银行风险管理战略例1

1.数据驱动的银行。大数据时代，商业银行经营方式也从产品、业务为中心过渡到以数据为中心，今后银行需要借助对大数据的分析运用，提升客户营销、产品创新、内部管理和核心竞争力，受此影响，风险管理也必须基于大数据的推广和运用。

2.智慧型的银行。随着智能设备金融业务、移动电子商务、智能家居等普及，传统金融机构与第三方支付机构融合，视频、指纹、人脸等支付方式快速普及，智慧银行的科技含量更高，业务更复杂，风险管理的难度骤增。

3.跨界的银行。目前银行混业经营逐步成为常态化，随着技术进步和市场竞争加剧，行业间相互影响、相互渗透、交叉融合，产品、渠道、支付手段等往往涉足多个行业，后台数据监控变得越来越困难，对风险管理者的专业技能、综合素质要求更高。

二、当前商业银行风险管理的难点和问题

近年，由于经济下行，银行普遍面临利润下降、不良激增、资产质量下降等困难和问题，政府也进一步严格金融监管政策，对风险管理提出了更高、更严的要求，目前商业银行风险管理面临的难点和问题主要是：

1.贷后管理不到位。由于长期以来商业银行对完成发放贷款的指标有考核，但对贷后管理缺乏硬性约束，内部控制机制不健全，重放贷、轻贷后管理、重投轻退的习惯，贷后管理普遍存在薄弱环节。此外，贷款的全流程管理不足，资金使用不合规、挪用资金、资金进入证券市场的问题仍然存在。

2.信用风险敞口较大。当前银行间竞争白热化，为了发放贷款、完成考核指标、抢占市场占比，往往在客户的选择上抢大户――大企业不需要贷款，各家银行抢着发放贷款，导致发放贷款标准降低；小微企业紧缺贷款，但没有银行给放款，银行人员容易受利益驱使发生道德风险。此外，影子银行业务覆盖了商业银行宽泛的业务领域，关联企业贷款等业务间存在着千丝万缕的联系，人为信用风险较大，欺诈事件时有发生，在经济下行期，债务人违约风险持续增加，一旦某个环节出现问题，就容易出现“多米诺”效应。

3.操作风险频频发生。由于目前许多产品设计复杂，牵涉的专业知识多，相关信息的采集、核实方面存在一定困难，银行从业人员风险识别与规避能力不足，违反或没有执行法律、法规，造成银行决策失误。以及由于从业人员疏忽、逆程序、违规操作，或者系统的原因，对银行经营带来较大不确定风险。

4.风险管理机制、队伍建设不足。商业银行对风险识别和管理手段落后，缺乏事前风险防范预警机制，长期以来定性分析多，量化分析少，风险识别、度量、监测的科学性不够。内控管理机制不完善，风险责任不明晰，风险管理执行力度较弱，激励机制不完善，精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才队伍建设不足。

三、今后的思路和对策

1.加大教育培训，加强理念引导。目前部分商业银行的领导层风险理念存在偏差，对风险管理知识的学习不足，今后要加强法律法规、规章制度的培训，形成良好的风险管理理念，使之具有风险管理和业务发展的全局观，成为企业风险文化建设的倡导者、组织者和推动者。

2.建立健全风险管理的制度和机制。优化岗位分工设置，明确责任和收益的关系，严格业务流程控制，结合新形势、新产品、新业务，不断补充完善相关的管理制度，保证合规经营，建立一套完善的风险管理长效机制。

3.提升员工风险管理技能。通过强化教育培训，加强业务学习和技能考核，提高风险从业者履岗能力，发挥员工在风险防范上的“主体作用”，不断培育懂风险、懂管理和有技术的高级人才，更好地适应风险管理工作的需要。

4.加强监督检查。为了防范操作风险，必须定期对银行内部的业务操作情况进行跟踪检查，加强风险提示和预警，弥补风险漏洞，规避可能的风险事项，从源头上杜绝违规、违章行为，建立合理的奖惩制度，对违规行为严惩不贷。

银行风险管理战略例2

中图分类号：F830.2

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2007)06-0004-05

一、引言

流程银行是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式，它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制、规避风险，以流程为基础设计组织结构和配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。

中国银监会主席刘明康在不同的场合都强调，中资银行的业务流程存在重大弊端，仍只是“部门银行”而不是“流程银行”，中资银行必须对自身的组织结构和业务流程进行改革，尽快建立“流程银行”。“流程银行”的提出，得到了我国银行界的认同，成为商业银行在实践中发展的方向之一，但在学术界对此研究较少，本文尝试从流程的角度对流程银行的战略内涵进行探讨，并对流程银行的合规风险管理进行了研究。

二、流程银行的战略认知

从本质上看，商业银行就是一个为最终满足顾客需求、实现投资者价值最大化而运行的一系列有密切联系的业务流程和作业的集合体。银行提品或服务的过程，即是承担风险、消耗资源使得价值从一个业务流程/作业转移到下一个业务流程/作业的过程，最终产品或服务既是全部业务流程/作业的集合，也是全部资源、全部风险的集合。

(一)流程的战略启示

Porter(1985)的价值链模型为商业银行价值与客户导向的战略级流程集成提供了参考性的思考框架。[1]20世纪80年代以来企业战略分析的焦点从企业外部逐步转向企业内部，以Teece D T (1997)等学者为代表的动态能力理论侧重于对流程和管理模式的研究，并认为将信息技术与流程相结合可以极大的增强组织的学习能力和竞争优势。[2]波士顿顾问咨询公司的斯托克(Stalk G， 1992)和舒尔曼(Schulman L E， 1992)等指出成功的企业需要把改善流程作为首要的战略目标，他们认为： 公司战略的基础不是产品和服务， 而是业务流程；竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力。[3]

同期，Michael Hammer等提出了业务流程重组BPR(business process Re-engineering)的思想。[4]BPR要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。以BPR思想为代表的现代流程管理理论的提出，是对以往以劳动分工理论、职能制管理模式的突破，它以IT技术为支撑，以积极应对全球化的商业竞争和快速变化的外部市场为出发点，发展了传统的流程管理理论。

随着流程理论和IT技术的发展，现代商业银行实际运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的金融机构协作环境下。[5]新的流程管理技术使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)、差异的互操作能力，以及更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。[6]而这些能力的发展，为流程银行的出现打下了良好的基础。微软公司总裁比尔・盖茨曾经在《财富》杂志上宣称：传统的商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙，未来10年，微软将用自己的应用软件系统取代银行的清算系统承担起全球的资金清算业务。虽然比尔・盖茨的说法看似过于夸张，但从侧面说明流程、基于流程的商业银行重新设计的重要性。因为只要对商业银行业务流程进行科学设计，并充分应用IT技术，即可以在网络上实现商业银行的大部分功能，而根本不需要传统意义上的商业银行。

(二)我国提出流程银行的背景

从2006年12月11日起，外资银行办理中资企业人民币业务不再有地域和客户的限制而享受国民待遇。开放的金融市场将使我国国内银行业的竞争格局发生变化，由过去国有商业银行与股份制商业银行之间的竞争，转变为国内商业银行尤其是国有商业银行与跨国银行的竞争。根据2006年7月英国《银行家》杂志对世界1000家大银行的最新排名，建设银行、工商银行、中国银行、农业银行按一级资本分别排列第11、16、17、60位。然而若从税前利润、平均资本回报率或者资产回报率来看，四大国有商业银行均排名落后，属于经营最差的银行之列。

造成这种局面的因素很多，如风险管理水平落后、盈利能力差、公司产权制度不明确、资产质量差等，但我国落后的“部门银行”模式，也是重要原因之一。我国的银行体系，脱胎于计划经济模式下的行政分权体制。在这一体制下，按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映着总分行模式的要求。这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，这种分割使银行的经营成本过高，效率低下，无法适应快速变化的金融市场和满足与国外银行竞争的要求。同时导致针对客户需求的服务、创新受到人为限制，银行内部相互制衡的机制难以有效发挥作用，包括合规风险在内的各种风险控制困难。因此，改造“部门银行”，打造流程运行流畅、高效的“流程银行”就成为我国商业银行的战略选择。

三、流程银行的内涵与特征

(一)流程银行的内涵

随着IT技术的飞速发展、流程理论的成熟以及银行界愈来愈激烈的竞争，以业务流程重组为标志的变革运动在国际银行界轰轰烈烈开展起来，这场变革涉及到股权结构、经营业务、组织模式、管理模式、运营机制、经营理念、企业文化、人力资本等。这场运动的实质，就是改变传统的以部门、职能为主的银行运行机制，打造以流程为主线、以客户为核心、以IT技术为支撑，以组织创新和流程优化、变革和再造、以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式，它体现现代银行层次扁平、责权明确、团队合作以适应市场快速变化的柔性能力和竞争能力。

Paul(1997)统计，在1980年到1996年间，美国每年平均有13家大银行实施了BPR，而1996年底，美国的主要大银行总共才270家，这意味着，流程银行成为美国银行界不约而同的选择，流程银行模式成为银行界的趋向。[7]美国银行实施流程银行获得了显著的效益(如表1所示)。

