企业跨国经营战略例1

1、跨国经营发展总体态势较好，跨国经营企业大大增加，但总体投资规模较小。2002年6月我国在境外累计设立非金融类企业6758家，协议投资总额为132亿美元，中方投资额为88.8亿美元；2003年6月我国累计在160多个国家和地区投资设立了7178家非金融类企业，协议投资总额147.9亿美元，中方投资额近100亿美元；累计在180多个国家和地区签订承包工程合同额约1232亿美元，完成营业额879.2亿美元。目前，从事跨国经营的中国企业已发展到3万多家。

2、大企业在迅速成长，进入世界500强的企业数量不断增加，但总体水平与发达国家仍相距甚远。近年来，我国大企业数量不断增加，1996年我国进入世界500强的企业只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001年则发展到11家。但与世界发达国家相比，仍差距甚大。

二、我国企业跨国经营存在的问题

我国企业在实现国际化经营方面虽然取得了显著的进展，但从总体上说，我国跨国经营还处在初级阶段，主要是总体管理和资本运作问题。

（一）企业经营机制、管理模式存在缺陷。从企业跨国经营的微观机制及管理模式上看，仍带有较多行政色彩，许多海外投资项目是由国家计划指令安排的，从而导致了政府部门过多的行政干涉，企业没有经营自。管理上主要是沿袭国内先行体制的模式，不能完全适应跨国经营的国际惯例，企业难以对国际时常的变化作出及时有效的反应，缺乏主动性和灵活性。

（二）投资结构不合理，总体投资效益不高。投资结构不合理主要体现在两方面：从地区分布上看，投资过分集中在发展中国家和地区；在产业结构上，偏重初级产品的产业，加工项目较多，高科技项目较少，且忽视生产资料投资，偏重消费品投资。

（三）企业海外融资和投资能力较低。一方面，国家对外汇汇出的限制及给海外企业贷款和融资额度不足，使企业缺乏足够的资金用于投资和经营。另一方面，企业与金融业的融合进展不大，没有金融业的支持和参与，企业海外贷款和项目担保的风险较大，削弱了企业跨国融资和投资的能力。

（四）生产企业与外贸企业的矛盾。我国专业外贸公司虽已转向企业化经营，但体制上仍具有国家进口贸易行政管理职能，而国际化经营需要以实业化为基础；专业外贸公司因技术、资金、规模的限制，发展跨国经营力不从心，而大中型企业无法直接对国际市场，从事跨国经营缺乏经验和信息，导致生产与市场脱节。这种工贸分家，各自出击的现状，造成跨国经营中的重复建厂，项目规模小，水平低，竞争能力差。

三、发展我国企业跨国经营战略思考

1、改善企业机制和管理模式，使之成为具有国际竞争力的跨国公司。国际市场竞争千变万化，充满不确定性，因此决策管理机制非常重要。在决策管理机制方面，充分的信任授权和适当的管理控制是跨国企业治理结构中不可或缺的内容。江浙一带的民营企业在产品出口的基础上，尝试跨国经营，很多在海外建立了稳固的据点，很大程度上是因为企业家身先士卒，掌握问题全面，决策实施迅速。但是，目前国有企业的管理体制很难做到对跨国经营企业进行合理的授权。一家最近在海外进行了大规模收购兼并的国有汽车厂商认为，虽然国内的有关部门对其收购兼并采取了专案处理，但是多个审批环节和漫长的审批过程不仅耗时耗力，会造成错失时机，更关键的是，这些程序实质上不过是“免责程序”，起不到激励企业家的作用，因为企业家不走这些程序会有麻烦，走了这些程序，就不用承担相关决策的责任了。目前，世界跨国公司的研发机构又频频进入我国，这对我国的自主研发既是机会又是挑战。因此，加强我国企业的研发机制建设，对于形成具有国际竞争力的跨国公司显得尤其紧迫。

2、调整投资结构，实行多元化战略。首先，实行投资区域多元化。我国的海外投资集中在港、澳、美、日等国家和地区，这几年虽然对拉美、非洲等发展中国家的投资也在逐年增加，但总体上仍然偏少。一方面我国作为发展中国家，应把对发展中国家的直接投资放在我国跨国经营的重要位置上。因为同为发展中国家，我们能为这些国家提供适销对路的产品和服务。其次，投资行业多元化。过去的投资主要集中在餐馆、承包工程、金融保险及咨询服务等服务行业，这几年延伸到资源开发与加工业，今后还可以进一步扩展到高科技领域，如航天科技、核能、生物工程等领域。

3、发挥民营企业特有的优势。目前，我国民营企业具有良好的成长性。改革开放以来，我国民营企业获得了很大发展，已经成为我国社会主义经济的重要组成部分。我国民营企业是市场经济的产物，比国有企业具有更好的发展空间。我国民营企业是在社会主义市场体制下产生发展并壮大的，它的内部机制、经营方式完全按照市场经济规律进行，与国有企业相比更具有市场竞争力。加入WTO以后，我国民营企业将摆脱不平等的待遇和“歧视”，与国有企业平等地参与国际市场的竞争。近年来，一大批民营企业迅速崛起，激起了跨国公司新的投资兴趣，一些跨国公司敏感地意识到，与民营企业联营是新的投资方向。这一战略动向改变了中外合资的传统路径，为民营企业通过与外资合作，迅速壮大，实现跨国经营创造了条件，使一批民营企业走出了国门，跨国经营能力和水平也在不断提高。

4、积极实行海外融资，提升中国跨国企业投资能力。经济全球化的演进，极大地推动了国际金融资本的一体化。在这种大背景下，国际资本流向中国，我国的企业走向海外融资已是大势所趋。今日中国正在展现其巨大的和史无前例的发展潜力，对资本的需求量无疑十分巨大，要为这样的发展提供足够的资本，仅有上海和深圳两个证券市场，显然不够。因此，需要迅速拓宽融资渠道，从而保证企业的进一步发展。对于上述企业而言，海外的股票资本来源显得极为重要。

目前，我国对外投资总量不大，发展却很快，对外投资项目已遍及160多个国家和地区，主要集中在亚太、非洲和拉美等广大发展中国家。近年来，我国一些企业在对外投资中获得了成功。例如，我国家电巨头海尔集团在欧美设立了分公司；高科技公司联想集团不久前投入12亿多美元，收购了国际商用机器公司的个人电脑业务。这样的成功案例，要是没有充足的资本做后盾是不可能实现跨国发展的。

5、政府应为我国跨国公司发展提供良好的外部环境

（1）政府有关部门应制定发展我国跨国公司的整体战略，对跨国经营企业给予宏观指导。

（2）用政策引导鼓励企业自发地形成跨国企业集团，提高我国企业的国际竞争力。在企业集团组建上，政府应进行产业领域的宏观指导和协调，鼓励企业自发的并购扩张形成企业集团。

