企业的危机管理例1

危机管理是指发生危机的有关应对机制。具体是指企业为避免或减轻危机所带来的危害，有组织、有计划地制定和实施一系列管理措施和策略的动态过程。总的来说，指任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。俗话说，天有不测风云、人有旦夕祸福。在竞争日趋残酷的今天，在全球经济不可避免地陷入金融危机的怪圈中的今天，危机时刻都存在，随时威胁企业的生存，给企业带来严重的损失和不可挽回的影响，使慢慢发展壮大的企业前功尽弃，多年心血付诸东流、多年企业轰然倒塌。因此，企业的危机管理的重要性已然凸显，被许多公司纳入正常管理机制。加强企业的危机管理，提高危机管理的意识和水平，成为企业管理必不可少的需要和课题。

一、危机管理的重点

消除企业危机因素系列活动的这个过程称之为企业的危机管理。危机的显著特点就是突发性、破坏性、不确定性、急迫性以及信息资源紧缺性和舆论关注性。当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，就可以看作是这个企业出现了“危机”。而企业的危机管理就是为了应付这些危机的出现，在企业内预先建立和防范处理这些重大事故的体制或措施。俗话说“救火不如防火、救灾不如防灾”，如同安全管理一样，危机管理的重点在危机发生前的预防管理，这就是最有效、最直接的管理方法，也集中体现了“预防为主”的重要性。因此，防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。而作为一个思虑全面的企业，尽快建立一套规范、可行的危机管理预警系统是当务之急。单从字面上来看，“危机”中既包含有危险、危难的意思，也含有机遇、机会的成分，这说明危机的危险性和机遇性是共同存在的，这也恰恰阐明了危机本质的双重性，因此，危机如果处理得当，反而会成为提升企业公众形象的一次机遇。现在，创新已日益成为企业发展的核心因素。所以，危机管理也要有创新精神，要根据所发生危机的情况吸取以往的处理经验，并在新的时境下借助新技术、新信息和新平台进行创新。危机的解决，速度是关键。危机来临时，准确判断危机的核心所在，及早分化风险，尽快结束危机，把负面效应减至最小或转化为企业有利因素甚至机遇。

二、危机管理的内容

企业的危机管理有以下三个方面的内容：

1.危机预警。要想准确做到危机预警，对危机进行监测则是前提。常言说，月圆则亏、过密则疏，企业越是在顺利的时候越应建立相应的监测机制，越应有强烈的危机意识和应变危机的心理准备，所谓居安思危就是这个道理。因此，建立较为完整的企业危机预警机制是实施危机管理的基础，关注危机到来之前的预警处理，是一个企业从容不迫地应对危机带来的挑战、把损失减少到最小的最有效做法。企业越早意识到危机的存在和它所带来的威胁，就能越早采取行动控制危机，解决危机，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中。要想把企业的危机预警做得出色，一定要强化全体员工的危机意识，只有在管理层和基层员工都关注的情况下，才有可能做好危机预警工作，才能够有效全面预测可能发生的危机，从而为可能发生的危机做好准备，拟好计划，积极采取预控措施。

2.危机处理。危机预警是危机发生前的未雨绸缪，重点是预防与准备，而危机处理则是危机发生过程中采取的有效应对措施。危机处理可分为三部分，即“确认危机、控制危机、处理危机”。首先是确认危机，即危机发生后，快速调查危机发生原因、弄清楚事情真相，辨认危机影响的范围以及影响的程度和后果。其次是控制危机，因为突变性和紧迫性的特点，所以，危机控制阶段的关键在于快速有效。快速的决策、果断的行动是控制危机蔓延、防止危机进一步扩大化的有效方法。第三是处理危机，对危机的发生快速反应并能迅速拿出解决方案、启动危机处理计划使企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。

3.危机总结。认真而系统的危机总结对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，也是危机管理的最后一个环节，因此，这也是一个非常重要的环节。危机总结通常由以下五部分组成：一是调查分析，企业应根据对危机根源的调查、应急处理措施的执行情况做一个系统的调查分析；第二是评价。全面地评价危机发生时企业制定的各项危机管理工作程序是否有效开展，并对各个程序的开展情况作出正确评价，这对下一步提出危机整改具有重要参考价值。第三是修正，对危机产生的根源以及危机管理各方面工作中存在的问题进行整改，以防危机再次发生，并藉此改进企业的经营管理工作，完善危机管理内容。第四是前瞻，如何使危机转化为生机，这是一个企业的管理者必须思考的问题，将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，要善于利用危机创新企业管理经营，实现企业快速发展。第五是建制。建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度是提升企业核心竞争力的途径，能有效增强企业的变革意识，逐步提升危机管理快速反应能力。

三、企业面临危机的种类及处理方法

企业在经营管理过程中的任何失误都有可能给企业带来不同考验，不同类型的危机，处理方法也不同，因此，确定危机的种类，以便快速有效找到处理方法，有针对性地采取应对措施，是非常必要的。随着现在各类竞争愈来愈烈，变化也愈来愈多，因此企业所面临的危机种类也越来越多。通常情况下，企业面临的危机主要有以下几种，分别是人力资源危机、信誉危机、决策危机、灾难危机、财务危机、环境危机、能源资源危机、安全危机、法律危机、媒介危机以及各种突发性危机。下面我们说一说常见的几种危机的处理方法。人力资源危机是现代企业常见的危机种类之一，包含三个方面，一是机构臃肿，二是人才流失，三是员工素质太低。因此，其一要精兵简政，削减开支、降低成本；其二是及时采取恰当、有效措施降低员工流失率，如对员工进行精神和物质两方面激励；其三要重视人才的培养和引进，建立有效激励机制。信誉危机。是企业由于对消费者的承诺没有履行而产生的一系列纠纷，失去公众的信任和支持，导致企业的诚信度下降或缺乏而造成的危机。对信誉危机的处理一般要从以下两个方面入手：第一要和公众进行真诚沟通，通过新闻媒介或公众交流平台与大家进行认真、诚实的沟通，并要保证在下阶段的生产经营管理活动中要依法依规、有序开展。第二要加强质量管理，包括售前产品质量和售后服务质量的管理。决策危机。由企业经营管理决策失误所造成的危机如不及时制止，往往会使一个企业陷入绝境，它所带来的负面影响甚至很快将使一个企业倒闭。因此，快速有效制定危机发生之后的危机决策也同等重要，这也是危机管理的核心部分。媒介危机。由于大众传播媒介对某些事件的报道而使企业产生的危机。新闻报道的原则是真实性，但是由于客观事物和环境的复杂性、多变性而导致媒体报道出现失误，是引发危机的导火索。一种是媒介在抢先独家新闻的过程中无形夸大企业负面消息，企业名誉失真而引起的危机，还有一种是报道失误引起的企业危机。在这种情况下，树立企业的诚信形象尤为重要，矫正形象、塑造形象是基本思路。随着国内、国际大环境的日益复杂，企业的生存与发展的压力也日益加剧，在这个机遇与挑战并存的时代，如何在竞争中变“危机”为“生机”、变“压力”为“动力”就是危机管理的意义所在。

作者:王海利 单位:安阳钢铁公司焦化厂

参考文献：

[1]郭锐.浅谈企业危机管理长效机制的构建[J].经营管理者，2008(13).