流程银行，正是根据以上所总结的战略管理理论、流程管理理论、IT技术应用的背景和我国商业银行的战略发展需要所提出的。改革开放以后，我国银行也进行了不同程度的改变传统银行模式、打造流程银行的尝试，它们聘请国际著名咨询公司设计整体规划，然后诊断银行薄弱环节，根据我国银行具体情况提出BPR方案，重视信贷流程的再造，强化风险管理。在再造时，重视成本管理，进行了人力资源的再造和组织结构的再造，还有一些银行引入国际战略投资者后改变银行原有体制。但从总体上看，我国银行打造流程银行的努力有限。银行变革的范围主要在业务部分，缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合，这种变革是在部门银行模式上的改良，离真正的流程银行模式还有距离。银监会主席刘明康强调“流程银行”的意义和作用就在此，他以“部门银行”和“流程银行”的创新提法，从我国银行业的现实情况出发，用“流程银行”这个概念来揭示银行界创新发展的核心内涵。虽然从流程银行的内容看，它并不是全新的东西，但“流程银行”的提出，为我国银行业的创新和发展指明了更加清晰的方向。

(二)流程银行的特征

参照国际先进银行模式和前面论述，可以总结流程银行具有如下特征：

1.流程和战略有效对应。流程具有跨越多部门运行的特性，流程是组织核心竞争力的体现，与银行战略目标有着密切关系。基于战略的流程设计和基于流程的战略目标分解、实施都有效地支持了流程银行中流程与银行战略的有效对应。

2.以客户为中心。当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门，而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体，上下流程以客户为中心进行设计。

3.合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，通常在业务条线之外，单独设有合规部门。

4.机构扁平化。由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，流程银行机构呈现扁平化的特点。

5.业务垂直化。银行的各项主要业务以流程为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。在流程银行中，各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。

6.IT技术的充分应用。以计算机技术、通讯技术和互联网技术为核心的信息技术，己经深刻改变着银行业的经营环境，信息技术在流程银行中的充分应用，是流程银行的一个重要标志。

四、流程银行的合规风险

巴塞尔银行监管委员会2005年4月的《合规与银行内部合规部门》中，明确合规风险“是指银行因未能遵循法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险”。[8]简单地说，合规风险是银行因为未能遵守相关的行为规范而承担的法律上或事实上的不利后果的可能性，主要由种种违规作业所导致。由于我国银行业一直忽视合规风险，缺乏有效的合规风险管理机制，致使银行合规意识淡薄，高管人员违规违法案件时有发生，基层违规操作普遍存在。仅2005年，四大银行违规金额就达1226亿元，被处罚机构103家，受处罚人员779人。商业银行对合规风险的管理涉及到银行的方方面面，包含组织设计、制度建设、文化培育、人力资源管理、业务流程规范等等。而流程银行的建立，为合规风险的管理提供了一个很好的落脚点，即将合规风险的管理建立在对作业(流程的组成单位)的合规管理上。

(一)作业、流程与银行

作业是为了取得结果而执行的某个或某一系列任务(task)，或者企业内部为了某种目的而进行的活动。[9]可以看出作业的本质在于“任务或者活动”，它以人的操作为核心，接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和方法，经过变换转化为一定的输出(如图1所示)。作业包含以下要素：作业={输入，目标，处理规则，手段，输出，反馈}。

作业通过一定的逻辑关系组成流程，作业是流程的最基本要素，图2显示了流程银行内资源、作业、流程、服务/产品及客户的关系。

商业银行作业具有以下几个最基本的特征：作业是投入产出因果连动的实体；作业贯穿于银行经营的全过程，构成了包含银行内部和连接银行外部的作业链(流程)；作业是可以量化的基准，通常具备可以计算的产出量；银行内部所有的工作都可以划分到各种作业中；同一个作业可以发生在多个职能部门；作业既可以使用人力资源，也可以使用非人力资源。以商业银行的存款业务为例，其典型的作业如表2所示。

从表2可以看出，不同的作业活动组成不同的流程，不同的流程提供不同的产品或服务，如存款受理和客户服务。由于合规风险的发生都依赖于某项作业活动，因此，作业作为商业银行的微观基础活动，其合规风险管理水平决定着商业银行的整体合规风险管理水平，通过对作业合规风险的有效管理，并通过流程逻辑进行优化集成，就形成了银行的整体合规风险管理的思路。同时流程银行的打造过程，也是重新审视作业是否科学、规范、合规的过程，利用对作业的合规评估，来达到规避合规风险、精简企业流程、降低成本、提高商业银行运作效率的目的。

(二)基于业务流程的银行合规风险管理框架

随着我国商业银行各项改革的持续推进，银行治理结构不断完善，组织架构和业务流程再造逐步深入，为银行合规风险管理机制的构建创造了最为有利的时机。在我国商业银行打造流程银行的转变中，需要及时制定合规政策，设立合规部门，建设和培育有效的合规风险管理机制，科学梳理并修订各项业务的操作规章，使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节，乃至每一位员工。将合规贯穿于业务的每一个作业、流程和步骤，做到 “无缝结合”(Seamlessly Integrating Compliance in Day To Day Business)，通过对银行微观活动的有效合规管理，达到整体规避合规风险的目的。

从巴塞尔银行监管委员会对合规风险的定义可以看出，合规风险的动因主要有：违反法律；违背监管要求；不遵守相关准则及规范。而合规风险主要是由于违规的操作所致。因此，将合规管理耦合于作业管理中，通过对作业合规的有效评估及风险防范，可以极大地降低合规风险的发生。流程银行中，流程和作业得到清晰的划分，因此基于作业的合规风险管理成为可能。对银行作业分解的越细，就越容易找到具体的合规风险动因，从而越能对合规风险进行准确评估与管理。

由图3可以看出，合规风险管理流程作为一项支持性的经常活动，对其它流程有着监督的作用。[10]因而可以将风险管理流程和银行业务流程作为整体来考虑，即对流程的作业进行分析，包括作业中包含的人员、资源、信息流、资金流等要素，对每个作业进行合规风险评估，做到每一个作业的合规风险管理。因此，流程银行中的合规风险管理的重要内容是规范、监视和分析组织内的各种流程的作业，将人和系统的因素考虑到作业之中，特别是在对跨银行业务流程的作业合规风险管理中，可以将难以控制的外部因素综合考虑进去。

由此可以看出，流程银行的建立，从根本上将合规风险的管理通过流程这条主线联结起来。将原来分散化、弱关联的合规风险评估、识别、量化、缓释和监控通过作业集中了起来，使流程银行的合规风险管理成为一个反应及时、动态敏捷的立体网络(如图4所示)。

图4中，基于作业的合规风险评估和业务流程将形成一个立体的网络结构。通过对每一个作业的分析，确定几种主要的风险因子，然后针对具体风险采取有效管理，这种微观的合规风险管理机制，通过打造规范、良好的流程来实现了银行运作的整体合规。“产品/服务依赖于流程，流程消耗作业，作业产生风险”，依据作业成本法计算原理，可以通过对所有作业进行合规分析，评估每种作业存在的合规风险，然后循着流程的逻辑关系将风险集成管理，形成银行总体的合规风险管理框架。特别是对作业合规风险的有效管理中，可以通过人与事项的结合，能够培育良好的合规风险文化。

同时，通过确认作业和各种合规风险因子还可以将银行合规风险暴露分解，度量合规风险所造成的损失，为准备金计量提供参考。

五、结论

流程银行是针对我国商业银行组织和经营体制落后的现状提出的战略选择，它在某种程度上能够解决和回避我国商业银行目前存在的问题。流程银行的构建过程，也是整体合规的审视过程，建立在作业层次的合规风险管理，将通过流程的链接和集成实现全面的合规风险管理，从而将合规的理念、技术和文化面向对象地统一了起来，也同每一个员工的日常操作紧密联系起来。在打造流程银行的同时，需要将合规风险的管理体系相应地建立起来，在作业和流程的层面形成两者的深度融合，更好地发挥流程银行的优势。这种微观层面的有效管理和宏观层面的指导与监管通过流程或跨组织流程形成有利的传导和互动，实现了流程银行合规风险管理的内外统一和整体协调。

参考文献：

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[2] Teece D J ， Pisano G， Shuen A. Dynamic capabilities strategic management [J]. Strategic Management， 1997，18， ( 7) ： 23-36.

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[9] 王志辉.西方银行新成本制度：银行实施作业成本制度的规则与方法[M].北京：企业管理出版社，2003.

[10] 胡衍强，刘仲英，邵建利.流程视角下的商业银行操作风险管理研究[J]. 新金融，2006，(9).