企业跨国经营战略例2

零售企业跨国经营战略即是指跨国经营零售企业或拟将开展跨国经营活动的零售企业面对复杂多变、竞争激烈的国际商业经营环境，为了实现零售企业的生存和长期可持续发展，以本企业自身的经营条件为出发点，制定的有关指导本企业跨国市场选择、组织运行、营销和管理活动的带有全局性和根本性的决策和规划。在发达国家零售企业跨国经营风起云涌的今天，中国零售企业也在积累和创造条件并尝试着走出国门、开展跨国经营活动，但具备条件的中国零售企业，必须在学习和借鉴发达国家零售企业跨国经营经验的基础上，制定出符合中国零售企业特点的跨国经营战略，从而对中国零售企业跨国经营活动进行宏观指导。

一、战略目标和战略重点

中国零售企业跨国经营战略的终极目标是到国际市场开辟新的利润源泉。

（一）战略目标

1、提高资金利润率。通过广泛的市场调查和国内外商业平均经营成本和利润的比较，在发现长期有利可图的情况下，把更多的资金投入国外，运用各种形式在国外从事零售经营，以提高资金的利润率。

2、转移经营能力。当某些零售业态和商品在国内市场已饱和，而与此同时在一些国外市场却存在不足或短缺时，我们就可以到这些国家投资开店，在转移商业经营能力的同时，实现更大的利益。

3、利用境外资源。零售企业在境外开设分支机构，通过实施本土化策略，将使国外的人才、资金、技术和信息等资源为我所用。

4、拓展市场空间。零售企业跨越国界进行商业经营，自然就将企业的市场空间从国内延伸和拓展到了国外，为进一步提高国际市场占有率创造条件。

5、发挥带动效应。当有企业在国外从事跨国经营取得较大成就后，应及时总结成功经验和成熟模式，以带动更多的国内零售企业跨出国门。

（二）战略重点

根据零售企业发展和演变的规律，借鉴发达国家零售企业国际化的经验，从实际情况出发，中国零售企业跨国经营应主要将体现自身的比较优势和差异化优势作为战略重点，一是要寻找在经济结构、产品结构和商业结构上与本国有较大差异的国家作为经营对象国；二是将在国内经营能力过剩和急需调整的零售业态，向发展不足或有需求的国家进行转移，并努力在国外进行业态创新；三是鼓励在国内商界名列前茅、有一定国际竞争实力的零售企业率先开辟跨国经营之路；四是在跨国经营中要选择最能体现中国文化特色和国际竞争优势的产品作为零售经营主力商品。

二、目标国战略选择

面对复杂的国际市场环境和异常激烈的国际竞争格局，零售企业应在对国际零售市场进行全面而细致的调查研究的基础上，努力发现和挖掘出适合自身进行跨国经营的理想区位，并加以确定。从总体来看，理想的跨国经营目标国应该具备以下几个条件：一是与本国民族文化相同或相近；二是经济结构、产品结构等与我国有较大区别或互补性；三是零售市场竞争程度较低，本国零售企业进入后有较明显的竞争优势；四是地理位置相距较近，或交通比较方便，运输成本较低；五是对方国家对外来投资或企业能够在税收、信贷等方面提供较为优惠的条件。再有就是政治风险较小、经营费用较低、利润空间较大等。中国零售企业的投资目标国基本可以分为经济发达国家和发展中国家两种类型，由于它们在经济和市场环境上具有不同的特点，零售企业在对这两种类型国家进行投资时也有不同的优缺点。在经济发达国家投资具有以下优点：经济政策较为稳定，国民经济基础良好，消费水平高，市场容量大，信息通畅，通讯发达，人员素质高；缺点主要有贸易保护程度较高，市场进入难度大，市场竞争激烈，投资优待少，经营费用高等。在发展中国家投资与上述正好相反。中国零售企业在国际化进程中应重点选择投资环境好，限制因素少，同业竞争程度低和消费潜力大且与本国政治、经济、文化关系较为稳定的国家或地区。具体来讲，根据目前中国零售企业的现实情况，在选择跨国经营目标国时所坚持的方针应是：在地域和政治、经济、文化关系上由近及远；在空间大小上由点及面；在血缘关系上由亲及“疏”；在选择目标国的数量上由少及多。

三、进入方式战略选择

在零售企业跨国市场进入的贸易式、投资式和契约式三种方式中，究竟选择哪一种进入方式或模式为最佳，零售企业必须根据东道国市场状况、自身条件和竞争特点等因素进行分析，旨在选出那些最适合当时和当地具体情况的进入方式拓展国际市场，中国零售企业跨国市场进入方式的战略选择也应遵循这一原理。一般是依次运用贸易式进入、契约式进入和投资式进入的方式，具体情况还应具体分析。仅就零售企业跨国直接投资方式而言，主要有独资经营和合资经营两种。独资方式虽然可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权，但是由于投资资金规模大、投资风险大和对经营管理的要求高等原因，使得独资经营很难适合零售企业初期的跨国经营；合资经营是指中国的零售企业资本与当地国家企业或机构的资本合股，各方共同经营、共负盈亏、共担风险，合资经营将中国零售资本和东道国商业资本的利益捆绑在一起，从而降低我国零售资本的投资风险，并可以获得当地资本和政府的帮助和支持，这种投资方式不仅适合中国零售企业初期的跨国经营，而且适合于进入那些不准许外商独资经营的国家和地区，对当地的法律、商业习惯和消费文化等具有较强的适应性。因此，目前中国零售企业跨国经营宜以合资经营的投资方式为主，以降低风险，提高适应性。

进一步说，零售企业进入国际市场方式的选择，还可根据市场进入的难易程度和文化差异的大小来考虑。当市场进入比较容易，文化上没有什么距离时，采用有机增长的方式，即零售商运用自己的资金和资源从国外零售商那里购买现有场地、设施等进行经营，或者从零起步，实现自我滚动式发展，但是这种方式需要大量的资金和充足的资源，投资回报期也比较长，风险较大，一旦失误，损失较大。当市场进入难度较大、又与我国的文化距离较大时，可采取合资方式进入，以回避和减少因市场进入障碍和文化差异等所带来的风险。当市场进入比较困难，文化差异并不大时，可以采取连锁设店或并购的方式伺机进入，迅速越过障碍进入对方市场。当市场进入难度不大，但文化上有较大差异时，可采用特许经营的方式，充分利用当地的授权人大范围地克隆成功的经营模式，实现企业的规模扩张和资源增值。

四、战略模式选择

在企业跨国经营战略模式中，有一种很重要的分类方法――分为全球整体扩散战略和全球区域集中战略（或称多国化战略）两种，中国零售企业跨国经营也有这两大战略可供选择。全球整体扩散战略是指零售企业在跨国扩张中采用标准化的零售业态和管理模式，企业忽视国家和地区的差异，认为所要满足的目标消费者群体是相同的，具有相同的消费需求、偏好和生活方式，零售企业同时将市场力量分布于世界多个国家和地区，开发多个国家和地区的市场；企业在高度集权的控制下，通过采用标准化的管理和连锁经营的方式迅速在全球扩张，形成有统一的形象和品牌的大规模零售集团。