企业的危机管理例2

危机管理就是通过一定的管理和技术手段，避免或减少危机的发生或者危机事件的危害及损失来达到组织正常运作的目的，甚至将危机转化为“机会”的过程的一门管理科学。危机是由意外事件引起的危险和紧急的状态，它具有意外性、紧急性和危险性三大特征。危机是危机管理的对象，它的三大特征决定了危机管理的三大特征，即不确定性、应急性和预防性。

二、危机管理的应对措施

（一）危机预控

危机管理的一大关键是在危机爆发之前将危机出现的可能性降低，也就是进行危机预控。就目前我国的形势和各企业的实际情况而言，危机预控主要包含两个方面，一方面是建立危机管理体制，另一

方面是增强危机意识。

1.危机管理体制的建立。在我国危机意识普遍不强的基础上，危机体制才会不完善。人们有了危机意识、危机识别能力和进行危机预控的能力，建立完善的危机管理体制就势在必行。危机管理体制的建立有以下观点：

（1）建立常设性的危?C管理部门。不管是在政府还是在企业，都应该建立常设性的危机管理部门。这样管理人员不会因为其他的业务而无暇顾及一些“小问题”。有了专门的危机管理部门，相应的预警机制也就建立了起来，有人专门负责可能出现的危机，也就从一定程度上降低了危机爆发的可能。

（2）对于危机管理部门要权责明确。在危机管理部门内，不能简单的去管理或者学习，要做到权责明确。针对每个企业不同的行业或者区域，进行细分，每个不同行业或者区域的管理人员要明确自己的权责。

（3）危机管理部门的人员要有充足的资源。危机管理部门不能只是一个空壳，需要相应的发现问题、解决问题的资源。这就需要政策，使其在日常工作中有足够的能力去解决问题。

（4）要确保危机管理的执行力。危机管理知识的宣传、部门的设置以及相关政策的实施，都要确保其执行力。危机管理不是一句空话，而是一项需要贯彻实施的政策，所以在危机管理相关事项的进行中，都要确保每一项政策的执行力。

（5）加大危机管理的研究工作。危机管理部门的人员还要有专门从事危机管理研究工作的，除了要学习危机管理知识外，还要多总结、多研究，找到危机的共性和个性，在以后的工作中争取能够更好的通过实例去认识和解决问题。

2.危机意识的培养和加强。在我国，企业人员的危机意识淡薄，管理人员的危机识别能力也很低，即使有一定危机意识的人，因为觉得事小而不屑一顾。因此，建立了危机管理机构后，相关机构的人员需要加强危机管理方面的知识。企业可以通过主动学习和加大危机意识的宣传和教育两种方法培养和加强危机意识。

（二）危机管理的原则

1.承担责任原则。危机爆发后，公众希望看到的是企业屈尊认错与积极改正的态度和行为，而不是真正要把企业置于死地。因此，企业应该时刻将公众和消费者的利益放在第一位，并采取合适的行动来切实维护公众和消费者的利益，这是获得公众，新闻媒体和政府的认可的关键。

2.真诚沟通原则。危机一旦发生，企业不要试图掩盖自己的过错，更不能扭曲事实。处于危机漩涡时，企业是公众和媒体的焦点。企业应该主动与新闻媒体联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除公众的疑虑与不安。

3.速度第一原则。从管理的角度讲，危机是从量变到质变的过程；而从传播的角度来看，危机则是从少数人知道到多数人知道的过程。因此，企业在遇到危机时必须当机立断，快速反应，果断行动，与媒体和公众沟通，迅速控制事态，否则会扩大危机的房屋，甚至可能失去对全局的控制。

企业的危机管理例3

    危机管理的重点就在于预防危机,而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境,积极采取预控措施,而且能为可能发生的危机做好准备,拟好计划,从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种:

    (1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危,未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候,人们容易看到企业存在的危机,但在企业如日中天的时候,居安思危则并非易事,然而危机往往会在不经意的时候到来。所以,企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念,营造一个“危机”氛围,使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争,充满危机感,理解企业有危机,产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神,不断拼搏,不断改革和创新,不断追求更高的目标。

    (2)引入危机管理框架结构。以前,人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响,但这种小组是临时组建的,不具备行使一些特定任务所必备的各种技能,同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此,我们可以尝试建立危机管理组织结构框架,它主要由三部分组成,一部分是信息系统,第二部分是决策系统,第三部分是运作系统。

    信息系统主要负责对外工作,由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息,并对所收集的信息进行整理和评估鉴定;信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人,咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法,并提出改善的建议,把一些重要信息及时向企业高层报告。

    决策系统由危机管理者统帅,负责处理危机的全面工作,他必须有足够的权威进行决策,一般由首席危机管理者,如公司的经营决策层担任,也可由中级或基层管理者担任,但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。

    运作系统由部门联络部和实战部组成,其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门,是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带,而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划,并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构,不管应付何种类型、规模与性质的危机,都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开,减少了误解和对抗,降低了对企业信誉所造成的影响。

    (3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段,对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标,及时捕捉警讯,随时对企业的运行状态进行监测,对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析,以达到防止和控制危机爆发的目的。

    危机预警系统主要包括以下几方面内容:一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测,搜集有关企业危机发生的信息,及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析,使其更条理、更突出地反映出危机的变化,对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计,并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的,它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据,其中最重要的是收集和整理信息,选择适宜的方法作出判断,以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素,采取应对措施和制定各种危机预案,以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

    2.危机处理

    危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值,而无法阻止所有危机的到来,那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手:

    (1)以最快的速度启动危机处理计划,如果初期反应滞后,将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科,由于危机的产生具有突变性和紧迫性,任何防范措施也无法做到万无一失,因此应针对具体问题,随时修正和充实危机处理对策。

    (2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益,企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益,拿出实际行动表明公司解决危机的诚意,尽量为受到危机影响的公众弥补损失,这样有利于维护企业的形象。

    (3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后,应尽快调查事情原因,弄清真相,尽可能地把完整情况告诉新闻媒体,避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权,通过召开新闻会,使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况,公司目前和未来的应对措施等内容,信息应具体、准确:随时接受媒体和有关公众的访问,以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

    (4)选择适当的危机处理策略,如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。

    隔离策略,危机的发生往往具有连锁效应,一种危机爆发常常引发另一危机,为此,企业在发生危机时,应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内,避免殃及其他非相关生产经营部门。

    中止策略就是要根据危机发展趋势,主动承担危机造成的损失,如停止销售、收回产品,关闭有关工厂,部门等。

    消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施,迅速有效地消除危机带来的负面影响:要善于利用正面材料,冲淡危机的负面影响,如通过新闻界传达企业对危机后果的关切,采取的措施等,并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

    利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环,越是在危机时刻,越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度,就有可能将危机化为生机。处理得当,就会收到坏事变好事的效果。

    (5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象,处理危机时,最好邀请公证机构或权威人士辅助调查,以赢取公众的信任,这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后,成立了一个由10人组成的专门小组,监督该公司执行世界卫生组织规定的情况,小组人员中有着名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家,此举大大加强了公司在公众心中的可信性。

    3.危机总结

    危机总结是危机管理的最后一个重要环节,它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值,所以,应对危机管理进行认真而系统的总结。

    (1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

    (2)评价。对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价,要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

企业的危机管理例4

保险的危机种种

何渭“危机”？学术界说法众多。比较权威的定义是：“危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。”从动因的角度说，危机可以分为灾害和人为因素引起的突发性事件，以及社会冲突行为导致的社会失衡和混乱两大类。