Research on Strategic Cognition and Compliance Risk

Management of the Process-oriented Commercial Bank

HU Yan-qiang

银行风险管理战略例3

国际战略投资者对中资银行风险管理变革的作用

国际战略投资者投资于改制中资银行，在提升中资银行内控和风险管理水平方面的作用，目前还不能从实证中得出结论，但从国际经验看，从理论上分析，可以预期在以下五个方面发挥应有的作用：

通过资本注入提高资本充足率和优化资本结构，将使中资银行抵御风险能力增强。国际战略投资者作为国际知名的金融机构，都拥有雄厚的资金实力，他们通过尽职调查，一旦决定进入某家中资银行，就希望在法律许可的范围内收购银行股权，该银行的资本金将随之大幅度增加。银行资本金增加意味着银行开展业务的资本实力增长，因为按照《巴塞尔新资本协议》的规定，对银行信用风险、市场风险和操作风险的监管资本要求，资本充足率应在8%以上，这也是改制银行上市的基本条件之一；资本结构优化增强了银行资产负债管理能力，在国际资本市场上更好地显示抵御金融风险的资本实力。

通过改善中资银行的公司治理促进风险管理组织变革。国际战略投资者投资中资银行，为了有效参与所投资银行的战略决策和经营决策，他们就要派遣董事进入银行董事会，派遣高层管理人员进入银行高级管理层。他们希望派遣的董事能在一个规范高效运作的董事会中发挥作用，必然关注董事的选聘程序和董事会成员结构，要求对董事会运作的基本规则和程序进行规范。对内部董事和外部（独立）董事职责的清晰界定，这无疑有利于中资银行建立起规范的银行公司治理结构和治理机制，这将为中资银行风险管理组织变革奠定制度基础。一个高效规范运作的董事会，不仅负责确立风险管理理念、风险管理偏好，同时负责确立有效的风险管理组织架构，这有利于风险管理机构从人员到职能真正独立于业务经营管理层，真正树立风险管理者监督、检查和控制风险的权威性。

通过参与风险管理决策改善风险管理决策机制。国际战略投资者从一开始就非常关注中资银行的资产质量问题，他们把国际知名的财务、审计机构出具的财务审计报告作为认可银行资产质量真实性的前提。所以，他们对中资银行进行战略投资，也必然全程关注银行的风险管理，派遣管理人员参与中资银行风险管理决策过程。这将有利于引入国际先进银行风险管理决策的制度和程序，改进银行授信中人员管理、职责分工以及责任追究的科学化、制度化建设，使银行业务的每一个项目、每一个环节和每一个程序都受到严密的风险监控，大大完善管理的程序化操作，有效遏制风险管理过程中的反程序操作。

参与风险管理和控制将推动中资银行对先进风险控制技术的运用。战略投资者关注银行风险管理决策机制的运行，而风险决策能否得以有效执行，在很大程度上取决于能否有效地运用先进的风险控制技术。所以，战略投资者在参与风险管理和控制中将积极推动先进风险控制技术的运用，如运用VAR模型、信用风险定价模型、市场风险定价模型、敞口模型、流动性动态模型、期货期权衍生工具等模型对各种风险进行识别、监测、评估和控制。运用风险控制技术模型，要以相关数据为基础，而数据库建设一直是中资银行的薄弱部分。外资机构在信息系统建设上有成功的经验，通过战略合作，中资银行可以通过直接引进战略投资者的金融信息技术，加快数据库建设，从而更好地运用风险控制技术，有效控制银行风险。

通过培训和交流促进我国风险管理人才队伍的成长。国际战略投资者从战略利益出发对中资银行进行股权投资，将更关注投资后银行未来资产质量是否能够持续保持较好状态。一般情况下，中资银行在引进战略投资者之初，双方就在职工培训上达成共识，国际战略投资者对中资银行管理人员和风险经理进行管理和控制风险专业培训，甚至进行高级风险管理人员的交流任用。通过培训和交流，中资银行现有的风险管理者将更快地吸收和运用先进的风险管理方式和方法，提高识别、衡量和控制各种业务风险的能力，因此，国际战略投资者的进入将大大促进中资银行风险管理人才队伍的成长。

通过传输银行业务发展新理念促进中资银行全员风险管理文化发展。先进银行把管理和控制风险看作是银行所用管理者和员工共同的责任，只是在不同的岗位和环节上，管理和控制风险的分工和侧重点有所差别。战略投资者的进入，尤其是战略投资者委派高素质人进入董事会和高级管理层后，相互交融中将产生良好的全员风险管理文化氛围，银行整个管理队伍将通过高级管理层管理和控制风险的言行，对全体员工产生特殊的示范作用，各项业务也将在风险得以有效管理和控制下保持健康持续发展。

一些有待逐步解决的限制性因素

我国目前对国际战略投资者进入中资银行仍存在很多限制性因素，主要有下面几点：

中国现行监管法规政策限定单一外资最高持股比例为20%，多家外资战略投资者对一家中资银行持股比例不超过25%的限制，将影响其发挥应有的积极作用。外国战略投资者进入中国银行业的主要形式是收购中资银行的股权，一些全球性的大银行在其以往的兼并收购中寻求的都是控制性的股权投资，但对中资银行的投资参股有20%的政策上限，从现在实际发生的外资参股情况看，已非常接近这个上限，如汇丰银行投资持有交通银行19.9%的股权。25%的持股上限更限制了意欲进入同一中资银行的多家外资战略投资者。一些战略投资者认为，只有持股足够大，在董事会与高层管理中才会产生足够的影响力，对其参股银行的内控、风险管理与新产品业务的开发才能有实质性的帮助，才能促进其市场价值的提高与保障较高的投资回报率，否则，作为少数股东，战略投资者的影响力必定有限。

政府职能的转变还有一个过程，政府干预银行经营的情况依然存在，商业银行的自主审贷能力受到很大制约，这也制约国际战略投资者发挥其管理和控制风险的应有作用。所以，外资战略投资者进入中资银行，带来的先进管理和控制风险的技术、方式、方法能在多大程度上被吸收应用，仍是有待观察的事。

银行风险管理战略例4

中图分类号：F8322文献标识码：A

文章编号：1006－1428（2006）06－0023-03

截至2004年底，我国16家主要商业银行损失准备金缺口缩小了1002亿元，主要商业银行加权的资本充足率提高了287个百分点；包括所有的城市商业银行在内，资本充足率按照新标准达标的，从年初的8家增加到了30家。然而，我国商业银行资本充足率的提高，主要是依靠外生的资本约束的结果，即银监会关于资本充足率管理的刚性要求和措施迫使商业银行不得不努力提高资本充足率，而非根据自身风险管理的需要主动而为的结果。

外生的资本约束产生的基础及影响

外生的资本约束主要是指来自金融监管当局对商业银行资本充足率提出的监管要求和配套的监管措施。

(一)外生资本约束的现实基础

上世纪80年代前后，世界银行业发生了三次严重危机。这三次危机产生的一个共同的原因便是业务发展的规模和速度远远超出了资本的约束，从而引发了对商业银行在资本不足的情况下进行过度扩张进行必要制约的现实需求。这种现实需求，即是外生资本约束产生的现实基础。

残酷的现实促使监管当局和银行界开始对商业银行的资产规模扩张进行理性的思考，更加理性地认识资本与业务发展的关系。最终，1988年在美联储和英格兰银行的首倡下，西方十国的央行经过多轮谈判后，达成了巴塞尔协议，对银行的资本充足率和核心资本充足率做出了规定。协议出台后，其影响远远超过了西方十国的范围，成为了对国际银行业具有普遍约束的监管标准，各国监管机构都按照该协议的基本框架和最低要求来设计和实施本国的监管规则。我国也正是参照巴塞尔协议，制定了新的《商业银行资本充足率管理办法》，借鉴国际通行的监管理念、监管方法、监管技术来健全和完善我国的外生资本约束机制。

(二)外生资本约束的理论基础

根据现代银行风险管理理论，银行因风险而产生的损失可细分为预期损失、非预期损失和极端损失(又称异常损失)，依据不同损失的特性和发生的概率，银行可以采取不同的管理手段。

对于预期损失，商业银行可以通过定价转移直接从成本中列支，也就是把风险作为成本转移到产品价格中去，由客户通过贷款利息，以及购买的金融产品中已经给出的损失区间来承担。银行拨备时计提的呆账准备金即属于转移定价。对于非预期损失，因其相比预期损失具有波动性，是一个变动的量，无法列作当期成本，从而必须以足够的资本去覆盖。资本覆盖风险的程度取决于银行对风险的偏好程度。对于极端损失，由于其发生的概率非常低，但一经发生，数量却极其巨大，甚至用全部的资本都难以覆盖，所以对待极端损失的处理办法是进行压力测试。所谓压力测试，就是银行假设性地把经营环境模拟成极端不利的条件，测试自己的资产、负债、资本等各项指标在这种情况下会出现的最坏结果。不可否认，压力测试对于极端损失的作用是非常有限的。

在上述三种情况中，预期损失通过转移定价计入当期成本，进行了分散转移，即使发生对商业银行自身和社会影响较小。极端损失的特性使其成为了商业银行一个永远的风险缺口，监管当局和商业银行都无法将这个缺口弥合。非预期损失需要资本去覆盖，考虑到资本的高成本和稀缺性，加之商业银行追求利润最大化的企业本质，利润冲动会促使其不断降低资本覆盖水平。鉴于非预期损失的影响较大，尤其是银行的公众性进一步放大了影响范围，非预期损失的防范和处理即成为金融监管机构的监管重点，具体表现就是对资本充足率的外在约束。

最低资本充足率的约束通过巴塞尔协议的影响在不同国家得到实施，只是具体比率和形式有所不同。比如目前香港金融管理局规定的最低资本充足率是16％，并将其视为“神圣不可侵犯”的准则。德国直接根据资本数量规定银行业务扩张限制，规定贷款和投资不得超过自有资本加储备的18倍。