法国家乐福采用的就是此种跨国经营战略，在全球树立了具有统一店面设计、位于十字路口的大型综合超市的形象。实施这种战略要求零售企业具有全球化视野和统一经营理念的经营方式和管理方法，这种战略可使得零售企业商誉在世界上达到较高的外溢程度，经营得好将能塑造出世界级的零售企业品牌，但不足之处是在短期内对局部市场的适应性较差，容易出现顾此失彼的现象。全球区域集中战略是指零售企业在跨国经营中采用不同的本土化的零售业态和管理模式，高度重视不同国家和地区之间的差异，从而将企业的市场力量集中用于开发少数的几个主要的国家和地区市场，并根据目标国市场的特点，采用不同的零售业态，经营不同的商品组合，注重零售模式的本土化转化，以适应当地市场的需求，并使在这些国家和地区的市场占有率得到巩固稳定和不断提高。比较两种战略，对于实力尚不够强大的中国零售企业而言，集中力量稳健经营的全球区域集中战略乃是最佳选择。

五、业态战略选择

中国零售企业跨国经营应选择什么样的业态模式呢？零售业提供的主要是附加服务的有形产品，通过无形的服务将实体的产品递送给需要的顾客。不同的零售业态反映了实体产品和零售服务的不同组合。

目前，世界通行的零售业态主要有超级市场、百货公司、大型综合超市、购物中心、仓储超市、便利店、专业商店、邮购、网上商店等。中国零售企业跨国经营的业态选择，主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业业态经营系统特点之间的关系。所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及市场规则，土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、居民住宅与居民区状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性偏好、生活方式、消费习惯等等。

如果两者之间的共同属性较多，则可以采取相同或相近业态，继续发挥本企业经营系统的作用；反之，则需要进行变更和调整，因地制宜地选择适合当地市场特点的零售业态。具体来讲，一是要考虑当地市场的消费者购物习惯和同业竞争态势；二是要充分利用本企业原有经营业态的优势和特点；三是要善于针对当地市场的现实状况及其变化，选择新型而适用的零售业态以增强适应性。如在目标国市场开设超级市场和大型综合超市，既顺应了世界购物方式的发展趋势，又可以发挥自身的优势和特长。但必须学会根据不同国家零售市场的需要，形成一种业态为主、多种业态并存的海外零售投资格局，既要坚持以超级市场这种现代零售业态为主，实现超级市场的多元化组合，如综合超市、专业超市、仓储超市等，又要针对当地顾客的实际需求，对百货店、杂货店等传统业态予以足够的重视。

六、速度战略选择

企业跨国经营战略例3

在国内市场不能满足企业发展所需时企业必然会选择走国际化经营的发展道路,企业之间寻求更广阔的发展空间。因此,经济全球化、区域一体化是一个必然的趋势,也就是说国际化经营是企业发展必有之路。经济全球化让各国经济的相互依存程度加深,约束力也不断增强。在这个时代,世界各国应敞开大门,适应这一趋势,在世界经济舞台上发挥自己的优势,把握其中机会。中国作为世界最大发展中国家融入经济全球化势不可挡。加入这个主流可以充分分享国际分工利益,与世界先进经济技术同步前进。加入世贸组织可以帮助中国经济更好地融入国际经济社会,更好地利用国际资源和国际市场的优化资源配置功能。

1.1.2 中国政府实施“走出去”战略,企业走出国门,跨国公司迅速发展

20 世纪 90 年代以来中国经济迅猛发展,尤其是随着中国的入世和国内市场的开放,很多外国企业到中国投资。因此,国内外企业竞争激烈。另外,生产能力过剩、内需不振,自然资源短缺,吸引外资与对外投资比例失衡,中国外贸出口深受贸易保护主义的侵害等原因,1988 年中国政府正式提出“走出去”发展战略。“走出去”战略,是适应经济全球化发展趋势的必要要求,是市场经济开放性、竞争性的内在要求,是实现社会主义现代化的必然条件,可以使企业更广泛的参与国际经济竞争与合作,提高国家的经济实力。中国企业将产品市场和人才、技术、资金等资源市场向外延伸,并着眼于整合全球资源,以实现全球范围内的资源优化配置为目标。随着中国企业“走出去”战略的实施,中国企业积极走出国门,对外投资增长很快,跨国公司迅速发展。目前,中国投资区域已遍布世界 160 多个国家和地区。从 2002 年起,中国企业对外直接投资几乎成倍增长,从 27 亿美元上升到 2007 年的 265.1 亿美元。中国对外直接投资设立的海外企业近万家,分布在全球 173 个国家和地区。2003 年中国对外直接投资流量在发展中国家居第二位(新加坡第一),2006 年在发展中国家位列第一,在全球国家(地区)排名中居第 13位。到 2012 年中国对外直接投资创下了 840 亿美元历史纪录,中国成为世界第三大对外投资国。

...........................

1.2 研究目的及研究意义

1.2.1 研究目的

本文通过对中国企业在越南跨国经营战略的研究,希望达到以下目的:分析研究背景、明确研究意义、梳理国内外文献综述和相关理论,介绍外国企业在越南跨国经营总体情况;回顾中国在越南跨国经营发展历程、阐述跨国经营现状及存在的问题;运用SWOT 分析法指出中国企业在越南跨国经营的优势、劣势、机会、威胁;详细分析中国企业在越南所选择的跨国经营总体战略及不同行业投资越南所选择的经营战略;提出对策建议。

1.2.2 研究意义

1.2.2.1 理论意义

这几年来中国企业纷纷到越南进行跨国经营,中国在越南跨国经营研究成为目前研究的一个热点,但是从文献上来看,对中国企业在越南的跨国经营研究则不多。本论文通过跨国经营理论的基础,对中国企业在越南经营情况进行全面分析。因此,本论文的研究内容与成果有一定的理论参考价值。

同时,本文梳理了国内外关于跨国经营的相关研究,以进一步丰富适合于发展中国家跨国经营理论。

  1.2.2.2 现实意义

(1)对越南企业:本文介绍了中国企业在越南跨国经营发展历程,现状和经营战略的选择。因此,可以让越南企业更加了解中国企业经营、管理等方式,进而学习中国企业的优点和创新点。

(2)对中国企业:本文让中国企业更加了解越南投资环境的总体情况,从而找出适合企业自身的在越跨国经营战略。

本研究具体思路框架如图 1-1 所示:

........................

