跨国经营战略案例例1

1.跨国公司本土化经营战略

1.1 跨国公司的概念

跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。 本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。

1.3 跨国公司本土化战略的意义

跨国公司本土化经营的战略意义在于：

第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。

第二，满足分销渠道的差异。

第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。

第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。

第五，东道国政府的政策规划。

2.跨国公司在华的本土化经营战略

2.1 人才本土化——英特尔

英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。

2.2 产品本土化——肯德基

产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。

2.3 品牌本土化——宝洁

品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。

宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。

3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望

3.1 跨国企业在文明古国的本土化策略

跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。

结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。

3.2 跨国公司在华本土化发展的阻力

跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。

其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。

跨国经营战略案例例2

一、 引言

随着全球化和国际化程度的进一步加深，世界各地之间的信息、资源、人才等各种交流变得简单与便捷。在新的全球市场形势之下，中国在打开国门、欢迎外资企业的同时也积极号召企业实施“走出去”的战略。但是中国企业在“走出去”的过程中却屡遭重创，如何有效地实施“走出去”战略已经成为中国企业海外经营亟待解决的问题。

在企业跨国经营的过程中，制约企业成功的条件、促使企业遭遇“滑铁卢”的因素很多，而“外来者劣势”（liability of foreignness；LOF）――企业在跨国经营时所面临的种种劣势――是最受关注和重视的。已有对于LOF的研究主要集中于对跨国企业在东道国的产品或服务、渠道、供应商、信息、资源、价格以及成本等市场因素，以期通过采取一系列的市场行为和策略来克服LOF，增加企业的竞争优势，改善经营绩效。但是对于企业在跨国经营中的“战略性企业社会责任”的体现和对企业海外经营过程中克服LOF的影响（Husted & Allen，2006；Levis，2006）却显得较为不足。本文则正是关注于这些非市场因素，通过“企业社会责任”这样一个集中体现非市场视角的概念入手，研究“战略性企业社会责任”对企业克服LOF的影响和作用。

二、 文献回顾

1. 外来者劣势。基于交易成本理论，Hymen（1976）将“海外经营成本”的概念引入了研究者的视野，并将其定义为跨国企业海外子公司在外经营时，必须支付的那些对本土企业而言并不存在的成本。Zaheer（1995）在此基础上扩展了该概念，提出了“外来者劣势”，并将其定义为：于本土化公司相比，跨国企业子公司在外经营时支付的一切额外成本。随着国内外学者研究的深入，关于外来者劣势来源研究主要集中在三个方面：外部环境、跨国公司本身特征及母国-东道国的差异（图1）。Hennart（1982）从资源基础观（RBV）视角出发，提出管理和组织能力在克服外来者劣势方面有显著作用。Petersen（2002）运用组织学习理论研究了跨国公司如何通过组织学习来降低因不熟悉环境而造成的额外成本，并同时增强运营能力。Sofka和Zimmermann（2005）基于战略管理理论，发现跨国公司往往在对自己比较重要而且外来者劣势较少的市场中采取激进的战略，而在对其不那么重要而外来者劣势较明显的市场中采取保守的战略。Klossek等（2012）通过对进入德国市场的七家中国企业的实证研究发现，采取绿地投资（较高投入进入模式）的企业通过安排中国员工担任关键管理职位的策略来应对外来者劣势，而采取收购（低投入进入模式）的企业更多是通过建立声誉、与当地管理者分享控制权、雇用当地员工等策略来减弱外来者劣势的负面影响。

2. 战略性社会责任。最早提出战略性社会责任（Strategic Corporate Social Responsibility；SCSR）的Burke和Logsdon（1996）认为CSR能够给企业带来大量的商业利益，并将企业战略性社会责任划分为五个方面：“企业社会责任与使命的一致性”、“企业社会责任专用性”、“依环境规划行为的前瞻性”、“不受外部制约的自愿性”及“赢得认可的可见性”。就国内的研究而言，杨东宁（2007）认为企业从战略的角度承担企业社会责任从而影响企业价值即是企业战略性社会责任的内涵。许正良、刘娜（2008）从可持续发展的视角出发，将企业社会责任与战略目标管理的框架分为分析、设计、执行及控制等多个方面。在本文中，我们将会通过案例研究的形式，探讨实业界对于战略性企业社会责任的认识和理解，并归纳出相关结构维度。

3. 相关研究评述。通过以上的文献回顾和总结，我们可以看出，目前将外来者劣势和战略性企业社会责任结合进行的研究并不多，战略性企业社会责任将如何影响跨国企业面临的外来者劣势也并不清楚。我们将通过五矿集团的探索性案例分析，寻找出战略性社会责任的作用机制，并将其形象化与具体化，根据目前存在的这些研究的不足之处，我们提出了以下几个研究问题：

（1）战略性企业社会责任会对企业面临的LOF问题有什么影响？

（2）战略性企业社会责任是如何影响企业的LOF，其作用路径是怎样的？

（3）在这个作用过程中，是否有其他影响因素的存在？

就本文的研究问题而言，我们所构建的理论框架如图2。

三、 研究方法

本研究采用案例分析的研究方法，并通过内容分析对数据进行编码。首先由1名小组成员对相关资料进行整理，从中寻找与企业战略性社会责任相关的词语，进行独立编码。其次由另1名成员就存在的差异进行分析，并就此差异在小组内部形成一个包括战略性社会责任的内涵及维度的共识。最后，由小组成员共同寻找战略性社会责任与克服外来者劣势之间的内涵关系，并构建理论模型框架。

本文选择中国五矿集团公司（简称中国五矿）作为案例研究的对象。中国五矿集团公司成立于1950年，总部位于北京，是一家国际化的矿业公司。公司主要从事与金属矿产品相关的生产、制造及贸易服务，同时涉足金融、房地产、科技等业务。公司主要海外机构遍布全球34个国家和地区，拥有员工17.7万，旗下共有8家境内外上市公司。2015年，中国五矿以523.8亿美元的营业收入位列《财富》杂志世界500强的第198位。本文以中国五矿集团公司作为研究对象，首先考虑中国五矿具有典型性，其在国内及世界范围都具有广泛的影响力，遍布亚欧非和大洋洲的海外市场给它的跨国经营呈现了层出不穷的外来者劣势，其所遭遇的困难不计其数。其次，中国五矿集团在发展过程中重视社会责任，已连续7年《可持续发展报告》，其社会责任的履行情况获得了海外内的一致认可和好评。最后，与五矿集团相关的各种资料众多，能保证研究数据的丰富、详细，而各种信息之间也可以互相印证。基于此，五矿集团很符合单一案例研究中的要求，我们因此将其作为本次研究的对象。

四、 案例分析

在案例分析部分，本文主要探讨两个方面的问题：首先是对战略性社会责任的概念内涵和结构维度的识别；其次是对战略性社会责任对外来者劣势的克服作用的影响以及作用机制的分析与探索。

1. 战略性社会责任维度识别与概念界定。通过对中国五矿集团公司的资料分析，经过整理和编码后共获得了139个条目，其中二级编码确定了10个要素，并通过进一步的归纳形成了二级编码共3个维度（见表1），分别为战略导向（条目数26）、利益相关者驱动（条目数98）及可持续发展（条目数15）。而根据资料的文本分析，我们发现在涉及“战略性社会责任”这个词语时，与之联系最为紧密的除了上述的三个维度之外，还包括经济效益的实现等。因此我们在本文将战略性社会责任定义为：“企业在战略层面关注、制定并执行企业的社会责任理念和行为活动，以关心各个利益相关者的利益为出发点，并寻求实现经济效益和社会效益双丰收的可持续发展”。

