调

所谓经济周期也称为商业周期、景气循环等,具体是指宏观经济运行中周期性出现的扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象。是国民总产出、总收入和总就业的一种正常波动,也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。按照经济周期理论分析目前普遍将之划分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期等四个不同的阶段。

众所周知,宏观经济的周期性波动是任何国家、任何体制下的经济实体都无法避免的一种常态经济变化现象,而经济周期性波动也是宏观经济运行环境中客观存在的一种具体表现形式。所以,企业管理层必须客观面对,时刻关注经济周期性的变化,通过这种经济周期性的变化来选择财务战略,尽量减少其对企业发展战略不良影响。总之,企业财务战略的选择和实施都要与经济周期相结合,并进行动态调整。例如在经济衰退期必须选择新的增长空间,因此企业应更多地选择进攻型财务战略,在经济萧条时期面对整个经济大萧条,企业此时可选择财务紧缩型财务战略,此时的企业更多的是考虑生存问题;在经济繁荣时期企业可选择防御型财务战略,主要以维持企业经营为主;在复苏时期可选择进攻型财务战略,以保障企业的可持续性增长为核心目标。

(三)财务战略必须考虑企业增长方式的差异性

企业增长方式包投资性增长和改良性增长两种方式。所谓投资性增长主要是指企业通过不断寻找到新的投资机会和投资方向以获得新的业务企业持续增长的空间;所谓改良性增长主要是公司现有业务的改良,如增加部分流水线和设备的投资方式。企业在不同的增长过程中,财务战略同样就需要转变。如更多地将财务资源用于以支持新的投资领域,以满足新的业务增长需求,以保障企业的可持续性增长,从而增强企业的竞争能力和生存发展空间,此时的财务战略应选择进攻型财务战略;而对于改良性增长则对财务资源的配置要求不是很高,比如投资于设备改良的财务资源就相对投资性增长就小了许多,选择财务战略就应该是防御性或紧缩型财务战略中的任何一种。

(四)财务战略必须与企业生命周期相吻合

众所周知,世界上任何事物的发展都必然会存在着一定的生命周期,对于企业来说,也是如此。企业生命周期就如同一双无形的手,在时刻影响和左右着企业成长发展的轨迹,企业要想获得长期比较稳定的发展,就必然要洞察企业生命周期的变化规律。一般情况下,企业的发展必然经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段,在其每个发展阶段中的企业都会明显表露出经营某种特征。比如在初创期如何能筹措到更多的低成本资金,不断增加融资途径,但也由于此时的盈利能力和经营风险相对过高,则此时应该选择防御型财务战略;在企业的成长期,由于企业的盈利能力逐步提升和经营风险在逐步降低,则企业应选择进攻型财务战略;在企业的成熟期,企业的盈利水平和竞争能力都达到一定的顶峰,则企业选择的财务战略应以紧缩型财务战略为主,可以将部分资金用于股东的分红,以提高企业投资者的投资热情。在企业的衰退期,企业又如何将自有资金更多的用于新的增长机会等,此时的财务战略也应选择进攻型财务战略,以增加新的增长空间,维持企业的可持续性发展。所以,企业的财务战略的选择也必须和企业生命周期相互适应,以保障财务战略制订的正确性和可行性。

(五)必须关注财务战略须与所在行业的经营特点

不同行业有不同行业的经营环境和经营特点,这包括盈利空间、竞争态势和发展空间、经营手段等诸多的差异性。比如制造业和竞争激烈的行业的盈利能力较现代高科技产业、高端服务业要低得多,那么在选择财务战略时不能选择进攻型财务战略,而应该更多选择偏保守的防御型财务战略;对那些高科技业、高端服务业、竞争不充分及发展空间良好的企业则应更多地考虑进攻型财务战略,这样不但能快速获得发展空间也能迅速增强企业的盈利能力;但对那些盈利能力低、竞争完全且发展空间不大的行业,企业应选择紧缩型财务战略。

(六)必须与企业管理决策层的管理风格相适应

通常来说,企业管理决策层的管理风格可以分为激进型和保守型两大类,我们在选择财务战略的时候应考虑到这种管理风格的差异性,对那些管理风格大胆、激进的管理团队,在选择财务战略的时候则可以考虑进攻型财务战略,以避免错失投资机会和盈利机会;而对于那些管理风格比较保守的管理团队,则可选择防御型财务战略和紧缩型财务战略。

总之,本文将通过财务战略的科学性选择分析,以帮助企业管理者能更好地选择财务战略,从而保证财务战略为企业总体发展战略做支撑,将有效地降低企业的经营风险,同时也能达到提升盈利水平和拓展企业的可持续发展空间。

参考文献:

[1]伊查克・迪斯著、赵睿译,企业生命周期,华夏出版社,2004-02

[2]上海国家会计学院,财务战略,经济科学出版社,2011-05

[3]企业总体财务战略研究,刘艳红,《中国新技术新产品》,2009-11-25

[4]企业价值最大化及其实现途径研究,张素蓉(导师:赵息) ,《天津大学硕士论文》,2004-05月01日

[5]企业财务战略选择的环境导向分析,蔡一珍,《广东经济管理学院学报》,2003-06-20

[6]金融危机后的企业财务战略选择与完善研究,叶渊斌,《企业研究》,2012-09-20

[7]涟源钢铁集团有限公司财务管理战略研究,刘伯龙(导师:张玲) ,《湖南大学硕士论文》,2006-04-22

[8]欠发达地区民营经济财务发展战略研究,廖晓丽,《中国农村小康科技》,2005-05-10

[9]企业总体财务战略,黄国良、陈建华,《企业管理》,2002-07-05

[10]中小企业应重视财务战略的运用,陈红玲;,《商场现代化》,2006-05-20

[11]基于核心能力的企业财务战略选择,王峰 ,《财会信报》,2010-01-25

[12]企业财务战略及财务战略选择,杨冬花,《新西部》,2006-12-30

[13]企业财务战略选择,邵新智,《经济参考报》, 2004-08-11

[14]民营企业若干问题及对策研究――兼析东方公司改制上市,宋良军(导师:张建平) ,《对外经济贸易大学硕士论文》,2004-04-01

[15]企业财务战略选择,摘自《网络(http://chinaacc)》

[16]中国时尚网-企业财务战略选择-学院,摘自《网络(http://)》

[17]企业总体财务战略,摘自《网络(http://lunwenwan)》,2012-07-08

[18]关于财务战略_richhappy,摘自《网络(http://)》,2012-11-21

[19]企业财务战略选择,毕业论文,福建教育在线,摘自《网络(http://fjjyzx.co)》,2012-02-26

[20]《企业财务战略选择》,摘自《网络(http://dianliang)》,2012-04-10

[21]汤谷良,为财务战略正本清源,新理财,2007-01

企业经营总体战略例2

一、引言

企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展,势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述,企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。

(一)财务战略管理的特性

财务战略是战略管理理论在财务学上的应用,所以,它必须具备一般战略管理基本特征(全局性、长远性和相对稳定性)。同时,财务战略研究的对象是流动资金,因此,财务战略又有其自身的特征。

这主要表现在如下几个方面:

1. 动态支持性

财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求,当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时,企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此,企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施,进而为企业整体战略提供财务保障。

2.全员性

企业财务战略涉及企业多方面的利益,不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此,企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。

3.综合导向性

财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果,而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。

4.风险性

由于企业的理财环境随市场环境发生变化,这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应,是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略,才能给整个企业带来生机和活力,使企业得以迅速发展;反之,则会给企业带来损失。

(二)财务战略管理影响因素

1.资本市场与财务战略

资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台,它不仅使企业筹集资本在数量上有保障,而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而,资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。

2.管理者风险偏好与财务战略

由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度,那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。

3.公司治理结构与财务战略

公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同,则财务战略的选择的方式亦有所差异。

(三)财务战略管理目标定位

科学系统的设置财务战略管理目标,有利于企业创造价值,实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有:利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化(企业价值最大化)。由于建筑企业有其自身的经营特殊性,所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标;而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。

二、财务战略管理的内容

财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础,把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此,企业财务战略的内容是:资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。

(一)资金筹集战略

资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下,对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。

(二)资金投放战略

企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后,对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署,而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定,否则会事倍功半。

(三)资本收益分配战略

资本收益分配战略,是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容,主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企业资金投放战略的制定

建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下,依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划,是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。

(一)资金投放战略原则

建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有:从实际情况出发的原则,系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标,首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次,要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次,企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后,要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后,企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略,才能避免企业在投资部署上的失误。

(二)资金投放战略选择

建筑施工企业的产品是在建项目,而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放,以保证各个项目顺利完工。因此,建筑企业应该合理运用自身的资金,最大限度的发挥资金的优势,以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。

1.一体化经营

建筑施工企业应着力发展自身的主营业务,加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验,我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下:

(1)设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定,承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作,并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。

(2)设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定,承担工程项目的设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

(3)施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同,还存在多种工程总承包的变型。

2. 一业为主,多元发展

“一业为主,多元发展”是建筑企业分散经营风险,整合内部资源优势,提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后,应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时,适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时,应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力(如管理资源和财务资源),从而达到分散企业经营风险,提高企业经营业绩的目标。

3. 两化一聚

建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略,并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程(比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等)其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此,加大科研开发投入,攻克行业技术制高点,提升企业核心技术,逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势,实现企业主营业务标识化、专业化,从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。

四、资金投放战略实施和评价

(一)资金投放战略实施

战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节,为了使得战略实施顺利进行,建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面,和企业组织内部的所有因素。其次,还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后,要建立激励机制,将目标与收益结合起来考核,充分调动内部领导层的积极性。