第二章 跨国经营战略相关理论

2.1 国际化经营理论

企业国际化是指企业经营发展逐渐由国内转向国际化的过程,它强调的是企业经营活动的跨国性以及经营的过程性。英国斯蒂芬杨(Stephen Young)教授在《国际市场进入与发展》书中说,国际化是“企业进行跨国经营的所有方式”,包括产品出口、直接投资、技术许可、国际分包生产、特许经营等活动。

有关国际化理论,主要分为三种类型:(1)Uppsala 国际化过程模型,该模型是20 世纪 70 年代由乌普铲拉大学的一批经济学者提出的,以企业行为理论研究方法为基础的一种国际化模式。该模式基于“企业的目标是增收益减风险”的假设,将企业的国际化看成一个发展的过程,强调企业的知识和学习能力对于企业国际化的重要影响。(2)交易成本分析模型,该模型认为企业的交易行为是成本分析的基本单元,企业扩张势必带来交易成本的上升,公司的组织形态应以成本最小化为基本原则,因此公司为了减小交易成本都倾向于垂直一体化的组织形态。(3)企业国际化网络模型,该模型是由瑞典学者提出的,他们认为产业系统就如一张网络,它由众多从事生产、销售、服务的企业组成,这些企业之间联系密切,有很强的合作和互动关系,存在大量的产品、信息等资源的交换。

.......................

2.2 国际市场进入战略

20 世纪 70 年代中期的企业国际化阶段理论是一些北欧学者通过典型案例研究提出的。该理论认为企业国际化是一个连续、渐进的过程,其中,海外市场知识的多少等因素对企业进入国际市场方式选择影响最大。1981 年,邓宁提出了一个与企业国际市场进入战略决策有关的理论—国际生产折衷理论,认为企业可以选择对外直接投资的方式来进入国际市场的条件是企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势。1998 年,托宾·佩德森和本特·比特森提出企业国际化四要素模型,他们认为企业国际化受到海外市场知识,生产要素数量、企业市场份额的市场竞争结构四个要素的直接影响。Root 于1994 年对国际市场进入的所有方式进行 整合性的分析,他认为每一种进入方式的投入、风险与收益都有差异,企业在作出选择时必须考虑企业的战略目标,资源能力,政府法律法规,目标市场特点等因素。

第三章 中国企业在越南跨国经营现状 ............................. 15

3.1 外国企业在越南跨国经营总体情况 ...................... 15

3.1.1 外资进入越南的发展历程 .................. 15

第四

章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 优势分析 ....................... 26

4.1.1 越南自然资源丰富 ......................... 26

第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议 .............. 32

5.1.1 市场进入战略 ...................... 32

5.1.2 行业选择战略 ....................... 33

第四章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析

4.1 优势分析

4.1.1 越南自然资源丰富

北方的红河水系与南方的湄公河水系,给两大平原带来了大量的腐殖质,使土地相当肥沃。这两大平原的稻田占了耕地面积的 90%左右,成为世界上着名的“谷仓”之一。越南近年来之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了农业革新,稳住了这个国民经济的基础,连续多年保持了世界第三大米出口国的地位。越南今后为了加快发展,也将会继续发挥这一有利条件,同时进一步对农业生产结构进行调整;越南的矿产资源、特别是能源丰富。这几年,原油成为越南的第一大出口产品,煤炭也进入了主要出口产品的行列。2008 年原油出口创汇高达 103.568 亿美元,煤炭出口创汇13.88 亿美元。已探明的石油储量 50 亿吨,估计储量高达 100 亿吨。已探明的煤炭 100亿吨,估计储量约 2200 亿吨,主要分布在东北部盆地,2100 亿吨煤炭分布在红河三角洲 3500 平方公里范围的低下 100—3500 米深处。几乎所有矿产资源在越南均有分布,大部分有开采价值。尤其是铁矿,已探明储量 10 亿吨,估计总储量在 18 亿吨左右,铝土矿储量约 66 亿吨。在今后的加快发展中,越南将继续抓好油气工业,提高其加工能力。同时将利用好其他的矿产资源,为工业化、现代化服务;此外,越南还有比较丰富的林业资源、渔业资源、旅游资源等,这些资源将会进一步得到开发和比较充分的利用。

...................

第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议

5.1 中国企业在越南跨国经营总体战略

企业跨国经营战略是指从事跨国经营的企业通过系统地评估自身实力,确定基本任务和目标,并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针和政策,采取相应的行动,为求得企业在国际环境中长期生存和发展,达到企业既定目标所作的长远的总体谋划。

进行海外投资,建立跨国企业是当代生产社会化发展的必然趋势和要求。近年来,中国的海外投资企业发展较快,取得了一定的成绩。随着中国—东盟自由贸易区建设和湄公河次区域合作的推进,越南已经成为中国企业所瞄准的重要目标市场。积极发展对越经贸和投资往来符合中国的长远利益,但仍然面临着一系列问题。这就需要我们从当前的实际情况出发,认真地分析形势,总结经验教训,扬长避短,制定出符合中国企业在越南的跨国经营战略。

5.1.1 市场进入战略

企业跨国经营战略例4

中图分类号:F830文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)04-0133-02

随着中国经济的快速发展,积极实施“走出去”战略,对保证石油资源供应,实现国民经济又好又快地持续稳定发展有着十分重要的意义。由于中国石油企业实施跨国经营的时间有限,经验不足,而石油作为一种不可再生的战略物资,又有着“高度受控”、“高度敏感”等有别于其他产品的显著特征,因此有必要在分析现状、理清思路的基础上,探索和实施中国石油企业跨国经营战略。

一、中国石油企业跨国经营中存在的问题

十多年来,中国石油企业跨国经营尽管已经取得了很大进展,但这一进程并不一帆风顺,而是遭遇了不少的困境、挫折,并暴露出中国石油企业在跨国经营中的诸多不足。

1.中国石油企业跨国经营中资金不足。石油行业是一个高投入、高风险与高回报的行业,资金实力对一个石油公司的发展特别是海外扩张极为重要。中国石油企业在跨国经营的过程中明显受到资金上的约束。因此,在海外开发的油田规模一般都不太大,即使像苏丹这样比较成规模的油田,也是由多方共同投资,因而获得的份额油和收益也比较少。中国石油企业资金不足的原因有:中国的石油企业与国外的大石油公司相比,无论是经营规模、经营范围还是经营效率都还有较大的差距,这是中国石油企业资金不足的根源。

2.中国石油企业跨国经营成本过高。由于中国海外石油投资起步较晚,那些投资风险小、前景好的海外油气资源,大多已经落入跨国石油巨头手中。作为后来者,中国石油企业进入这一领域自然要付出高昂的成本,同时还有可能蒙受经济损失。近年来,中国石油企业为了中标海外石油项目,普遍报价偏高,个别企业甚至以低于成本的价格投标,经过激烈价格竞争到手的项目利润较少。1997年,中石油出资35亿美元,购买哈萨克斯坦石油公司的部分原油储量,并计划建设一条长3 000公里的输油管线直通中国西部。但中标以后才发现项目投入资金太大,而依靠开采当地原油的收入根本无法弥补巨额的支出,最后终因成本过高而被迫搁浅,使公司蒙受了严重的经济损失。要降低成本,中国石油企业必须提高经营水平,同时要做好跨国经营的投资项目的可行性分析评估工作,尽量减小投资风险。