2. 战略性社会责任与外来者劣势的关系。通过案例分析发现，五矿集团在海外运营时所经历的外来者劣势并不是很强烈，而这与其各项应对措施的实施和社会责任的承担密切相关。基于对于资料的分析及总结，我们发现：

（1）战略性社会责任的实施有助于企业在跨国经营中克服外来者劣势。在美洲、非洲及亚洲市场上，五矿集团始终履行社会责任，将与利益相关者共同成长作为发展目标的重中之重，通过提供员工关怀、向当地社区捐助等手段与当地政府、社区居民、各矿业公司建立了紧密联系，有效保证了项目的顺利建设运营。五矿集团将社会责任放在战略的高度，帮助企业获得了当地政府与社会的支持，并能逐渐融入到当地商业的大环境中，而这有助于企业克服诸如“水土不服”、“局外人身份认同”、“文化壁垒”等外来者劣势。五矿集团的上述战略性社会责任的履行在很大程度上帮助了其对海外市场中的外来者劣势的克服。

（2）企业社会责任在克服外来者劣势的作用发挥中，主要是借助于与利益相关者建立各种良好的关系。五矿集团承担社会责任主要是通过其在各个行为活动中对某个细致领域的关注与重视使得其后续的经营活动变得方便与稳定，我们将这些行为要素归纳为“利益相关者”概念，其构成在克服外来者劣势中发挥着不同的作用机制（见表2），主要分为以下几个方面：

①企业战略性社会责任通过与政府建立良好的政企关系，实践有伦理标准的社会行为，为实现社会融合奠定了基础，对于克服外来者劣势作用显著。在与政府方面的交往过程中，五矿集团通过贯彻实现伦理性标准的企业行为，坚持沿用公司原有员工和管理团队，实现了人员方面的平稳对接，同时充分地帮助实现当地的就业，促进当地的经济发展，与政府一道为推动和谐社会而努力。上述行为对于客服外来者劣势有着显著的作用。

②企业战略性社会责任通过对环境的保护与对资源的爱护，实现了企业自身经营的成本降低，由此在一定程度上增强了企业的竞争力，对于克服外来者劣势具有积极作用。五矿集团选择节能建筑作为其在墨尔本总部的办公场所，并在内部设计中积极贯彻能源效率和可回收利用原则，将公司办公环境建成澳大利亚最节能的场所之一。五矿集团对环境的保护和资源的节约，从长远来看，帮助其降低了运营与生产成本，提高了企业的核心竞争力，并在一定程度上帮助其克服在海外运行时遇到的各种问题。

③企业战略性社会责任通过对当地居民的关怀、对员工利益的关注，得到了人们的认可，并逐渐地变自己的“外来者（圈外人）”身份为“圈内人”，构建了强大的社会网络，增强了社会资本，进而帮助克服外来者劣势。五矿集团在经营中关注员工的工作与家庭之间的平衡，允许一些员工实行弹性的上班时间，以便能够顾及家里的事务；其通过招聘、激励、关怀当地居民为企业的员工，逐渐地得到了这些人的认可与尊重，并融入到当地的生活中去。这些行为增强了企业的社会网络能力，使得各种管理和运营活动的进行变得简单，进而帮助克服外来者劣势。

④企业的战略性社会责任中，通过构建与社区的良好关系，进而形成一个社会网络，并且利用当地的资源，克服外来者劣势。五矿集团通过社区计划、社区咨询等活动，不仅消除了彼此之间的隔膜，而且有效地利用了当地的各种资源。这些有形资源和无形财产的使用使得五矿集团能够克服外来者劣势所带来的经营障碍和发展困难。

（3）制度原因、文化差异、经营模式等因素在企业的战略性社会责任发挥作用的过程中影响重大。当五矿集团在进入每一个地区的时候，都会提前对所要进入的国家、地区进行一个全面而综合的考量，从而帮助其进行相关决策的制定。首先，五矿集团在海外承担社会责任，具体的不同的环境下需要采取不同的社会责任战略；其次，在社会主义国家与资本主义国家，需要根据其制度差异针对经营模式做相应调整；最后，由于东西方文化的差异，甚至是不同的民族文化之间的差异等的影响，五矿集团在制定社会责任战略时会充分考虑。因此，制度原因、文化差异及经营模式等要素对企业的战略性社会责任发挥作用起着重要的调节作用。

五、 结论与讨论

本文通过整合外来者劣势和战略型社会责任的理论观点，对大型跨国企业--五矿集团的海外经营活动进行了探索性案例分析，并从利益相关者理论和公司实践结合的视角给出了战略性社会责任的定义：“企业在战略层面关注、制定并执行企业的社会责任理念和行为活动，以关心各个利益相关者的利益为出发点，并寻求实现经济效益和社会效益双丰收的可持续发展”。与此同时，本文将战略性社会责任构念分为三个维度：战略驱动、利益相关者导向和可持续发展的目标。在此基础之上，我们识别了外来者劣势在五矿集团海外经营活动中的表现，并分析了战略性社会责任的作用发挥机制。我们通过探究政府、环境、员工和社区在这个过程中的具体作用，发现了尽管都是海外经营活动，五矿集团却可能会在不同的发展阶段、不同的经营地域面临不同的困难，而战略性社会责任的作用发挥也可能会有些差异。

参考文献：

[1] Ghoshal，Sumantra.Global strategy： An organizing framework.StrategicManagementJournal，1987：425-440.

[2] Kostova T， anizational Legitimacy under Conditions of Complexity：The Case of The Multinational Enterprise.Academy of Management Review，1999，（24）：64-81.

[3] 郭沛源，于永达.公私合作实践企业社会责任[J].管理世界，2006，（4）.

跨国经营战略案例例3

摘要：文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式。认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外，中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征，充分考虑组织文化差异、民族文化差异，正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式，提高跨国并购的成功率。

关键词：中国制造企业；跨国并购；整合模式

中图分类号：F279．2

文献标识码：A　文章编号：1002-0594(2006)05―0056-05　收稿日期：2006-05―26

中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。

西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。

现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。

一、跨国并购后的整合内容

中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。这也是弱势并购的必然结果。

二、跨国并购后的整合模式分析

通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。

(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。

1．系统整合模式。任何并购都应服从并购企业的发展战略方向，在公司各层次发展战略的指导下，决定并购的目的、目标，对并购目标进行调查、分析、了解、筛选以及资源整合。一些企业(如海尔)采用“渐进式走出去”战略，企业海外收购要有长远战略，有充分准备和耐心。并购开始就考虑整个过程(包括整合)，有整合经理、人力资源和文化经理等参与谈判及考察过程，并购计划包含整合计划，整合难度过大应否定并购。以系统利益最大化作为最终目的，如联想对IBM PC的并购，借助于世界一流的中介机构对并购目标进行调查、分析、评估等，在并购前就制定整合计划，仅当双方业务互补、有协同效应、可有效整合时，才作出并购的决策。并购不久，联想就宣布短期内不裁员减薪、华人做董事长、外方做CEO、大量启用IBM的原高层管理人员、采用英语做新联想的官方语言、继续保持对IBM客户的优质服务等决策。这些对稳定IBM的人心、留住优秀人才和IBM客户等起到重要的作用，为整合打下很好的基础。