任何一类企业，在经营过程中都不可避免地要应对各种各样的危机。一份调查报告显示，在《财富》杂志所列的500强企业中，有80%企业的CEO都认为，企业面对的危机就如同人总要死亡一样，几乎是不可避免的事。

保险业本身就是承担着巨大风险的行业，这就决定了它对危机具有很强的敏感性。可以说，保险业诞生、成长和发展的，就是不断应对危机和克服危机的历史。近年来，保险业面临的危机日益增多，从美国的“9·11”事件到韩国大邱的地铁纵火案，从频频发生的地震、海难等自然灾害到此次SARS的肆虐，无一不对保险业提出了更为严峻的挑战。尤其是在这次SARS疫情中，保险企业遇到了双重危机：一方面，与其他商业企业一样，疫情使企业员工的健康与生命受到严重威胁，企业无法正常运营，特别是传统的面对面销售模式受到强烈冲击；另一方面，由于保险企业以风险为主要经营对象，危机在给社会和人类健康带来重大威胁的同时，还给保险企业带来了相当大的赔款负担。凡此种种表明，如何有效地进行危机管理，已成为保险业界的一个亟待解决的现实，一个关系到保险公司前途和命运的大问题。进行有效的危机管理，前提是要弄清楚保险业有哪些经常遇到的风险和危机。从以往的情况看，保险业常见的风险和危机大致可以分为两类：

经营性风险，又称内部危机。内部危机是指保险公司在经营过程中因管理不善或决策不当引发的危机，贯穿于经营管理的全过程，存在于经营管理的各个环节。例如，保险公司的资金运用不当，就会带来巨大的投资风险。近几年，日本的股市一直低迷，甚至跌到了20年来的最低点，导致投资股市的保险资金连连亏损。据统计，到今年3月底结束的2002财政年度，日本10大寿险公司持有的股票累计已出现了高达3800亿日元的亏损。近5年来，日本寿险业的保费收入连续下降。2002年，闩本10大寿险公司的保费收入为19.52万亿日元，比上一年下降8.3%.许多公司于是被迫破产，日产生命保险公司就是其中之一。该公司在历史上曾有过骄人的业绩，但前几年由于资金运作失算，当日本泡沫经济破灭后，公司投资的债券、股票等有价证券一落千丈，结果产生了巨额的不良资产，最后不得不宣告破产。

管理不善还会导致声誉危机。在现代社会，无所不在的媒体对于各类事件的报道速度之快达到了前所未有的程度。保险公司如果在应该赔付时没有及时赔付或拒赔，媒体就会抓住不放，大做文章，从而使保险公司的声誉一落千丈，进而严重企业的发展乃至生存。

环境性风险，又称外部危机。主要指风险和巨灾风险等。国家政策的变化，特别是相关的调整，对于保险企业的经营具有深刻的影响。

我国寿险公司面临着利差损问题。1996年以来，我国银行利率多次下调，而寿险公司的费率调整却相对滞后，结果是各家寿险公司都积累了大量的利差风险。可以预见，一旦给付的高峰期到来，整个寿险业将面临一次重大危机的考验。“9·11”恐怖事件是政治风险的一个典型事例。世贸中心遭受恐怖袭击后，保险业遇到了有史以来最大的灾难，世界各地的保险公司和再保险公司都因此而蒙受巨大的损失，慕尼黑再保险和瑞士再保险公司的股价一度大幅下跌。另外，巨灾风险，如欧洲的洪水、美国的飓风、日本的地震，都导致了一定地域范围内大量保险标的严重受损，引发的高额保险索赔同样给世界保险业造成了巨大的冲击。今年的SARS疫情也是如此，估计各保险公司今后都将会在原有的风险管理组合中加上“未知突发性疾病”这样一项新的。

保险企业的危机预防

不同的企业，对危机管理都有自己的一套做法。但归纳起来，主要是两个方面：危机发生前的预防和危机发生后的紧急处理。从很多企业的做法看，预防被放在更为重要的位置上。

俗话说：“别等下雨才买伞”。对于危机，预防以及在危机发生后的初期控制是成本最低、最有效的。跨国公司通常都会根据自己的行业特点和海外实践，建立一套自己的危机预防机制。例如：东芝公司的全球国际行动准则中，就包含了危机预防的内容，对于可能发生的各类灾害给予了明确的处理指示；米其林公司每年都要对高级主管进行有关危机预防和控制的培训；美国菲利普斯有限公司编印了厚厚的一本危机预防方案，并按季度进行修订。

正是由于做到了未雨绸缪，一些跨国公司在遭遇危机时才得以很快摆脱困境，维持正常运转。摩根斯坦利的例子很能说明问题。“9·11”事件后，许多公司陷入困境，很长时间难以复苏，而作为世贸中心最大主顾之一的摩根斯坦利，却在事件发生后的第二天就宣布，公司已恢复正常工作状态。究其原因，就在于该公司早在几年前就制订了数据安全战略，斥巨资建设了一套远程数据防灾系统。灾难发生时，该公司所有重要的业务信息都在世贸大楼倒塌前的最后一秒钟，完好无损地传送到了几英里以外的另一个办事处，从而将突发危机对该公司的不利影响降至了最低程度。

那么，具体到保险业，应该如何预防和控制危机？笔者以为，大体上应包括三个方面：培养危机意识，加强危机预测，制定应急计划。

（一）培养危机意识

古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。这虽然是治国安邦之策，但对于企业管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在其企业成功的经验时，特别强调这样一点：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。

保险公司面临的危机源比之普通商业企业要多，其不可预见性也更强。因此，危机意识的培养和危机应变能力的培训也就更为重要。

培养危机意识的重要途径之一，就是以企业自身经历的危机实践和其他保险公司的危机案例为教材，在员工中开展危机应对。危机意识的培养也是企业文化建设的一部分。通过这类企业文化建设，不仅能使员工了解危机源的所在，增强对危机的警惕性，提高应对危机的自觉性，并掌握一定的预测危机的技能，而且可以鼓舞员工应对危机和战胜危机的信心，从而提高企业作为整体应对危机的能力，进而增强企业的凝聚力和承受力。

（二）加强危机预测

危机预测应该被保险企业作为常规的工作内容之一。为此，保险企业需要建立并完善危机预测机制，并将预测危机作为市场调研工作的一个重要方面。具体做法：一是要保持有效的信息来源，这包括对公司的经营状况、保险市场状况以及保险业经营环境的信息的搜集，以及对可能产生风险的环节进行动态监测等；二是要加强信息沟通渠道的建设，保证信息在公司系统内部传递的及时性、准确性和有效性；三是要提高信息能力，在及时、广泛收集大量信息的基础上，经过去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的过程，卓有成效地进行风险预测。如果还能做到举一反三，触类旁通，则效果会更好。

（三）制定危机管理计划

大体上包括三个要素：

建立危机预誓机制。预警机制的关键，在于设立预警等级或是明确危机预警线。预警等级主要根据危机的种类和危机发生后可能造成的损失来确定。例如，将可能导致整个保险业全面亏损或疲软、甚至会使公司濒临破产的危机列为最高等级，将一定程度上本公司赔付能力或严重影响公司经营的危机列为第二类，将对某一地区业务或某一险种造成重大影响的危机列为第三类，如此等等。

