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施工总承包合同管理模板(10篇)

时间:2024-02-05 15:16:13

施工总承包合同管理

施工总承包合同管理例1

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中图分类号:TU723.1文献标识码: A 文章编号:

随着当代经济的快速发展,我国房地产企业的数量不断地扩大,工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势,当然,对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现,这些工程呈现出一个共同的特点就是:施工面积大、工期短。在具体的施工中,一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工,交叉作业,总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势,对大型工程实行总承包,然后成立总承包管理部,对分包的工程进行管理。因此,提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。

一、简析施工总承包管理的原则

在总承包管理中,施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择,还是对材料的选择,都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重,不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待,在施工过程中,要以确保整个工程能够顺利完成为中心,避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观,以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节,很多工作很难直接达到预期的效果。所以,对此要保持严谨的态度,用先进、科学的手段进行协调管理,只有这样才能更好的达到预期的效果,并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面,并调配好优势力量,才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。

就工程的施工全过程而言,分包商应该被纳入一个统一的管理体系,只有通过总承包商的统一管理,才能够互相协调,更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中,总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师,对分包商进行日常监督;及时深入现场,结合合同内容,对施工过程进行控制,最终达到确保合同条款得到履行。

二、总承包的具体管理模式

首先,总承包商需要提出一个切实可行的目标,这个目标不是空穴来风,而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中,对目标的确定性与可完成性进行强调,并通过签署合同的方式最终确定,对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中,应该采取跟踪管理的方法,以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查,问题一经发现,立马通知分包商进行整改,如此之外,也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方,如果全部行使管理权,将会出现力不能及的现象,只有将管理权部分进行分拨,才能够更好地行使管理的职能。近年来,从大量国内外的总承包实践中,我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权,并通过合理科学的权限界定,对工程进行分包。因此,充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性,提高员工的工作激情,最终确保总承包项目各项管理目标实现。

三、施工总承包模式下的合同管理

在施工总承包的模式下,合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化,降低由合同而引起争端的可能,加快对此类问题的解决速率。

(一)、工程变更的管理

工程的变更可以分为:变更单价、变更管理程序。具体为:

1、如何确定单价的变更

(1)总承包商要以最终结算的工程费为准,根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据,在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准,如果暂定清单中没有相同或类似项目单价,便可以套用变更工程单价,具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。

(2)总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为:如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价,可以套用此单价;如果在清单中不存在相同或类似项目单价,或者虽能找到却无法套用,则需要由承包商制定单价列表,由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致,则采用暂定单价,其最终要依据合同条款确定。

2、变更管理的程序

(1)、当变更出现时,需要由承包人或者总包商提出变更申请,在通过实地调查后提出变更方案,最终由业主和监理工程师考察现场后确定,监理工程师此时要下达变更令[3]。

(2)、由业主或监理提出的变更,则不需要申请,由监理直接下达变更通知。

(二)、计量支付的管理

在总承包的管理模式中,对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施,具体可分为两个阶段:

1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”,再向总包商申请计量,总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查,最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。

2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表,经简历前人后,送总包方进行汇总审核。

3、在合同规定的期限内,总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。

四、施工总承包合同管理的目的

随着建筑在工程上的逐渐完善,建筑工程施工也正在细化发展,建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商,与之签订总包协议,再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位,起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见,总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时,一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。

五、总结

总而言之,对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要,也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新,才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计,加强培训和教育的力度。

【参考文献】

[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).

施工总承包合同管理例2

中图分类号:TU71文献标识码: A

引言

工程建设活动是一种涉及面广,内容复杂的综合性经济活动,在市场经济条件下,人门通过签订合同将参加该项活动的各方有机地结合起来,并使得参与各方的权利和义务得到法律上的确认,这就是项目施工合同,又称建筑安装工程承包合同。施工合同是工程建设过程中最重要的合同之一,是当事人进行工程项目进度控制、质量控制和成本控制的主要依据,是项目建设过程中双方的最高行为准则。随着国家近几年基建项目的萎缩,施工企业为了在激烈的市场夹缝中求生存,往往是项目业主所开的合同条件施工企业照单全收,先中标拿活再说,对合同相关条款约定及合同风险研究不透,若项目实施过程中管理不当,尤其是对合同管理不重视,将直接影响项目管理各项指标及项目能否顺利实施,甚至造成项目巨额亏损,给企业带来负担。因此,对项目施工进行有效的合同管理意义重大。

一、工程总承包合同管理的重要性

开展总承包工作重要的一个前提就是合同管理,目前总承包企业(总包方)所签订建筑工程合同主要有以下几类:与发包人(业主)签订的总承包合同;与材料商或设备供应商签订的购销合同;与专业分包商及劳务分包商签订的分包合同。总承包企业按照合同约定对工程项目的造价、工期、质量等向业主负责,而材料和设备供应商及分包企业则按照分包合同或购销合同的约定对总承包企业负责。所以,工程总承包工作能否顺利开展,是和有效的合同管理工作之间是密不可分的。合同管理是指企业依法对以自身为当事人的合同进行订立、变更、履行、转让、解除、终止以及监督、控制、审查等一系列行为的总称。合同管理的主要内容有履行、订立、解除、变更、转让、终止;监督、审查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必须是全过程的、动态性的、系统性的。全过程的合同管理就是由草拟、洽谈、生效、签订开始,最后直至合同失效做结。不仅要对签订前的管理加强重视,更不可以忽视对签订后的管理。一般情况下只要是涉及合同条款内容的各部门就要求其管理必须系统化、规范化。动态性就是要注重对全过程变化情况的履约,特别要对自己不利的变化,及时对合同进行变更、修改、补充或终止,全面掌控合同变化的主动性。目前,合同管理是工程项目管理的核心与灵魂,已成为与成本管理、进度管理、质量管理、信息管理等并列的一大管理职能。在建筑工程的建设中,如果合同意识不够强的话,则整体的工程项目目标也就不明朗,不明确;合同管理在项目管理中占据很大的比重,如果没有合同管理,整个项目管理的系统性就很难成形,高效率也将不复可能。如果合同管理失控或无效,工程项目管理则就无从谈起,工程项目的目标也就不可能实现。

二、施工企业施工管理中存在的主要问题

(一)建筑施工企业合同管理相关制度建立缺失,没有设立专门的合同管理部门,而将合同管理依附于其他部门,或者已设立但职责分工不清、交叉混淆,形成“都管都不管”的局面。

由于施工合同往往是招投标后签订,所以企业往往会把签订和合同管理归结为招投标部门的责任,实际上招投标部门主要负责项目前期的投标成本分析、市场询价、报价等工作,由于时间紧工作繁琐,往往没有足够的时间和精力重视合同的签订,合同管理便成为附属任务,而且相关法务部门也没有就合同的风险进行评估,为合同的履行和成本控制埋下隐患。

(二)合同管理人员素质不全面

管理合同的人员多数都是造价及商务人员,有成本控制的意识,但法律风险防范意识相对薄弱,而且多数造价及商务人员没有深入现场,合同管理与现场情况脱节,一手资料收集不全,对日后的结算及合同纠纷等问题解决非常不利。

(三)合同管理不仅仅是一个部门的问题,它是整个项目执行链条的关键,是全员、全部门的事情。施工单位大多实行集团、公司、项目经理部三级管理模式,但往往只有预算员和公司级的合同管理人员了解合同内容,项目其他人员尤其是一线人员知之甚少,这样容易造成盲目指挥、乱签字、资料收集不全甚至成本失控等现象。

(四)合同动态管理制度没有完全建立,没有应急应变预案,造成执行过程中发生大量的变更等事宜得不到及时的归结处理,往往为项目后期的结算埋下隐患。

(五)前期法律风险预估不足,合同条款分析不到位,造成合同履行及结算处处受制,效益流失。

三、建筑施工企业合同管理的措施

(一)做好合同交底工作,有针对性的编制商务策划书和施工方案

为保证工程顺利完成达到预期目标,第一步是必须做好合同的交底工作,要让每一个项目参与人员都熟悉本项目的亏损点、盈利点和风险点。合同签订后,应投标文件的要求要立即组建项目部,合同谈判者或者合同管理部门要代表企业立即对各有关部门及项目部相关人员进行交底工作,同时项目部要着手编制“商务策划书”及施工组织设计和专项施工方案。这些工作的开展首先要对专业的施工管理人员进行相应的施工合同、招投文件的说明、交底,让他们能够清楚地了解到合同规定的施工具体的范围、要求以及风险,让他们知道投标过程及合同签订过程的意图及预想的目标等,并提出应该注意的事项。在施工方案的编制过程中,要充分体现合同的责权关系,从节约施工成本,确保施工安全,保证工程质量等多个角度出发,对于施工的人员、设备以及施工的工艺、方法等要做到合理安排,叙述详尽,既要满足业主需求,也要达到施工方目标。