2．非系统整合模式。有些企业临时抓住一个并购机会，只要大体上符合经理人、企业家自身的“直觉”和兴趣就进行并购谈判，且都是凭经验在很短时间内决定，机会主义色彩很浓厚。

该方式对整合缺少系统思维，TCL对Alcatel手机业务只考虑了业务上的协同效应，对并购后的管理、文化、人才等多方面的整合难度认识不足。并购前没有借助于中介机构制定详细的整合计划，仓促上阵，整合效果不好。相比之下，TCL对Thomson的并购准备较充分，并请中介机构为其制定整合计划，该并购发挥较好协同效应，如此TCL彩电仍然发现许多问题：并购整合成本比预算高、财务压力大、未能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行测算等。

华立集团并购飞利浦CDMA手机芯片设计业务，虽然收购价格不高，但并购成交前的调查不够仔细，没有(很好)考虑飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一些交叉协议和授权协议对并购后整合的影响。原来打算利用的手机核心技术，必须向高通公司支付昂贵的授权费用，三年后该项业务产生超过4亿元人民币以上的亏损。

(二)横向维度　横向维度就是为了体现企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同。

1．产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数(表3)。

联想并购IBM PC业务后的整合分为三个步骤，首先是对供应链的采购部分进行整合，统一采购业务，降低成本；然后是渠道整合，对老客户交叉销售产品，利用协同效应增加收益；最后，进一步开发新产品，更好地为客户创造价值。

2．技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。

例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的TFT-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获

得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。

3．资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面(表5)。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。

中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的TFT-LCD液晶显示器业务的并购。

德隆国际的跨国并购是资本导向型跨国并购的代表性案例，其跨国并购的主要诉求，是在产业层面上对国际上的企业和资产进行整合，以获得对相关资源的配置权力。遗憾的是，德隆对并购后的企业没有实质性的管理整合，“产业整合”和“企业精英俱乐部文化”的理念成为空话。

(三)时间维度　该维度主要体现整合速度的差异。并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。

1．慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。

“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。

2．快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。

格林科尔并购外国小企业的主要目的是利用其技术，在中国复制出类似的工厂，从而将国外先进技术与国内廉价加工成本相结合，通过跨国并购获得先进技术的成本要远远小于技术引进。

3．中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对IBM PC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用IBM原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。

在自身的企业文化不处于强势的时候，并不急于去整合被收购方的文化，而是允许并存。这样可降低并购的整合风险，并学习对方文化中的优点，开放的文化可以激励已有的经理队伍和吸引新人加盟。

(四)空间维度(组织边界维度)　任何两个并购案例，由于并购的主要诉求、双方的资源特征不同，并购后的资源需要整合的程度是不同的。一些并购，经营性资产(如销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)在双方的企业边界之间发生转移或共享，而另一些并购，仅仅是功能性资产(如设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)在边界之间发生共享或转移、扩散。还有一些并购，同时发生或不发生两种资源的转移、共享或扩散。

根据并购双方有没有发生经营性资源和功能性资源在企业边界之间的转移，构建二维矩阵(见图1)，将空间维度分为如下几个类型。

1．充分式整合。经营性资源和功能性资源同时在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如TCL、联想、明基、万向、中联、机床产业、海尔。双方在战略上相互依赖，被并购企业的组织独立性低，有可能将两家企业的营运、组织与文化一次或多次整合。整合的重点是时间、速度和方式，要允许被并购企业全面开发和利用自己的能力。

2．集约式整合。主要是功能性资源在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如上汽、京东方、华立。该模式往往发生在战略依赖性较强、组织独立性也较强的并购双方。并购后双方依然有相对独立的自主经营权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移。不过，如果功能性资源的可转移性差(如华立并购菲利浦CDMA)，整合难度就很大或可能导致并购的最终失败。

缺乏跨国经营管理经验和人才的中国企业并购海外的强势企业，往往是弱势并购。这些跨国并购相对保持被并购企业的独立性，并不对其进行过多的组织整合和经营性资产的整合。整合初期，除了首先加强沟通，进行供应链、人力资源整合和企业文化调整外，并不急于进行过度的组织整合和经营性资源整合，在条件成熟后再整合经营性资源，实现平稳过度。联想并购IBM PC初期属于这种情况。

3．粗放式整合。主要是经营性资源发生转移、共享或扩散，如网通、德隆、格林科尔，显然，这种模式没有充分利用并购后为企业带来的资源和潜力。功能性资源的共享、转移和扩散，同样也可以带来协同效应。该模式也忽视了并购后整合过程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并购双方没有有效的功能性资产的转移、共享或扩散，德隆最终还是倒下了。万向集团对舍勒公司的并购裁剪、TCL并购后早期对Alcatel的组织重构，属于这种类型。

4．模糊式整合。功能性和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散，如TCL并购Alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案。没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，有媒体报道并购一年后T&A处于失控状态。结果，TCL更换T&A的管理高层，重新对T&A进行整合，整合内容涉及经营性资产和功能性资产，以实现协同效应，整合模式就上升为“充分式整合”。

三、结论

跨国经营战略案例例4

[关键词]：跨国公司 中国 本土化

1.跨国公司本土化经营战略

1.1 跨国公司的概念

跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。

1.2最有效发挥跨国公司优势的战略选择——本土化经营

本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。

1.3 跨国公司本土化战略的意义

跨国公司本土化经营的战略意义在于：

第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。

第二，满足分销渠道的差异。

第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。

第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。

第五，东道国政府的政策规划。

2.跨国公司在华的本土化经营战略

2.1 人才本土化——英特尔

英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。

2.2 产品本土化——肯德基

产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。

2.3 品牌本土化——宝洁

品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。

宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。

3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望

3.1 跨国企业在文明古国的本土化策略

跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。

结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。

3.2 跨国公司在华本土化发展的阻力

跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。

其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。

3.3 展望未来，跨国企业中国的本土化发展之路

有人曾提出，人口+国民所得＝市场。中国的人口优势是其他绝大多数发展中国家无法相比的。同时，中国市场人口结构及分布的状况不得不引起跨国公司的重视。人口的增加意味着消费者数量的上升，短期对销售是有利的，但长期效应却不一定，因此企业必须根据中国未来人口结构变化做出相应战略调整。

改革开放以来，中国经济持续高速增长，购买力的提高形成了巨大的市场需求，不少产品在中国的市场规模已经相当可观。同时，不少跨国公司的产品在中国市场已取得了很大的市场份额，比如在个人护理用品方面，宝洁公司和联合利华公司的一些品牌产品在北京、上海和广州都占有绝对优势。针对这些长胜不败的产品领域，跨国公司应积极发挥其既有优势，不断开发或优化本土化产品，让优势持续发挥下去。

参考文献

跨国经营战略案例例5

在全球化发展速度加快的经济环境下，跨国企业对全球化战略的思考已经开展到品牌本土化发展获取市场资源的阶段。根据企业整体市场资源的掌握控制能力条件，提出国际市场的跨国企业经营发展思路，根据产品品牌策略，创造国际知名品牌，根据品牌跨国经营策略，提出跨国企业的本土化发展方式，根据美国多数企业的案例经验来看，国际市场拓展是一个有效的发展方案，例如美国宝洁公司的跨国经营与拓展。宝洁公司从1988年进入中国市场后，它在产品品牌方面本土化的确不遗余力，在宝洁铺天盖地的广告中，看不到“美国”的字样。而且，中国宝洁模特无一人是西方人，其已尽得东方神韵的润颜品牌更是令国内品牌汗颜。另外，十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。