综上所述,建筑企业应注意以下几个战略实施要点:

1. 构筑以财务管理为核心的管理系统

众所周知,对于任何一个蓬勃发展的经济体,资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中,企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务,懂财务人员的不懂技术,这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务,懂财务,用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。

2. 树立后金融危机时代的理财观

建筑施工企业财务管理要抓住机遇,趋利避害,同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系,只有这样才能使各方利益达到最佳平衡,以达到双赢。

3. 财务人员委派制度

财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位,以实行人员、资金的集中管理,从而减少下属公司资金管理混乱的机会。

4. 强化成本控制,保持成本领先优势。

在市场价格一定的条件下,建筑施工企业要想要占领更大的市场份额,取得盈利,只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此,企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。

(二)资金投放战略评价体系构建

建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正,以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。

建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发,构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标,企业选取的财务指标必须具备综合性,也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。

本人认为,由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性,应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。

1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建

对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制,并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况,对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解,层层签定经济风险承包合同,实行责任目标成本风险抵押承包,调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。

成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标,因此,可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。

(1)成本费用利润率

(1.1)

成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用

+管理费用+财务费用(1.2)

由上式可知:成本费用利润率指标越高,表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小;反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。

(2)营业利润率。

营业利润率=营业利润÷营业收入×100% (1.3)

由上式可以得出营业利润率越高,表明建筑企业市场竞争能力越强,获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下,该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力,便于各项目的横向比较。

2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建

母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后,为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力,必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有:公司业绩财务评价指标和EVA评价指标。

(1)公司业绩财务评价指标。

①净收益。净收益是企业一定时期的收入减去费用后的剩余部分。作为业绩计量指标,净收益属于普通股股东的净收益。

净收益=净利润-优先股股利(1.4)

净收益指标反映了子公司工程施工控制、财务管理等方面的工作质量,因而在一定程度上反映了子公司的经营管理水平。

②投资报酬率。投资报酬率是公司收益与所使用资产的比值。作为业绩评价指标,投资和收益由多种不同的解释。最常用的投资报酬衡量指标是总资产净利率和权益乘数。

总资产净利率=净利润÷总资产(1.5)

该指标反映了公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩,能综合描述公司整体的经营效率。

权益净利率=净利润÷股东权益(1.6)

该指标反映了每一元股东权益所赚取的净利润,可以衡量企业的总体盈利能力。

(2)EVA评价指标。EVA是经济增加值模型(Economic Value Added)的简称,是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标,EVA是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。

该体系指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额,它的一般计算公式是:

附加经济价值=税后利润-资本费用(1.7)

上式中的税后利润为营业利润减去所得税额。

资本费用=总资本×平均资本费用率(1.8)

其中:平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率

五、结论与展望

我国建筑行业起步较晚,与世界一流建筑承包商相比,在资金、技术、管理水平等各个方面都存在着一定的差距。因此,我国建筑企业只有依靠自身的不懈努力,提升管理水平与转变经营理念,着力培育企业核心竞争力,只有这样才能在残酷的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]傅仁章.中国建筑业的兴起[M].中国建筑工业出版社, 2005.4.

[2]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997.

企业经营总体战略例3

1.企业经营战略概述

在市场经济条件下,实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划,首先具有相应的人力,物力作保证。而这些人力,物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持,各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证,完整的企业发展战略必须包括经营战略。

现代企业发展战略由各种单项战略组成,如:生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案,制定和实现组成总体战略的各单项战略,必须统筹兼顾,合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系,科学的使用人力,财力,物力,使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展,企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升,表现出企业成长的态势,标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后,随着销售的顺利增长,利润逐渐增加,财务运行状况开始出现好转,企业生产、销售势头良好,现金流量增多,周转速度加快,企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高,但在资金需求方面,由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产,需要增加员工人数,进行设备投资,增加产品种类等扩大在生产,资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上,企业内部融资能力虽然增强,但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时,企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件:,企业大规模负债成为可能,负债额度逐渐增加,资本结构趋于合理,在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制,加之销售渠道的畅通,使企业收入保持稳定增长,企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营,企业在行业内开始占有一定的市场份额,并不断扩大,财务分析结果良好,企业步入了成长阶段。作者认为,企业在成长期的发展基础仍很薄弱,不宜进行多元化投资,该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”,边投资,边回收,以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于:第一,会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中,规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中,扩大市场份额,最终把小企业驱逐出去。第二,扩大规模会提高行业的进入壁垒,避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击,第三,企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提,而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式,第四,规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高,为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的,当投资规模达到一定程度时,如果再扩人规模,规模经济就不会再提高效率,相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升,效益下降,产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时,投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者,那么投资规模时是合理的,反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此,确定适度的投资规模,通常经过以下几个步骤:

2.3.1对市场状况进行分析

早在20世纪60年代,安德森根据德国的统计资料进行研究,得出在卖方市场中,小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场,大企业的规模效益表现较为明显。因此,投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2.3.2考虑企业行业特点

不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为,CR≦40%既为低集中度,40%

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种:

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上,用先进技术代替原有相对落后的技术,现有工艺和装备代替落后的工艺和装备,实现内涵为主的扩大再生产,以达到提高产品量、促进产品更新换代,节约能源,降低消耗,扩大生产规模,全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有:设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下,凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的,所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列,且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权,以获得该业的控制权,从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制,加强自身的优势地位,是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

企业经营总体战略例4

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手,进而获得市场上领先的战略地位,主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点,企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用,最大限度的减小研宄陈本,为了达到这目标需要高度重视管理,虽然在管理中也不能忽视质量以及服务,但是低成本企业仍然能够获取高效益。

目标积聚战略是一种细分市场战略,这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务,一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略,也能够仅仅采用差异化战略,采用低成本战略中,将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务,因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心,确定竞争重点,为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业,提高企业竞争力。

2.运营战略决策在企业管理中的重要性

2.1合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中,还是在扩张的过程中,企业拥有的资源通常是有限的,缺乏资源会限制企业的发展,任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展,会对现有的经济状况不满足,会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候,会遇到很多机会,但企业由于资源有限,没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会,同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择,选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资,优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足,分析竞争对手的优势和不足,同时还要对竞争环境进行分析,把握环境的变化,在此基础上制定企业的战略决策,合理配置有限的资源,在回报率高的项目上要多多投资,给企业带来更多的经济效益。

2.2指导企业作出正确的决策

运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂,其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划,还是企业对外的投资行为,都离不开决策,决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的,一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长,因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合,只有符合企业利益的决策才是好的决策,才是成功的决策。企业的各级决策者,不管是中层领导还是董事会成员,制定决策时还与企业的战略决策相互配合,制定符合公司长远发展的决策,这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力,促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策,可以对企业各级做出的决策进行指导,统一各级目标,团结在整体利益周围,提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据,企业各级才能制定正确的决策,保证企业取得长远的发展利益。

3.运营战略在企业管理中创新发展途径

3.1运营战略的构建重心

运营战略是运营管理中最重要的一部分,传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题,但是在今天,企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下,如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。由此可见,运营战略管理的目的是通过企业整体发展资源的整合,确定好企业战略发展方向,按照企业总体战略目标和有效的长期发展规划,处理好企业战略的研宄内容,确定生产管理运营的标准,提出系统化建设的方案,有效组织问题,改善产品选择与建设的难题,根据设施布置,生产管理运营等组织情况,合理解决竞争优势问题。在运营战略的性质上看待所有问题的解决要结合具体情况,通过根本性的谋划,确定生产管理经营的要素,确定长远发展目标和重点内容,树立好企业发展制度。

3.2运营战略管理的职能调配

运营战略管理思路要结合企业整体战略体系,确定企业的管理职能,职能管理主要解决的是运营管理职能的划分,要包含企业在市场中获得的竞争优势与地位,运营战略一般分为两类。第一是结构性的战略发展,其中包括设施选址,运营能力,纵向集成和流程选择发展方向。第二是基础性战略,包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力,因此,企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

企业经营总体战略例5

何谓企业经营战略?企业经营战略就是企业为了提高竞争优势,确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略,它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中,或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色,以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于"企业经营战略"概念的形成以及定义,这是我才进公司的时候,为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年,但这个经营战略始终没有完全理解,直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略,因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细,深层,通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的,主要分为以下十点:

(1)要站在制高点上,高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题,提高、丰富、武装自己,把握市场;

(2)战略思想明确,创新思维能力强,接受新东西快;

(3)大集团作战,调度指挥有力、反应迅速;

(4)人才辈出,人才的知识面宽、结构合理,理念明确,敬业精神强;

(5)大局观念强,全员经营意识强,上下互动,密切配合,资源共享;

(6)经营构架齐全,布局合理,分工明确,装备先进,覆盖面广;

(7)大标、好标、效益标比重大,整体效应明显,经济效益好;

(8)分配、激励机制能彰显企业个性风采,经营人员既感责任重大,又感心情舒畅,激情奔放;

(9)业内经营资源丰富,取舍明确,得心应手,纵横自如;

(10)经营和生产成为有机整体,互为促进,相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略,我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己,使自己拥有扎实的专业技能和知识;还要有良好的工作态度,使自己有良好的状态迎接每一次战斗;又要有团队合作的精神,使自己成为这个大家庭中重要的一员;再要有火一样的热情,使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样,我们就能在每一次的战斗中取得胜利,取得辉煌的成绩。

