跨国经营论文例1

二、我国企业跨国经营存在的问题

1.宏观上

(1)缺乏总体统一规划和合理布局

主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。

(2)政府各部门协调不力

我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

2.微观上

(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境

我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。

(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次

我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。

(3)缺乏高素质的跨国经营人才

企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。

三、我国企业跨国经营的发展战略

1.政府应加快改革管理体制

面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。

2.完善现代企业制度

我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。

3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力

差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。

4.打造产品本土化

我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

5.加强对知识产权的保护

对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

6.加快培养跨国经营所需的专门人才

我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

参考文献:

[1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略,2008.

[2]翟芳玲.经济全球化条件下我国企业跨国经营战略思考[M].经济科学出版社,2002.

[3]罗汉春.借鉴国外经验推进我国企业走出去.对外经贸实务,2004,3.

跨国经营论文例2

1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。

2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。

3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。

4.更好的融入目的国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。

二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析

堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。

1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。

2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。

3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。

4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。

（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。

（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。

（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。

（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。

（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。

三、结论和建议

通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。

1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。

跨国经营论文例3

【论文摘要】 随着中国加入WTO，国际间的贸易交流越来越频繁。在一定的程度上促进中国经济的发展，但跨国公司在我国进行贸易活动中引起道德方面的问题也随之而来。本文从宏观调控、微观治理着手解决跨国经营的伦理问题。 【论文关键词】 道德 跨国经营 随着国际间经济交往的范围日益扩大，跨国公司的伦理道德越来越受到人们的重视，到目前为止还不存在一种被普遍接受的伦理体系可以作为跨国公司管理者进行涉及伦理问题的决策指南。 一、国外的经营道德理念 国外对跨国经营道德的评价一般存在两大理论。一是功利论，主要以行为后果来判断行为的道德合理性。二是道义论，主要从处理事物的动机来审查是否道德，行为的后果则不作为依据。并从直觉和经验中归纳出人们应当共同遵守的责任和义务，以这些义务的履行与否来判断行为正确与否。 理查德·T·德·乔治列举了美国的跨国公司在跨国经营问题上通常所持有的三种观点：(1)“入乡随俗”（WheninRome）的观点。持这种观点的人认为，伦理规范是因地而异的，不存在任何普遍的伦理规范。在他国从事经营，应当服从该国所实施的法律。(2)“正义美国人”（Rightous American）的观点。这一观点认为在国外经营的美国公司应当像在美国一样，严格坚持在美国适用的行为准则。（3)“天真不道德者”（Naiveimmoralist）的观点。这一观点认为跨国公司不必服从任何道德准则，因为那会导致公司在竞争中处于不利地位。 对跨国经营道德的评价还包括托马斯·唐纳森和托马斯·W·邓斐提出的综合社会契约论，它认为行为规范是从人或社会共有的目标、观念和态度中产生的，用以维护社会道德秩序所必需的社会契约。综合社会契约论主张事物对与错及某行为恶与善的判断标准，要因不同社团而有异。 二、跨国公司在华营销中的产品所引发的相关道德问题 1.可持续发展问题。尤其是经济的可持续发展，指环境问题。一些跨国公司将会对母国的环境造成污染的产业和产品转移到中国境内进行生产，然后再返销母国，对中国的自然环境造成巨大的污染。 2.跨国公司滥用市场优势地位限制竞争行为。跨国公司已对我国各行业的垄断达到惊人的程度，其表现在：一是直接遏制了我国民族企业的发展；二是有可能获取到关系国计民生重要行业不宜对外披露的信息，大大增加了国家经济安全的潜在风险。 3.侵犯发展中国家的主权。发达国家的跨国公司利用自己强大的经济实力，通过对资金和技术的垄断，控制着发展中国家的许多经济部门。甚至控制着这些国家的经济命脉，从而侵蚀着发展中国家的经济主权。 三、跨国公司义利观调节措施 为更好实现互利双赢，跨国公司在自身的经营活动中，首先应了解并遵守东道国的道德规范，至少不能违背所在国家的伦理道德要求。这能体现出：在“正其义，而利自在”中保证经济活动的方向；“谋其利，而有其义”中，增加经济活动效益。要提高在华跨国公司的营销道德水准，我们应从宏观调控、微观治理两大方面着手处理： 1.国家宏观调控监管机制 (1)完善中国的市场机制。中国改革开放时间只有20多年，市场竞争程度、市场体系与市场机制发育的程度远远比不上发达国家。市场竞争越激烈，企业在竞争中的行为越是受到其他企业和消费者的监督和制约，市场机制的优化为道德营销决策提供了良好的市场环境。 (2)建立完善的法律制度。目前我国尚不完善的法律制度也纵容了在华跨国公司的不道德行为。道德不像法律那样有国家的强制力做后盾去实施，道德的约束在巨大的商业利益面前有时对于跨国公司来说是那么的微不足道。只有通过健全的法律和法规才能做到既对不法商家给予应有的制裁又能督促道德更好地在它们的商业活动中加以实施。 2.微观方面的调节方法 (1)跨国公司的自我约束。道德准则的最终实施者还是跨国公司自身，并且要与公司的营销功能相适应并做到具体化。跨国公司可以制定相应的措施和政策来督促道德营销的实施，跨国公司通过设计伦理工具来支持和评价管理者决策的道德性，并且通过科学的分析方法来评定和筛选候选方案，最终可得出最符合伦理道德的营销决策方案。这样就能确保最终决策的道德水平。 (2)加强消费者教育。实际上消费者自身素质的提高最为关键，如果大多数消费者不关心自己的权利或不知道如何行使自己的权利，保护自己的权益，那么即使有完善的法律也难以解 决营销中的不道德行为。加强消费者的教育不仅要加强消费者的维权意识帮助消费者识别营销道德缺失行为并做有力的斗争，同时要教育我们的消费者成为一个聪明的消费者，让他们在消费中培养正确的价值判断和合理的消费方式。 3.企业家经营德性中仁爱情怀的培育。由于受儒家及墨家思想的影响，中国传统文化中向来以仁义作为基本的德性要求。这个德性要求体现在具体的德目中就是要在人格品性中形成仁爱的情怀。在某种意义上讲，如果我们能把儒家所推崇的“仁爱”与西方文化中形成的“自爱”情感这两者内在统一起来，那么我们就可以期待在人格修养中出现一种新的德性境界。这种自爱与仁爱相统一的人格塑造情感正是一个真正跨国经营企业家在自我德性中所必须具备的。 4.社会舆论监督。在现代社会生活中，新闻媒体是一支重要的监督力量。在规范跨国公司的营销行为方面，媒体发挥着重要的作用，这在很大程度上也起到了约束跨国公司非道德营销行为的蔓延。因此，我们应该鼓励媒体在宣传跨国公司投资带来的积极影响的同时，监督其的某些不良行为，抑制其行为对中国市场、中国消费者甚至是中国政治的影响。 参考文献： 谭世中:经济全球化与发展中国家.社会科学文献出版社，2002年2月版 张喜民:跨国公司在华营销的道德缺失与防范 工会论坛，2005年5月 孙同超:跨国公司伦理及其决策机制探讨.国际贸易，2006年 宾建成:跨国营稍道德状况及其影响因素分析.未来与发展，2011年5月