二、跨国企业在中国的发展策略分析

1.营销方式本土化跨国企业的经营主要目的在于推销产品，最大障碍是没有客户渠道。根据跨国企业的定位不同、目标不同的发展特点，只有通过营销方式的转变才能获取更多的客户群体资源，成功占领中国市场，在中国市场中跟客户群体建立联系。例如在伊莱克斯案例中，伊莱克斯企业进入中国后的生产建厂、销售都是跟本地销售商、渠道商合作，省去了大量的建立市场和获取市场资源的时间，从成本上就获取了市场先机，在市场利益关系分配上虽然没有获取最大化的经济收益，但是却在战略伙伴关系上建立了很多合作方，保证了自身的利益和长期发展优势。伊莱克斯公司还根据外国企业的文化与国内文化不同点进行重新设计与定位，将中国市场的参与者和竞争对手进行调查分析，根据营销手段的差异性制定符合本土特色的企业文化和发展策略，跟政府密切合作，要更灵活的处理了市场营销存在的问题和障碍，更加大胆的拓展市场，获取市场资源，建立市场渠道。伊莱克斯公司根据本土化发展策略的实施，利用品牌形象的提升，建立了符合中国市场环境的跨国企业经营策略，根据中国市场的有效定位和长期性发展策略，制定了伊莱克斯的正确和高品质的产品与品牌营销策略，赢得了市场，占领了市场份额，获取了市场发展的新机遇。

2.资本运作本土化资本运作的本土化方式是跨国企业进行国内拓展的有效发展策略，根据资本本土化的发展，将投资资金运用到不同的市场环境中就需要将本土文化和特色运用到本土市场。联合利华加速进军A股，可以说是在中国本土化的惊人之举。去年“中国将允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华对于解冻的消息表示了欢欣，并称希望在中国上市并非单纯为了融资。在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一；二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本地员工，吸引更多的优秀人才；三是有助于提高公司的知名度。在跨国企业的发展过程中，有一些跨国企业掌握了这样的发展模式，根据具体的国家内部国情和具体的市场情况为基础，企业的发展信息因为存在不同特点，要掌握具体的国家市场动态国情，摩托罗拉的资本运作则表现得更为具体和直接。1998年该公司从中国本地采购的配套产品及各项服务消费额达41亿元人民币，其产品的平均国产化率达到60％。由此可见，资本运作的有效发展，可以代表跨国企业资本运营的成功性特点，可以有效提高跨国企业的本土发展动力和市场占有能力。

3.产品制造的本土化戴尔公司（DELL）在跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。戴尔公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，通过产品本土化制造，确保在3—5天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场IT产品的10％以上，并有一流的技术和服务保证，获得了极大的市场份额。产品制造的本土化可以大幅度的降低成本价格，根据具体市场制定标准，本土建厂生产，利用本土廉价劳动力作为基础，降低生产成本，提高市场中产品的参与度，改善市场营销具体情况，还可以加强产品的市场竞争力，获取全新的市场机遇，利用产品制造的本土化条件，获取更多的市场资源。例如DELL公司就有这样的产品制造本土化策略，DELL没有自己的零部件企业，在国际化经营中更加重视选择国外本土化的制造专业厂家，充分运用自己所掌握的科学创新与专利，在市场上与顾客需求、零部件配套厂商等方面整合创新，从而加快国际化市场的开拓力度。

4.研究开发的本土化开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，且有愈演愈烈之势。外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈也表示，对于爱立信来说，中国并不仅仅是一个市场。除了爱立信中国学院外，他们还在北京设立了一个移动媒体开放实验室，进行应用研究。只要是非竞争对手的公司都可以进入实验室进行研究活动。

跨国经营战略案例例6

引言

随着经济全球化的不断深化，越来越多的中国企业参与到国际化竞争中来，中国企业的国际化问题也引起了国内外学者的广泛关注。现阶段中国企业国际化的研究涉及驱动因素、路径选择、战略模式、组织结构、产业结构演化、绩效研究等方面，从现有的研究成果来看，基本是用“中国企业”来进行整体性研究，将其放到东亚企业范围来考察。改革开放以来，中国企业的国际化进程和国内市场体系的完善相伴而发生，企业作为经济活动的参与者，不完全是主流跨国公司理论研究中的独立个体，我国政府在企业国际化的过程中扮演着重要的角色，其作用对于民营企业从阻碍到支持经历了一个漫长的实践过程。企业的国际化战略不可避免的带有制度背景，基于西方发达国家跨国公司得出的主流理论及发展中国家的跨国公司理论，相比较中国民营企业的国际化进程缺少了政策待遇的演变过程，对中国民营企业国际化问题的解释存在一些无法解释的现象。本文通过对国际化进程理论的回顾，从IP模型演进的视角对中国民营企业的国际化进程进行分析，以期对中国民营企业实施国际化提供一定的借鉴与启示。

文献回顾

企业国际化是企业参与国际分工，逐渐由国内市场向国际市场演变，从国内企业成长为跨国公司的过程。企业国际化进程的考察最早可追溯到1966年，Aharoni提出的厂商国际化连续性假说为后来长期占统治地位的企业国际化阶段理论提供了启示。20世纪70年代中期，瑞典乌普萨拉大学学者Johanson和Vahlne以行为理论研究方法为基础，通过对北欧企业国际化的研究，形成了企业国际化阶段理论，认为企业国际化是一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高承诺的连续形式，是一个渐进的发展过程。表现为企业在国际化过程中由于各种原因存在“心理距离”现象，企业会选择地理距离相近、文化背景相似的国家开始国际化的进程，然后再逐步推向更远、更大的国际市场。另外还指出企业国际化是一个不断卷入的过程，由低级到高级可以描述总结为我们常说的四个阶段：一是直接出口；二是间接出口；三是建立海外销售渠道；四是海外建厂生产制造。

国际化阶段理论提出后，在国际企业研究领域引起了学者们的广泛关注。从1975年当年开始直至21世纪初，瑞典、美国、日本、芬兰及中国的学者，通过大量的经验研究支持了这一模型。同时，Johanson和Vahlne在随后的10多年中，又对国际化的机制进行了进一步的研究，引入了新的概念进一步完善其理论，使IP模型的解释力度得到加强。到20世纪80年代，开始有学者对企业国际化进程理论提出了质疑。首先是有经验显示，企业的国际化进程不是都表现为循序渐进，有些企业出现了跳跃式的国际化；其次，学者们通过检验，认为IP模型对于中小企业的国际化行为有较强的解释力，而对于大型企业的解释力不强；另外，企业国际化本身的阶段也不是可以明确区分的，还有学者通过实证研究表明，以对外投资阶段为例，其本身就存在许多过渡阶段。