企业经营总体战略例6

企业的战略就是企业的一种取舍,企业制定战略就是明确企业需要专注什么,舍弃什么。多元化战略就是企业专注于经营两种或者两种以上的产品或者服务的发展战略。多元化战略包括三种途径:第一是增加与原有业相关的新的业务组合,称之为相关多元化;第二种为增加与原有业务不相关的业务称之为混合多元化;第三种为对现有用户增加全新的不相关产品和服务的横向多元化战略。多元化战略不仅是企业寻找业务增长点的有效途径,同时也可以帮助企业规避风险[1]。

一、多元化战略的理论定位

讨论多元化战略,首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看,企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面,总体战略由企业最高管理层制定,旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化,体现企业哲学和核心价值观;竞争战略是企业的二级战略,是业务层战略,指企业某一项业务的管理策略规划,为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案;职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是,总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略,职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一,常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御性战略、战略外包、并购和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出,曾在60~70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之日起,就与专业化经营被理论界和企业界反复研究,近年来随着企业核心能力理论的发展,多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势[2]。

从经营角度,企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化,多元化战略是一个较为宽泛的概念,泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此,探讨多元化战略必须界定其理论边界,否则容易与其他总体战略混为一谈,例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间,在日常概念中容易混淆。这方面,安索夫矩阵是一个极好的工具,确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现,多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度,相关程度越低,企业实施多元化的难度越高,因为,不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战,进入完全陌生的领域,对企业经营充满着风险的不确定性。

二、多元化战略实施的企业发展

根据《财富》杂志的统计,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%,主导产品销售额占总销售额70%~95%的有149家,占500强总数的38.8%,相关产品销售额占总销售额70%的有146家,占500强总数的29.2%,不相关多元化的企业凤毛麟角[3]。就国内企业的实际案例来分析,较为典型的有万科和海尔。

(一)万科的多元化实践

万科公司组建于1984年,最初从事录像机进口贸易,接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底,万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电器工程等13大类。1992年前后,万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金,一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展,另一个方面向国内30多家企业参股,多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的,但是,从1993年开始,万科的经营战略发生了重大改变,经历1994年和1995年的徘徊之后,1996~1997年提出“质量管理年”和“客户年”,客户服务理念在万科内部深入人心,这亦是万科物管服务备受业主认可的起源。实际上,连续两年对质量及客户的强调,基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅,甚至是生活方式。由此,万科开始专注于住宅房地产开发和物业管理,以细分市场专注,奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年,万科继“客户年”之后第五年,再度提出“客户微笑年”,在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年,万科的“减法”战略告一段落,万佳超市被转让,但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化,万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

(二)海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段,通过兼并重组18家亏损企业,植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间,海尔推行相关多元化战略,给用户提供一系列家电的完整解决方案,从冰箱延展至冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域,成为行业的翘楚。

但1995年以后,海尔实行不相关多元化战略,先进入医药领域,随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域,海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然推出,仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元[4]。

三、实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明,当企业发张到一定阶段时,“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略,此时如果企业对风险认知不足,高层决策又较为冲动,就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大”冲动只是企业选择多元化战略的动因之一,规避经营风险也是企业关注多元化的另一个重要动因。

(一)突出主业,强化专业化核心能力,适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务,以此培养专业化的核心竞争力,在此基础上,重点考虑相关多元化的经营战略,让企业从横向和纵向领域扩张,不断增强对核心主营业务的保障,实现规模化经营。打通产业链路,降低主营业务的成本;深入技术研发,实现核心产品的领先升级;连通产销渠道,确保供应链优化,降低存货投入。相关领域的多元化有助于企业在原有产品和服务的基础上,进一步扩张壮大自身的经营规模和实力,做深做透,打造一个行业的领导者竞争位置[5]。

(二)认识误区,多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论来看,市场风险可以分为系统风险和非系统风险,在不影响投资期望报酬的前提下,把一系列资产有选择地有效搭配,可以减少投资的风险和报酬的波动性,因此在资本投资领域,组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务,假设各业务之间的利润没有关联性,随着多元化程度增大,非系统风险是可以降低的。

但是,经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统风险,从资本领域看来是不可分散的,例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等,可预测的几率极低,且风险因素产生影响波及所有的行业,只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以,寄希望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

(三)增进战略协同,把专业化和多元化融合取优发展

战略协同静态横向和动态进程协同的特征,不管哪种协同,共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化,最重要的是不能僵化,一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径,但并不能在企业发展中永远有效。多元化战略的实践成果,很大程度上取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态,能否产生相互关联和协同能力,如果不能,则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察,某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化,比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团,创立于1907年,经营着从顶级品牌HR到三线以下的品牌小护士,从彩妆到药妆到香水和美发产品,这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现,欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则,同时,欧莱雅始终保持着核心能力,比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等,正是基于上述专业化的核心能力,欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例来看,战略协同,专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

参考文献

[1]徐飞.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

[2]亨利·明茨伯格,布鲁斯·阿尔斯特兰德,约瑟夫·兰佩尔.魏江译.战略历程[M].北京:机械工业出版社,2001.