一旦预测到公司面临的危机将达到某个预警等级时，公司应立刻启动相应的应急方案，进入应对危机的紧急状态，力求在最短时间内有效控制危机的影响程度和范围。

根据预警等级，分别制定相应的危机应急方案。在这方面，美国在“9.11”事件后实行的应对恐怖威胁的办法值得借鉴。美国联邦政府将国家面临的恐怖威胁分为五个等级，并对在各个等级下联邦和地方政府各部门分别需要做什么事情作了详细的规定。当国家主管部门认定恐怖威胁处于某个等级时，只需告示，各级政府部门就会立即自动行动起来，按要求各司其职，各自为战，因而效率很高。从保险业界来看，国外各大保险公司和再保险公司都制定了危机应变方案（BCP Business Continuity Plan），以此作为危机管理的纲领性文件，其中对危机发生后必需的人员疏散、文件备份、联络方式、办公地点等都作了事前部署。

明确应对危机的领导和指挥机构及其权限。防治非典斗争的经验表明，强有力的领导是成功应对危机、迅速化险为夷的根本保证。这是一条十分重要的经验，值得界在进行危机管理时借鉴。制定了应急方案，还必须设立一个机构，负责在危机发生时的集中领导和统一指挥，以便尽快建立起危机状态下的特殊管理秩序。这种机构可以是常设的，也可以是临时的，还可以两者结合。例如，国内某保险公司在《危机事件管理办法》中明确规定，危机管理事件的体系由董事长办公会、危机处理工作小组和危机事件责任部门或分公司组成，并对危机事件的处理程序作了纲要性的阐述。

危机管理计划需要不断更新和完善，特别是每次危机过去后，都应及时经验和教训，对计划进行补充或调整。

危机发生后的紧急处理

在危机已经发生的情况下，动员一切资源沉着应对，迅速化解危机，并不失时机地从中发现机遇，变坏事为好事，就成了头等大事。

（一）快速反应，及时传递信息，采取对策

当危机爆发时，企业必须在最短的时间内作出最快的反应，才能掌握主动权。如果在紧急关头拖拖拉拉，犹豫不决，就会功亏一篑。在这方面，国外一些大保险公司为我们作出了很好的榜样。例如：瑞士再保险公司在“9·11”事件发生的当日，就迅速对业务风险进行了全面的评估，大致估算出了可能发生的赔款金额；被世界卫生组织确认为SARS疫区后，欧洲一些保险公司立即取消了原计划在中国开展的一些业务活动，并迅速梳理本公司经营的有关业务，及时了解SARS风险是否属于赔付范围，还对可能的赔付情况作了估算。这样做，公司就能在危机的风暴中力挽狂澜，避免许多不必要的损失。

快速反应的另一个重要方面，就是及时向公众或媒体传递信息。一般的做法是公司确定危机事件新闻人，在第～时间公开危机事件的真相，表明公司的处理态度。这样，不仅有利于公众了解危机事态及相关情况，避免不必要的误解、错误诠释和以讹传讹，同时也可在公众面前展示公司的快速反应能力，有助于树立公司的良好形象，提高企业的竞争力。

（二）在危机中寻找新的商机

“危机”是由“危”和“机”两个字组成。通常，危机发生后，往往是“危险”与“机遇”并存的。所谓“塞翁失马，焉知非福”，讲的就是这个道理。把风险转化为机遇，是危机处理中的上策。“9·11”事件后，美国通用汽车公司受到沉重打击，北美地区通用汽车的销售额一度下挫40%.在灾难发生地纽约，一段时间内竟无一人购车。但该公司慧眼独具，看到了“9·11”事件在美国民众中激发出来的空前高涨的爱国热情，不失时机地提出了“让美国继续转动起来”这样富有浓厚感情色彩的口号，并在媒体上大做广告。与此同时，该公司根据灾难后特殊时期的特殊情况，制定了新的促销方案，对通用所有车型实施贷款购车零利息的优惠，从情感和实惠两方面感染和调动消费者。结果，销售量很快恢复增长，最终促使美国汽车在2001年第四季度增长了14.4%，成为化腐朽为神奇的一个经典。

在SARS危机中，我国的、商业、等行业受到了很大冲击，但医药保健、汀、无纺布、汽车等行业却在危机中大展拳脚，出尽风头。保险业也是这样。“远离非典，珍爱生命”，成为人们的座右铭，保险产品的市场需求迅速膨胀，保险意识似乎在一夜之间深入到了千家万户。国内各家保险公司八仙过海，各显神通，招揽客户，特别是医疗健康保险，着实“火”了一阵。

（三）在危机中创新

企业的危机管理例5

曾气势如虹的顺驰。为何在短短的两年后却要如此“贱卖”?当时美国人詹姆斯・柯林斯和杰里・波勒斯的《基业常青》正风靡中国，然而中国科学院的民营企业调查报告却表明：中国企业的平均寿命为7年左右，民营企业平均寿命只有3年，被称为中国硅谷的中关村电子一条街5000家民营企业中生存时间超过5年的不到9％。进军世界500强、创建百年企业是众多创业者的梦想，可是为什么事实却是如此残酷呢?新创企业发展的软肋究竟在哪里?

新创企业的成长阶段划分

弗拉姆豪茨和兰伊尔在《企业成长之痛――创业型公司如何走向成熟》中将企业的生命周期分为七个阶段，包括新创期、成长期、规范期、成熟期、多元化期、调整期、衰退或再创业期。就一般新创企业而言，关注的重点在新创期、成长期和规范期。新创期始于企业成立之日，在这个阶段企业经过多次的产品(或服务)改良后已经能够满足目标市场的需求；在成长期这一阶段，企业在市场上已经站稳了脚跟，关注的重点是如何满足日益增加的需求；规范期指企业在管理方面开始出现各种问题，单纯依靠增加物质投入已经无法应对发展的需求，建章立制成为这个阶段的重点。表1列出了三个时期的重点领域和企业规模。表中的数据是来自美国的样本，如果在中国的背景下考虑，可以把单位从美元换成人民币，也就是说生产型企业在三个时期的销售收入大约分别为小于100万元人民币、100万元到1000万元之间和1000万到1亿元之间。表2为企业在三个不同时期的主要特征，它可以帮助创业者更好地理解每个时期的主要工作。

市场开拓危机

新创企业的关键是生存，因此寻找目标客户、开拓市场成为重中之重。企业在这一阶段遇到的危机可以分为两大类：第一类是进入市场的时机失误，致使市场开拓效果不明显；第二类是为了扩大市场盲目冒进，可是企业后劲不足，导致扩张失败。

在搜狐、新浪、雅虎等门户网站深入人心的今天，恐怕很少有人知道瀛海威这个名字，然而它却是中国最早的门户网站企业。根据吴晓波《大败局》的记载，1995年5月，从美国考察回国的张树新和丈夫姜作贤出资设立了北京瀛海威科技公司，该公司推出的“瀛海威时空”是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内唯一立足大众信息服务、面向普通家庭开放的网络。“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……”

在当时尚未成形的网络市场中，瀛海威义无反顾地担当了启蒙者的角色。出于历史原因，当时整个行业的资源、环境都很不成熟，网站、ISP、电信平台、国际互联网这些概念还是少数专业人士用语，因此为了普及网络知识，瀛海威需要从“小学的基础教育”开始。公司在北京魏公村开办了中国第一家民营科教馆，所有人都可以在这里免费使用瀛海威网络，免费学习网络知识。在培育市场的同时，瀛海威还要呼吁改革妨碍公司发展的电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场，同恶劣的生存环境做斗争。从某种意义上讲，张树新不是在为自己的公司呐喊，而是在为整个行业呐喊，而这一切都需要巨额成本。在当时的瀛海威，公司员工中流传甚广的一句话是：“我们知道2000年以后公司会赚钱，可我们不知道现在应该做什么。”