(三)外生资本约束的影响

外生资本约束机制对于银行业提高资本充足率水平有着非常重要的积极影响，尤其是在像我国这样资本意识普遍比较淡薄的国家。但是，我们应该清醒地认识到商业银行迫于外部监管压力进而努力提高资本充足率水平具有明显的“短期性”特征，这便决定了外生资本约束作用的局限性，具体表现在两个方面。其一在商业银行通过增资扩股或者发行可转换债等形式使资本充足率达到监管要求后，很可能重新回到规模扩张的老路上，进而放松对资本的管理。例如，招商银行在2001年底上市前的资本充足率为1026％，2002年6月底上市后的资本充足率猛增至1638％；但到2002年末，资本充足率便跌至1257％，到2003年末，跌到949％。2004年在成功发行了65亿次级债的情况下，资本充足率才维持在924％的水平。其二如果外部监管有所松动，那么商业银行所面临的监管压力就会变小，迫于这种压力而进行的资本管理也必然会随之松动。

商业银行表现出顽强的“规模扩张”惯性以及由此引发的资本充足率不断逼近监管下限的趋势，促使监管当局不断强化外生的资本约束机制。但是，这种不断被加强的外生资本约束所产生的逻辑后果与我国的现实状况产生了矛盾，表现为如下两种悖论。悖论之一是资本充足率管理的压力迫使商业银行放慢发展速度，这与整个宏观经济平稳发展的要求相矛盾。我国资本市场起步较晚，市场的直接融资能力有限，企业资金来源主要是向商业银行进行的间接融资，结果是经济发展对商业银行贷款表现出了较高的依存度。在这种情况下，8％的GDP增长目标客观上需要商业银行保持一个适度的发展速度与其适应。但是，资本充足率管理使商业银行的规模受到了资本的限制，发展速度有所减缓，从而不能适应宏观经济发展的客观要求。悖论之二是根据资本充足率管理规定，我国商业银行存在巨大的资本缺口与资本金补充渠道有限的矛盾。根据《2005年中国金融发展报告》分析，2007年以后，商业银行要保持资本充足率在8％以上，每年需要补充2000多亿元的资本金。根据目前的发展趋势，四大国有商业银行有望通过国家财政或外汇储备注资等方式解决资本金缺口的问题，其他商业银行资本金补充则不可能由国家解决，一般只能通过如下渠道解决。一是利润留成依靠自身的积累。可是由于盈利水平的限制，国内银行业依靠自身积累补充资本金的能力非常有限。而我国上市银行的资产收益率平均只有035％，相当于美国的1/3，无法完全通过自身积累的方式补充资本金。二是通过资本市场发行股票或债券融资来补充资本金。可是，我国资本市场容量极其有限，难以承受连续的银行资本融资。三是私募扩股，通过引进战略投资者或原有股东增加投资来达到增加资本金的目的。在实践中，一方面股东对资本回报率的要求越来越高，并随时可以通过“用脚投票”的方式将这种要求表达出来；另一方面增资扩股意味着股本将被稀释，在自身实力有限的情况下，老股东往往不愿意银行增资扩股。因此，股东对利润的要求对商业银行的增资扩股产生了一定的约束。总之，现阶段我国资本补充渠道甚为有限，这与商业银行补充资本的客观要求形成了当前最为突出的矛盾。

内生的资本管理的现实基础及本质

(一)内生资本管理的现实基础

资本的高成本和稀缺性以及商业银行补充资本金渠道的有限性，让我们从商业银行经营的角度看到了风险资本管理的必要性。国外商业银行从最初的依靠监管机构的外在资本约束机制到内在的风险资本管理体系的培育和建立这一发展轨迹，以及在内在风险资本管理体系的建立过程中所做的有益探索和经验的积累，为我国商业银行内生的资本管理体系建立提供了可供借鉴的现实基础。

(二)内生资本管理的含义及本质

对于银行资本，有三种最基本的理解，即账面资本、监管资本和风险资本。其中，账面资本是指各种形式的具有资本本质的项目依据一定的会计方法和规则，在银行资产负债表上反映出来的资本。监管资本是金融监管机构根据当地情况规定的银行必须执行的强制性资本标准，其目的是对银行资本实施最低充足率管理要求。风险资本，又称经济资本，是与银行实际承担的风险直接对应的资本范畴，数量随着银行实际承担的风险大小而变化。与账面资本和监管资本不同，风险资本的本质具有“内生性”，即是由银行自身的风险承担所带来和决定的；同时，风险资本还具有一定的“虚拟性”，即不是实际可以直接从银行账面上看到，却可以由于管理的需要而构造出来、相对独立运作的工具。

传统的银行资本管理，只是账面的管理和满足监管要求。现代商业银行不仅包括账面资本的管理，还增加了根据银行风险状况进行名义资本度量和配置资本，即对风险资本的管理。风险资本管理的具体内容包括确定合理的资本数量与结构、维持并优化合理的资本数量和资本结构、将有限的资本合理地配置到各项业务中等几个方面。商业银行内生风险资本管理的实质是以风险调整后的收益为标准，通过采用动态的专业化的管理，将资本在各个业务线和各个层面进行配置，最终实现资本增值的目标。

培育内生的资本管理体系的政策建议

(一)经营管理理念的转变

经营理念对银行的发展至关重要，因为理念决定着银行的方向。“稳健经营、持续发展”是从很多成功的银行提炼出的共同的经营理念。“稳健经营”就是要在适度的风险情况下，保持适度的发展速度和适度的回报，尤其要克服发展初期的“速度情结”和“规模冲动”；“持续发展”就是要把潜在的风险在量化的当期进行管理，不仅要关注当期利润的增长，更要关注未来的价值增值。

(二)管理体制的转变

国外很多银行在风险资本的管理体制方面作了很多有益的探索，虽然形式各有不同，但也不乏共同之处。其一是系统性，即风险资本管理体制本身是一个系统，资本管理与业务发展、前台操作与后台支持彼此既相互支持又相互制衡，进而确保了这个系统的平稳运行；其二是专业性，即对风险的管理、对资本的管理不再是笼统意义上的管理，而是进行了细分，由各自领域内的专家进行专业化管理，进而提高了管理的水平和效率；其三是过程性，即风险资本的管理不仅仅体现为一种结果，其本身就是一个完整的过程，这个过程伴随业务活动的始终。换言之，业务活动中的每一个环节都有一个相应的风险管理环节与之对应。

(三)管理技术的转变

风险资本的管理以风险量化为提前，没有对风险的有效量化，就不可能有效管理和控制风险，更无法据此优化资本配置，提高资本的配置效率。经过不断的探索和实践，很多现代风险管理的方法和工具相继出现，例如，针对随机变量建模的蒙特卡洛(Monte carlo)模拟，Hull and lee等一批数值模拟技术，以及关于风险度量和管理的VaR值、caR值、RAROC技术等等。这些量化风险管理技术对风险资本管理形成了有效的支撑。

参考文献：

［1］杜胜利,阎达五.资本管理论.北京：中国人民银行大学出版，2000

银行风险管理战略例5

风险战略

论文摘要：本文在对欧美商业银行风险管理行为整体考察的基础上，提出了商业银行风险战略的概念，并对欧美商业银行风险战略的实践进行了系统地研究，最后对我国商业银行风险战略实践提出了建议。

欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。

一、商业银行风险战略概念的提出

从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。，

鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。

二、欧美商业银行风险战略实践

(一)欧美商业银行风险战略的基本类型主要从动态和静态两个视角进行考察。

动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。

静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。

(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系

一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看。欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口。相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。

(三)欧美商业银行风险战略管理

从欧美商业银行的实践来看。风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。

1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用swot等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。

2．风险战略选择。

(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分 别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现， 欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组 合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性 的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。

(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。

(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散.其股东力量弱小.对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构.对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。

3风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划.对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。

4.风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。

5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。

三、对我国商业银行风险战略实践的建议

(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。

(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略

一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。

(三)构建完善有效的风险管理体系。

1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。

2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。

3，建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。

(四)不断提升风险管理技术水平

银行风险管理战略例6

国际战略投资者对中资银行风险管理变革的作用

国际战略投资者投资于改制中资银行，在提升中资银行内控和风险管理水平方面的作用，目前还不能从实证中得出结论，但从国际经验看，从理论上分析，可以预期在以下五个方面发挥应有的作用：

通过资本注入提高资本充足率和优化资本结构，将使中资银行抵御风险能力增强。国际战略投资者作为国际知名的金融机构，都拥有雄厚的资金实力，他们通过尽职调查，一旦决定进入某家中资银行，就希望在法律许可的范围内收购银行股权，该银行的资本金将随之大幅度增加。银行资本金增加意味着银行开展业务的资本实力增长，因为按照《巴塞尔新资本协议》的规定，对银行信用风险、市场风险和操作风险的监管资本要求，资本充足率应在8%以上，这也是改制银行上市的基本条件之一；资本结构优化增强了银行资产负债管理能力，在国际资本市场上更好地显示抵御金融风险的资本实力。