(二)施工方在施工过程中要及时、积极主动地完善工程变更、签证手续

工程变更、签证几乎发生在所有的工程项目施工中,而且会发生在各个阶段,当工程发生变更、签证时,施工单位和投资方就必须在严格遵守合同的条件下,及时做好工程变更签证手续。无论是工程的设计、计划进度以及施工条件的变动,还是在材料的使用和项目的增加方面,都需要及时做好登记备案和变更手续的签认工作。工程变更、签证,是施工单位创效的一条主要途径,变更不可怕,可怕的是没有变更,更可怕的是有变更而没有抓住机会。在变更工程的价格再议时候,如果施工企业能够把握机会,掌握主动权,那么它的利润收益则会非常可观,而且,针对某些亏损点施工企业还可以变向提出变更,以减少损失。但是如果某些变更使施工成本发生了较大的增加(收不抵支),施工企业的利益受到了影响,那么,施工企业就必须为了自身的利益积极同投资方进行沟通、谈判,不能单从合同的角度出发,而要结合实际突破合同,争取让投资方同情、理解并支持,确保自身的利益不受损。另外还要注意,工程变更手续必须要经合同约定的甲方代表、施工方代表和监理工程师的签字方能生效。

(三)监督检查合同管理情况,及时纠偏

许多建筑施工企业都很重视合同的监督检查,而且实践中也制定了合同监督检查制度,但往往执行力不强,过程中的随意性、盲目性、走过场很普遍。所以,首先除了要制定合同监督检查办法,明确监督检查的主体、检查程序、检查内容、检查方式、检查标准、检查评价以及检查后的整改反馈等,关键在于执行、落实与追责奖罚。二是建筑施工企业合同量很大,涉及到的合同类型多,且大多数合同标的额相当大,可以要求各基层单位先对照检查标准开展自查,然后由合同综合管理部门采取重点检查和抽查的方式进行。检查内容主要包括:合同签订情况,主要检查合同文本;合同履约情况,察看各方是否按合同约定全面履行合同,以及合同变更情况;合同违约情况,查看合同当事人是否存在违约,这是监督检查的主要工作。己方违约时,合同综合管理部门应及时调查违约原因,督促承办部门尽早采取补救措施,并尽快与对方协商确定处理办法,为防止合同相对方过分追究违约责任,应特别注意保存相应有利的证据材料。在合同相对方违约或预期违约时,应及时掌握违约的事实证据,必要时依法中止履行合同,避免扩大经济损失,并及时与相对方协商处理(因为处理违约情况涉及大量法律规定,所以合同综合管理部门对此过程应重点监控)。三是应当及时对监督检查进行评价,总结合同管理比较好的经验,通报合同管理中存在的不足,尤其是带有普遍性的问题,通过总结经验,查找不足,不断推动合同管理水平的提升。

结束语

建筑总承包项目施工合同管理既是项目实施的有力保证,又是企业管理水平的综合体现,作为工程项目的各参与方必须认真做好合同管理工作,从而促进建设市场的健康有序发展。

参考文献:

[1]张广韬.施工总承包企业合同风险管理研究[D].大连理工大学,2013.

施工总承包合同管理例3

1)尽量采用示范文本。

为了避免合同缺项、漏项及不平等条款,减少合同争议,所以,与工程管理相关的各类合同应尽量采用示范文本。同时,发生合同纠纷时,也有利于行政管理机关对合同实施进行监督、仲裁、裁判等。笔者所参与的工程项目,总承包合同的签订历时半年,双方将当时所能考虑到的问题均写入了合同,示范文本上未包含的特殊情况,也均在“补充条款”中注明,不能明示的条款,也有框架式的约定,后续施工管理遇到问题,就有了指导性的方向。另外,在拟定合同文本的内容时,合同管理人员最好从工程招投标阶段就参与进来,工程中标后,对前期投标报价和后期工程现状进行深入调研,使拟定合同更全面、切实,具有预见性。

2)基本条件不具备的分析与应对。

长期跟踪的工程项目,因施工单位投入了太多的精力,所以即使业主在基本条件不具备的情况下仓促招标,施工单位一般也不会就此放弃。这就需要在招投标、合同签订、后续管理等阶段制订出完备的应对措施和风险防范措施。首先,工程报价的调整因素要充分考虑,对各种因素都需给出相应“宗旨”,并写入合同,这样施工过程中出现的“千变万化”都“不离其宗”。其次,合同中对施工基本条件的约定,一定要明示出原则底限,在正常施工受到这些条件影响时,可以立即明确责任人,并要求其在最短的时间内进行处理。对边设计边施工的工程图纸问题,必须在接收图纸过程中,做好图纸收发文签收记录,对因反复更改、未提前预留预埋、功能应急变化等非正常情况导致的各种返工、维修等,均做好过程资料并要求当事人签认,或以报告的形式发文至对方。从总承包单位到各专业承包人,过程资料一定要详细,如:接到变更或维修指令时,原设计图纸情况如何,原设计图纸功能布局如何,什么原因导致情况改变,原设计图纸发放日期、已按原设计图纸施工至什么程度而又修改了设计等等。否则最后结算时,没有较详细的资料,审计单位会认为有些情况是施工单位组织安排不合理,或者施工中漏掉了预埋预留等而产生的,从而引起不必要的结算纠纷,影响结算工作的顺利进行。

1.2建立健全合同管理制度并善加利用

施工总承包合同管理是综合性很强的工作,合同管理人员除了熟悉合同洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等程序,还应了解不同专业的施工、材料、设备、劳务等知识,这样才能规范、细化合同管理的各个环节,建立和健全可操作的一系列合同管理制度,做到有章可循。最后,把完善的合同管理制度在管理过程中善加利用。

1)合同交底。

合同签订后,总承包单位及各专业承包单位的合同管理人员应组织合同交底,把合同的主要内容对各级项目管理人员和各职能部门负责人做出解释和说明,形成合同交底制度。

2)责任分解。

合同管理人员将各种合同目标,明确其工作范围、责任和完成时间,分解落实到各职能部门。职能部门再将合同任务层层分解落实到人,整体配合、协调,共同实施合同。

3)阶段工作沟通。

各职能部门工作情况、未来一周工作计划、生产及技术协调会事宜应及时与合同管理部门沟通,以便合同管理人员筛选、分析、应对合同履约情况,做出正确决策。因为预结算人员对现场合同不熟悉,导致费用索赔项目未能纳入当月付款申请的实例,建议合同与预结算划归同一部门,便于及时沟通。

4)工程进度款审查批准。

同时建立工程进度款审查批准制度,除工程、技术、质量、安全部门对相关完成情况把关外,也有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核与计划。

5)辅助管理办法。

施工总承包单位还需根据工程实际情况制订出详细的总承包管理办法,以载明在合同中不便明示的现场安全文明、卫生、临时设施使用、开会制度、竞赛规则以及奖罚细则等等。同时通过质量、环境、职业安全健康三大体系认证,进一步规范总承包单位的各项管理制度以及工作流程。制度越细,执行和管理的操作性就越强。

1.3商定重要事务工作流程并专人负责

针对业主职能安排不实际,办事效率低的情况,如在合同中无法提前确定具体流程,可在工程施工过程中,根据各单位管理机构设置情况及人员安排,在例会、报告会上及时提出具体工作流程,形成相应纪要或文件,然后及时发放至各单位,用具体的工作流程对其形成约束。如果程序复杂实在难以精减,总承包单位与各专业承包单位就进行人员优化分工,选出擅长处理各类重要事务的专人负责施工方案审批、现场签证办理、工程款报审与跟踪、索赔等重要事务。采用专人积极主动加“橡皮糖”的工作方式,既能促进各类事务的办理效率,又能通过这种主动的方式对业主、设计、监理等单位产生积极的影响,有利于建立长效沟通交流,便于合同目标顺利实现。

1.4增强项目管理机构人员的团队协作能力

一个施工总承包的管理模式,各参与方的利益关系既有对立,又有统一。做好总承包模式下的管理必须增强项目管理机构人员的团队协作能力。笔者所参与的工程,工程造价以2005定额为计价依据,2005定额与以往定额的主要区别是技术措施费的计算必须依据审批后的施工方案,施工方案除了要指导施工外,还需为技术措施费的计算提供完备的技术基础资料。2006年施工时,因为工程部门疏忽,未及时报送安全防护方案,造成2006年的安全防护费用结算无据,出现不必要的结算争议。2007年施工过程中,因为技术方案简化,地沟土方在施工方案中没有体现,最终因为没有书面依据,只能按定额中规定的放坡与工作面结算地沟土方,因结算依据与实际有差距而造成了部分费用损失。这样的结果,工程、技术、合同管理部门均有责任。项目管理中合同管理是龙头,贯穿项目始终,只有做好与工程、技术、质量、安全、采购、后勤保障等职能部门的分工、合作及监督,和谐地进行团队协作,才能使项目管理机构有机地链接在一起,保证三大管理目标不会脱节,从而实现项目管理的最大效益化。