日后张树新在《我们是这个行业中犯错误最多的人》一文中总结说：现在回过头来看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看。网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件。如果一家企业什么都要自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。她的结论是：1994年底到1995年初，我们走入IT行业是一种不幸，从先驱变成了先烈。

与瀛海威相比，A公司是大连一家成立于2006年的服务型企业，主营业务为中医按摩。经过一年左右的运营，公司在大连逐步站稳了脚跟。2007年的3月，浙江省一家装修公司的B老板投资1000万元买了近千平方米的门市房，进行了精心的装修，想在中医按摩业有所发展。因为不懂推拿行业的日常经营管理以及按摩师的技术管理，迫使其向外寻求帮助，他通过网站了解了A公司，认为A公司所走的路符合他心目中所设想的发展模式，所以他想通过自己提供硬件、A公司提供技术和管理的形式进行合作。

A公司创始人之一的L院长了解了这些情况后，认为这是一个良好的市场开拓机会。他觉得A公司发展市场的目标就是利用一切可以利用的资源，尽快使公司在东北地区乃至于整个中国有一个稳定的发展后，再向海外扩张，以实现中医推拿事业的全球化服务。通过几次的交流，彼此的信任感也不断增加。于是L院长决定到南方进行实地考察，从立地条件来看，这个店处在浙江省一个华侨之乡，经济十分富有，而且健康服务也越来越被大家所接受，所以潜在的市场空间非常广阔，于是双方一拍即合。

为了尽快开业，合同要求A公司在一个星期内完成人员的招聘、店内的日常经营管理和正规的礼仪、技术的培训等工作。但是由于刚刚起步的A公司没有现成的后备力量，致使准备工作非常不充分。漏洞百出。公司不但没有按时招聘到合适的按摩师和管理者，而且连尚未纳入正轨的大连公司的经营也出现了问题。看到这种情况，B老板对于A公司这家还处于新创期的企业彻底失去信心，提出了重新分配利润的要求，而且条件十分苛刻，在权衡利弊后，L院长不得不放弃了这次市场开拓的机会。

从市场开拓的角度来看，两个案例的结果都是失败的，然而错误的性质却不同：瀛海威的错误在于在外界条件不具备的情况下进入IT行业，成为大雾中的领跑者；而A公司的失误在于在内部条件不

成熟的情况下盲目冒进，成为瘸腿的赛跑者。

市场开拓危机的解决办法

针对市场开拓危机的不同情况，需要不同的解决办法。

先谋后动、慎思敏行。《商业机会评价：富金矿与热山芋》中详细介绍了蒂蒙斯评价体系。指出了行业和市场状况(涉及市场结构、市场规模、成长率和可获得的市场份额等指标)的重要性，特别强调了市场的客观存在性。为了全面地了解市场状况，创业者需要对计划进入的行业有全面的了解，其中包括该产业的价值链是如何构成的、是否具有资源或成本方面的壁垒、是否存在技术标准的壁垒、企业的盈利点在哪里，等等。，针对当时的互联网服务行业而言，张树新应该考虑的主要问题包括：美国的互联网企业是如何运行的?具体而言，美国的同类企业通过互联网向用户传递的是何种信息?这些信息来自何处(公司自己收集整理、还是购买其他媒体的现成资料)?企业通过何种方式将网络延伸到用户的家庭或办公地点(自己铺设网络，还是租用电话公司等现成的网络)?企业的盈利模式(或说商业模式)是什么(向用户收取上网费用还是收取企业的广告费用)?企业所使用的软件是自己开发的还是购入其他企业的?为什么是那种方式?企业达到盈亏平衡点平均需要多长时间?企业从何处以何种条件获得资金?在完完全全地清楚了上述问题以后，张树新要考虑的最后问题是：网络服务业成功的关键条件是什么?中国是否具备了运行上述商业模式的条件?

在成功的创业者中，日本软银的孙正义先生用了一年的时间研究了二十多个行业的具体情况，最后选择进入从事个人电脑应用软件的流通买卖行业。1980年大学毕业后，孙正义从美国回到了日本，并决定自己创业。他首先设定若干项事业选择标准，如行业前景、是否创新、入行门坎、竞争情况、个人兴趣等等标准，然后再把自己认为有前途的几十个领域或相关项目找出来，并对这些项目做了长达一年的市场调查和经营计划，在调查研究的基础上，根据选择标准，终于选择了最符合条件的“软件流通事业”，从而全力以赴地投入此行业，并获得了巨大的成功。从此走上了一条成功的人生道路。

学会等待、善于放弃。对于一个处于成长期的行业而言，市场机会也许很多，但是这并不意味着每个企业都能够利用好这些机会。关键要看企业自己的实力如何。在A公司的异地扩张案例中，浙江省的市场机会是现实存在的，但是为了利用好这个机会，它需要A公司具有相对成熟的运行模式、有必要的管理人才和骨干的专业按摩师、有经过实践检验的管理制度。因为只有在这种情况下，A公司才可能将大连的成功模式复制到浙江市场，同时能够派出关键性的管理人员去实施这些具体措施。然而现实情况却非如此，实际上A公司是一家刚成立一年的起步企业，它在大连的营业面积为180平方米，只有11张按摩床位，而且刚刚经历了员工散伙和薪酬体系的调整，也就是说事实证明它还没有一套行之有效的管理模式，也根本没有人才储备。在这种情况下，要挑战创办、管理1000平方米的按摩设施，显然是勇气可嘉、后果可怕。

在这方面，海尔的做法也许值得学习。从张瑞敏接管海尔的1984年到1991年间，海尔专心于冰箱的生产、营销和服务，积极探索和积累企业管理经验。总结了一套可移植的管理模式。在这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”的产品质量理念、“三工并存、动态转换、赛马不相马”的用人体制、“诛大为威、关键的少数决定非关键的多数”的干部员工关系原则、“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的干部聘用体制、“日事日毕、日清日高”的工厂管理原则等等。七年的总结积累，使海尔不但在市场上赢得了美誉，而且在公司内部积累了一套行之有效的管理体制和大量的人才储备，这使海尔在后来的跨地区、跨行业的市场开拓中无往不胜，创造了多个激活“休克鱼”的经典案例。

企业的危机管理例6

1 引 言

信息化和全球化的时代背景，企业处于激烈的竞争环境和动态不确定性中。隐藏在企业不确定性背后的各种危机正在不断地增多，并日益由隐性状态上升到显性状态，对企业的生存和发展产生着巨大的影响。而危机一旦爆发，在传统媒体的推动以及互联网的快速传播下，短时间内就可能对企业造成巨大的冲击[1]。

2 信息与危机管理

目前，对于危机管理研究更多的是在危机发生之后，研究采取何种措施和策略可以成功化解危机，但这些研究大多都没有考察信息在危机管理中的巨大作用。本文主要研究基于信息的危机管理。

2.1 危机管理的含义

危机管理（crisis management，cm）这一概念最早是由美国学者罗伯特·希斯于20世纪60年代提出的，他认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。日本学者龙泽正雄认为危机管理是发现、确认、分析、评估和处理的危机过程，强调以最少费用取得最大效果。由此可以得出危机管理是一个过程。