3.中国石油企业的技术创新能力不强。实践证明,技术创新已经成为石油产业发展的最持久、最根本的动力。世界油气产量每上一个台阶都依赖于新理论、新技术的推动。保持技术的领先地位,一直是国外大石油公司长盛不衰并发展壮大的秘诀。中国的石油勘探、开发技术与国际先进水平较为接近,但在炼油化工技术上还有10～20年的差距,技术上的差距大大影响了中国石油企业的国际竞争力,但更为严重的是中国的科研开发工作还是以跟踪、模仿为主,原始创新的成果不多。目前,中国几大石油企业都加大了技术创新的投入,但与国外的大公司仍然还有很大差距,科技成果转化为生产的比例也不高,技术资源还没有得到有效的整合,技术创新体系还有待进一步完善。技术因素是制约中国石油企业国际竞争力的关键因素。

4.中国石油企业跨国经营的经验不足,跨国经营人才缺乏。石油作为一种战略资源,在国际上受到的争夺极其激烈,并常与政治、军事、外交斗争结合在一起。中国石油企业在进行跨国经营时不但要考虑经济因素,还要考虑这些非经济因素,有时还必须考虑文化、意识形态与法律上的差异,这就使得跨国经营经验丰富与否以及跨国经营人才素质高低对跨国经营的成效起着极为关键的作用。在很长时间里,中国石油石化的生产和营销基本上是封闭式运行的,融入国际石油市场的时间较短,因为没有丰富的跨国经营的经验,缺少一支与跨国经营匹配的高素质的人才队伍,对国际石油市场的变化缺乏预见性和处理技巧,因此在国际石油竞争中经常处于不利状态。

二、中国石油企业国际化经营战略选择

1.继续实施企业重组,建立现代企业制度。中国石油工业的三次大规模重组从宏观上为深化其内部改革创造了条件,但石油企业的管理体制、经营机制和思想方式还没有从根本上摆脱旧的计划经济体制的影响,就中国石油工业的现状来看,企业改革不到位是制约产业重组的最大障碍。在市场经济中,企业竞争力乃至产业竞争力的基础是企业活力,有活力才能将规模做大。因此,如果不进一步深化石油企业改革,真正建立起现代企业制度,而仅仅是将一些企业合起来以对付国际跨国公司,无异于画饼充饥,这反而会将一些原来尚有活力的企业被没有活力的企业拖垮。所以,中国石油企业应进一步实施企业重组,坚持建立现代企业制度的改革方向,按照市场原则,通过产权流动、整合,以及与此相伴的企业治理结构、组织形式、管理模式等的改造,使企业在重组中保持发展活力。

2.进一步建立和建全石化工业技术创新体系。在市场经济条件下,企业面临着越来越激烈的市场竞争,为了保持持续的竞争优势,企业必须不断地进行技术创新,石油公司参与国际油气勘探开发市场的竞争,主要靠技术水平形成的综合实力。中国石油企业要提升国际竞争力,必须加大研发的投入,进一步完善石化工业的技术创新体系:一是为了适应社会主义市场经济体制和石化工业发展的需要,通过科技系统结构调整和专业化的重组,从体制上克服原来石化系统科研机构重复设置、力量分散、科技成果向生产力转化速度过慢的毛病,以体制创新促进科技创新机制的转换,提高工业的技术创新能力和市场竞争能力。二是建立以企业为中心的技术创新体系,积极发挥企业作为石化技术创新主体的作用。大中型企业要建立和健全技术开发机构,把新产品、新工艺、新技术的开发和引进技术的消化、吸收、创新以及产品质量的改善、管理水平的提高作为工作的主要内容。三是建立产、学、研联合的技术协作体系,积极推进企业与高等院校、外系统科研机构的联合,以优势互补、利益共享为原则,采用联合攻关、开发、推广和联合建立技术开发机构、创办科技企业等多种形式,促进科技资源向企业转移。

3.建立国内国际战略联盟。中国石油企业就其目前的实力要与国际上的大石油公司单独竞争,难免处于不利地位。但中国石油企业在所有制结构上都是以国家所有制为主,再加上利益上的趋同,具备了很好的联盟条件。如果中国石油企业在参与世界石油竞争中结成同盟,一方面可以避免在海外寻找石油项目中“撞车”,甚至进行“自相残杀”式的恶性竞争,另一方面可以相互间进行优势互补,快速提升国际竞争力。这是中国石油企业在面对国外石油公司激烈竞争的一种较好选择,不但符合国家的利益,也符合企业自身的利益。但要建立长期的战略联盟必须协调好企业之间的利益关系。

4.完善中国石油企业跨国经营中的政府支持体系。改革和完善海外石油投资管理体制。中国石油企业要想在国际竞争中取胜,首先要建立起一套适应市场经济规律要求的运作体制。对于那些明显滞后于中国石油企业跨国经营实践的管理方法和措施应当立即进行修改。如进一步简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率;赋予企业更多的投资决策权,放宽对企业海外投资的额度限制和外汇管制等。

建立海外石油投资开发基金。目前中国石油企业均不具备完全用自有资金进行大规模海外石油投资的实力,需要国家在资金上给予支持。建立海外石油勘探开发基金,使中国的石油企业获得一块比较稳定的资金来源,有助于其“走出去”。根据中国实际情况,海外石油勘探开发基金的筹集渠道可考虑:一是从石油地质事业费和储量有偿使用费中划出部分资金,专门用于海外石油投资;二是从中央对外贸易发展基金和对外合资合作援助基金中划出部分资金;三是从石油进口关税和增值中划出部分资金。

完善海外投资的法制建设。中国政府应当尽快出台《海外投资法》,将现有的对外投资政策和条例纳入法制化的轨道,增加透明度,规范和管理中国的海外投资。在法律的制定上,要既借鉴发达国家的立法经验,又要结合中国的具体国情,一方面要切实维护投资者的利益,另一方面要加强监管,保证国有资产的保值和增值。同时,《海外投资法》还应具有前瞻性,对于海外上市、兼并、收购等国际通行投资方式应有明确的说明。

企业跨国经营战略例5

    跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来,我国跨国企业的发展从无到有,至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。

    一、我国企业跨国经营的现状

    2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。

    二、我国企业跨国经营存在的问题

    1.宏观上

    (1)缺乏总体统一规划和合理布局

    主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。

    (2)政府各部门协调不力

    我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

    2.微观上

    (1)企业机制不能适应国际市场竞争环境

    我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。

    (2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次

    我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。

    (3)缺乏高素质的跨国经营人才

    企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。

    三、我国企业跨国经营的发展战略

    1.政府应加快改革管理体制

    面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。

    2.完善现代企业制度

    我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。

    3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力

    差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。

    4.打造产品本土化

    我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

    5.加强对知识产权的保护

    对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

    6.加快培养跨国经营所需的专门人才

    我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

    参考文献:

    [1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略,2008.