1.5提高合同管理人员综合素质

合同管理人员从工程招投标到工程全部结束,肩负的职责包括:参与市场调查、预测与决策;起草合同文本,指导和审查合同的订立、变更、履行和解除;直接参与各类合同的谈判签约;督促检查合同的履行;对合同文件进行管理;建立合同档案;收集合同谈判或履行后的信息反馈,为下轮参加竞争提供决策依据。特别是总承包管理涉及专业更多,人际关系处理更繁杂,各种知识涉及面更广,所以,总承包单位选用的合同管理人员应具有较高的综合素质。

1)要有一定的文化水平作基础;

2)要有市场意识和较高的业务能力;

3)要掌握较深的法律知识;

4)要有一定的经营管理工作能力;

5)要有强烈的事业心和高尚的职业道德。

合同管理人员只有具备较高的综合素质,才能应对合同管理中的各项事务,及时处理变更、索赔、停工损失等细致繁杂的工作,在约定的时间内,按照合法程序,有理、有据、有节地签认各种经济资料。如:笔者参与的工程中,橡胶地板供货商在合同签订时,对其所供的进口商品未考虑汇率对价格的影响,从而与业主签订了固定单价合同。而2008年,各种建筑材料价格异常波动,其他供货商相继依据合同进行了价格调整,而橡胶地板供货商在2008年供货数量最大,但至今追加货款无望。在此案例中,合同管理人员如果具备一定的金融、关税知识,这笔损失可以避免。

1.6项目经理参与合同全过程的动态管理

1)参与工程变更与索赔。

工程项目实践中工程变更比较频繁,尤其是边设计边施工的工程,而工程变更是导致索赔纠纷的主要因素,当前建设领域还未完全依靠合同来规范当事人的交易行为,行政手段还占据着一定的市场,施工过程中的许多正当索赔往往是业主领导说了算,有些业主领导在不了解详情的情况下看到索赔文件会推诿,许多正当的索赔就会经历很长时间,甚至不予解决。所以,这就要求施工单位的项目经理也参与到合同管理中来,以其行政级别的方便,与业主单位的领导进行及时沟通。同时,项目管理层日常工作中,对业主的要求要做出积极地反应,以加强双方的诚信与信任。上下通力,相信许多棘手问题都会容易解决。项目经理是项目合同完全履行的第一责任人,也是施工单位的领头人,有了项目经理的参与,项目合同管理就能按照分级管理制度,层层突破,取得更好的管理效果和经济效益。

2)开展合同履行情况评价。

项目经理还要组织项目管理人员认真开展合同履行情况评价工作。总承包合同管理内容丰富,认真开展合同履行情况评价能够总结和归纳建设过程中的经验和教训,以便随时调整各种问题和风险的应对策略,分析原因,总结经验和教训,指导今后的合同管理工作。

施工总承包合同管理例4

一、EPC总承包合同的特点

在EPC总承包合同的模式里,业主只需要从整体上、原则上、目标上对项目进行管控;而总承包商需要做的事对工程进行全面的组织与全过程的控制。在一般状况下,固定总价的合同模式是EPC总承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下,业主将工程项目存在的经济风险和工期风险全部都转移到了总承包商身上。这了以来工程项目的总承包商就承担了总承包商转过来的在经济和工期风险。如同“高风险才有高收益”,承包商在承担风险的同时也掌握了更多的收益机会。总之,在EPC总承包模式下,那些具有技术、人员、资金、组织管理能力的承包商一旦在招投标中获胜就能够将自己的所有优势应用于工程项目的建设,在保证项目质量、进度与安全的前提下获得最佳收益。

二、燃气热力工程EPC总承包的合同管理重点及措施

(一)合同管理的前期工作

燃气热力工程总承包企业在决定对某个项目投标之前,一定要对该项目进行彻底的了解,了解的内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等等。对于这些重要信息,一是通过获取业主方的信息并分析获得,二是承包商的相关工作人员自己进行实地考察获得。在对项目的基本情况了解并决定投标后,为了获得更高的中标率,造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握,这样才能更有利于投标书的编制。其次造价人员还应当实到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询,对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读,因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分,总承包方掌握这些内容后,就可以从业主的要求出发,编著投标书、确定工程预算,只有这些符合业主的要求才能中标,签下合同。这一步是合同管理的源头也是重中之重,这一步无法实现,后续工作也就无需进行了,因此,合同管理者一定重视本阶段的合同管理,为合同签订打好基础。

(二)合同谈判与鉴定阶段的审核

合同谈判和签订阶段直接影响双方的效益,因为EPC合同规定了项目的各个方面,也确立了将来纠纷解决的依据。如果在这个阶段总承包商出现失误的,就会为将来埋下隐患。为消除隐患合同风险,总承包方应做到以下几点:

1、仔细复核合同文件

构成EPC合同的合同文件众多,涉及的内容包括质量、工期、造价等等各个方面,然而业主往往所给出了并没有那么细致,有些甚至只是给出了基础性和概念性的要求,没有详细陈列。所以合同双方对合同理解不同的问题就会产生。因此,在一般的EPC合同中,对合同进行复核不仅仅是承包商的义务,更是一种权利。承包商要掌控好这种权利,在详细设计中对一些数据、参数等进行详细的复核,当发现合同中存在某些错误、疏漏以及不一致问题时,承包商一定要及时的反应,并要求更改。

2、仔细审核合同价款

合同价款直接影响到工程造价,在合同价款方面,承包商一定要对合同价款的构成和计价货币仔细审核。在审核时要特别重视汇率风险和利率风险,其中承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法是审核的重中之重。对合同价款的分段支付是否合理进行审核时,要做到无论是合同的生效还是开工令的生效都必须以承包商收到业主的全部预付款为前提,只有这样才能降低承包商的风险。

3、注意合同文件的缺陷

燃气热力工程EPC总承包的合同规定承包商应当对业主提供的资料与数据负责,这样的情况下,一旦合同中出现问题,并由于此问题引发了工程质量问题或工期延后的状况发生,业主也不会承担相应的责任。因此,承包商一定要请专业的合同管理人员对合同仔细审核,一旦发现问题,力求要求业主方给出合理解释,并出示书面证据,或将其在报价中进行折合考虑。承包商的建议书作为合同文件的重要组成内容,在编著过程中要尽量避免在在数量、质量等方面对业主方作出笼统承诺。

A公司在承接H市市政燃气热力工程EPC工程总承包项目时准备了针对该项目的一些建议,让建设方理解存在的风险和对策,比如进口设备的工期风险、燃烧器采用国产设备的风险,材料涨价的风险等,实践证明必须在合同中明确这些风险的责任和处理办法。在技术合同的谈判中,虽然建设方对工程的技术要求和目的很明确,但对项目具体专业技术并不十分清楚,为此A公司团队在技术合同中尽量明确各项技术要求,和建设方达到理解一致,以免具体实施时由于理解的不同产生纠纷。

(三)加强合同履行阶段的变更管理

合同履行阶段合同管理的一个重要方面就是变更管理,下面以某热力总承包包成为例分析:

根据业主前期初步设计的成果,施工管线的长度为1540公里,在承包商的详细设计过程中,对业主选择的线路走向进行了优化,将原长度减少了40公里,并报业主进行了批准。等工程结算时,业主通知将这40公里管线施工费用从合同中扣除,承包商不同意,争端产生。业主认为,承包商在投标报价中是为1540公里报的价,而实际施工长度减少,当然应从合同价格中扣除。承包商认为,该合同为EPC固定总价合同,只要承包商在保证质量和工期的情况下完成该合同,就应该支付全部合同金额。在国际工程中,对此类承包商优化设计带来的收益应归属的问题,有的合同没有规定,有的则规定的比较清楚。但这一类问题应属于变更。本合同的规定是,除非工程变更,否则合同价格为固定总价,不可以调整。但上述工作实际上已经构成对原工作范围的变更,合同价格应该调整,但业主在批准承包商改变管线长度的同时并没有说明这是变更命令。因此导致争执。从合同管理角度来说,双方的做法都有不妥的地方(恰当的做法?)。即使这样,业主扣款似乎是有依据的(扣多少?)。