[3]彼得·德鲁克.管理的实践[M].齐若兰译.北京:机械工业出版社,2008:293.

企业经营总体战略例7

在现代企业的经营与发展中,受传统管理理论影响我国企业精细化管理以及现金管理理念的引入与应用起步较晚。这也使得我国企业在国际市场的竞争中以及国外企业进驻后收到了极大的冲击。在这样的背景环境下,我国企业的管理工作也必须针对市场环境的变化进行调整。以企业战略管理为企业经营与发展奠定基础,促进企业的发展。在现代企业的经营与管理中,企业战略管理必须将战略思想与理论应用到实际的管理工作当中,以此为企业经营、发展指明方向,以此实现企业目标化经营与管理,促进企业综合市场竞争力的提高。

1、企业战略管理基础探讨

企业战略受市场快速变化的影响,其一般分为3年、5年以及10年等不同的时间跨度。根据企业行业特点按照短期、中长期战略进行企业经营战略的制定。并在企业经营战略基础上对各分项战略进行制定,以此确保企业各项战略制定的合理性与适用性。首先,企业应明确战略指导思想,以市场导向、需求为基础,针对行业未来发展方向进行总体战略的制定。同时注重以长远观点实现企业长期盈利木笔。避免急功近利对企业市场口碑、市场销售渠道的影响。通过明确战略目标、科学定性与定量、强化战略重点等实现企业战略管理的有效实施,促进企业的健康发展。

2、企业战略管理对企业发展的重要意义

本文通过企业战略管理对企业发展中各项工作的影响分析论述了战略管理对企业发展的重要意义。

2.1企业战略管理对企业经营优势与市场优势的影响分析

在现代企业战略管理实施中,企业战略重点对企业实现战略目标、提高市场竞争力、促进企业发展有着和总要的意义。通过企业科学的总体战略制定能够使企业经营过程中以战略优势促进企业提高实力与市场竞争力。通过企业总体战略的科学制定以及实施使企业在长期经营中获得经营优势,以此促进企业的经营与发展。通过企业战略的明确使企业在市场争夺中能够具有超过对手实力的优势。以战略优势促进企业的发展。

2.2企业战略分析对企业经营与发展的影响探讨

企业战略分析是在企业对市场变化、行业发展前景的科学预测基础上进行的战略基础分析工作。科学的战略分析能够使企业在未来的战略实施中具有市场前瞻性,提高企业市场快速反应能力,促进企业的发展。根据企业外部环境分析以及内部条件分析使企业认识到行业环境的变化与发展反向,同时也能够使企业认识到自身的优势与不足。帮助企业发挥优势、提高市场竞争力。通过企业战略制定与实施中的外部环境分析与评测,能够使企业在未来的经营发展中针对外部环境变化进行经营调整,实现企业发展机遇与发展前景的科学化,促进企业市场反应能力的提高,促进企业的发展。内部条件的分析能够使企业在自身特点、优势与不足的了解基础上进行战略的制定与实施,以此发挥自身优势提高企业综合市场竞争力。

2.3企业发展战略对企业经营与发展的影响分析

科学的企业发展战略制定能够使企业在经营过程中根据战略指导进行各项工作的开展,使企业各项工作能够适应市场需求、使用企业内部条件。在现代企业经营中,企业战略的科学制定将直接影响企业发展的方向、影响企业各项管理工作的开展。只有科学的企业发展战略才能够为企业的经营指明方向、指导企业各项工作的开展,为企业在激烈的市场竞争中赢得市场、提高市场竞争力奠定基础。

2.4企业战略管理对企业发展的影响分析

企业战略管理的实施能够预防企业短期行为的发生。以企业筹划未来为基础,综合考虑企业战略应用目标、考虑企业未来发展方向、考虑企业发展过程中所面临的问题。通过企业战略的科学制定与实施能够使企业在快速变化的市场环境下强化市场变化预见性、提高企业市场反应能力,促进企业的发展。另外,企业战略的制定与实施还将印象企业经营管理的成本、决定企业的生存与发展。在现代企业注重工作效率的今天,如果企业发展战略方向不明确。那么企业工作效率越高、企业的发展方向将越偏离原有轨道,造成企业经营与市场的不适应,影响企业的生存与发展。按照德鲁克企业管理效能公式可以看出,如果企业发展方向出现偏差,工作效率的提高反而会降低管理效能,影响企业的生存与发展。