企业跨国经营战略例6

跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来,我国跨国企业的发展从无到有,至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。

一、我国企业跨国经营的现状

2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。

二、我国企业跨国经营存在的问题

1.宏观上

(1)缺乏总体统一规划和合理布局

主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。

(2)政府各部门协调不力

我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

2.微观上

(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境

我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。

(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次

我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。

(3)缺乏高素质的跨国经营人才

企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。

三、我国企业跨国经营的发展战略

1.政府应加快改革管理体制

面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。

2.完善现代企业制度

我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。

3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力

差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。

4.打造产品本土化

我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

5.加强对知识产权的保护

对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

6.加快培养跨国经营所需的专门人才

我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

参考文献:

[1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略,2008.

企业跨国经营战略例7

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10 - 80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度

企业跨国经营战略例8

2007年美国发生的次货危机，以及引发由此的国际金融危机，也导致我国中小企业发展环境发生了急剧变化，如何克服国际经济危机影响，特别是应对后经济危机时展环境的变化，进而谋求自身发展，是我国中小企业面临的主要问题。

一、我国中小企业跨国经营策略选择的必要性

首先，实施跨国经营策略是中小企业摆脱国内过度竞争，绕开非关税壁垒，扩展海外市场的重要途径。后经济危机时期，我国中小企业的生存发展面临更严峻的挑战：一是竞争压力更大，竞争对象更加强大。为克服经济对我国的影响，中国的市场必然会更加开放，将给予外国企业和商品以国民待遇，使得本来在市场竞争中就属于“弱势群体”的中小企业在失去政府保护后面临的生存竞争压力更大。二是国内市场被挤压。加入wto后，国内市场供过于求的状况将会因为外国产品的进入更加严重，使中小企业原有的市场份额更加减少。

其次，实行跨国经营策略也可以使中小企业有效利用国外的资源和市场。一方面，在出口国当地生产和销售产品，可减少运输等出口费用，同时能够使产品更好地适应当地市场条件和消费者偏好；另一方面，可充分利用当地资源，降低自身经营成本，提高中小企业的国际竞争力。同时，实施跨国经营策略也是企业取得合理生产规模的必然要求。随着消费者对消费品的品位和对产品质量期望值的增高，产品生命周期日益缩短，企业研发费用迅速攀升，这就迫使企业走出国门，通过跨国经营保持创新产品的合理生产规模，使企业的研发投入获得良好回报。

世界经济区域集团化和贸易保护主义的发展也迫切需要中小企业走出国门。区域经济的发展，一般来说会对区域内国家和企业有利而对区域外国家和企业不利。这些集团内国家之间彼此削减关税限制，降低了商品和要素的流动成本，必然有利于增加相互的贸易机会，而对外筑起各种贸易壁垒，这在客观上就增加了非集团国家产品进入的困难。打破这种无形的束缚，向集团化市场渗透进入，实施跨国经营策略是最佳选择。尤其是发达国家形形色色的非关税壁垒，使发展中国家和地区产品的出口面临着严峻地挑战，只有采取直接投资和跨国经营方式，才能“躲过”种种壁垒，打入保护壁垒后的集团国家市场，并以“当地企业”的身份来分享壁垒后的自由贸易的利益。

二、我国中小企业跨国经营的现状

跨国经营可以使我国的中小企业摆脱单纯的地域界限，成长为面向整个世界的国际型企业。然而，我国中小企业正处在国际化经营的初级阶段，面临着很多问题。

首先，融资困难阻碍了中小企业的跨国经营。由于企业规模偏小，信用较低、风险较大，以及由于金融机构出于商业利益考虑等各种因素的影响，我国中小企业存在着日益突出的融资困难问题。融资渠道不畅，不能及时获得充足的贷款，中小企业很难进行有规模的对外投资，国际化经营步伐严重受阻。

其次，缺乏国际经营经验，中小企业在跨国经营中处于不利地位。企业进行跨国经营远比在国内经营复杂的多。由于历史原因，我国中小企业在上个世纪后期以前几乎没有跨国经营实践，国际经营经验几乎为零。中小企业由此而引发的问题较多。例如，由于缺少国际投资经验，中小企业在对外直接投资前做出的投资决策很可能是错误的或因准备不足而使国际化进程受阻。国际经验的缺乏还导致中小企业不了解国际商务中的必要手段，如减少缴纳税款、跨国转移资产和专有技术资本化等，而上述手段的采用本可使它们处于一种更有利的态势。

另外，海外投资企业管理机制不健全。由于受到传统管理机制的影响，海外企业的经营管理机制不能适应国际市场竞争的需要，存在着两种极端的管理偏向：一种是国内母公司对海外企业管得过多过死，严重束缚了海外企业的环境适应性；另一种是国内母公司对海外企业放任自流，不少企业由于缺乏母公司的支持而困难重重，不利于海外企业发展。

三、后经济危机时期中小企业跨国经营的本土化策略

“所谓本土化策略”就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融入到本土的社会中去。

(一)产品本土化

产品本土化的宗旨是当地市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。不同国家和地区的消费者对产品的需求由于各国社会价值观念、历史文化传统、尤其是经济发展水平等因素影响而呈现出各自不同的特点。因此，产品本土化首先要针对当地消费特征进行前沿追踪调研，然后生产和销售符合顾客具体需求的产品。

(二)文化本土化

文化是一个环境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。文化差异对企业的跨国经营有着深刻地影响。因此，跨国企业的成功运行必须要妥善处理文化本土化问题。文化本土化就是要入乡随俗，并适当地融合于当地的文化。这样不仅有利于加强与当地消费者情感上的沟通，取得认可，而且还可以培养并保持竞争优势，经受得起瞬息万变的外部经营环境的考验。

(三)管理和人才的本土化

在我国企业跨国经营过程中，海外经营人才的缺乏严重制约着我国企业跨国经营的步伐。我国企业普遍缺乏熟悉东道国法律、精通业务、懂当地管理的复合型人才。目前，我国境外企业雇佣人员中大部分都是国内公司的外派人员，这些人员在国内一般都属于素质较高、业务能力较强的骨干，比较熟悉国内市场。然而一到国外，市场环境变了，加之语言、文化的差异，单靠外派人员根本无法打入当地市场，因此只能从事过去在国内的老业务，在华人圈里转，企业经营做不到国外主流社会中去。而实现人力资源“本土化”，直接聘用当地管理人员，一方面获得人才的速度较快；另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求，善于与本地的政府和有关部门打交道，这将有助于我国海外事业的快速开展。