通过改善中资银行的公司治理促进风险管理组织变革。国际战略投资者投资中资银行，为了有效参与所投资银行的战略决策和经营决策，他们就要派遣董事进入银行董事会，派遣高层管理人员进入银行高级管理层。他们希望派遣的董事能在一个规范高效运作的董事会中发挥作用，必然关注董事的选聘程序和董事会成员结构，要求对董事会运作的基本规则和程序进行规范。对内部董事和外部（独立）董事职责的清晰界定，这无疑有利于中资银行建立起规范的银行公司治理结构和治理机制，这将为中资银行风险管理组织变革奠定制度基础。一个高效规范运作的董事会，不仅负责确立风险管理理念、风险管理偏好，同时负责确立有效的风险管理组织架构，这有利于风险管理机构从人员到职能真正独立于业务经营管理层，真正树立风险管理者监督、检查和控制风险的权威性。

通过参与风险管理决策改善风险管理决策机制。国际战略投资者从一开始就非常关注中资银行的资产质量问题，他们把国际知名的财务、审计机构出具的财务审计报告作为认可银行资产质量真实性的前提。所以，他们对中资银行进行战略投资，也必然全程关注银行的风险管理，派遣管理人员参与中资银行风险管理决策过程。这将有利于引入国际先进银行风险管理决策的制度和程序，改进银行授信中人员管理、职责分工以及责任追究的科学化、制度化建设，使银行业务的每一个项目、每一个环节和每一个程序都受到严密的风险监控，大大完善管理的程序化操作，有效遏制风险管理过程中的反程序操作。

参与风险管理和控制将推动中资银行对先进风险控制技术的运用。战略投资者关注银行风险管理决策机制的运行，而风险决策能否得以有效执行，在很大程度上取决于能否有效地运用先进的风险控制技术。所以，战略投资者在参与风险管理和控制中将积极推动先进风险控制技术的运用，如运用VAR模型、信用风险定价模型、市场风险定价模型、敞口模型、流动性动态模型、期货期权衍生工具等模型对各种风险进行识别、监测、评估和控制。运用风险控制技术模型，要以相关数据为基础，而数据库建设一直是中资银行的薄弱部分。外资机构在信息系统建设上有成功的经验，通过战略合作，中资银行可以通过直接引进战略投资者的金融信息技术，加快数据库建设，从而更好地运用风险控制技术，有效控制银行风险。

通过培训和交流促进我国风险管理人才队伍的成长。国际战略投资者从战略利益出发对中资银行进行股权投资，将更关注投资后银行未来资产质量是否能够持续保持较好状态。一般情况下，中资银行在引进战略投资者之初，双方就在职工培训上达成共识，国际战略投资者对中资银行管理人员和风险经理进行管理和控制风险专业培训，甚至进行高级风险管理人员的交流任用。通过培训和交流，中资银行现有的风险管理者将更快地吸收和运用先进的风险管理方式和方法，提高识别、衡量和控制各种业务风险的能力，因此，国际战略投资者的进入将大大促进中资银行风险管理人才队伍的成长。

通过传输银行业务发展新理念促进中资银行全员风险管理文化发展。先进银行把管理和控制风险看作是银行所用管理者和员工共同的责任，只是在不同的岗位和环节上，管理和控制风险的分工和侧重点有所差别。战略投资者的进入，尤其是战略投资者委派高素质人进入董事会和高级管理层后，相互交融中将产生良好的全员风险管理文化氛围，银行整个管理队伍将通过高级管理层管理和控制风险的言行，对全体员工产生特殊的示范作用，各项业务也将在风险得以有效管理和控制下保持健康持续发展。

一些有待逐步解决的限制性因素

我国目前对国际战略投资者进入中资银行仍存在很多限制性因素，主要有下面几点：

中国现行监管法规政策限定单一外资最高持股比例为20%，多家外资战略投资者对一家中资银行持股比例不超过25%的限制，将影响其发挥应有的积极作用。外国战略投资者进入中国银行业的主要形式是收购中资银行的股权，一些全球性的大银行在其以往的兼并收购中寻求的都是控制性的股权投资，但对中资银行的投资参股有20%的政策上限，从现在实际发生的外资参股情况看，已非常接近这个上限，如汇丰银行投资持有交通银行19.9%的股权。25%的持股上限更限制了意欲进入同一中资银行的多家外资战略投资者。一些战略投资者认为，只有持股足够大，在董事会与高层管理中才会产生足够的影响力，对其参股银行的内控、风险管理与新产品业务的开发才能有实质性的帮助，才能促进其市场价值的提高与保障较高的投资回报率，否则，作为少数股东，战略投资者的影响力必定有限。

政府职能的转变还有一个过程，政府干预银行经营的情况依然存在，商业银行的自主审贷能力受到很大制约，这也制约国际战略投资者发挥其管理和控制风险的应有作用。所以，外资战略投资者进入中资银行，带来的先进管理和控制风险的技术、方式、方法能在多大程度上被吸收应用，仍是有待观察的事。

银行风险管理战略例7

引言

近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。

一、战略管理概述

战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。

战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：

(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。

(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。

(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。

(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。

商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。

二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题

（一） 战略管理体系还处于初级阶段

虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者等，不利于商业银行的自身发展。

（二） 战略管理的理念比较陈旧

近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。

一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。

三、加强商业银行战略管理的有效性措施

（一）采用科学的战略管理办法

目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有tows矩阵、space矩阵、bcg矩阵、ie矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有qspm矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。

运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，

（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化

商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。

（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变

商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：

(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。

(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。

(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。

(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。

(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。

(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。

四、结语

面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。

参考文献

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银行风险管理战略例8

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、商业银行战略管理的理论背景

20世纪60年代以来的企业战略管理理论在商业银行的实践中获得了丰富的经验支持。商业银行作为特殊的企业形式也经历了几个典型的战略理论阶段。一是安德鲁斯和安索夫的经典战略理论阶段；二是波特的以定位为基础的战略管理理论阶段；三是戴维斯的优秀银行模型；四是赫夫·戈摩尼的银行全球化战略理论；五是肯约和玛莎的竞争战略“金融模型”。

银行战略是银行发展的长期性和全局性的谋划，它具有复杂性、风险性、竞争性、稳健性和动态性。总体来看，商业银行战略是一个战略体系，不仅包括银行整体层面的总体战略，而且还包括事业部层面、职能层面、运作层面三个层次的战略。

二、城市商业差异化战略转型

城市商业银行群体经过十几年的发展变迁，以自身顽强的生存发展能力，成长为中国现代银行体系不可忽视的力量，同时，城商行群体也在迅速的分化，不少银行正走在发展的十字路口，从“解决温饱”到“实现小康”，城商行面临了新环境下的战略转型选择。

学术界曾热衷于将城市商业银行的的发展模式定位于社区银行。但是，监管部门在《城市商业银行监管与发展纲要》中指出，支持“城市商业银行联合和跨区域发展”，为城商行的重组、引资、上市、跨区域发展等开辟了巨大的空间。通过一系列的差异化战略转型措施，城商业银行的发展出现了明显的分化。从分化发展方向来看，主要有以下几种形式：

①省际重组，化零为整的合并模式。2005年，徽商银行率先通过省内6家城商行和7家城市信用社合并重组成立，打开城市商业银行省内重组先河。截至2009年末，江苏银行、吉林银行、长安银行、龙江银行也分别完成省际重组。

②抓紧机遇实现IPO融资上市。从2006年5月开始，以北京银行、南京银行、宁波银行先后实现IPO，极大补充了资本实力，为规模化发展打下基础。据了解，上海银行、盛京银行、杭州银行、重庆银行都在积极筹备上市。

③跨区域发展，向区域性银行转型。一部分底子较好，规模发展速度较快的银行的较早开始尝试跨区域设立分行，试图通过扩展分支机构网络扩大业务覆盖范围，进一步的做大做强。对于不同规模的城市商业银行而言，跨区域发展有三种可能的路可以选择。一是全国性的股份制银行（北京银行、上海银行），二是全省全覆盖，周边地区选择性的跨区域银行（重庆银行），三是成为当地银行，类似于美国的社区银行。

三、重庆银行战略转型的现状与问题

（一）重庆银行战略转型的历程

重庆银行的战略转型经历大致三个阶段，一是“龙虾三吃”通过增资扩股、债务重组、引资上市系列创新改革措施实现历史性蜕变。二是2007-2011年，提出了向零售银行转型的战略目标，并以成为西部地区标杆银行作为五年内的战略愿景。三是特色化发展阶段，提出了向客户专家型的西部领先的综合性上市银行转型的战略。

（二）重庆银行战略转型过程中存在的主要问题分析

一是规模化发展的资本金约束。实施跨区域和全覆盖战略在加速资产规模扩张的同时增大了资本消耗。

二是尚未建立起全面风险管理体系。重庆银行距离全面风险管理的架构还有差距，如评级模型管理，组合和集中度管理、限额管理等管理岗位不够完整。

三是缺乏向客户中心型银行转型的组织基础。重庆银行在组织架构上，部分业务部门的设计仍然按照业务种类划分，并存在各项具体流程与客户特性的结合度不高的情况。

四是零售业务发展相对滞后，竞争力有待提高，需要从客户的风险特征和服务需求上打造运营、支持、管理等各项活动的业务流程。

五是基础性支持战略执行与业务发展不同步。随着重庆银行规模和业务的快速发展，客观上需要配套的激励机制、科技力量、研发能力等多方面达到一个综合性银行的管理要求。

四、重庆银行战略转型的策略分析

运用SWOT模型对重庆银行现阶段具有的优势和劣势与外部环境存在的机会和威胁进行对比分析，形成的SWOT分析结果如下表1所示：

表1 重庆银行战略转型策略SWOT分析

五、重庆银行战略转型的基本策略框架

根据表1的分析比较，重庆银行在“向客户专家型零售银行转型的公司战略目标”的实现过程中，必须结合各个业务条线采取不同的竞争策略，也就是，在适当的阶段，采取适当的特色战略。