从上述案例我们得到的启示是:承包商在提出优化或变更建议前,应确定此类变更是否导致合同价格的调整,相对于自己工作量是否值得。变更建议对业主是否有很大的吸引力。争取在变更前双方确定优化带来的利益分配方案。不要误认为“固定总价合同”意味着在任何条件下合同价格都不变。另外,技术部门在更新方案前应咨询合同部门的意见。

(四)EPC工程总承包项目合同收尾管理

在EPC工程总承包项目合同收尾阶段,还应当对合同管理进行评估,通过对合同管理的评估,我们可以对整个项目的全过程:准备阶段--执行阶段-收尾阶段进行分析,对其中好的管理工作经验进行总结,从而为下次管理提供优势,对不好的管理工作进行改进。在评估工作中重点评估以下内容:

合同签订情况的评估:(1)合同目标同实际完成情况的比较;(2)投标报价同实际工程价款的比较;(3)测定的成本目标同实际成本的比较。

合同执行情况的评估:(1)在合同管理过程中对风险的应对是否合理(2)合同管理过程中存在无法根据合同解决的问题,对这些问题要特别注意,并要防治其发生。

三、结束语

在燃气热力工程EPC总承包项目实施过程中,按照本文所述方法积极主动的施行合同管理并不断积累经验,能够有效提高EPC项目的管理水平与效果。

施工总承包合同管理例5

1.1.1含义。平行承发包又称分别承发包,是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素,将建设工程项目按一定的原则分解,将其施工任务分别发包给不同的施工单位,各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。

1.1.2平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成——施工招投标——施工——完工验收。一般情况下,发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标,即施工图设计已经完成,每个施工承包合同都可以实行总价合同。

1.1.3平行承发包的合同管理

(1)业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约,招标及合同管理工作量大,对业主不利。

(2)业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理,工作量较大。

1.2施工总承包

1.2.1含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体,施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。当然,经发包人同意,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质要求的分包人。

1.2.2合同管理。业主只需要进行一次招标,与一个施工总承包单位签约,招标及合同管理工作量大大大减少,对业主有利。在很多工程实践中,业主为了早日开工,在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位,采用所谓的“费率招标”,实际上是开工合同,对业主方的合同管理和投资管制不利。

1.3施工总承包合同管理

1.3.1含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议,由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议,由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。

1.3.2合同关系。施工总承包的合同关系有两种,即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。

1.3.3合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费,而不需要事先确定建安工程总造价,这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一;分包合同价,由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标,因此采用实价,即单价或总价合同。

1.3.4合同管理一般情况下,所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责,业主方的招标及合同管理工作量大,对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。

2.合同类型

2.1施工承包合同。具体包括:

2.1.1施工承包合同中承发包的责任与义务。

2.1.2进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定;进度计划;工程师对进度计划的检查和监督;暂停施工

(1)工程师要求暂停施工。

(2)因发包人违约导致承包人主动暂停施工。

(3)意外事件导致的暂停施工;竣工验收。

2.1.3质量控制。施工过程中,承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查,验收和监督。

2.1.4费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算,质量保修金等的方面控制。

2.2物资采购合同。其主要内容包括:

2.2.1建材采购。

(1)标的;

(2)数量;

(3)包装;

(4)交付及运输方式;

(5)验收;

(6)交货期限;

(7)价格

(8)结算;

(9)违约责任。

2.2.2设备采购:

(1)设备价格与支付;

(2)设备数量;

(3)技术标准;

(4)现场服务;

(5)验收和保修。

2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点:单价优先,可分为固定单价和变动单价合同两种;总价合同特点:总价优先,最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式:

(1)成本加固定费用合同;

(2)成本加固定比例费用合同;

(3)成本加奖金合同;

(4)最大成本加费用合同。

3.施工合同执行过程的管理合同的履行是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容和标准等要求,各自完成合同义务的行为。合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同,不履行合同义务,或者未完全履行合同义务,给对方造成损失时,都应当承担赔偿责任。合同签订以后,当事人必须认真分析合同条款,向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作,在合同履行过程中进行跟踪和控制,并加强合同的变更管理,保证合同的顺利履行。

4.施工合同的索赔工程合同履行过程中,合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害,通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害,通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中,业主可以向承包商提出索赔,承包商也可以向业主提出索赔,即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时,被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施,这称为反索赔。

索赔过程中必须要注意:

(1)索赔成立的依据;

(2)证据;

(3)条件。

反索赔包括两个方面内容:

(1)防止对方提出索赔;

(2)反击或反驳对方的索赔要求。

5.加强合同管理的建议

5.1目前合同管理在工程建设中还是薄弱环节

5.1.1不少项目签订的合同十分简单,不符合标准合同的要求,更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同,仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。

5.1.2签约双方都不认真执行合同,随意修改合同。5.1.3合同产生纠纷时,不是采用法治形式解决,而大多数采用行政手段。

5.2加强合同管理的几点建议。上述种种情况是造成合同管理困难的原因,为了加强合同管理,我建议:

5.2.1转变观念,树立市场经济思想,认真贯彻国家制定的招投标法和合同法,把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。

5.2.2在工程建设全过程中实施合同管理和监控,从编制项目建议书阶段就要进行招标,通过竞争选择优秀工程施工单位、设计单位、监理单位,在可研阶段就把基础工作做扎实,使投资估算、设计概算和合同标价建立在科学合理的基础上。

施工总承包合同管理例6

中图分类号:F284 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2016)16-0205-01

前言:

合同管理是建设工程项目的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容有:根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。

1、施工承发包模式的选择

1.1平行承发包

①含义。平行承发包又称分别承发包,是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素,将建设工程项目按一定的原则分解,将其施工任务分别发包给不同的施工单位,各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。

②平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成――施工招投标――施工――完工验收。一般情况下,发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标,即施工图设计已经完成,每个施工承包合同都可以实行总价合同。

③平行承发包的合同管理。业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约,招标及合同管理工作量大,对业主不利;业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理,工作量较大。

1.2施工总承包

①含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体,施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。

②合同管理。业主只需要进行一次招标,与一个施工总承包单位签约,招标及合同管理工作量大大大减少,对业主有利。在很多工程实践中,业主为了早日开工,在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位,采用所谓的“费率招标”,实际上是开工合同,对业主方的合同管理和投资管制不利。

1.3施工总承包合同管理

①含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议,由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议,由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。

②合同关系。施工总承包的合同关系有两种,即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。

③合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费,而不需要事先确定建安工程总造价,这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一;分包合同价,由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标,因此采用实价,即单价或总价合同。

④合同管理。一般情况下,所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责,业主方的招标及合同管理工作量大,对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。

2、合同类型

2.1施工承包合同。具体包括:

①施工承包合同中承发包的责任与义务。

②进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定;进度计划;工程师对进度计划的检查和监督;暂停施工:工程师要求暂停施工;因发包人违约导致承包人主动暂停施工;意外事件导致的暂停施工;竣工验收。

③质量控制。施工过程中,承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查,验收和监督。

④费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算,质量保修金等的方面控制。

2.2物资采购合同。其主要内容包括:

①建材采购。标的;数量;包装;交付及运输方式;验收;交货期限;价格;结算;违约责任。

②设备采购:设备价格与支付;设备数量;技术标准;现场服务;验收和保修。

2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点:单价优先,可分为固定单价和变动单价合同两种;总价合同特点:总价优先,最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式:①成本加固定费用合同;②成本加固定比例费用合同;③成本加奖金合同;④最大成本加费用合同。

3、目前合同管理在工程建设中的薄弱环节

3.1 不少项目签订的合同十分简单,不符合标准合同的要求,更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同,仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。

3.2 签约双方都不认真执行合同,随意修改合同。

3.3 合同产生纠纷时,不是采用法治形式解决,而大多数采用行政手段。

4、施工合同执行过程的管理

合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同,不履行合同义务,或者未完全履行合同义务,给对方造成损失时,都应当承担赔偿责任。合同签订以后,当事人必须认真分析合同条款,向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作,在合同履行过程中进行跟踪和控制,并加强合同的变更管理,保证合同的顺利履行。

5、施工合同的索赔工程

合同履行过程中,合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害,通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害,通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中,业主可以向承包商提出索赔,承包商也可以向业主提出索赔,即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时,被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施,这称为反索赔。

5.1 索赔过程中必须要注意:①索赔成立的依据;②证据;③条件。

5.2 反索赔包括两个方面内容:①防止对方提出索赔;②反击或反驳对方的索赔要求。

6、优化合同管理的对策建议

6.1 转变观念,树立市场经济思想,认真贯彻国家制定的招投标法和合同法,把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。