实施人才本土化的关键环节是管理本土化。目前我国很多跨国企业对国外子公司的管理不力，其根源往往在于对当地人员的控制没有做好。管理过松，会造成当地人员的松散，工作效率低下；而管理过严，却又会限制住当地人员的经营积极性，丧失了实施人才本土化的意义。一般来说，通过企业文化等方面的建设，跨国企业可以通过“文化熏陶”等软性渠道来增加与海外子公司东道国经营人员的感情交流，利用他们的忠诚来实现对海外子公司的控制。通过他们，中国企业可以把母公司的战略与政策更有效地同当地实际情况结合，有利于跨国经营战略的实施。

四、结论

次贷危机所引起的国际经济危机，既对我国中小企业的发展提出了挑战，同时也为我国中小企业的发展提供了一个全新的发展机会。走出国门，谋求世界市场，正是这次经济危机给予我国中小企业的一次难得机会。因此实施跨国经营战略正是国内国际市场环境对企业发展的客观要求。

[参　考　文　献]

[1]krugman p, fujita m, venables a. j. the spatial economy: cities, regions and international trade[m]. cambridge: massachusetts mit press，1999

[2] myrdal g. economic theory and underdeveloped regions[m]. london: methuen & co ltd，1957

企业跨国经营战略例9

2007年美国发生的次货危机，以及引发由此的国际金融危机，也导致我国中小企业发展环境发生了急剧变化，如何克服国际经济危机影响，特别是应对后经济危机时展环境的变化，进而谋求自身发展，是我国中小企业面临的主要问题。

一、我国中小企业跨国经营策略选择的必要性

首先，实施跨国经营策略是中小企业摆脱国内过度竞争，绕开非关税壁垒，扩展海外市场的重要途径。后经济危机时期，我国中小企业的生存发展面临更严峻的挑战：一是竞争压力更大，竞争对象更加强大。为克服经济对我国的影响，中国的市场必然会更加开放，将给予外国企业和商品以国民待遇，使得本来在市场竞争中就属于“弱势群体”的中小企业在失去政府保护后面临的生存竞争压力更大。二是国内市场被挤压。加入wto后，国内市场供过于求的状况将会因为外国产品的进入更加严重，使中小企业原有的市场份额更加减少。

其次，实行跨国经营策略也可以使中小企业有效利用国外的资源和市场。一方面，在出口国当地生产和销售产品，可减少运输等出口费用，同时能够使产品更好地适应当地市场条件和消费者偏好；另一方面，可充分利用当地资源，降低自身经营成本，提高中小企业的国际竞争力。同时，实施跨国经营策略也是企业取得合理生产规模的必然要求。随着消费者对消费品的品位和对产品质量期望值的增高，产品生命周期日益缩短，企业研发费用迅速攀升，这就迫使企业走出国门，通过跨国经营保持创新产品的合理生产规模，使企业的研发投入获得良好回报。

世界经济区域集团化和贸易保护主义的发展也迫切需要中小企业走出国门。区域经济的发展，一般来说会对区域内国家和企业有利而对区域外国家和企业不利。这些集团内国家之间彼此削减关税限制，降低了商品和要素的流动成本，必然有利于增加相互的贸易机会，而对外筑起各种贸易壁垒，这在客观上就增加了非集团国家产品进入的困难。打破这种无形的束缚，向集团化市场渗透进入，实施跨国经营策略是最佳选择。尤其是发达国家形形的非关税壁垒，使发展中国家和地区产品的出口面临着严峻地挑战，只有采取直接投资和跨国经营方式，才能“躲过”种种壁垒，打入保护壁垒后的集团国家市场，并以“当地企业”的身份来分享壁垒后的自由贸易的利益。

二、我国中小企业跨国经营的现状

跨国经营可以使我国的中小企业摆脱单纯的地域界限，成长为面向整个世界的国际型企业。然而，我国中小企业正处在国际化经营的初级阶段，面临着很多问题。

首先，融资困难阻碍了中小企业的跨国经营。由于企业规模偏小，信用较低、风险较大，以及由于金融机构出于商业利益考虑等各种因素的影响，我国中小企业存在着日益突出的融资困难问题。融资渠道不畅，不能及时获得充足的贷款，中小企业很难进行有规模的对外投资，国际化经营步伐严重受阻。

其次，缺乏国际经营经验，中小企业在跨国经营中处于不利地位。企业进行跨国经营远比在国内经营复杂的多。由于历史原因，我国中小企业在上个世纪后期以前几乎没有跨国经营实践，国际经营经验几乎为零。中小企业由此而引发的问题较多。例如，由于缺少国际投资经验，中小企业在对外直接投资前做出的投资决策很可能是错误的或因准备不足而使国际化进程受阻。国际经验的缺乏还导致中小企业不了解国际商务中的必要手段，如减少缴纳税款、跨国转移资产和专有技术资本化等，而上述手段的采用本可使它们处于一种更有利的态势。

另外，海外投资企业管理机制不健全。由于受到传统管理机制的影响，海外企业的经营管理机制不能适应国际市场竞争的需要，存在着两种极端的管理偏向：一种是国内母公司对海外企业管得过多过死，严重束缚了海外企业的环境适应性；另一种是国内母公司对海外企业放任自流，不少企业由于缺乏母公司的支持而困难重重，不利于海外企业发展。

三、后经济危机时期中小企业跨国经营的本土化策略

“所谓本土化策略”就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融入到本土的社会中去。

(一)产品本土化

产品本土化的宗旨是当地市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。不同国家和地区的消费者对产品的需求由于各国社会价值观念、历史文化传统、尤其是经济发展水平等因素影响而呈现出各自不同的特点。因此，产品本土化首先要针对当地消费特征进行前沿追踪调研，然后生产和销售符合顾客具体需求的产品。

(二)文化本土化

文化是一个环境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。文化差异对企业的跨国经营有着深刻地影响。因此，跨国企业的成功运行必须要妥善处理文化本土化问题。文化本土化就是要入乡随俗，并适当地融合于当地的文化。这样不仅有利于加强与当地消费者情感上的沟通，取得认可，而且还可以培养并保持竞争优势，经受得起瞬息万变的外部经营环境的考验。

(三)管理和人才的本土化

在我国企业跨国经营过程中，海外经营人才的缺乏严重制约着我国企业跨国经营的步伐。我国企业普遍缺乏熟悉东道国法律、精通业务、懂当地管理的复合型人才。目前，我国境外企业雇佣人员中大部分都是国内公司的外派人员，这些人员在国内一般都属于素质较高、业务能力较强的骨干，比较熟悉国内市场。然而一到国外，市场环境变了，加之语言、文化的差异，单靠外派人员根本无法打入当地市场，因此只能从事过去在国内的老业务，在华人圈里转，企业经营做不到国外主流社会中去。而实现人力资源“本土化”，直接聘用当地管理人员，一方面获得人才的速度较快；另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求，善于与本地的政府和有关部门打交道，这将有助于我国海外事业的快速开展。