在企业国际化阶段理论受到各方质疑的同时，全球化时代下新的经济现象：天生国际化企业开始受到学者的关注。很多中小企业成立一开始就使用多国的资源并向多国销售的企业，不符合国际化阶段理论；针对传统阶段理论提出的“心理距离”，Jolly、Alahuhta和Jeannet（1992）指出小型高技术出口企业选择初始出口市场的关键因素是市场的潜在有效性，如规模、竞争程度等；后来的学者还通过研究表明，天生国际化企业广泛存在于各国，与传统的IP理论的渐进式国际化不同，天生国际化企业是跳跃式发展的，它们利用自己的独特优势， 迅速地参与到国际竞争中，且国际销售额在总销售额中占了一定的比例。20世纪七八十年代开始，第三世界国家企业开始了其国际化的步伐，到20世纪90年代，新兴市场国家的经济得到快速发展，学者们认识到传统的FDI理论对新兴市场跨国公司快速国际化现象的解释力有限。邓宁的OLI范式、Mathews（2006）提出的LLL理论框架、Luo和Tung（2007）提出的跳板学说，这些理论在一定程度上有别于传统IP模型将国际化做为一种战略目标，对推进国际化进程理论的演进起到了积极的作用。

通过上述研究梳理发现，中国企业的国际化进程用传统跨国公司和新兴跨国公司的相关理论都不能得到很好的解释，而天生国际化理论只能从一定程度上解释部分中小民营企业的国际化，中国民营企业总体情况没有得到充分的解释。因此本文仍然选择从IP模型传统的关注点来考察中国民营企业的国际化。

研究方法与研究设计

（一）研究问题

本文主要研究以下问题：中国民营企业国际化的初始能力如何？中国民营企业国际化的驱动原因有哪些，这些原因与IP模型相比是否存在国际化进程的不一致？中国民营企业国际化如何进行海外市场的区位选择？在选择上是否符合IP模型提出的“心理距离”？回答好这些问题，就可以回答中国民营企业的国际化进程是否符合IP模型，在多大程度上可以用IP模型来解释。

（二）研究方法与数据来源

从定性研究的角度来看，案例研究有助于认识一般性理论在特定情境下的运用情况，其中，多案例研究方法遵循“复制法则”，因对于存在次级分析单位的问题可以进行更加深入的研究而被广泛采用。对于案例研究的选取数目，社会学不同研究领域的最佳数从3-6个不等，综合案例研究设计质量的判断标准，本文选取3个民营企业作为研究案例。在案例的筛选过程中，本着提高案例典型性与代表性的原则，本文选取的案例涉及不同行业、不同规模、不同地区。

企业国际化行为的发生存在多种方式，如出口贸易、建立海外销售机构、海外上市、跨国并购、海外建立研发机构或建厂等，对企业国际化进程的基本判断是基于其任何一种市场进入形式的国际化行为第一次出现的时间及目标市场进行的。本文通过在“高校财经数据库”、“中国海外上市网”、“凤凰网”、“新华网”等网络资源，《人民日报（海外版）》、《信息时报》等报刊资源及3家企业的首页中检索相关国际化信息，获取研究所需数据。通过外部公共数据分析企业的具体行为，对数据的获取提出了较高要求，本文在数据收集分析阶段，为了达到结构效度要求，通过备选案例的重复、复制进行了多案例研究。在案例研究的每一个步骤，采用重复的研究方法和过程，建立了案例研究数据库，以保证研究的信度。

案例分析

（一）案例企业情况

根据上文所述案例选取标准，选取的三个不同行业的3家企业，分别为华为技术有限公司（简称“华为”）、浙江吉利控股集团（简称“吉利”）、三一重工股份有限公司（简称“三一重工”），企业基本情况如表1所示。

（二） 中国民营企业国际化的初始能力

考察企业国际化的初始能力对于分析企业国际化战略有基础性的作用，企业在较成熟的条件下开展国际化能够给其走出去后的发展提供更多保障。IP模型注重企业管理者的经验知识对海外经营活动的影响，这与后来的天生国际化企业强调管理者个人能力的本质是一致的。表2为案例企业国际化的初始能力。

从表2中可以看出，民营企业在开始国际化道路时，其领导人都是中国著名的企业家、中国企业界标志性人物，曾获得国内、国外企业界各项殊荣。他们所取得的个人荣誉从时间上看，都相对集中于企业走入国际市场之后，说明案例民营企业的国际化虽然不像天生国际化企业的领导人个人知识经验优势明显，但企业管理者的经验知识与海外经营活动的辩证关系是必然存在的，验证了传统IP模型的本质。从表2中企业开始国际化时的企业业绩可以看出，1996年是华为至关重要的一年，其国内行业排名12，自主研发能力强，1995年其销售额还主要来自农村市场，1996年开始抓住机遇走向国际市场，销售收入大幅增长，企业管理者的经验知识起到重要作用。吉利和三一重工走向国际市场时市场占有率并不高，而吉利2003年在港交所上市和三一重工进入非洲市场稳居第一的市场地位也充分说明企业具备了国际化的条件，企业管理者的经验知识对国际化起到了积极的作用。

推论1：中国民营企业的国际化进程，符合IP模型所强调的企业经验性知识与企业海外经营活动的辩证关系，验证了企业管理者的经验知识对海外经营活动的积极影响，说明国际化经营是一个动态性、反馈性的学习过程。

（三）中国民营企业国际化的驱动力

发达国家跨国公司企业国际化驱动力的研究认为，企业对外直接投资需要具备自身独特的优势，如市场垄断、产品差异化、高额高科技投资及优秀的企业家等。显然，中国企业国际化在投资规模、产品技术含量和品牌等方面不具有自身核心竞争力。回顾国内外学者有关企业国际化驱动力研究的相关文献，可以概括得出4大类驱动因素， 分别为市场寻求型、资源获取型（包括掌握技术和管理技能、获取外国市场信息、靠近关键的供给资源）、效率获取型（包括获得更高利润、靠近出口市场、分散金融风险）、战略资产获取型（包括母公司长期发展战略的组成部分、国际品牌的塑造、根据母国发展战略为企业的其它业务发展创造条件、保护原有市场）。研究案例中的3个企业国际化行为，可以得出表3所示的企业国际化行为对比分析表。

表3中吉利与三一重工国际化的起始时间较接近，而华为国际化战略的关键转折点也在这一时期，华为的行业特点使得其“走出去”的较早。企业国际化行为的驱动因素存在内因和外因两个方面，在我国政府对民营企业对外投资进行限制的历史阶段，也许一些民营企业已经具有走出去的能力，企业管理者也具有相当的经验，但国际化步伐却难以展开。

从现有研究对国际化阶段的划分来看，2001年被作为中国企业国际化的第三个时间分界点，此后战略资产获取与效率获取成为国际化的主要动因，案例企业的国际化行为时间进程与动因关系印证了这一点。民营企业在1999年之后国家政策的引导下，纷纷走上了国际化快速发展的道路，民营企业家具有的全球化眼光和国际化知识，使得民营企业在这一阶段可以实现国际化数量和质量的共同发展。新兴市场企业的国际化理论对民营企业这一阶段的国际化行为具有较强的解释力。另一方面，可以看出，行业对企业国际化动因的影响也是十分明显的，华为作为中国民营企业国际化的代表，其国际化路径已经演化为一种特有的方式，而其信息产业背景无疑是一个重要的因素。表面来看，这与IP模型提到的国际化阶段的连续性、渐进性存在不符，但究其实质，IP模型强调的是海外投资数量和质量的渐进性，而不是看是否连续完整的进行所有的阶段。因此，中国民营企业国际化的驱动因素分析可以从一个侧面验证IP模型。