6.2 在工程建设全过程中实施合同管理和监控,从编制项目建议书阶段就要进行招标,通过竞争选择优秀工程施工单位、设计单位、监理单位,在可研阶段就把基础工作做扎实,使投资估算、设计概算和合同标价建立在科学合理的基础上。

施工总承包合同管理例7

项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分,也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说,项目管理承包模式并没有准确的定义,一般是指在项目完成可行性研究之后,业主改变传统的运营模式,不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作,而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目,总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程,控制工程项目的进度、费用和质量,使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式,与我国的实际情况相结合,经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点,研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构,并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。

一、施工管理承包模式的发展

随着我国经济的发展和国家综合实力的提高,各地建设工程项目趋于大型化,这些大型工程有着突出的特点:首先是工程的规模很大,而建设的工期较短;其次是工程的系统复杂,功能很多,对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能,为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工,总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工,建设的周期较长,过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题,导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了,并且经过实践运用的总结得到很好的发展,工程技术人员结合实际需要,积极地探索施工总承包管理模式,取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现,可以实现边设计、边施工,有效地缩短了建设工期,也减少了设计上的变更,从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作,分阶段地开展施工工作,对于合同报价也有了更可靠的依据。

二、项目管理总承包模式

(一)基本概念

项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理,管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等,采取边设计、边施工的组织方式,并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出,项目在设计过程中被分解,每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分,不再是由一个单位来独自承包,而是按施工图完成后的顺序来进行招标,先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中,设计、招标和施工三个部分可以充分结合,施工单位不必等待总体设计全部完成,在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作,也就是边设计、边施工,有效地缩短了项目工期。

(二)合同结构

施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中,业主与分包商直接签订合同,施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。

非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作,以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同,也直接地进行分包发包工作。

(三)组织结构

施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应,同样有两种类型,即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为,与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理,业主一般不会直接指挥供货商和分包商,而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通,只有业主可以指挥设计单位,施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议,而不能向设计方下达指令,两者之间是互相协调的关系。

非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为:业主直接指挥施工项目管理总承包方,并不直接向供货商和分包商发指令,而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商,三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责,相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥,可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致,与设计单位是协调的关系,只能够由业主向设计方来指令,总承包方提供合理建议。

三、施工项目管理承包模式的实际应用

随着施工建设项目不断扩大的规模,施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析,实行了施工项目管理总承包模式,有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果,有效地控制了施工建设的成本投入,提高了建设施工的质量,更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式,例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中,均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作,也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。

(一)项目的基本情况

上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目,规模较大,工期很紧,参与的建设单位众多,涉及的建筑专业很广泛,也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式,工程管理单位在前期就需要介入,对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要,最终采取了施工项目管理总承包模式,即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作,但是并不承担工程费用,也不参与具体的工程施工。

(二)项目的合同结构

在采用施工项目管理总承包模式之后,上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中,我们可以知道:业主即上海机场(集团)有限公司是和上海建工(集团)总公司直接签订了施工管理总承包合同,并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外,上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同,上海建工作为施工项目的管理总承包方副签,在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同,从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系,互相之间也不能指令,是互相协调的关系。

(三)项目的组织结构

根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点,确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作,主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用,通过边设计、边施工的组织实施方式,与设计单位有效协调,将设计与施工紧密联系,直接指挥并控制项目施工活动,以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。

四、结束语

我国建设行业通过多年来的积极探索和实践,在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求,并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力,改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题,克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点,有效地提高了承包商为发包方提供的服务,得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势,已经得到了建设行业的认可,并且在国内大型项目的建设中广泛应用,具有更加广阔的发展和提高空间。

参考文献

施工总承包合同管理例8

中图分类号:F27 文献标识码:A

原标题:工程总承包模式在国内推行的障碍与对策研究

收录日期:2014年7月22日

一、引言

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包有缩短工期、减少投资、减少业主协调量,业主更有精力做其他业务、采用固定总价可降低业主费用风险、承包商更愿意开展设计优化、利于培育专业化管理团队等的优势。国际上,设计院为主体参与工程总承包的建设模式正逐渐赶超传统的设计招标施工(DBB)模式,成为最主要的建设模式。工程总承包模式在国内也已推广多年,在石化、核电、火电、水电等行业已普遍应用,然而工程总承包模式在国内推行中去屡遇障碍,应用领域多限于垄断行业,市场份额也远不如传统DBB模式。

二、工程总承包模式在国内推行的主要障碍

(一)法律法规不健全。当前,支撑我国建设工程体系的法律框架主要有《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国合同法》,三部法律对规范建设行业的各项活动起到了基础性、原则性的作用。然而,三部法律对工程总承包这一国际通行模式却提之甚少,仅在《建筑法》中提及,且将其定位在“提倡”的地位,其余两部法律则只字未提。《招标投标法》及其支持性文件《招标投标法实施条例》和《工程建设项目招标范围和规模标准规定》仅对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理、设备材料采购等相对独立的环节进行了规范,没有规定工程总承包模式的招标方式与实施细则。《合同法》第269条将建设工程合同定义为包括“工程勘察、设计、施工合同”,导致工程总承包合同只能适用于第124条无名合同的范畴。尽管建设部2003年了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,明确推广工程总承包模式的意见,其他行业主管部门也先后了推广工程总承包模式的管理办法与制度,但是这些文件最多仅为部门规章,尚达不到法规层面,更不用说法律,其执行效力了然可见。此外,法律法规的不健全还导致工程总承包从业人员资质方面的尴尬,出现了没有相关执业资格证书的人员可以从事工程总承包项目管理,并且监管着有执业资格证书的施工单位各类人员。综上所述,三部基础性法律对工程总承包法律地位的明确不坚定、不健全,导致工程总承包模式在法律层面支撑力度显得十分不足。

(二)建设单位不认可。建设单位的不认可主要表现在以下几个方面:一是政府或国有企业作为建设单位的项目,官本位的思想强烈,认为增加工程总承包单位将大大削弱其对项目的控制力,缩减大量利益寻租空间。对于私营企业作为建设单位的项目,没有看到工程总承包模式在缩短工期、优化设计、降低造价方面的优势,认为增加一方的介入必定将攫取企业的利润;二是建设单位对部分法律条款理解有误或不了解工程总承包模式的合法性,这在设计院为主体的工程总承包模式中尤为常见,由于设计院一般没有施工资质,其只能将施工工作全部发包给施工单位,建设单位以《招投标法》中规定中标人只“可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成”为理由,拒绝采纳工程总承包发包模式以规避法律风险;三是建设单位对设计院施工管理的能力持怀疑态度,认为设计院的优势在于设计创新技术,施工技术与管理则仅是施工单位的强项。

(三)施工单位极力反对。国际上通行的工程总承包一般由设计院(工程公司)开展,这在国内也是如此,设计院在占领设计市场的同时,亦在谋求工程总承包市场的拓展,从而使设计院与施工单位在采购与施工市场中有了竞争,导致工程总承包模式遭到施工单位的极力反对,主要原因有:①设计院作为工程总承包单位使施工单位增加了一个监管单位;②设计院的参与在一定程度上将剥夺施工单位的利润空间;③工程总承包单位介入后,安全生产的责任主体仍是施工单位,对其有所不公平;④设计院承担工程总承包后,可以将包括主体工程的全部工程发包给施工单位,而施工单位则不能如此操作,亦然有不公平的成分。

(四)监理制度不适应。《建筑法》和《建设工程质量管理条例》规定国家推行建筑工程监理制度,并明确了必须实行监理的工程范围。然而,《建设工程监理规范》以监管对象是施工单位为出发点进行编写,忽视了工程总承包模式。于是以设计院为主体的工程总承包模式下,出现了两种不同的理解,部分监理人员认为监理只针对工程总承包单位,因为与建设单位的监理合同明确的监管对象是工程总承包单位;部分监理人员认为监理既针对工程总承包单位,也针对施工单位。第一种情况仅监管工程总承包单位将使监理规范很多内容无法实施;第二种情况不符合监理合同约定,且造成监理单位与工程总承包单位项目管理工作的重叠。在实际工程中,监理也往往是既监管工程总承包单位,又监管施工单位,出现了施工单位受工程总承包单位和监理单位的双向监管,而实际上监理单位根据合同理应不监管施工单位的尴尬局面。

(五)工程总承包企业内部问题的制约。尽管建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中明确鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司,企业战略转型的不坚定却制约了工程总承包的发展,主要表现在以下方面:①企业组织架构没有实质调整,不适应工程总承包业务发展;②施工单位设计技术实力弱,设计分包后无法把控整体方案,工程总承包优势显不足;③设计院工程总承包优势明显,但设计与施工脱节,未能发挥工程总承包缩短工期、优化设计、节约投资的长处;④企业综合项目管理人才严重短缺。