2.2 信息在危机管理中的地位

一般来说，信息管理可以本文由论文联盟收集整理看作是一个获得信息、传输信息、产生信息和反馈信息的过程。企业只有以一定的信息为基础，才能驱动其运行机制，才能保证管理功能的充分发挥。要有效地进行危机管理，就要十分重视信息在其中的重要作用与地位。罗伯特·希斯指出，危机管理的核心内容是如何迅速地从正常情况转换到紧急情况的能力，即管理人员需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，转换到非常态下如何应对危机的措施上来。在许多情况下，这就需要信息来确认目前是否处于非正常情况。鉴于此，他认为在危机管理中，信息是首要因素，如果缺少信息的话，面对谣言和挫折所导致的冲突会不断升级，损失将进一步扩大，管理就会变得更加无效[2]。

实际上，危机的影响过程就是一个危机信息的传导过程，危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者根据收集的信息制定有效行动方针的能力。在当今的信息时代里，企业能否将信息管理融入到危机管理之中，用信息管理的思想来改造危机管理过程，直接决定着企业应对危机的效果。

3 危机信息管理

根据上面的定义，所谓的危机管理是指对危机事件整体性的监测、预防或处理的动态过程。本文将从危机事件的预测、预防和处理3个方面阐述如何管理危机信息及采取何种相应的策略，使得危机给企业带来最小化的影响。

3.1 危机监测中的信息管理

一般而言， 企业的征兆信息有：①员工有不满情绪；②令人失望的财务结果；③顾客抱怨；④年龄过大的ceo或高层决策者；⑤忽视人、会计师或税务问题；⑥顾问的建议；⑦不健全的环保过程；⑧研究和投资的减少；⑨没有充分考虑员工的工作计划；⑩没有持续的计划； 没有经营计划； 没有危机管理计划等。先期征兆信息实际上就是企业中不知不觉出现并能爆发危机的潜在问题和弱点。企业一旦出现以上12 类问题中一项或几项，管理者需引起关注并对此进行分析，防止危机的爆发。

3.2 危机预防中的信息管理

危机预防主要是对随时可能来临的危机作好物质、人力、心理以及对策等方面的应对工作。企业可以根据之前其他企业所发生的危机案例作为学习对象，另一方面需要预测企业可能发生的危机。由于危机的破坏性极大，对企业极具威胁性，因此利用信息管理来预防危机的发生对企业具有重要的意义，如图1。

3.3 危机处理中的信息管理

当危机不可避免地爆发时，企业要立刻采取抑制行动。危机一发生，媒体以及各种信息传播渠道都会以最快的速度披露、传播危机信息。企业内外公众包括竞争对手，都在翘首关注企业会做出怎样的反应，这时如果企业反应迟缓，不仅会错过处理危机的最佳时机，还会影响公众对企业处理危机的信心，甚至给公众不负责任的印象。实际上，对危机的快速反应往往能有效地避免危机的扩散和恶化，甚至能把危机消灭在萌芽状态，这是所有危机管理者的梦想。

3.4 危机信息管理中存在的问题

企业的危机管理例7

一、企业可能面临的危机

危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件，它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，使企业陷入困境乃至破产。企业危机主要由来自企业内部和外部的不确定性因素的变化而引起，由于不确定性因素是客观存在的，不以人的意志为转移的，所以企业危机必然是无处不在的客观存在。

1．内部环境变化带来的企业危机。（1）企业员工解雇或流失、员工士气低下带来的危机。企业每一次员工流失都会导致员工焦虑，对企业未来产生不稳定感。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。待遇得不到提高，工作得不到褒奖，都会沉重挫折和打击企业员工的信心。当上述问题严重到足以影响企业的生产力、盈利能力甚至工作场所的安全时，就会引发企业信心不足的危机。（2）企业财务恶化产生的危机。企业财务包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，不管哪一个环节出问题，都可能带来企业财务危机。筹资结构不合理，将导致企业筹资成本过高，偿债困难；投资结构不合理，将导致企业盈利能力减弱，变现困难；支出结构不合理，将导致企业积累能力下降。任何一种财务结构的恶化，都将给企业带来财务危机。（3）产品缺陷或质量隐患以及技术上的失误带来的危机。这些问题可能是一些能够加以补救的小问题，后果是使企业在公众眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些灾难性的问题，很难得到弥补或修正。这些问题往往会导致企业产品被退货，甚至有可能扼杀一个品牌或产品线。（4）工作事故带来的危机。制造企业和高风险的企业中经常会发生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少会对企业产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在企业内部致残或死亡，或者是由于企业所犯错误及产品缺陷造成的伤害，这些事故往往会转变成为危机。

2．外部环境变化带来的企业危机。（1）负面影响的媒体报道和破坏性的传闻带来的危机。媒体的负面报道可能会与下面情况有关：顾客和有不满情绪的员工的抱怨，有关企业财务上的传闻，以及某一位企业高级决策人的言论。（2）丢失主要的客户带来的危机。由于客户也不断地调整自己的利益，而且客户财务也可能发生重大困难，加之客户信用度高低与否，都直接影响企业资金能否如期收回。一旦客户拖欠款项，将导致企业商品销售受阻，产品库存积压增加，资金周转不灵。这类销售危机在企业产品过分依赖于某一重要客户的企业别容易爆发。（3）政府调查或罚款带来的危机。当政府机构开始对企业的错误做法展开调查时危机就会出现，如果事情很大，惩罚持续时间长，会对企业有很大的负面影响。如果对企业提讼，走上法庭是一件烦人的事，如果企业不能以很强的耐心和自信心来处理这件事，往往会引讼危机。（4）天灾带来的危机。龙卷风、洪水、飓风、地震等天灾也会对企业产生很大的影响，这会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月的时间才能恢复。可以管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别，就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。

二、企业危机管理

危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的，首先被用于外交和国际政治领域，由于国际经济的发展，特别是跨国公司在全球的兴起，人们开始将“危机管理”理论引进企业。我国企业在20世纪90年代以后，才开始注意危机管理这一新理念。加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都是迫在眉睫的问题。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容，一般包括以下程序：（1）高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。（2）风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。（3）制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。（4）形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。（5）测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习,并找出计划中需要改进的地方。（6）批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。

三、战略管理和危机管理的整合

企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。

1．整合后管理过程模型。（1）战略制定。用SWOT法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。（2）战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。（3）战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。

2．几种危机处理艺术。（1）果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。（2）有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后,要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。（3）紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙,而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。（4）逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏事变成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。（5）顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后,可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。

在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。

参考文献

[1]苏湘．对企业危机管理的理论界定[J]．2009（5）

企业的危机管理例8

1 企业危机管理机制的目的及意义

1.1 企业危机管理机制的目的

危机管理的目的，就是通过提高企业对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复企业稳定，恢复公众对企业的信任。危机管理的任务是尽可能控制事态的恶化，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。

1.2 企业危机管理的意义

无论多么的未雨绸缪，企业难免还是会出现不同程度的危机，这时有的企业能够做到迎难而上，把企业危机转化为商机，但是有的企业就会自此没落，造成这种结果的原因很大程度上是因为危机管理的不同。事前预防工作虽然能够一定程度上减少企业危机发生的概率，但是在实际的组织活动中企业的各个环节有可能出现和预先设计不同的情况，组织活动很容易受执行人员的心理、环境的变动等因素的影响。所以，企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须加强危机管理，只有这样才能帮助企业树立良好的正面形象，促进企业的长远发展。