跨国经营论文例4

一是全部拥有。通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。

二是部分拥有。通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。

三是非股权安排(契约经营)。通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。

二、跨国公司选择不同股权安排的因素

(一)东道国方面的因素。

1．政治因素。主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。

2．经济因素。包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。

3．社会文化因素。主要指东道国的语言，人们的价值观，生活方式及对外来文化的接受能力和接受程度等。一般来说，东道国与跨国公司母国的社会文化差异越显著，跨国公司越不会选择独资的方式。

(二)跨国公司自身的因素

1．竞争优势。当跨国公司具有工业产权与知识产权优势时，一般会选择在东道国建立独资经营企业，既能保护其新技术和产权，也可以获得新市场带来的超额利润。反之，若转移到东道国的技术、产品已相对过时，往往不太会考虑独资的方式。如果跨国公司拥有在东道国从事经营所必需的主要资源，就不太会选择跟别人分享股权的方式；如果以利用当地的资源为主，那么大多会采用合资方式。

2．全球战略目标。若跨国公司以增加对东道国经营环境适应能力和进人当地市场为战略目标的话，往往会倾向于选择合资经营或非股权安排方式，以充分利用东道国当地合伙人的优势；有些跨国公司期望能在全球实施统一的调度和控制，避免不同市场之间的冲突，此时往往会倾向于全部股权或多数股权形式。

3．跨国管理的经验。如果跨国公司在海外一直倾向于某种方式如独资经营，在这方面具备了大量丰富管理经验的管理人员，那么其在新的东道国的股权选择上也会倾向于原来的方式。而在同一个东道国，也存在着管理经验的渐进积累过程。随着对东道国制度、政策、文化、市场等进一步了解，跨国公司会逐步减少对当地合伙人的依赖，并倾向于提高股权比例。