推论2：民营企业国际化行为受国家政策影响严重，国际化的主要动因更偏向于市场寻求与获取资源。

（四）中国民营企业国际化进入模式

从表3可以看出，华为和吉利只经历了4-5种国际化行为方式，三一重工也跳过了一些低风险的贸易方式，说明在政策资源支持的背景下，民营企业可以利用自身已经积累的客观经验和不容易引起质疑的身份优势， 迅速地参与到国际竞争中，国际化对他们而言更像一个可以获取战略资源、弥补国内市场缺陷的跳板，他们可以有选择地实施一些国际化行为，如通过并购发达国家企业的优质资产，迅速提高企业的自主创新能力。这种理解与民营企业国际化驱动因素表现为市场寻求与资源获取存在一定的冲突，但IP模型强调文化差异对企业的海外投资有直接影响，中国民营企业在国内市场长期受到非国民待遇，在国际市场又存在没有品牌知名度的问题。在“艰苦环境”下成长起来的中国民营企业家们具有应对恶劣环境的素质，面对国际市场的各种风险和问题，中国民营企业家抱着获取战略资源的目的，选择了跳跃式的国际化进入模式。

推论3：中国民营企业国际化容易实施跳跃式的进入模式。这就与传统理论所提出的渐进式国际化进程对市场寻求型跨国公司解释力产生不一致，但结合中国国情具有一定的合理性。

（五）中国民营企业国际化区位战略

民营企业的国际化由于缺乏间接的国际化经验和制度支持，他们在国际化的初期更愿意选择“心理距离”较近的地区。表4是案例企业国际化的区位市场的分布情况。

我国企业国际化战略的首选目标区位一般是东南亚，其次就是非洲地区，从表4可以明显看出，案例企业验证了这一特点，从国际化的广度来看，所选案例企业均达到了一定的广度，说明中国民营企业国际化经营的目标区位选择呈现多元化的趋势，在立足东南亚的同时，结合自己的优势资源和战略需求全方位拓展国际市场获取国际资源。IP模型对企业国际化行为的分析，体现了财务管理风险、成本最小化，机会、收益最大化的理念，企业会选择一种风险最小而收益最大的方式，而这一理念体现最突出、集中的就是区位市场的选择。民营企业的风险承受能力相对较弱，因此在实施国际化战略时对心理距离的依赖性表现突出，在国际化经验性知识积累到一定程度后，风险承受能力提高，而心理距离较近市场的获利能力也相对下降，必然导致目标区位的多元化。

推论4：中国民营企业在国际化的进程中符合“心理距离”由近到远的原则，随着国际化经验的积累和时间的推移，中国民营企业国际化的区位选择也表现出一定的广度。

研究启示

本研究立足中国民营企业的国际化问题，对3家民营企业国际化行为进行比较，得出初始能力、驱动力、进入模式和区位选择的特点，并与IP模型的相关理论要点进行对比研究，对于中国民营企业跨国化发展的战略制定和实施提供指导，并对相关公共政策制定提供参考。第一，IP模型从提出到不断研究完善，已经得到很多企业国际实践的验证，中国民营企业的国际化进程在某些方面与IP模型存在不一致，但从IP模型的本质来看，中国民营企业的国际化进程进一步丰富了IP模型。第二，对于作为新兴市场跨国公司的中国企业，应该在不同的时期，考虑自身优势和战略目标选择国际化路径，尝试更多的进入模式。同时，企业在选择不同的国际化行为前，应提高风险意识， 建立风险规避机制，要充分认识到可能在国际化进程中遇到的不利因素。第三，民营企业要充分利用争议较少的身份，结合自身的国际化战略，发挥跳跃式国际化进程的优势，加快学习和创新的步伐，在选择心理距离较近的区域获取市场与资源的同时，结合行业特点、自身资源情况考虑进入心理距离较远的国家或地区， 以及早获取效率和战略性资产、谋求长远发展。第四，政府要尽可能为企业国际化经营创造良好的外部环境，作为发展中国家，企业很难具备与国外竞争者较量的实力，所以政府在资金、税收和对外关系方面还要进一步给予民营企业支持和侧重。

参考文献：

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5.陈曦，胡左浩，赵平.我国的天生国际化企业特征与驱动力探寻—基于对江浙地区的四家中小型企业的跨案例比较研究[J].中国软科学，2009（4）

6.张丽华，刘松博.案例研究：从跨案例的分析到拓展现有理论的解释力—中国第二届管理案例学术研讨会综述[J].管理世界，2007（12）

7.著罗伯特，主译周海涛.案例研究设计与方法[M].重庆大学出版社，2004

跨国经营战略案例例7

首先是传媒组织跨界整合主导战略逻辑的变革。媒介融合背景下，传媒组织的发展已不再局限于某一固定的行业框架，传媒竞争行为也不再表现为基于某种既定模式的细枝末节的局部调整，而是从内容竞争、渠道竞争上升为商业模式之争，通过对传统业务模式进行颠覆和重构来获得发展。对于传媒经营者而言，首要任务不再是如何追求规模经济效应和范围经济效应，而是要通过建立资源要素的新组合来“建立一种全新的生产函数”，“对旧组合通过竞争而加以消灭”以获取竞争优势（约瑟夫・熊彼特，2000）。传统竞争战略所倡导的“低成本”“差异化”与“聚焦”的战略思路已经不再适应当前传媒组织的跨界整合。欧洲商学院Kim 和 Mauborgne教授提出的通过业务边界的突破来为市场提供卓越价值，从而实现企业自身价值飞跃的价值创新战略逻辑，更适应于现阶段传媒组织的实际发展情况。因此，价值创新才是传媒跨界整合的主导战略逻辑。

其次是传媒组织跨界整合核心战略行为的变革。这一轮传媒组织对各类资源的跨界整合是以知识资源的整合为主导的，知识整合正在成为传媒组织的核心战略行为。所谓知识整合就是“运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识、显性知识和隐性知识经过整合提升形成新的知识体系。”从本质上讲，知识整合就是解决问题能力的整合，新知识体系形成的过程就是系统解决新问题能力形成的过程，也就是价值创新的过程。在这一轮跨界整合中，提升传媒组织价值创新绩效的关键在于传媒组织是否能够将分散于不同类型传媒产业链上不同环节的知识有效整合起来，并转化为核心竞争力。

三是传媒组织跨界整合战略组织结构的变革。组织变革是由传媒组织竞争方式的转变决定的，即从单一媒体间的竞争转化为数个传媒组织联合构建的传媒组织价值网络之间的竞争。越来越多的传媒组织已经着手重构更适于价值创新的战略组织，将之前属于不同媒介和不同产业的合作创新主体联结起来形成多层次、多功能的网络化价值创新系统。本研究将这类网络化价值创新系统称为价值网络。

在跨界整合的新竞争环境下，传媒组织的新型战略组织结构、核心战略行为与其价值创新绩效之间呈现出怎样的内在关系？

研究设计

我国传媒产业经历了“文化事业与文化产业两分开”的体制变革后，形成了事业单位与企业单位并存的混合体制，部分非新闻类的传媒业务允许社会资本进入进行商业化运作。本研究选定的研究总体是指从事业体制中剥离出来的允许经营的非新闻类传媒业务范围中的跨媒介跨行业资源整合项目，不包括传媒新闻类业务。