2 企业危机管理机制存在的问题

2.1 一般来说，危机处理呈现阶段性变化，很多的学者对此也进行了研究，有的人认为危机管理应该被分成三阶段，也有的人认为危机管理应该被分成五阶段，还有一些人认为应该被分成六阶段。笔者认为无论危机管理被分成几个阶段，本质上都属于防范与准备-控制与解决-恢复与学习三大阶段的范畴。另外，事前做好完善的规划和准备是应对企业危机的前提条件，但是比防患于未然更加重要的是管理机构必须具有很强的危机意识和应变能力。所以企业要想真正的落实危机管理机制，不仅要设立机制，还应该注意在日常的工作中培养员工的危机处理能力。

2.2 要想真正的控制并解决好企业的危机，必须平衡好企业和各利益关系人之间的互动和关系。每一个利益关系人都有着不同的立场，都是站在自己的立场上表达观点，企业要想顺利度过企业危机，不仅要认真的考虑各利益关系人的意见和看法，还要从这些意见和看法中找到影响企业危机的关键因素，并制定出有针对性的应对措施。比如：随着科技的不断发展，各传播媒体的技术也取得了飞快的发展，其作用正在逐渐的被放大。如果企业注重在平时和媒体间关系的经营，企业出现危机时，就可以主动联系媒体，主动的提供一些与该危机相关的数据，帮助媒体和民众更加了解企业的经营状况和特质，虽然媒体报道的立场和动向并不能完全受企业的影响，但是起码企业不处于被动接受的立场。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时，企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告，更应了解政府在危机处理上的立场，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价，也是企业爆发危机的警讯，倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会，将事件的层级扩大，以获取一些不正当的利益，对于企业也会造成负面的影响。最后，社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨，这些团体所主动进行的活动或是诉求，也是企业应该注意的。

企业危机并不意味着企业的失败，只要企业能够采取积极的措施来应对和管理它，再加上平时对员工加强危机处理和应变能力的培养，就算企业危机无法避免真的来临，也能够逢凶化吉，把企业危机化为企业转机。

2.3 有关学者曾经说过：“危机是公司生活周期的天然的组成部分，不可预测性无疑是商业经营的本性。”所以，根本就没有任何一种方法是适用于所有的危机状况的，不会有一种方法能够解决所有的危机。当危机发生的时候，由于每个公司性质、产品和结构等的不同，不可能有一种方法是正好适用于这种危机状况下快速恢复的。尽管如此，在有效处理公司公共关系方面出现紧急事件时，还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题。

3 企业管理机制的解决措施

3.1 企业应完善日常危机预警机制

企业危机前兆，从企业外部来看包括：一是市场发生巨大变化，比如出现了强有力的竞争对手，或者市场价格出现大幅变动等；二是国家相关政策的重大变动；三是政治动荡、自然灾害等不可控因素的影响等。从企业内部来看包括：一是经营策略方面表现为计划不周，不具备市场出现巨大变动时的临机应变能力；二是经营业务方面表现为亏损增加，过度负债；三是管理行为方面表现为不信任下属，不愿意听取别人有益的意见，过度的猜疑别人；四是内部管理方面表现为员工情绪不高，不能及时的调整生产计划。

一旦发生企业危机，管理者首先应该对危机的实际状况和可能造成的威胁进行详细的分析，结束这项工作就需要立即投入到解决该危机和把危机可能造成的损失减到最小的工作当中，同时应该帮助员工树立危机意识，严阵以待危机的到来。如此一来，能够把损失最小化，使危机状况恢复成常态。

把危机状况恢复成常态的一个关键因素就是尽快在合适的时间采用合适的方法减少危机冲击，迅速控制损失。使用监视和预警系统，并通过培训提高员工的预警反应能力能够有效的达到这一目的，这种未雨绸缪的方法可以有效的把损失控制在最小的范围内。

《危机管理――政府?企业?个人立于不败之地的关键》一书这样写道：“危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。”

3.2 企业要快速成立危机处理小组

有关专家指出：任何一个企业一旦出现危机，不能手足无措，必须意识到速度的重要性，组织各部门尽快的随着危机行动起来，在最短的时间成立危机处理小组，负责处理危机核心。为了保证处理危机工作的正常有序进行，企业在发生危机时必须沉着冷静，有针对性的对危机进行处理，充分的利用周围一切可以利用的资源，最大程度的控制好危机的发展态势。

3.2.1 一旦出现企业危机，立即成立危机处理小组，明确责任人，向新闻媒体表达自己的观点，积极的和有关政府及机构进行沟通，绝不能只是被动的接受危机的出现，应该积极的采取措施来应对。

3.2.2 选择合适的发言人也是企业必须考虑的一个因素，因为如果发言人的层次太低，企业的诚意难以表达出来，给人以消极应对的感觉；如果发言人层次太高，又很容易给人们造成这件事很严重的错觉，使自身陷入被动的局面。

3.2.3 企业出现危机，通常的处理方法就是解释事件原委和向消费者道歉，但是必须注意的是先解释事件原委，还是先向消费者道歉，这第一句话是很重要的，媒体和消费者都会放大这个细节。由于在实际的企业危机中，大多数的媒体和消费者都会以刻薄的态度对待出现危机的企业，所以最好采取柔和一点的方式。但是企业自身不存在问题，是媒体刻意为之，就看企业自身的战术和战略安排了。

企业的危机管理例9

随着全球化和国际化的趋势的出现，原有意义上的企业的经营和管理行为的内涵进一步扩大，企业处于一个比过去大得多也复杂得多的环境中。生产过程的改变和新技术的出现，特别是网络型组织的出现使企业对过程控制的实际能力低于传统方式。局部外包，整体外包，特许经营等等新的生产和销售方式的流行，一方面对企业的标准提出了更高要求 另一方面对企业的管理控制能力提出了新的挑战。

可以说，在当今的生产和管理模式下，危机事件的出现是不可预测甚至是不可抵抗的。正常的企业经营管理也无法避免危机事件，因此。越来越多的企业和管理者已经明智地把危机管理的重点转移到减小危机损失和实施危机状态下的有效沟通上。

2.危机的特征

危机的特征主要表现在以下几个方面：

（1）时间的突发性。危机的出现往往没有任何征兆或者是在征兆出现后迅速转变为实质性的危机，从形成时间上来说一般非常短暂。

（2）范围的广泛性。 危机往往不是孤立出现在一个地点，特别是在国际化和全球化程度高的企业，行业和产业中，作为个体或者少数出现的危机，在水平范围内会广泛扩散，直至蔓延辐射到整个行业或者产业平台。

（3）影响的渗透性。对于遭遇危机的企业而言，危机事件的垂直作用速度快，在组织内部渗透力极强，无论危机起源于决策中心还是基本操作单元，危机影响都会在短时间内上行或者下行。

（4）解决的迫切性。危机出现后，需要危机当事者迅速做出反应，遏制危机扩散的速度，减小影响范围，降低危害和损失程度。

3.企业建立危机管理机制的必要性

危机一旦发生将给企业带来伤害与损失，严重的会破坏企业形象，甚至使企业陷人困境，难以生存。为了更好的应对危机，减少不必要的损失，变被动为主动，企业应当建立危机管理机制，以便预防和控制危机。在平时进行主动监测，对收集到的信息进行分析，若发现可能引起危机的征兆则应尽快采取措施，以避免危机的发生。而当危机一旦发生，则应当尽快采取应急措施，隔离、控制危机，尽量减少危机造成损失。