(六)工程报建与档案体系不配套。由于各项配套制度没有完善,现行的工程报建与档案管理体系均仅适用于传统的DBB模式,工程总承包模式,特别是设计院为主体的工程总承包在执行过程中往往碰到诸多盲点,这在工程报建与工程档案管理(包括交验资料、安全资料等)方面尤为突出。工程报建方面,往往出现工程报建无法受理,部分项目报建时将设计院认定为施工单位,部分项目则只能以施工单位的名义报建;交验资料方面,亦没有工程总承包单位签字栏,部分项目整套交验资料没有出现工程总承包单位名称,部分项目设计院在施工单位栏签署,部分项目施工单位栏采用总包单位与施工单位双签的方式解决。工程报建与档案体系的不配套,增加了建设单位与政府主管部门的沟通成本,直接挫伤其采用工程总承包模式的积极性。

(七)施工图审查的约束。我国实行施工图审查制度,要求施工图经过有资质的第三方审查机构审查合格后方可办理施工许可证并开工。在部分行业,是允许部分工点提前开工并实现设计与施工在时间上的搭接。而在建筑市政行业,施工图审查备案表是办理施工许可证的前置要件,且只有全部完成施工图后,才可以办理备案表,造成建筑市政行业工程总承包模式在缩短工期方面优势全无,十分不利于推广。

三、扩大工程总承包模式在国内推行的主要对策

(一)完善法律法规,解决基础性问题。国内工程总承包推行的首要问题是法律法规不健全,解决问题的首要对策也是完善法律法规,从立法上解决基础性、根本性问题,才能有效地引导与推广工程总承包模式。建议在《建筑法》中将工程总承包发包模式的定义、从业资格、招投标方式、监管方案等进行原则性地规定;在《合同法》中将工程总承包合同明确定义为建设工程合同,并规定工程总承包合同参与主体的权利、义务等方面的原则性内容;在《招投标法》中增加工程总承包发包模式招标、投标的工作程序与要求,建立工程总承包招投标机制。

(二)建立适合工程总承包模式的各项配套实施细则与制度。法律法规的完善解决的是工程总承包基础性、原则性问题,还需要建立一套完整的、适合工程总承包的实施细则与制度,这些制度包括工程总承包招投标实施细则、取费标准、合同示范文本、从业人员资质要求、施工图审查制度、报建制度、监理制度、验收档案体系等。这些实施细则与制度需要在合法的前提下,对工程总承包与施工总承包区别对待,以便为工程总承包的推广创造良好的政策环境。如规定设计院为主体的工程总承包模式可以不使用监理,工程总承包模式下基础与主体结构图纸分批次审查通过后可以先行开工等有利于工程总承包推广的配套制度。

(三)政府引导市场,宣传推广工程总承包模式。政府的市场引导对工程总承包模式的推广将十分有效,政府可以通过税收制度、补贴制度等措施进行市场引导,也可以在政府投资项目与国有企业投资项目中加大工程总承包发包模式的应用范围与频次,并对项目的应用效果进行总结,宣传应用经验,推广工程总承包模式带来的效益,引导更多政府投资、国有企业投资以及私营企业投资项目采用工程总承包模式。

(四)提高工程总承包企业综合实力。工程总承包企业要关注内部问题,通过改革与调整,全面提高企业工程总承包项目管理能力。具体可以采取以下措施:①建立适应工程总承包、高决策与执行效率的事业部制架构;②通过引进成熟项目管理人才、培养项目管理后备力量、转型设计或施工单一技术水平人员为工程总承包综合管理人才等多方面进行人才队伍建设;③设计院要追求技术突破,推动专利技术的生产力转化,提高设计技术核心竞争力,同时要培养施工技术人才,掌握施工方案审查实力。施工单位要发展设计力量,掌握把控全局设计方案的能力;④要培养融资人才,掌握融资能力,以多元化的投融资方式参与项目。

四、结语

不管是企业外部环境还是内部原因,不管是客观条件还是主观意识,工程总承包模式在国内的推广都障碍重重,企业面临拓国外市场风险多,推国内业务难度大的窘境。只有全方位地进行法律法规顶层设计并细化配套制度,才能创造发展条件,只有掌握设计采购施工管理的综合实力,才能融入工程总承包市场。相信,通过政府层和企业层的一致努力,国内工程总承包模式必将与传统的DBB模式并驾齐驱,并逐步成为主流的建设模式。

主要参考文献:

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[4]徐晓东.发展工程总承包的困局及对策研究[J].建筑,2011.9.

施工总承包合同管理例9

【中图分类号】 TU723 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123(2012)06-045-02

自上世纪80年代开始,国家主管部门逐渐在许多文件及建设法律法规中提倡、推广工程建设总承包项目管理,至今过去了20多年,采用工程总承包方式建设的民用建筑项目相对并不多,究其原因是多方面的:工程总承包项目管理方面的法律法规还不够健全,没有工程总承包招标投标管理办法,缺少符合国际惯例的工程总承包合同范本,工程总承包项目融资困难,存在市场准入障碍,缺少对业主采用工程总承包行为的有利约束,工程总承包企业自身存在行为及管理的不足等,这些问题限制了建设工程总承包项目管理的推广和有力的发展步伐。

1 法律法规方面问题

目前我国实行建设工程总承包项目管理方面的法律和法规不健全,缺少配套的支持政策和相应的实施和操作细则。法律法规方面缺少工程总承包的实施条款,没有工程总承包招标投标管理办法,没有工程总承包合同范本,工程总承包项目融资困难,缺少配套的工程管理文件和工程检查备案规定,工程技术资料也无相关的填写格式。

推行建设工程总承包,必须要有法律及政策的保障。政府应完善和建立工程总承包相关的法律法规体系,从法律角度对建设项目实行工程总承包做出硬性规定要求,尽快制定适合工程总承包项目管理方式的配套政策和管理办法,相应的标准和实施细则,颁布工程项目风险管理的法规,规范工程总承包的管理,规避工程总承包可能与到的风险,使更多建筑设计企业能在国家政策范围内积极开展工程总承包项目实施。

2 市场需求方面

2.1 总承包市场需求存在问题: ①由于我国建筑业长期以来采用勘察、设计、施工、监理分别发包、分别管理的建设体制,建设工程总承包的招标投标市场还没有完全培育形成,更没有大的需求市场。②相关建设管理部门对工程总承包的理解认识程度不一,缺少相关的许可手续、规定和标准等,工程总承包存在市场准入障碍。③国内较多业主对工程总承包项目管理方式陌生,认可程度很低,不信任工程总承包企业,以及考虑相关利益等原因,不愿采用工程总承包管理模式,组织实行工程建设项目,仍习惯于传统的自行管理,分阶段分开招标活动。④部分业主管理缺乏质量意识和市场行为程序、一再压低造价、行为极其不规范、拖欠工程款等行为目前仍极其普遍,给从事工程总承包的设计企业带来了较大风险,有些项目业主甚至还设定了带资承包、垫资承包的先决不合理条件。

2.2 市场需要法律法规支持:只有在国家健全工程项目总承包相关法律法规的基础上,制定相关政策、标准、建立制度,加上社会对工程总承包成功工程优点的宣传,使业主接受和认可工程总承包管理方式,工程总承包才能不断地推进和发展,同时要做到:①政府应完善和培育发展工程总承包市场,规范业主的建设行为并建立到位的市场监督机制。提高业主对工程总承包方式的认可,是发展工程总承包的关键所在。②支持业主采用工程总承包方式发包。强调凡符合工程总承包条件和标准的建设项目,业主应优先采取工程总承包的管理方式进行建设,否则视为违规。③针对我国设计企业融资能力不足的实际,协调建立和完善融资、保险、担保服务体系,为设计企业推进和发展工程总承包市场提供经济支撑,创造良好环境。

3 规范合同及管理方面

3.1 合同规范管理的重要性。目前大多从事工程总承包的民用建筑设计企业,除设计工作自行承担外,其他设备、材料、施工等均通过采购、分包方式将所承包工程中的部分项目,分发包给具有相应资质的分包企业和供应商。工程总承包项目管理目标的实现,必须依靠合同规范及加大管理手段,所以合同管理对工程总承包设计企业来说极其重要。

3.1.1 建设主管部门应尽快完成制定《工程总承包合同示范文本》。工程总承包企业对签订符合质量要求内容的合同进行规范,利用合同进行经营和管理,同时进行风险控制和风险转移的能力不足、工程索赔意识不强、索赔知识欠缺等是导致合同管理问题产生的重要原因。