本研究采用理论抽样的方法来选取案例，以保证所选案例的代表性。理论抽样根据理论而非统计概念来选取案例（Glaser and Strauss，1967），以帮助拓展、复现或验证理论。根据研究目的，本研究选择了“网购指南杂志TBTX”“引领中国时尚生活方式的新型跨媒体公司DFFX”以及“区域房产、装修导购平台JZK”三个案例作为跨案例研究的对象，这三大案例中传媒组织所进行的资源整合行为均呈现出跨越原有业务边界的显著特征。

表1案例组织的资料来源

案例分析

本文选取了三个研究案例，各案例基本情况如表2所示。根据案例研究的惯例，所有传媒组织均使用匿名，文中研究案例名称用传媒组织名称字母代码及其业务模式类型表示。

表2 案例组织基本情况

首先，分析案例组织核心网络的模块性特征对其价值创新绩效的影响。

网购指南杂志TBTX的核心网络由“内容生产与集成”“广告运营”“区域媒体发行系统”“BtoC电子商务网站”以及“全国物流配送系统”等相对独立且具备很强专业水平的价值模块构成。为发挥核心价值网络的系统优势，TBTX重新设计原有流程，将数据搜集与分析作为内容生产、广告和发行的基础环节，构建了“发行―利润―内容”的运营模式，实现按需定制精准发行。基于高模块性的核心价值网络，TBTX价值系统不仅为目标受众和广告主提供全新传媒产品与服务，还实现了自身的高速成长，其创新速度和成功率均居同行业之首，实际发行量迅速突破40万，成为国内周刊发行量冠军。

引领中国时尚生活方式的新型跨媒体集团DFFX构建 “时尚健康节目+电子商务+自有品牌产品”，向女性提供时尚生活解决方案的跨界业务系统比较复杂，但业务架构非常清晰，即在原有节目生产与销售的基础上，搭建电子商务平台乐蜂网，将原有电视节目价值链延伸至该平台以形成两大模块的协同效应；自建自有品牌J-PLUS六类产品线，实现自有品牌护肤产品的开发与生产。随着业务模块的不断增加，DFFX不断调整组织架构并进行流程重组，加强各个价值模块间的信息沟通，使得整个价值创造系统协调运行，集团实现跨越式发展，实现近30亿的营业收入。

综合以上分析，TBTX与DFFX的核心价值网络具有高模块性特征，其价值系统不仅具有较高的近似可分解性，而且其架构知识编码化程度也很高，因此这两个案例组织的价值创新绩效都非常高，大大超出行业平均水平。脱胎于传统媒体的区域房产、装修导购平台JZK却从反面证明了核心网络模块性与价值创新绩效的正相关关系。在跨界资源整合中，JZK在原有的房产新闻资讯平台基础上增加了置业咨询导购平台与房产整合营销传播平台；在为区域购房者提供区域内房产、装修新闻资讯服务与置业咨询导购服务的同时为广告主提供房产、装修类整合营销传播平台。随着业务系统复杂性的上升，JZK也通过调整业务架构并重组企业流程，加强系统内部的信息沟通来协调系统行为。但总体来说，由于一些体制原因，其价值模块间的分解程度不高，调整其中一个价值模块运作，常常会影响到其他模块的运行，而且整个系统架构知识的编码化程度和科学性也都不够。虽然JZK全新的价值定位摸准了市场需求，在该区域取得了较大的市场份额，获得一定程度的发展，但由于其核心网络模块性较低，相对于其他两个传媒组织的成长速度而言，还是显得较慢。可见，核心网络的高模块性是传媒组织获取高价值创新绩效的重要保证。

其次，分析案例组织核心网络的关系质量特征对其创新绩效的影响。TBTX的一位高层在深度访谈中谈到：“参与合作的各方相互间有很强的认同感，相互信任，在办刊理念上虽有不同意见，吵过架但未红过脸，诚意合作，以TBTX的发展为核心目标进行有效的沟通与协调。在与更多的区域性纸媒落地合作的过程中，也本着真诚守信的原则……这些都为网购指南杂志这一新生事物的高速成长营造了良好的环境氛围。”DFFX与JZK几位高层在谈到核心网络关系质量时也到共同使用了“有效沟通”“相互信任”“相互认同”等词汇，并指出关系治理在组织运行过程中和规则治理一样起到极为重要的作用。通过对三个案例的分析，综合证明了核心网络关系质量对传媒价值创新绩效的正向影响。

第三，分析案例组织网络的网络规模特征对其价值创新绩效的影响。

网络规模的大小意味着传媒组织可能获取资源的多少，网络规模越大，其获取创新资源的可能性越大，价值创新绩效也就越高。TBTX的主要顾客群体是以淘宝网的用户群为基础，近4亿的淘宝用户群是其主要目标受众，而淘宝网上的巨大卖家群体则是其主力广告客户群。这样规模的网络是其获得高速发展的基础。不仅如此，大量的潜在合作伙伴――新华日报报业集团、四川日报报业集团、南方报业集团南都报系等同行也希望寻求合作，分享TBTX在各地落地的收益。DFFX电视节目的收视人群在6亿人次以上，电商平台――乐蜂网的用户规模也极为可观；经过多年积累，DFFX目前已经与200多家海内外电视播出机构建立联系，并不断与新媒体播出平台建立联系，还构建了明星主持与美容专家团队。具有高网络规模特征的TBTX和DFFX近三年都实现了数亿元的营业收入，实现了较高的价值创新绩效。

相对而言，JZK的网络规模较小。虽然背靠该区域的主要传媒集团，分享集团总部与政府、行业、资本市场建立的各种关系资源，且与很多房产专家以及外部的技术研发团队建立了广泛而直接的联系，但由于受到传播范围的区域性限制，受众和用户数量增长相对缓慢，使其近三年营业收入也只是徘徊在千万级。可见，网络规模与传媒价值创新绩效呈现显著的正相关关系。

最后，分析案例组织网络的关系强度特征对其创新绩效的影响。

案例研究中的传媒组织都非常重视采用适宜手段不断加强网络的关系强度。TBTX在淘宝卖家中顺利推出“理事会员制”以加强与卖家的关系强度，吸引卖家购买杂志并随货赠送。成立专门的线下团队与潜在的区域性合作伙伴进行商谈以实现TBTX的落地，扩大线下发行。采用有效方法加强广告主和区域合作伙伴的关系强度，使其广告、营收能力呈现跨越式增长。DFFX专门从大量爱美女性受众中选拔美容达人，使其成为传播时尚信息的重要枢纽；加强与广告客户的沟通，将广告信息与节目内容有机结合起来。DFFX掌门人及其家人在娱乐圈的深厚人脉资源也为公司发展提供了助推力量。特别是与资本圈关系强度的不断加强，有力支持其完成了从节目销售商转型为美容健康品电商的转型，销售额不断上涨，2013年达到30亿。JZK虽然仅在区域内运行，但公司高层在深度访谈中承认其能够在区域内快速拓宽市场，很大程度上得益于开展各类增强网络关系强度的措施，例如为受众提供“导购服务”增强了受众黏性；除提供广告平台，还开展大型的看房，装修团购等活动加强与广告客户的深度沟通与合作。可见，在跨界整合中，网络关系强度对传媒组织新型业务体系的构建与有效运行起到了重要作用，进而影响其价值创新绩效。

研究结论与战略启示

价值网络是传媒组织跨界整合的基础性组织，其结构特征对传媒价值创新绩效产生重要影响。核心网络的模块性和关系质量越高，越有利于传媒组织提升创新速度，控制创新风险，降低创新成本；其网络规模越大，传媒组织越有可能从外部获取更多的创新资源；与网络成员关系强度越高，越有利于核心创新资源的转移与利用，提升传媒组织的价值创新绩效。

综合以上分析，传媒组织要提升跨界整合中的价值创新绩效，一方面必须快速构建适合传媒组织发展的价值网络，提升核心网络的模块性，改善关系质量，扩大网络规模，提升关系质量；另一方面则要着力提升传媒组织自身的知识整合水平，提升知识识别、获取和吸收的能力，只有这样才能在这一轮跨界整合中立于不败之地。[该论文是2013年教育部人文社会科学研究青年基金项目《传媒组织模块化价值创新战略研究――基于传媒跨界整合现实问题的探索与实证》（项目编号：13YJC860020）最终成果的一部分]（作者单位：成都大学）栏目责编：陈道生

参考文献：

1.郝 斌等：《组织模块化设计：基本原理与理论架构》，《中国工业经济》，2007 （6）。

2.苟 昂，廖 飞：《基于组织模块化的价值网研究》，《中国工业经济》，2010 （2）。

跨国经营战略案例例8

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化――市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特

殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点?