3、企业战略管理的基本原则决定了其对企业发展的重要影响

在现代企业战略管理实施中,企业战略管理对企业的发展有着重要的意义。而企业战略管理的基本原则也使得战略管理工作对企业发展有着重要的影响与促进意义。战略管理适应环境原则能够帮助企业在市场多变、国家政策改革的环境下明确企业发展方向。避免外部环境变化造成的企业不适应,影响企业的发生。同时企业战略管理中的全程管理原则还将使得企业各部分管理工作收到战略指导的影响,提高管理效能,了促进企业的发展。整体最优原则是企业战略管理中的重要基础,其将企业作为一个整体来强调整体的最优化,实现企业综合能力、综合市场竞争能力的提高,促进了企业的发展。另外,企业战略管理中的全员参与原则使企业能够调动员工工作积极性,实现各部门岗位工作积极性的提高,促进企业全局性、全员参与的战略管理实施,以此促进企业各项管理工作的开展,提高了企业的综合市场竞争力。

4、结语

综上所述,企业战略管理工作的科学开展将严重影响企业的生存与发展。企业战略管理工作是现代企业发展过程中必须正确认识与实施的关键。通过企业战略管理的开展能够使企业以预见性管理避免经营过程中突况造成的经济损失、避免企业与市场、政策等外部环境不适应造成的问题。以企业管理中战略管理的科学实施能够使企业在预见性、指导性以及科学分析下的战略指导下实现企业经营与发展的根本目的,实现企业利润的最大化、实现企业长期持续盈利的目标。

企业经营总体战略例8

1.制定企业市场营销战略总目标通过对企业内外部环境进行详细的分析,对潜在的风险和未来的利润进行较好的预测和评估,抓住市场机会,利用企业优势来规避企业弱点和面临的威胁,然后根据企业自身的发展情况和客户对产品的需求,确定企业市场营销战略的总目标。一般情况下,营销战略主要分为三种,总成本领先战略、差别化战略和集中战略,企业需要结合这三种营销战略的适用条件,选择符合企业需求和发展的战略方案。

2.分析企业的营销战略要点确立好企业的市场营销战略的总目标,就需要结合企业的具体情况,确定实施营销战略的要点,通常情况下要结合企业的优势,这些优势包括品牌、成本、销售网络、核心技术以及形象设计等来明确企业的营销战略重点。

3.分析好企业的营销战略的实施步骤企业在保持当前市场的同时,需要拓展其他的新市场,为了确保两个市场都能够进行很好的占领和开发,需要将企业的营销战略分为短期战略、中期战略和长期战略。根据短期战略、中期战略和长期战略的特点,对企业的市场进行良好的划分,并实施相对应的营销战略,才会为企业带来更大的经济效益。

企业市场营销战略的制定

1.目标市场确立和产品的定位制定好营销战略的总体目标以后,应该对目标市场有充分的了解和分析,选择目标市场主要依据几个重要的因素,首先就是企业资源,资源的多少直接决定了企业产品的产量,资源多其相应的细分市场也就多;其次就是企业在市场上的地位;另外,企业发展的策略和市场的潜力。产品定位是说企业需要建立适合消费者的的产品组合,只有这样企业的产品的销售才能得以保证,才能有针对性的进行生产。

2.企业产品策略的制定企业的产品策略是需要企业能使自己生产的产品可以符合市场的需求,根据市场的动态变化来调整生产的产品结构。这种产品结构可以是有形的组合,也可以是无形的组合,主要包括包装、颜色、价格和服务等等,所以产品的策略也包含多个方面,例如改良旧产品、开发新产品和剔除旧产品等。

3.企业价格策略的制定企业生产经营中的制定的价格策略是营销组合策略中的重要内容,因为这直接影响着销售收入,对未来利润具有较大的影响。事实上,企业市场占有率的高低、市场接受新产品的速度和企业的形象对定制的价格都会产生较大的影响。尤其是在竞争如此激烈的市场经济体制下,定制的价格不仅考虑到传统的定价方式,还要参考当地居民的消费水平和消费观念。

4.企业销售和促销策略企业销售产品最重要的就是找到销售渠道,通常是用最高效率和最低成本生产的产品销售给需要的客户。销售渠道主要考虑两方面,一个是与产品相关的因素,一个就是与市场相关的因素。促销是销售的一种手段,这种方式是为了创造更多的销量,为企业带来更多的收益。促销通常指广告、人员推销、销售促进和公用关系等几个方面。企业需要根据行业的特点和企业的实际情况来制定促销策略,一般都为混合策略。