实施人才本土化的关键环节是管理本土化。目前我国很多跨国企业对国外子公司的管理不力，其根源往往在于对当地人员的控制没有做好。管理过松，会造成当地人员的松散，工作效率低下；而管理过严，却又会限制住当地人员的经营积极性，丧失了实施人才本土化的意义。一般来说，通过企业文化等方面的建设，跨国企业可以通过“文化熏陶”等软性渠道来增加与海外子公司东道国经营人员的感情交流，利用他们的忠诚来实现对海外子公司的控制。通过他们，中国企业可以把母公司的战略与政策更有效地同当地实际情况结合，有利于跨国经营战略的实施。

四、结论

次贷危机所引起的国际经济危机，既对我国中小企业的发展提出了挑战，同时也为我国中小企业的发展提供了一个全新的发展机会。走出国门，谋求世界市场，正是这次经济危机给予我国中小企业的一次难得机会。因此实施跨国经营战略正是国内国际市场环境对企业发展的客观要求。

[参　考　文　献]

[1]krugman p, fujita m, venables a. j. the spatial economy: cities, regions and international trade[m]. cambridge: massachusetts mit press，1999

[2] myrdal g. economic theory and underdeveloped regions[m]. london: methuen & co ltd，1957

企业跨国经营战略例10

一、引言

西方学者对跨国公司的研究是从国际投资开始的，然而，在世界经济史中，国际贸易的历史远比国际投资悠久，国际贸易的理论也比国际投资的理论成熟得多。在国际贸易理论中，有大卫李嘉图的比较优势原理和被称为“赫—俄—萨模式”(H-O-S Model)的要素禀赋理论等比较公认的权威学说，而在国际投资方面的研究则较为薄弱。西方学者通常运用国际贸易理论来解释国际投资现象，但国际贸易和国际投资各自的运行机制有所不同，国际贸易理论难以对国际投资做出较为科学的解释。

二、我国国有企业跨国经营中存在的问题

我国国有企业海外经营中的问题主要是与企业的内部自身所存在的缺陷与不足相联系。这其中企业产权制度不明晰，海外企业缺乏有效的激励与约束机制是主要原因。

(一)产权制度不明晰

目前我国境外企业的管理方式主要实行的是承包经营制度。这本身是在当前我国对外投资管理经验相对缺乏，管理机制不完善情况下的权宜之计。但问题是这种承包性制度往往建立于并不明晰的产权制度之上，在产权、制度和体制方面的深层次的改革远未到位。

首先，按常理，境外企业的国有资产理应保值和增值，但从实际情况看，相当一部分境外企业的国有资产不仅没有增值，甚至连保值也未能做到。企业资产管理中存在漏洞，主要有:一些企业的国有资产以个人的名义在当地注册，造成产权关系不明确，给国有资产流失造成隐患。其次，激励与约束机制的不健全不仅存在于国内母公司，一些企业的境外子公司也沿袭了传统企业的经营机制。在该制度安排下资产所有者与经营者间的收益权与使用权划分没有得到合理且清晰的界定，进而导致了两方面的问题:一方面，由于企业的管理机制尚未根本改变，国内企业可能过于强调了对海外公司的我国国有企业跨国经营问题研究管理与控制，而海外企业的经营自主权与决策权力被大量剥夺;另一方面，对于海外企业的公司经营状况、财务状况与业务发展漠不关心，这也直接导致了许多海外企业缺乏国内母公司的相关支持而孤军奋战，海外业务的拓展活动显得后劲不足。同时国内母公司的这种态度在产权制度不明晰的情况下极易造成境外企业管理中的“内部人控制”现象严重，甚至导致管理者设租、寻租与企业资产的海外流失。

(二)政企不分与所有者主体缺位

我国国有企业历来是我国经济改革过程中的重点与难点，其关键问题就是政企不分与所有者缺位。应该说，国有企业的资产属于国家所有，国家与国有企业的经营者之间是委托关系，这在产权制度上是相对明晰的。简单来讲就是，机构作为所有者是可以的，但实际操作中管理国有资产的是机构中实实在在的人，而这些人在事实上的责、权、利等方面与其所管理的国有资产并无百分之百的利害关系。这样来看实际上无论是国资委还是财政部充其量也只能还是国有资产的一个人而己，而相应的委托人即国有资产的所有者方面仍然处于缺位的状况之中。

三、推动我国国有企业跨国经营的战略

(一)提高国有企业的国际竞争力

国际竞争力是指一国企业在一定的外部经济环境下，成功地进行国际生产与经营活动的能力。具体表现为企业能够更有效地从事设计、生产、销售产品和服务，其价格和非价格特性较国外竞争者更具有市场吸引力。我国国有企业必须提高国际竞争力，只有提高国际竞争力，才能更有效的开展对外贸易和海外投资。

(二)把软技术创新作为提高国有企业科技开发能力的突破口

把软技术作为技术创新的突破口是是因为:

第一，投资少，风险小。硬技术创新需要的投资较大，潜在的技术风险和市场风险也较大，而软技术创新是对产品本体的延伸部分的创新，投资较少，技术风险和市场风险也相对较小。

第二，容易实现技术创新的目标。软技术创新从构思开发到具体实现都是以企业内部为主，只要充分利用企业自身的管理人员、技术人员、销售人员、生产人员或其他相关人员的努力，就可以达到技术创新的目标。

(三)加大国有企业科技开发资源的投入力度

首先，加大国有企业研究开发投入力度。科技开发是高投入、高风险活动，没有较大投入，很难进行创新。其次，建立有效的国有企业内部创新机制。最后，大力培养科技开发人才。科技开发是一个由知识技能的积累到创造性地应用的过程，而这一过程是靠承载知识技能的各种人才来完成的。国有企业为了获得高水平的科技开发人才，一方面要值得投资自己培养，另一方面要积极引进国有企业需要的各种专业人才，为他们创造良好的工作环境，使他们有用武之地。

四、结论

我国国有企业在进行跨国经营之一前，应强化我国国有企业自身素质，明确自身的优势、劣势，克服自身劣势，认真地做好知识准备和相应的人才准备，要全面地熟悉和把握国际惯例以及东道国的政治经济、产业政策变化以及法律政策等。根据我国国有企业的核心实力来决定国际化的发展战略，在充分调研的基础上认真开展海外投资项目的可行性研究，明确投资方向。通盘考虑项目的条件和直接、间接效益，减少盲目行动，规避和减少风险。

参考文献:

[1] 于颖.浅析我国企业跨国经营存在问题的成因[J].商场现代化，2007.

[2] 邵祥林.“走出去”跨国经营一中国经贸强国之路[M].北京:中国经济出版社，2005.

[3] 中国大企业与世界级企业差距在哪里?[N]人民日报，2005.