重庆银行要制定特色战略，首先要认清自身的优势，突出核心业务。

其次，明确服务对象，细分客户，根据客户价值定价，整合业务流程，特殊客户区别对待。重庆银行目前正在着力打造的客户关系管理系统，是进行客户细分和价值定价的基础。

第三，通过分析客户的价值链，寻求为客户创造价值的途径，通过业务多样化等方式，降低顾客成本，提高顾客收益，办出特色，提高竞争力。

第四，银行的价值链影响顾客的价值链。

第五，通过广告商标、形象、专业等手段，不断扩大全行的价值信号，提高银行的知名度和信赖度。

在总体业务战略上，重庆银行还不能从规模化和历史经验中实现行业内的“成本领先地位”，而现阶段的支持保障体系也不具备做行业内的“广泛差异化”产品引领者的条件。因此，作为中小规模的城市商业银行，重庆银行应在自己的专业领域采取“产品差异专一化”策略，打造自己的特色产品，为基于细分客户群体的业务流程提供标准化服务，打造“客户专家型银行”银行，在“区域的”“中小的”客户价值链中的提升核心竞争力，实现战略目标转型。

六、重庆银行战略转型的保障措施

为实现“西部地区的综合性上市银行”的战略愿景，需要内外部多方面的保障措施，才能使得战略得以顺利执行。

（一）提升全面风险管理能力

1.建设全面的风险管理文化

推行“理性、稳健、审慎”的风险理念，倡导全员风险管理的理念，培养员工稳健经营的风险管理理念和风险管理的自觉意识和能力。

2.完善风险管理组织架构

进一步建设和完善集中和统一的信贷审批和监控体系和市场风险管理信息系统；建立独立垂直的操作风险管理系统，统一和完善全行操作风险相关政策及管理流程；完善风险的识别、度量、监测、报告和控制流程。

3.引进先进的风险管理工具，加强内部控制管理

引入国际先进的风险评级工具和管理分析工具，为风险分析提供手段，不断完善信用风险、市场风险、流动性风险压力测试的广度和精度，优化各类风险的应急预案。

4.积极实施全面风险管理规划，建立全面风险管理体系

引进中介咨询机构，对全行的风险管理现状进行全面诊断，为全行提供能够有效支持银行未来业务发展战略的全面风险管理框架的改进建议。

（二）形成拥有核心竞争力的组织架构和业务流程

1.加强公司治理，提高决策和控制能力

充分发挥董事会在公司治理中的主导作用，进一步完善各类议事规则、风险控制、内部审计、信息披露、评估考核等规章和制度；加强董事会专门委员会的建设，提高决策的效率和科学性；建立规范的内审体系，充分发挥独立董事和外部监事的作用，推进合规文化建设。

2.逐步建立条线化的组织架构

推行条线化改革，按照业务条线调整组织架构；推进以业务为驱动的综合计划和预算体系建设，进一步完善总行为管理中心、支行为营销中心的管理模式，实现纵向一体化。

3.改造信息系统以支持架构改革

在条线化基础上，建立内部管理会计核算系统、客户关系管理系统等平台与工具，进一步完善多维度绩效报告系统。实现决策与流程的电子化，加强全流程监控，强化数据准确性，增强系统的信息搜集与预警控制功能；加快全行综合业务管理系统的建设，通过业务管理系统和信息管理系统的有效对接，及时准确地获取完整的信息，为前中后台人员提供进行定性定量分析的平台。

（三）优化人力资源的配置与打造企业文化

1.优化人力资源结构

增加高层次复合型人才、专业人才以及提高年轻员工在总量中的比重；采取外部招聘、内部培养相结合的人才补充策略；通过建立人员退出机制，加快劳动用工制度改革。

2.建立多层次的员工培训

在内部加强各个业务条线专业技能培训；在外部通过与大新银行合作，对全行的董事、监事、高级管理人员和业务骨干培训。

3.构建新的职位体系和薪酬体系

按照国内外先进的商业银行人力资源管理标准，建立以岗位价值和工作业绩为导向的薪酬激励体系，为员工提供多通道的职业生涯发展路径。

4.坚持以人为本的企业文化建设

建立以人为本的企业文化，使员工关心企业，与企业同心同德，尽职尽责，形成想干事、能干事、干成事的良好氛围。

（四）建立区域化全方位的网点渠道

对现有网点按照经济效益贡献、市场潜力和客户资源进行综合评价，优化现有网点布局；基于目标客户市场的差异性，建立功能针对性强的多种网点类型；通过优化调整，一方面使资源更加集中，更有针对性地向目标客户提供其所需的产品与服务，以提升服务品质，另一方面降低成本，提高效率，最终提高网点的运营能力。

（五）理顺业务发展与战略管理的关系

银行风险管理战略例9

中图分类号:F832.33文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-188-02

近年来,我国银行业面临的内外部竞争日趋激烈,尤其是后WTO时代的到来及外国商业银行的抢滩登陆,给商业银行的经营管理特别是风险管理带来了新的挑战。与此同时,商业银行的经营环境发生了前所未有的变化,金融全球化发展加大了金融市场的波动,增强了银行经营的不稳定性,而我国金融自由化发展和金融体系改革的深化也给银行带来了更多的表内表外风险。因此,面对当前复杂的经济金融环境,借鉴西方商业银行全面风险管理的经验,实行全面风险管理和构建适合自身特点的全面风险管理体系是温州银行改革的方向和发展趋势。

一、温州银行风险管理现状分析

温州银行成立以来,对商业银行面临风险的认识日益深化,在发展的过程中,不断借鉴国际国内先进商业银行经验,并结合自身情况,实现了风险管理的发展。

(一)温州银行面临的风险由单一向多元发展

随着区域经济的飞速发展和金融一体化、全球化进程的不断深入,以及各种金融衍生工具的出现,温州银行经营的环境和业务发生了重大变化,导致温州银行面临的风险随之演变。由原本客户违约风险为主的单一风险向信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险乃至声誉风险的多元风险发展,同时,风险的复杂性、防范难度和造成损失的潜在可能性都在上升。

(二)温州银行风险管理总体处于风险控制阶段

针对风险日益突出的矛盾,温州银行启动了内控建设,制定了一系列风险防范和内部控制制度,建立起授权授信、审贷分离、民主决策、责任追究等基本制度,有效地防范了信用风险,实现温州银行风险管理的一次飞跃。但是,总体比较,温州银行风险管理水平与国外先进银行和先进的风险管理模式相比还存在较大差距。温州银行总体上处于风险控制阶段,风险管理职能分布在各个业务部门,经营层面实施全面风险管理的四个专业风险控制委员会和内部控制等七个委员会在管理中还存在兼容现象,亟需构建一个全面整体的风险管理系统。

(三)温州银行已进入全面风险管理的探索阶段

2008年末,温州银行初步建立了矩阵式风险管理架构,初步确立了全面风险管理体系的建设方向,正式进入构建全面风险管理体系的探索阶段。与此同时,对市场风险、操作风险、流动性风险三方面风险管理工作的研究和探索全面启动。针对操作风险,成立内部控制委员会,并出台包括《专项审计管理规定》、《非现场审计管理规定》、《信贷业务合规监督管理规定》等自律监管规章制度,加强了内部审计工作;针对市场风险,计划财务部门依据经济资本考核办法引导分支行对利率风险等的规避。在这个阶段,温州银行需要制定清晰而详细的全面风险管理战略,进而指导全面风险管理体系的建设。

二、温州银行构建全面风险管理体系的现实意义

(一)全面风险管理是温州银行风险管理的战略转型

全面风险管理,既是巴塞尔资本新协议的要求,也是温州银行参与市场竞争的应对策略。全面风险管理战略为温州银行实现长远经营目标规划了蓝图,明确了奋斗方向,充分调动管理层的积极性和创造性,增强温州银行管理层对外部条件变化的弹性适应,并以此来理顺风险管理体系内外各种关系,增强风险识别的预见性,把握风险管理的主动权,减少乃至避免经营管理的随意性与盲目性,提高温州银行在金融市场的核心竞争力。

(二)全面风险管理是温州银行跨区域经营的有力保障

经营地域的限制对于温州银行而言,存在诸多弊端:区域规模过小,仅仅定位于本地市场,难以实现长远发展。借鉴北京银行、宁波银行跨区域发展的成功经验,温州银行应当在立足本地市场的同时,迅速提高周边市场的占有率,将盘子做大。温州银行目前在异地已开设三家分支机构,初步实现区域性经营的跨越。根据银监会《评级内部指引》的要求,温州银行要巩固跨区域经营的成果,扩大跨区域经营的规模,必须在加强消化历史不良资产基础上,落实全面风险管理。