企业经营总体战略例9

有效企业资本运营战略是指企业管理层在资本运营理论指导下,为谋求企业长期发展和壮大,通过对企业外部环境和内部条件的分析研究,对企业发展方向、目标和行动计划做出长远、系统、全面地谋划。核心是对企业可以支配的各种资源和生产要素进行统筹谋划和优化配置,最大限度地实现企业资本增值目标。企业战略可分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个重要层次。有效企业资本运营战略是企业总体战略,是根据企业发展目标要求,对企业可支配资源进行优化配置与调整。它是在考虑了企业各经营单位发展战略基础后制定的,反映各经营单位和总体战略目标要求。一般来说有效企业资本运营战略主要表现为发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等形式。有效企业资本运营本质上是一种战略行为,是高瞻远瞩、运筹帷幄的展示。企业这种发展战略整体可分为内部积累型发展战略和外部交易扩张型发展战略两类。内部积累型发展战略是指企业在现有资本结构下通过整合企业内部资源,维持并发展企业的竞争优势来延续企业的生命周期。这类发展战略适合于企业建设初期,它可使企业经济效益获得持续增长,并使企业经营规模逐渐扩大,企业内部资本得到原始积累,从而延续了企业生命周期。但这类发展战略不能使企业获得更完善的持续性和跳跃性的发展。因此,这类发展战略是原始战略,是初级战略,是基本发展战略或早期成长型发展战略。外部交易扩张型发展战略是指企业通过兼并与收购、股权资本运作等方式、方法和手段,来改变企业的资本结构、吸收企业外部资源,面向企业外部资本要素市场,打破现有企业资源配置格局以增加企业竞争优势,企业若成功地运用此类发展战略,可使企业更好地获得持续性和跳跃式的发展。当企业发展到一定成熟阶段后,就应考虑运用此战略。有效运用实施此战略,可使企业创造新结构(包括资本结构、组织结构和制度管理结构),展开新竞争,获得新利润。两种战略思想的认识与比较,可使我们清醒地认识到,企业的有效发展运营,应站在外部交易扩张型发展战略平台进行谋略筹划,不能仅趴在原始内部积累型台阶上考虑问题。

一、有效企业资本运营含义

企业经营总体战略例10

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲,经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上,通过一系列科学决策的程序绘制出来的,是企业经营思想的集中体现,其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2.企业经营战略的特征

根据经营战略的概念,可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征,它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标,规定企业的总行动,追求企业的总效益,它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来,战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期,是为了谋求企业未来的发展和长远利益,而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的,都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝,失不再来,同时,机会与威胁经常处于相互转化之中。所以,经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力,使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中,在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外,随着经济的不断发展,以及现代科技的飞速进步,现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地,根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序,包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念,作为进行战略管理的总纲,共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由,是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展,而企业又无法控制的条件和力量,包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程,评估在行业竞争中取得成功的关键因素,定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等,为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订,即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一,战略是否与企业的基本追求相一致;第二,战略是否与环境一致;第三,战略是否与企业拥有的资源匹配;第四,战略遇到风险是否适当;第五,战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合,称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策,它与一般的战略相比,更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序,使日常决策制度化,以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中,效果与计划会有差距,故需要进行评价及控制,以纠正偏差。

战略管理模式表明,战略管理同一切管理一样,是一个循环过程。在执行时,它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的,某一要素变化,会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1.建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争,企业所采取的直接抗衡竞争者挑战,并在竞争中获胜,求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略,其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势,从而谋求成本领先地位,应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略,其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的,从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务,为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击,使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略,即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式,为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略,其特点是企业满足于已有的经济成果,只追求与过去相同或相近的目标,今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同,这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上,而把功夫下在完善企业内部经营机制上,这样可以优化企业经营要素组合结构,提高企业的管理水平,以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉,从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力,也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意,企业采用稳定型战略,在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此,优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后,必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向,确定企业发展战略。

3.建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略,其核心是想办法主动撤退,争取平隐渡过危机,伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型,即转变战略、撤退战略和清理战略。转贴于

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地,但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力,等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产,削减支出,削减广告和促销费用;加强库存控制,削减一部分管理人员,撤退出一些市场目标,将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难,预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后,企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略,即企业由于无力清偿债务,通过出售或转让企业的全部资产,以偿还债务或停止全部经营业务,而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种,前者一般由股东决定,后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策,所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略,在毫无希望再恢复正常经营时,早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力,去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为,企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1.市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力,即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通,能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品,也无法预先检测工程的质量。因此,企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说,信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体,其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此,业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说,信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主,了解业主的追求,业主的理念,甚至主动发现业主,与业主结成伙伴,引导业主的需求,培育业主的个性化需要,提供竞争对手不可替代的服务,形成自己的优势。

2.项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力,通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步,而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能,不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术,更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型,对其技术创新能力的要求是不同的,不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程,施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面,如果对结构没有特殊要求,它所需要的施工技术基本没有特殊性,或者说施工技术基本上都是通用技术,创新更应注重对施工工艺的改进,以力求降低成本、提高建筑质量,从而提高竞争力。因此,从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术,可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑,建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求,因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构,总是先有设计,才有施工技术和设备的改进,因此,只有把设计与施工方法相结合,才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司,如玻璃幕墙、智能化等,首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术,再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺,都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说,技术创新能力则是主要的核心竞争力,甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品,这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点,企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中,企业的风险控制能力非常重要,往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押,以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式,一是联合企业的核心技术优势,二是为了分散企业的风险。

3.服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿,而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的,因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展,其核心是产权制度,最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源,直接构成到企业的竞争力中去。

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