3.1.2 在EPC工程总承包项目管理方式下,设计企业承担工程项目的设计、采购、施工和试运行等工作,对项目建设的安全、质量、工期、造价全面负责。其风险与传统单一的设计或施工承包相比复杂很多,风险也大得多。如果合同管理做不好,不但会影响项目的顺利进行,甚至还会给工程总承包的设计企业带来很大的信誉和经济负担。

3.1.3 建设工程总承包合同订立的依据,一般情况是业主对项目功能、使用标准的要求而没有设计施工图纸。合同双方之间对项目仅有文字而无图纸约定,这样会导致承包内容和合同变更难以确定。工程总承包合同一般约定强调要满足业主的各项最终使用功能,支付规定合同总价,工期大多不可逾越。这种承包方式对工程量的估计,设计参数的确定,工程费用的估算等不可预见因素很多。业主对设计文件的一些修改意见,都被认为是满足工程使用功能要求的设计优化和完善,而不是业主提出的工程变更,由此增加的费用会得不到调整。由于当前建设领域相互拖欠工程款的现象比较普遍。业主常以各种理由不按合同约定支付工程款,工程总承包企业担心分包工程达不到合同要求就扣留分包商一部分工程款,这种现象有时会影响到工程总承包项目合同的正常履行。

3.2 工程总承包重视合同管。①工程总承包设计企业必须完善项目合同管理组织和程序,设置有经验的合约专人负责合同管理工作。规范合同对象选择、谈判、履行、变更、收尾等工作。对合同管理中容易出现的风险问题要提前采取预防措施,加强有效的防范意识。②合同签订前要全面了解业主的意图,澄清和明确业主的要求,避免潜在未满足业主要求的风险。合同中要明确业主和工程总承包双方的权利、义务与责任。为防范工程总承包企业的风险,应要求业主提供支付担保,分包企业提供履约担保。③要将分包合同纳入整体合同管理范围,并保持总包与分包合同的协调一致。在分包合同中列明总承包合同中的重要条款,利用合同条款约束分包企业严格按照总承包合同的要求履约,严格遵循总承包合同约定的各项规定要求。评审合同文本,研究合同内容、避免发生分包范围分界不清、项目缺漏、工程量偏差、理解歧义等易造成扯皮纠纷的问题。④对合同文件范围内的信息、记录、证据、函件、资料、报告、相关政策等要及时进行收集整理,对合同的履行、变更、索赔、争议、收尾等活动实施控制,避免合同管理由于某些不当给工程总承包企业造成损失。

4 提高设计人员的理念

长期以来,广大工程设计人员已经习惯了工程设计与施工分别承包、分别管理的模式;再加上目前国内民用建筑工程总承包项目相对不多,设计人员仍然以单一的设计任务为主。所以设计人员观念没有完全转变,对设计企业从事工程总承包的态度、目的不一致,对工程总承包的采购与施工配合支持不够,不能充分发挥工程总承包项目管理方式的优势。

4.1 现在一般情况下设计人员普遍存在对经济合理性意识的淡薄,设计过分保守。认为设计在功能上满足,技术上可行,质量上安全就行。对具体设计方案优化、精确细算,仔细推敲、经济上更加合理、投资更加节省等则相对考虑较少。

4.2 设计深化不够考虑不周,随意性大;套图设计,图纸粗糙,图纸中存在原则性错误和漏项时有出现;优化深度不够,满足不了工程总承包的招标、采购和施工要求;各专业间设计图纸及设计变更会签审核把关不严,彼此间经常出现错、漏、碰、缺的设计矛盾;尤其当因施工中某个专业图纸有问题而签发设计变更时,专业间相互配合、沟通、协调不够,又常导致其他专业出现新的问题。

4.3 工程总承包项目管理与传统的单一设计承包的区别在于,由设计问题而造成工程投资增加和工期拖延的损失在实际工程中还是比较多的,如果要由工程总承包企业自身来全部负责承担是不现实的(在过去这种损失一般是由业主承担),目前都采用固定总价包死合同。所以,工程总承包企业项目要实现好的经济效应,设计是先导。设计人员要改变传统的单一设计观念,更加尽力减少设计中的问题,对设计方案进一步优化细化是必不可少的环节。

5 设计企业的管理运行体制

5.1 建筑设计企业与国际工程公司的差距。

5.1.1 现在设计企业的体制尚未彻底转变。多数民用建筑设计企业尚未按照功能性改革的总体要求,结合体制性改革和机制性改革进行结构调整,没有参照国际工程公司的模式,改造成为具有设计、采购、施工、试运行等全过程服务资质和能力的综合型工程公司,只是设立了一个院属二级机构来承担工程总承包业务。同时由于对工程总承包项目管理技术和管理观念相对落后。部分设计企业还没有真正采用先进的项目管理技术和项目管理方法,工程项目管理还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。没有甚至不懂采用赢得值技术方法对工程项目费用和进度进行控制,分析费用和进度偏差。

5.1.2 部分民用设计企业尚未建立与工程总承包相对应的组织机构,虽然已经开展了工程总承包业务,但组织和项目管理体系尚不健全、机构设置尚不合理。采取的组织管理模式不能完全满足工程总承包项目管理的需要,内部各部门对设计、采购、施工、试运行过程中协调配合,尤其是长期以来形成的分离的现状,造成设计部门和施工部门对项目理解、态度、目的和行动上不一致,相互配合、相互支持、相互弥补不够,需要项目的进展和项目目标的实现。

5.1.3 部分民用设计企业缺乏工程总承包所需要的高素质的懂业务、具有工程组织能力和管理经验的项目管理人才,人才结构配备也不能满足工程总承包的要求。工程总承包项目部缺少有职业资格的高层次管理人员。有的仅由边缘人员或设计企业的剩余人员临时拼凑组成项目管理班子。项目部人员配备不齐,有的仅挂名兼职,实际并不从事具体工作。大多数人员为从事设计专业,对项目组织管理不很清楚,经验少,组织管理协调水平不高,解决实际问题的能力低。这些都会导致投资增加、项目不能按期交付业主使用、工程总承包利益受损的风险。

5.1.4 目前许多从事工程总承包的建筑设计企业,在过去仅从事单一的设计承包,对建设项目的采购和施工组织管理比较陌生,项目采购和施工管理的涉及的问题比较多。自身并不具备施工实力,即使与施工企业强强联合组成工程总承包联合体,也往往由于各种原因难以实现。大多数工程总承包建筑设计企业都将所承包工作中的部分工作发包给具有相应资质的分包施工企业,由于企业间体制、管理模式、利益目的等的差异,对项目建设的态度、理解、目的不同,所以工程总承包的施工组织管理协调比施工总承包复杂,难度也较大。

5.2 建筑设计企业要加强自身建设。①建筑设计企业要抓住历史发展机遇,参照国际工程公司的模式,尽快深化体制改革。通过企业改造和重组,建立适合设计、采购、施工、试运行全过程工程建设能力的综合型工程公司。合理设计项目的管理模式,理顺内部关系和管理机制,建立与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系。②设计企业工程总承包管理依靠的资源主要是自然人。项目的主要管理人应具备的基本素质和条件:首先是有较强的业务知识和工作经验,并具有有组织管理协调能力;其次是要有较强的文字表达能力,敬业精神和职业道德。工程总承包的发展需要有靠得住、层次较高、有综合素质的管理骨干。对于普通员工,也应要求其具备一定的素质、基本的业务知识和工作经验,这是运作必备的最低要求。

设计企业必须坚持人才竞争战略。选用人的范围要尽可能宽松,也要引入竞争机制。大力培养和引进工程总承包所需要的项目经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合约、商务等方面的高素质项目管理人才,以适应国内外工程建设市场的需要。特别要强调项目施工部的施工经理、质量技术工程师等的配备素质、层次、数量要满足施工组织管理的要求,保证项目施工组织、协调、安排的科学合理。避免由于施工考虑不周、组织安排不当,工作失误等造成工程大面积返工、窝工的损失,给项目造成工期拖延、费用增加的风险。推广应用先进的项目管理技术和项目管理方法,加快技术进步,依靠技术占领市场。

上述工程总承包设计企业除了要有合格的设计能力外,还应具有采购能力和施工承包的资质能力。当前要鼓励企业间联合兼并,使之具有设计、采购、施工、试运行等项目建设全过程的管理能力,实现真正意义上的工程总承包,避免发生因设计、供应、施工等不协调造成的工期拖延、投资增加、合同纠纷等问题,这是发展的需要,也是走向世界市场的必然需要。

参考文献

施工总承包合同管理例10

中图分类号: TU71 文献标识码: A

前言

近年来,我国在公路建设方面投入了大量的人力和财力,基本已经实现了“村村通”工程。在公路的建设中主要是采用设计施工总承包管理模式的模式,将工程的责任进行合理明确的划分,为日后出现工程问题而产生纠纷的解决也提供了方便,同时,这种新的管理模式的应用也对工程的质量保障也有一定的积极作用。