(三)全面风险管理是温州银行上市经营的根本要求

改制上市是温州银行发展的重要战略目标之一。商业银行在改制上市过程中,除满足《公司法》、《证券法》、《商业银行法》以及《首次公开发行股票并上市管理办法》等有关法律法规规定的基本上市条件外,还应满足风险管理方面的相关标准。资产风险指标尤其是不良资产指标,是城市商业银行上市经营的重要监管标准。引入先进管理经验以后,温州银行在IT水平、风险内控管理能力、营销能力及经营管理水平等方面都有了全方位的进步,但不良资产的比重偏高、风险管理水平较低是其谋求上市经营的首要瓶颈。温州银行的不良资产既有一定的历史因素,又与其风险管理水平息息相关。实施全面风险管理,是温州银行不断提高风险管理水平,消化不良资产,进入上市辅导期的根本要求。

三、温州银行构建全面风险管理体系的基本构想

为了构建健全的全面风险管理体系,温州银行应制定全面风险管理战略作为银行在较长时期内的总体性谋划,对银行体系的运行、机构的经营活动以及监管部门的工作起到指导意义和保证作用。同时,温州银行需要在综合分析外部环境、内部风险管理状况以及同业比较的基础上,提出一整套风险管理中长期发展目标以及为实现这些目标所采取的行动方案。温州银行全面风险管理战略可以分为战略目标、实现路径和体系建设等三个方面的内容。

(一)全面风险管理战略目标的确定

根据西方商业银行全面风险管理战略的实施经验,温州银行全面风险管理战略目标可以分解为战略愿景、阶段性战略目标和主要发展指标等细项。

1.战略愿景。在温州银行的风险容忍度以内,建立以风险调整后的资本收益率为核心,涵盖信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险等在内的全面、有效的风险预防与控制管理体系。

2.阶段性战略目标。在未来某一时间段内,为温州银行设置公司治理结构、管理模式、各项业务发展、风险控制、人员管理等领域希望实现的阶段性战略目标。

3.主要发展指标。为增强可操作性,可以将温州银行阶段性战略目标分解为主要风险指标,使目标进一步细化和量化。

(二)全面风险管理战略实现路径的选择

温州银行全面风险管理的各项工作必须紧紧围绕战略目标展开,保证实现路径的高质量和高效率。根据确定的战略目标,结合宏观经济形势和温州银行实际,重点关注信贷风险、操作风险和货币政策变化引发的流动性风险,对组织架构、信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险五个方面逐一提出工作的深化建议和实现措施,有目的、有计划、分层次地逐步推进,达到与温州银行远期风险管理战略愿景相一致的最终目标,为温州银行实现由地方性银行向区域性银行、小型银行向中型银行、传统型银行向现代型银行的转变提供有力保障。

(三)全面风险管理体系建设的构想

1.调整温州银行授信管理体系。加强垂直化、派驻式的风险管理组织架构,推行信用风险执行官制度,先在三家分行试行该制度,在试行过程中逐步加以完善,时机成熟时在面上继续推广,逐步建立独立的授信风险管理和评审体系,加强对授信风险业务的垂直管理。

2.探索构建温州银行总分支管理架构。积极探索和推进温州辖内支行区域整合方案,成立“片区管理总部”对所管辖支行进行管理;并根据新的管理架构适当调整温州银行管理部门设置及其职责。

3.调整温州银行经营层面各委员会的职能。目前温州银行经营层面实施全面风险管理的四个专业风险控制委员会和内控等七个委员会在管理中存在兼容现象,采取虚实同步运行,条件成熟时逐步将内控等七个委员会按照相近原则归到四个专业风险控制委员会。

银行风险管理战略例10

中图分类号：F830.49 文献标识码：A文章编号：1006-1770(2008)05-046-04

一、发展战略与风险偏好

商业银行的发展战略至关重要，它取决于三个要素：战略目标、风险偏好和内外部环境，如图-1。其中，战略目标集中体现为股东利益的最大化，确切地说就是风险调整后资本收益（RAROC）的最大化。通常，银行的发展战略包含业务发展战略和风险管理战略两个方面，其实质就是收益与风险之间的平衡关系。董事会一般更关心风险管理，因为它关系到资本的安全和银行的可持续发展。在战略层面上，风险管理的重点是确定风险偏好及相应的风险容忍度，由此配置经济资本，并确立风险限额管理体系。风险容忍度作为平衡计分卡的一部分，它应既要与风险偏好保持高度一致，又要考虑到银行业务发展的特点和要求。从管理工具的角度看，平衡计分卡和风险限额体系分别代表了“激励”和“约束”这两个管理上的重要方面，也体现了银行寻求收益与风险相平衡的基本要求。

二、风险偏好和风险容忍度

风险容忍度和风险偏好都是银行为自己承受风险的能力设定的边界，这两个概念经常在一起使用。根据COSO(The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)的定义，风险偏好是银行决策层综合考虑多种风险因素后作出的一种更高层次的承诺，而风险容忍度是考虑到风险状况的不断变化，而为每一个具体的风险因素设定的量化的可接受水平。银行根据统一确定风险偏好，针对不同业务特点设定相应的容忍度水平，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此设置风险预警线以及相应的对策安排。通常我们理解的风险容忍度只是对风险最高水平的边界限制，而事实上，银行是经营风险的金融企业，必须主动承担一定的风险，以获取足够的资本回报，所以还需要设置最低风险的容忍度，以防止银行为保证安全而过于保守。

总的讲，风险偏好是银行对风险的基本态度，包括银行愿意承担何种风险，最多承担多少风险，以何种方式承担这些风险，是否准备承担新的风险，以及为了增加每一分盈利愿意多承担多少风险等等。风险偏好是战略性的，通常以定性描述为主。而风险容忍度是风险偏好的具体体现，是对风险偏好的进一步量化和细化。风险容忍度涵盖了信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等所有风险类别，通常包括一整套关键的控制指标，如目标资本覆盖率、VaR置信度、最低资本充足率、最低准入标准、授信集中度等。图-2描述了商业银行的战略目标、风险偏好和风险容忍度之间的关系：

1. 银行的任何一种战略都是为实现既定的收益目标而设计的，不同战略具有不同的风险。董事会必须选择与战略目标相一致的风险偏好。如果风险偏好与战略目标不符合，则应对风险偏好进行必要的调整和修正。

2. 风险偏好和风险容忍度是银行的风险管理体系中两个不同层次的要素。风险偏好代表了股东对资本安全性的基本要求，它同时也是银行战略目标的一个重要决定因素，在风险管理体系中居于宏观的主导地位。相对而言，风险容忍度更为具体和量化，表现为银行在不同业务板块和不同控制维度上的总体边界，如资产不良率、授信准入标准，集中度控制比率等。

3. 由于所处的层次不同，风险偏好和风险容忍度的设定方法也存在区别。风险偏好由于在风险管理体系中的层次更高，所以通常从战略角度出发，采取“自上而下”的设定方法；而风险容忍度更接近于业务单元，与实际风险特征联系紧密，通常采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方式加以设定。

4. 在风险容忍度框架下，银行可以根据不同业务单元的风险特征，设定更为具体的风险限额。这些限额有的基于风险敞口，有的基于经济资本，但最终都必须与风险容忍度保持一致。在设定风险容忍度时，还要考虑各业务单元的风险叠加效应，以避免出现风险总量汇聚后突破容忍度的情况。

三、风险容忍度管理的基本原则

1. 风险偏好由董事会负责决策，这是由公司治理结构及现代公司制度决定的。董事会作为全体股东的代表和银行安全的最终责任者，要根据银行的经营状况和发展要求，确定统一的风险偏好, 而后建立起一套清晰、完整的风险容忍度体系，并不断加以完善，使之对风险管理工作起到有效的引领作用。

2. 风险容忍度应在风险偏好的指导下，由高管层根据业务发展的实际情况研究制定，并报董事会审批。风险容忍度体系的设计应力求科学、严谨，涵盖所有业务单元和风险敞口，并与风险偏好、银行发展战略保持一致。

3. 风险容忍度的确定需要有定量化的分析支持。真实、可靠的数据和模型是做出正确决策的前提。在这方面，我国商业银行还需要进一步加强。如果风险计量不够准确、风险管理不够规范、内部控制不够标准，那么就算设定了风险容忍度，也不能达到严格有效的执行。

4. 风险偏好定位于战略层面之上，所以应具备较强的稳定性和一贯性。许多先进银行多年坚持一致的风险偏好，从而形成了特有的经营风格和管理文化，对市场信誉和品牌价值起到了提升作用。相比之下，风险容忍度只须保持相对稳定，可根据市场环境和经营状况的变化，作出相应调整。而基于风险容忍度确定的风险限额应具备较强的灵活性。风险偏好一般2-3年重检一次，风险容忍度每年重检，而风险限额在年初确定后可根据实际情况在年内做必要的调整。

5. 为有效贯彻风险偏好和风险容忍度，银行要确立一套有效的风险管理制度和管理机制。风险容忍度体系涵盖了银行的方方面面，上至治理结构、发展战略和经营计划，下至具体的金融产品、业务单位和控制指标，所以必须依靠一套完整的风险管理体系来推动和实施。从这个意义上讲，推行风险容忍度管理能够促进银行更加有效地提升风险管理水平。