4.企业建立危机管理机制应处理好的几个问题

由于危机事件的突发性和危害性，企业必须将危机管理纳入日常的管理和运作中，建立完善的危机管理机制，使之成为日常管理的重要组成部分，而不能仅仅当作是临时性的应急任务。企业在建立危机管理机制的具体实践中应注意处理好以下几点：

（1）树立危机意识，建立危机预警机制

面对任何危机，首要的目标是尽快结束危机。而比这更重要的是要做到防患于未然，即制定危机管理计划，尽量将危机处理在萌芽状态。因此，最成功的危机管理要求企业强化危机意识，采取超前的行动，及早发现引发危机的线索和原因，预测出将要遇到的问题以及事情发生后的基本发展方向和程度，从而制定多种可供选择的应变计划，将危机扼制在萌芽状态。

危机事件也和其他事件一样，其形成有一定的过程，只是该过程长短不同，危机状态也是逐步发展而形成的。危机发生前，一般会有一些先兆。如果能够及时发现这些可能导致危机的先兆并采取适当的措施，则可能防止危机的发生。在危机发生之前采取措施，降低危机发生的可能性，尽可能将危机化解于萌芽阶段，避免危机的发生,并且为积极应对危机做准备。因此，企业要建立危机预警机制，将对危机的事前预测、控制纳入日常管理中。

（2）强化危机的应急处理

任何危机都可以被征服或被有效应对，只要采用主动积极的态度对待危机，因此，当危机来临时，不要只是怨天尤人，而要诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能借此将危机化为转机。由于危机本身具有突发性、不确定性，危机一旦发生，则需要在短时间内做出反应。企业要在非常有限的时间内迅速做出果断的决策，调动各种资源，尽快控制危机的发展，及时扭转被动局面，恢复原有秩序。企业应当设立危机处理工作小组，全权负责危机的处理，强化对危机事件应急处置的统一指挥、综合协调，以进一步提高应对危机的效率。

（3）进行有效的信息沟通

在危机管理中，信息沟通机制是危机管理的前提要件和过程保障。良好的信息沟通可以在第一时间告知公众真实信息，收集公众的反应信息来评估危机的影响，进而做出快速有效的应对决策，遏制事态的发展，缩减危机损失。

在危机沟通中媒体的作用尤为重要。危机发生后，公众了解危机和企业反应的主要途径就是媒体报道。企业借助媒体不仅能够及时传递自己的声音，还可以树立企业自身的形象。因此，当危机出现后，企业应协调好与媒体的关系，主动与媒体建立工作关系，迅速、坦白、积极地传递信息，但是一定要注意做到一个声音对外，同时要将“可以肯定的事实、假定的事实和不知道的事实”分清楚。

企业的危机管理例10

一、危机预防

危机预防可以说是企业危机管理中最重要的一环。它是指在危机发生前采取措施，防止危机的爆发，在危机管理中的成效最大，为此，建立一套规范、全面的危机预防系统是必要的。

1.组建企业内部危机管理小组。首先，小组成员应是熟悉企业和本行业的内外部环境的较高职位的人员和专业人员，还应包括与公众打交道的部门的人员。其次，对于人员的品质要求，这些人员要善于创新，善于沟通，严谨细致，处乱不惊，还要求各类团体成员要协同工作，共同应对危机。

2.强化危机意识，观察发现危机发生前的征兆，分析预测危机的情景。这不仅要求危机管理小组成员有危机意识，还要求企业的每个成员有危机意识。企业危机管理小组要密切关注与企业经营相关的微观和宏观环境的变化趋势，及时发现危机前兆，超前解决，争取主动。企业危机前兆，从企业内部来看包括：(1)管理行为方面表现为不信任部下、猜疑心强、固执己见、一意孤行；(2)经营策略方面表现为计划不周，在市场变化或政策调整时无应变能力；(3)在内部管理方面表现为员工情绪低落，生产计划难以调整；(4)经营业务方面表现为亏损增加，过度负债。从企业外部来看包括市场发生巨变，出现强有力的竞争对手，市场价格的大幅变动，国家有关政策的重大变动和其他一些不可控因素如政治动荡、自然灾害等。

3．进行危机管理的模拟训练。设想某一危机的发生进行实战演练，其中包括心理训练、危机处理知识培训，这样做一方面可以提高危机管理小组的应变能力；另一方面可以检测拟定的计划是否周密可行，以便查缺补漏，使危机反应计划更加完善。

4.与大众媒体建立良好的关系，运用公关手段建立起与民众的关系。一旦企业爆发危机，首先惊动的是大众媒体、新闻媒介。这要求企业平时注意建立与媒体的良好关系，如平时可采取寻求主动采访，开新闻会等。万一企业发生危机，媒体会客观真实的报道而非刻意渲染，这样对危机的处理就较为有利。 转贴于

二、危机处理

危机处理是指在危机爆发后，为减少危机的危害，按照危机处理计划和应对决策对危机采取直接处理措施。

1.在危机处理中应遵循的原则。(1)快速反应原则。危机管理关键是捕捉先机，在危机危害企业之前，对其进行控制。尽管发生危机的企业面临着巨大的压力，仍必须迅速研究对策，做出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。(2)真诚坦率的原则。一般情况下，任何企业危机的发生都令公众产生种种猜测、怀疑，甚至新闻媒体也有夸大事实的报道。因此，危机一旦发生，企业要想取得公众和媒休的信任，必须采取真诚、坦率的态度，否则只能是欲盖弥彰。(3)人道主义原则。危机在不少情况下会带来生命或财产的损失，而目论界对危及人们生命安全的事故或事件尤为重视，甚至加以渲染，因此，危机处理时首先考虑人道主义原则。(4)维护信誉原则。企业的信誉是企业的生命。危机发生必然在不同程度上给企业信誉带来损失。因此，企业在危机处理全过程中，一定要努力减少对企业信誉带来的损失，力争公众的谅解和信任。

2.危机处理时应采取的对策。(1)指定独家代言人。在危机发生后，指定惟一的代言人，可避免多种声音对外而说法不一，最好由公关人员担当企业的代言人，因公关人员长期与媒体和公众打交道，了解他们的需要，对事件的报道可以既全面又能最大限度地维护企业信誉。(2)指定危机负责人及沟通方式。危机管理负责人应是能够协调企业各部门的综合负责人。负责人的主要职责就是有权决定何时启动危机管理小组，实施危机处理计划。另外，应开辟多种渠道，如电话、电子邮箱等，以应对危机期间的各种咨询。(3)迅速公开的信息方式。危机一旦发生，危机管理部门应迅速反应，并率先由企业向媒体、公众及企业内部人员公开事情的全过程。这样，能在他人之前公开报道事情的真相，不仅为公司树立了坦率的形象，也给危机的状况定下了基调，以防止其他人的说法混淆事实，使公司处于被动地位。(4)与媒体建立良好的关系。这一点在危机预防阶段有重要意义，在危机处理阶段也非常重要。只有与媒体间搞好关系，他们才能客观的报道，才能使他们与企业形成一种信任的关系，而不会对道听途说的消息进行炒作。

三、危机总结

危机总结是企业危机管理的最后环节。企业管理者应对危机所造成的损失和带来的教训进行总结，以备后患。

1.调查。调查危机发生的原因，究竟是企业内部经营管理机制上的原因，还是起因于企业外部的不可控因素。其次，对危机处理过程中所采取的措施进行反思研究，对所采取措施的得与失全面总结。