1、传统公路工程设计施工管理模式存在的问题

传统的管理模式需要业主、监理、设计和施工单位共同参与项目管理,业主或监理常周旋于设计和施工单位之间,协调设计和施工两方面的工作,解决出现的矛盾。首先,业主要对设计和施工分别组织招标,也就是两次招标,花钱耗时。而且,高速公路的绿化工程一般要与高速公路主体工程进行总体规划、同步设计、同步施工和验收,方能保证整个工程的全面完成,一旦主体工程出现设计或施工变更,就要求绿化工程能采取相应的措施,迅速应变,以免影响工期。

2、施工总承包的管理的概述

工程施工总承包的管理作为一种工程项目的管理方式,指进行施工的单位或团队将施工任务全部承包给符合施工资质和能力的施工队伍。实现总承包管理,达成双方责任和义务的统一,在法律法规的约束下签订施工总承包的合同。在履行合同时,把工程按部位和专业分离开,承包给一家或者几家有这样经验、能力和信誉较好的施工团队,而总承包单位对工程项目质量、进度、成本、安全文明控制,同时做好各方协调、分包单位管理、技术管理、合同管理的过程。

项目总承包是我国目前项目总承包管理的主要施工方式。一般情况下,项目部的经理要负责项目总承包管理的职能。项目部经理的责任除了接受工程施工企业主的委托,对项目进行科学合理的设计规划。这对项目部经理自身知识和管理能力的要求是很高的,这样才能顺利的进行管理的总承包。自身的地位很重要,必须坚持实行总承包管理的制度,实行项目的成本责任制和项目的经理责任制。工程总承包工作是各方面价值、协调能力、资源优化配置及分开的专项单位全面管理与控制的模式,这样才能充分体现出施工总承包管理这一管理模式。

3、公路工程设计施工总承包管理模式原则

在总包管理中应坚持“公正”、“科学”、“控制”、“协调”原则,具体情况如下:

3.1公正原则

在涉及质量、造价、进度、分包单位管理、安全文明等,还是在施工管理中碰到的各种问题,都应实事求是、公平、公正原则来处理解决各种问题,确保工程顺利进行。

3.2科学原则

施工总承包管理范围广、涉及各个方面、单位、材料的管理,因此有组织、有目的、借助先进科学、方法的手段管理协调更加突出重要。

3.3统一原则

各分包商统一纳入总包管理体系,实行统一组织、统一协调、统一管理。

4、提高公路工程设计施工总承包管理模式质量的策略

4.1联合体及施工方对设计的协同作用

对于设计施工总承包项目,设计不仅仅是设计单位一方的事情,而是需要各方协同工作,通过对设计源头的控制达到利益最大化的目的。施工方应主动配合设计单位进行动态勘察,提供准确可靠的基础资料,以确保设计的精度和质量。此外,施工方尚应根据自身的资源配置,向设计方提前提交施工组织计划和施工工艺、施工方案设计,使得设计和施工能够无缝对接。

4.2在合同谈判阶段重视协商

合同是总承包模式开展的重要基础,在合同签订的时候即应当对其形式与履约方式进行适应性调整,按照总承包的模式进行全面的完善。在我国相关的法规还不够完整的情况下,就应在谈判的过程中对各项细节进行权衡,对不确定的风险进行提前预判,并针对其造成的后果进行约束,使之可以形成一个明确的分摊机制,利用与总承包的施工企业所建立的风险识别与控制机制相结合,形成一个有明确风险控制约束效力的承包合同。这样在风险出现的时候,就可按照合同的相关条款进行风险控制。

4.3组织施工单位积极参与勘测与设计

设计-施工的总承包模式必须将设计与施工单位有机的联系起来,在项目开展中施工单位必须主动的与设计单位进行协调与沟通,因为设计单位与施工单位在现阶段是两个独立的系统,而在设计-施工总承包的模式下要求施工与设计单位必须保证最大限度的协调与沟通这样才能保证项目风险最低。在实际的操作中,承建单位必须参与到勘测与设计的全过程中,充分掌握风险的主动权,利用设计优化与协商来降低风险对自身的影响,寻求一种分担机制来保证各方的利益与责任合理。另外在参与的过程中也可根据设计需求来组织资金与设备,以此做好充分的准备来面对施工中可能出现的风险,这样也就提高了自身抵御风险的能力。

4.4建立合同的收益调节机制

在设计-施工的模式中,设计单位也应主动与施工单位进行价值创造,这时设计-施工总承包模式下的突出特征。设计-施工总承包模式最大的特征就是可以避免设计与施工单位之间的矛盾,利用通畅的沟通来达到对项目的合理设计,从而达到缩短工期、降低成本的目标。但是如果设计单位和施工单位之间存在沟通上的矛盾则就会导致这个优势的丧失,反而会影响项目的开展。

所以在承建单位开展项目实施的时候必须保证主动权和在联合体中的代表位置外,应积极的与设计单位进行全面而深入的合作,建立一个有效的合作机制来控制沟通不畅的风险,在D-B中只有确立总承包的主动权,并建立一个有效的沟通机制与的风险分担机制才能让各方在公平、公开的环境下,对项目的细节进行全面沟通,让设计与施工单位建立一种共同体模式,从而让设计与施工顺滑的衔接,进而实现项目开展的低风险。

4.5全面掌握总承包的相关法律法规

当前的市场运行模式更多的是依靠市场法律来规范,在总承包的模式下,应重视对合同条款的确定与履行,在具体的实施过程中必须按照相关法律来规范合同的订立,即在合同签订的过程中就保证其完善而合法,业主必须在这个环节中起到重要的作用,所以必须全面掌握相关的法律与规范要求,监督各方在签订合同的过程中尊重客观事实与相关各方的利益关系,合理利益与责任分摊来约束各方在项目中所体现的权利与义务。这样才能在在项目实施的过程中起到掌控大局的作用,尽量利用法律、合同、沟通、监督机制来降低风险的出现与控制其影响范围。

5、加强总承包的管理控制的措施

5.1成本控制

工程施工过程中,对影响成本的各种因素加以管理,并采取有效措施,将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异,并进行分析,进而采取多种措施,消除浪费现象。

5.2进度控制

项目经理部根据业主方进度的要求,通过进度计划编制,进行过程动态控制,以实现工程进度目标。主要有:投标工程进度、施工前准备工程进度、工程施工和设备安装进度、工程物资采购进度、项目动用前的准备进度等。经过对这些进度目标认证,通过工程发包、施工组织设计和施工技术方案、进度计划等动态控制的手段,得以实现目标。

5.3质量控制

项目部通过建立工程质量控制体系,落实项目各参与方的质量责任,实施过程各个环节质量控制的职能活动,有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故,通过事前、事中、事后全面贯彻落实质量控制体系,在政府的监督下实现建设工程项目的质量目标。

6、公路工程设计施工总承包模式在实际应用中的优缺点

6.1总承包模式的优点

实行项目设计施工总承包具有很多优点。对于业主来说,由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,从而减少了管理和协调的工作,并有利于工程的进度和质量控制,有效降低工程造价。对于承包商来说,由于可以从设计开始,从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源,将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中,更好地发挥管理优势,实现更好的经济效益。

6.2总承包模式的应用缺点

表面上看,业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上,如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理,这种模式会给双方带来严重的风险。对于业主而言,将大部分风险转嫁给承包商的同时,也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果:要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了;要么承包商将面临财务危机,无法完成项目。又因为承包商单一,所以,如果承包商不合作或能力不足,业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。对于承包商而言,他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商,一方面,往往只在设计和建设中具有优势,如果不能很好的协调设计和建设过程,其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面,又存在管理能力不足的普遍问题,如果难以有效地对分包商进行控制和管理,则会面临较大的组织风险。

公路工程设计的总承包模式的应用在实际的应用具有众多的优势,它不仅仅使得工程的责任进行了合理的安排和分配,对施工过程中所发生的事故的责任承担方也有了详细明确的规定,并且在此过程中以书面文字的形式保证总承包的顺利施工。同时,总承包的施工模式下工程的成本也会有一定的降低,减少了工程施工过程中不必要的开支。

结束语

综上所述,我国的公路设施建设虽然取得了一定的发展,相对于以往的管理模式是得到了很大的提升,现在的管理工程设计施工总承包管理模式在一定程度上明确了工程施工的责任方,为公路工程施工的质量提供了很大的保障,但是,在实际的工程中还是有许多地方需要优化,以此来提高我国的公路工程设计施工管理效率与质量。

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