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

跨国经营战略案例例9

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点?

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

跨国经营战略案例例10

跨国并购是对外直接投资的一种主要形式，特别是从1980年开始，并购成为跨国公司对外投资的主导模式。从战略上看，并购可能改变市场结构，对企业利润产生影响。Deng（2009）①的研究显示，越来越多的中国企业利用跨国并购接触和获得战略资产，弥补自身的竞争劣势。Rui和Yip（2008）②认为中国企业战略性地利用跨国并购来达到目标，比如获得战略能力来抵消自身的竞争劣势，利用自身独有的所有权优势，达到制度激励和降低制度障碍的目的。目前，国内对中国汽车企业跨国并购的研究还不够深入，其中黄慧（2009）③分析了上汽并购韩国双龙汽车失败的原因；其他的学者则从国际化的角度对中国汽车企业国际化进行了一些研究。

一、中国汽车企业跨国并购现状

中国汽车市场近年来表现强劲，2009年中国首次超过美国成为全球第一的汽车产销大国。但是生产的汽车中具有自主品牌的数量只占到总产量的30―40%。中国汽车企业规模小，汽车产业变大变强是中国政府和企业领导人的梦想。全球扩张是实现这一梦想的途径。

表1是近年来中国汽车企业跨国并购案例的汇总表，从表中可以看到并购者既有大型国有汽车企业也有部分民营企业，并购金额呈逐年上升趋势，并购内容主要是获取营销渠道（如万向并购舍勒），技术（如上汽等的并购）、先进设备和品牌等。

二、中国汽车企业跨国并购动因

第一，国内汽车产业竞争激烈。开放政策和入世使中国汽车市场的大门向外国汽车企业敞开，具有技术、品牌、管理和规模优势的国际大汽车制造商纷纷开始以各种形式陆续进入中国，中国汽车市场的争夺日益激烈，对中国汽车企业形成巨大的竞争压力。为了寻求发展机会迅速做大做强并能够与进入我国的国际汽车巨头相抗衡，我国部分汽车企业，尤其是实力还较薄弱的民营汽车企业，开始选择走出去进行跨国并购，以图得以迅速成长。

第二，获得战略资产提升竞争力。所谓战略资产是指对企业竞争力有贡献的资源和能力，这些战略资产包括声誉、供应商关系、默会知识、研发能力、品牌和专利技术等。根据资源观理论，一个企业的战略资源决定了企业的竞争优势和业绩。中国有近半的对外直接投资是通过并购形式进行的，主要的动机是获得战略资产。从表1中也可以看出，中国汽车企业并购的标的物大都是这些战略资产。例如上汽并购双龙主要是为了获得它的设计和技术，吉利并购沃尔沃旨在提升品牌和形象等。

第三，政府的支持。汽车产业是一个产业关联性非常强的产业，通过做大做强汽车产业，可以有力地带动其他关联产业的发展，因此长期以来中国政府非常重视汽车产业的健康发展。为此，政府出台了一系列吸引国内汽车企业开展对外投资，全方位开拓国际市场的支持政策。2005年出台了支持中国汽车和零部件企业发展的汽车贸易政策，建立了支持中国中小企业开拓海外市场的中小企业国际市场开拓基金。为了解决企业对外投资时遇到的“资金瓶颈”，中国进出口银行加大了对海外投资项目信贷资金支持的力度。

第四，并购机会的驱动。近年来的金融危机造成部分发达国家汽车企业融资困难，生产难以持续，加上汽车行业技术瓶颈的制约，部分汽车企业的市场表现欠佳，特别是一些传统型汽车企业被迫对旗下的资产进行重组和出售。为中国企业提供了跨国并购的机会。

第五，通过并购获得成长。Luo（2007）④认为，来自新兴经济体的企业不会像来自发达国家的跨国公司一样，等到自己变大变强以后再进行国际化，而是通过国际化使自己变大变强，通过并购和战略联盟获得品牌、技术等资源来扩大和发展自己的能力。汽车业的产业特征要求汽车企业必须具备相当的经济规模，而中国汽车企业相对外国竞争者的规模劣势也迫使中国企业产生变大的冲动。

三、中国汽车企业跨国并购主要障碍

（一）缺乏国际化经验

中国企业参与国际化的时间不长，很少有中国汽车企业能象发达国家跨国公司那样在国内具备垄断优势，如专利技术、财务资本、管理经验等。国际化经验严重缺乏、海外经营管理经验缺失，尤其是跨文化管理经验缺乏很容易使中国汽车企业陷入困境，上汽并购双龙就是一个典型的案例。

（二）并购整合困难

跨国并购是将两个企业合在一起，最艰巨的任务是并购后的整合工作，整合产品、技术、生产等都需要全面考虑。大量跨国并购案例表明，跨国并购失败率高的主要原因在于后期的整合不利，在于跨文化管理人才缺乏。根据国际调查机构麦肯锡的调研结果，受访的88%的中国管理者认为，中国企业国际化最大的障碍是人才缺乏和跨文化管理知识缺乏。

从长远看，我国汽车企业要顺利实现跨国并购还需要长期的摸索和经验积累。短期来看，汽车企业实现跨国并购必须重视做好以下一些工作：

一是明确并购目的。汽车企业并购的目标多种多样，有些并购的目的是为了获得产能、提升规模，也有的并购目标是为了获得跨国经营的知识、技术或品牌。中国汽车企业在进行跨国并购前必须树立清晰的战略目标，只有确定清晰的目标，在寻求和筛选海外目标企业时并购的行为才具有针对性。

二是进行充分准备。跨国并购是一项十分复杂的工作，并购前的充分准备可以为并购中谈判的顺利进行提供有利条件。另外，已经实现并购的企业要对并购后的整合工作予以充分重视，因为并购后的整合是企业并购工作的延续，在很大程度上是决定并购成败的关键。

参考文献：

①Ping Deng．Why do Chinese firms tend to acquire strategic assets in international expansion?[J]．Journal of World Business, 2009/44（1）：74―84

②黄慧. 从上汽―韩国双龙事件看我国对外投资――国内汽车业首个跨国并购案评析. 上海商学院学报[J]，2009（3）：21―24

③Huaichuan Rui and George S. Yip. Foreign acquisitions by Chinese firms：A strategic intent perspective [J]. Journal of World Business, 2008/43（2）：213―226