四、风险偏好的分析与界定

风险偏好主要是基于银行所有者的主观意志、回报要求和经营理念。根据对风险的偏好程度，银行大体上可分为激进型、进取型、稳健型、慎重型和保守型等五类。风险偏好的定位对制定银行的发展战略和重大决策具有重要的导向作用。银行董事会在确定风险偏好时，需要认真考虑以下因素：

1. 哪些风险银行可以接受，哪些不可以接受。比如说，银行是否准备接受信用卡客户违约率上升带来的信用风险损失，而不愿接受因系统故障而引起的操作风险和商誉损失。

2. 银行对当前各个业务单元已接受的或准备接受的风险是否满意？

3. 银行准备采用一些新举措，以使资本收益率（ ROE）由当前的12%提高到15 ％以上，为此银行是否愿意承受更大的风险？

4. 银行是否准备接受比目前更高的风险？如果愿意，所需要的回报率有多高？

5. 基于对主要风险发生的可能性与后果的估计，银行愿意以多少资本来弥补“最差情景”的风险损失？

6. 对发生可能性不大而一旦发生会影响到银行生存的风险，银行是否愿意接受？

7. 银行愿意接受竞争风险的程度是多少？比如为了取得更大的市场份额而降低产品定价的风险。

8. 银行有多强的愿望准备进行成功可能性相对较小但可能回报比较大的新项目？如此等等。

此外，董事会还要考虑风险偏好与战略目标之间的相关性，这是一个根本问题。任何一种战略都是为实现预期的增长和收益目标而设计的，不同的战略目标需要承担不同的风险。总体上，银行的战略目标都是寻求股东利益的最大化，但如果更倾向长期利益的最大化，风险偏好就可能更低一些，反之则相反。

战略目标和风险偏好都会反映到银行的发展战略之中，进而引导银行内部的资源配置。管理层将根据不同业务单元的经营计划与风险容忍度，将资源在不同业务单元进行分配，以使投入的资源取得预期收益。管理层将整个组织、人员、流程以及基础设施进行整合以利于战略的成功实施，并使银行的运营不超出董事会设定的风险偏好和容忍度要求。

董事会应本着审慎负责的态度制定风险偏好的决策。在决策过程中，可以设计更规范、更详细的调查问卷，并做适当的统计分析；可以采用特尔裴调查反馈法，同时进行更多的直接沟通和讨论；要了解银行的文化传统和发展历史，更要针对现实问题多做调查研究；必要时也可以请一些专业咨询机构辅助决策。

五、风险容忍度的研究与设定

在确定风险容忍度时，通常需要全面地考虑目标评级、资本存量与结构、资产波动性、目标收益率、收益分配政策、宏观经济环境以及风险管理水平等各种因素，并结合银行的发展战略和风险偏好加以综合确定。

1.目标评级。很多著名评级公司如穆迪、标普每年都对银行进行信用评级，这些评级结果在社会上的影响较大，特别是对那些上市银行，会直接影响其资本市场上的股价和融资成本。不同的银行评级对应着一个量化的违约概率，即银行破产关门的可能性（表-1）。较高的目标评级意味着较低的违约概率，即银行的目标评级越高，其风险容忍度就越低，如某银行标普评级为BBB 级，则其对应的违约概率为0.24%，风险容忍度即为小于等于0.24%。这就是说，对于一家定位于BBB级的银行，它容许存在0.24%的破产可能性，即出现非预期损失（UL）之和超过资本金的情况；或者反过来说，这家银行确保其资本覆盖全部非预期损失的置信度为99.76%。这个置信度也称为目标资本覆盖率。国际上，很多先进银行都有自己特定的目标资本覆盖率，例如2002年，德意志银行目标资本覆盖率为99.93%，花旗银行为99.9%。后来，花旗银行在向投资银行大幅度转型过程中降低了对这一核心指标的要求。

2.最大可承受损失。为了对抗风险、防止违约或破产，银行就要准备较多资本金。通常，银行资本量越大，相应的可承受损失就越大。在市场中，资本充足、规模较大的银行更容易得到客户的信任，因为它们可以承受较大损失。正如修建水坝一样，如果希望能够抵御百年一遇的洪水，那就将水坝修得高一些，即需要的资本多一些；如果希望抵御五百年一遇的洪水，那么所需资本就会更多，相应的资本回报压力就更大。在确定风险容忍度时，不仅要考虑银行的资本数量，还要考虑银行的资本结构，确定哪些资本可以用来抵御风险，一般情况下包括核心资本和附属资本，有时也包括一些类似于资本的债务工具。

3.资产组合波动性。银行的损失既取决于单笔资产的损失，同时也受资产组合的影响。有的银行单笔资产的平均损失较高，但其资产组合的相关度较低，所以整体损失波动性较小；反之，如果资产相关度较高，则损失的波动性就会比较大。除了计算损失的平均值和损失波动性外，银行还要考虑整体损失的分布函数。一般而言，市场风险损失符合正态分布，而信用风险损失符合β分布。总之，资产组合波动性及由此形成的损失分布是决定各种类别风险容忍度的一项重要因素。

4.目标收益率。通常，盈利和风险是呈正相关关系的。如果银行经营战略中目标利润率较高，则必须承担较多的风险，此时风险偏好和风险容忍度就可能被迫放大，以确保实现目标收益率。

5.收益分配政策。如果银行能够将利润更多地转化为资本，则银行抵御风险的能力就越强；反之，如果将大部分利润都作为分红发放给股东，则随着资产规模的扩大，若没有额外渠道补充资本，则银行抵御风险的能力将呈现下降。

6.银行对经济环境的敏感度。风险容忍度的各项参数需要通过一系列敏感性分析进行综合确定，而这种估计一般又通过压力测试和情景模拟来完成的。一家银行对经济环境变化的敏感度越高，则其风险容忍度就越低。

7.风险管理与内控水平。通常，银行的风险管理和内控水平越高，其承担风险、化解损失、应对突发事件的能力就越强，其风险容忍度相应地可以设置得大一些。

在确定风险容忍度时，董事会要结合银行的实际情况和特定环境，综合考察上述因素，同时还要与市场及同业的标准进行比较，以保证银行承担的风险是适当的和必要的。

六、风险容忍度的指标体系

风险容忍度表现为一整套风险控制指标，它涵盖了银行所有风险类别，其中总体容忍度主要通过三个指标加以描述：目标资本覆盖率、资本充足率和准备金充分度。如前所述，目标资本覆盖率是经济资本大于全部非预期损失的概率或置信度。该指标越大，表明银行的风险容忍度越低，资本的安全性要求越高。实际上，目标资本覆盖率是一个高度综合的定量指标，反映出银行风险偏好水平，因而它在风险容忍度指标体系中占居重要地位。目标资本覆盖率、资本充足率和准备金充分度这三个指标分别从经济资本、监管资本和损失准备金这三个不同角度，反映了银行总体的风险容忍度水平。

此外，风险容忍度的指标体系还应涵盖所有可计量的风险类别，包括信用风险、市场风险、操作风险、集中度风险和流动性风险等，见表-2。值得注意的是，一个完整的容忍度体系不仅要包括最高风险容忍度，还要设置最低风险容忍度，以避免银行过于规避风险，放弃盈利和发展的机会。例如，资本充足率最低要求是大于8%，较好的银行一般能达到10-12%，但如果资本充足率过高，比如超过15%以上，则可能意味着资本过多或风险资产过少，因而缺乏盈利能力。所以，在风险容忍度管理过程中，尽管银行的主要任务是监测和控制最高风险容忍度，对最低风险容忍度也应给予必要的关注和控制。

七、风险容忍度管理的实施

(一)发挥董事会在风险容忍度管理中的主导作用

银行董事会要始终把风险管理放在首位，特别要高度重视风险容忍度的指导和管理工作。董事会风险管理委员会应根据银行战略目标的要求，确立统一的风险偏好；责成首席风险官或主管副行长研究提交风险容忍度体系方案。董事会要从战略和专业的双重角度，认真审核风险容忍度体系的全面性、科学性和严谨性，并将审定后的容忍度体系切实应用于风险管理工作，使之发挥有效的引领作用。

（二）对风险容忍度体系进行科学测算与合理拆分

银行管理层在设定风险容忍度时，要充分考虑本行战略规划、风险状况、经济环境、同业情况以及上期执行情况等因素，在此基础上进行综合测算，并注意与全行经营计划和年初预算相互衔接。董事会审批后的风险容忍度体系，交由银行管理层贯彻执行。管理层还要对风险容忍度做进一步细化，分解到所有分支机构和业务条线，形成风险限额管理体系，如图-3。这一拆分过程涉及到银行几乎所有的业务部门和机构，对银行的经营管理活动产生重大影响，因此需要管理层做大量的协调和沟通工作。

（三）将风险容忍度与绩效考核结合起来

确立容忍度体系不是摆花架子，要把它真正地用起来。这就要求把风险容忍度与绩效考核结合挂钩。各业务条线和分支机构的平衡计分卡要更多地体现风险容忍度执行情况，容忍度指标要占较大权重，特别是一旦突破容忍度，就要得负分而不是零分，这一点与其他业务考核指标是有区别的。如果突破了风险容忍度，相应的经济资本配置就要有较大幅度的调升，由此影响风险调整后资本收益率，其目的就是促使一线人员在收益和风险之间做出更好的把握与权衡。

（四）建立风险容忍度的监测预警机制