4．历史传承。不同历史文化背景的跨国公司也会表现出对股权的不同偏好。比如美国的跨国公司一直以来比较偏好建立拥有全部股权的子公司，以利于其获得控制关键的决策；而日本或欧洲的跨国公司则更注重人际关系及互助合作，往往会采取合资经营等方式。三、跨国公司海外经营的股权策略

中国商务部研究院于2004年以《商业周刊》全球1000强跨国企业为主，对其2O05—2O07年在华的投资趋势进行了调研。笔者以这个调研的部分数据为主，对在华跨国公司的股权安排选择进行实证分析(若无特别说明，数据均来源于此)，以下简称“调研结果”。

(一)跨国公司初人东道国的股权安排

一般在初入东道国时期，跨国公司如果更为关注的是争取良好的经营环境，获得有利的资源条件等，那么比较理性的选择应该是合资或非股权合作模式。从成本角度考虑，由于是初次进入东道国，由经营环境的不确定带来的外部风险成本明显比较大，因而选择合资或非股权合作有利于跨国公司分摊这部分成本。对于东道国是新兴市场经济国家来说，由于政府对外方股权占比限制一般比较严格，而且市场发育相对不完善，因此，合资或非股权合作经营更有利于进入东道国。“调研结果”显示，跨国公司在尝试进入中国阶段，通常采取“介人性投资”，即象征性地与中国企业共同出资，参股比例较低，且不占经营主导权。这充分显示了跨国公司“限制了最初进入的风险，以后的扩张或者终止投资取决于合资企业的经营业绩或者其他战略动机”。

(二)进人东道国之后的股权调整

1．增加股权直至独资的策略。出于统一、协调其经营战略的有效性及获取更大的投资收益考虑，对于原非股权安排项目，跨国公司倾向于将契约中约定的权利如版权、专利、商标权、技术诀窍等折合成股本投入，从而取得少数股权或多数股权，成为合资经营甚至是独资经营模式。“调研结果”显示，经过尝试进入之后，在华投资中，跨国公司的独资、控股、实质性投资比例将增加。在影响跨国公司继续投资区位选择影响因素时，政策的连续性和兑现度则成为首要因素。部分产品供应行业在特定地区的聚集对行业的规模扩张起到了积极作用，形成了吸引其他供应商、成品制造商进入该地区的良性循环。同时，“调研结果”还显示，在生产投资方面，有57％的跨国公司投资倾向于独资新建，高于37％的与企业合资的比例。

2．减少股权直至资本退出的策略。减少股权直至资本退出，是跨国公司保护既得利益以及最大限度避免继续损失的重要保护策略。从跨国公司角度来看，可能出于以下原因：(1)经营效果未能达到最初的预定目标；(2)跨国公司全球战略发生了变化；(3)与当地合资方矛盾重重；(4)独资企业引起当地民族主义情绪问题等。从东道国的角度来看，可能在政治、经济或文化因素等方面出现重大变化。此时，跨国公司就会减少现有股权份额，或者是撤出全部投资，出售、清算在东道国的资产。

四、结论

综上所述，股权安排是跨国公司实现其海外经营目标的一个核心策略。随着时间的推移，与东道国和跨国公司相关的各种因素均处在不断的变化之中，因此，股权安排也处于动态的调整之中。分析跨国公司在华股权安排变动情况，可以发现：

第一，在众多影响因素中，政策的连续性和兑现度是跨国公司在华投资区位选择的最重要因素。对此，各级政府应予以高度重视，在具体操作中要确保政策制订和实施的一致性。

第二，东道国其它因素影响相对不明显，主要缘于以下原因：一是中国政局的稳定，而且随着中国政府切实履行加入世贸的承诺，各种限制外资进入的政策法规逐渐取消，从而为跨国公司的进入和发展提供了良好的环境；二是随着中国市场化改革的进一步深入，政府和市场的边界进一步合理、明晰，政府的行政干预逐渐减少，而倾向于通过宏观调控来防止经济过度波动，通过完善市场规则来促进企业之间的有序竞争。三是经过多年来的对外开放，跨国公司对中国的社会文化已经有了比较深入的了解。

第三，正确看待部分行业在特定地区的集聚。产业集群的存在，一方面能吸引相关外资的进入，形成良性的循环，但也促进了原有跨国公司增加股权以至独资行为的发生；另一方面，产业集群也在一定程度上提高了跨国公司撤资的障碍与机会成本。

参考文献：

[1]张向阳．跨国公司进入中国股权选择行为演变的三层次分析[J]．江海学刊，2005(1)．

[2]聂名华．境外投资股权参与方式的选择[J]．国际贸易问题，1999(4)．

[3]商务部研究院管理咨询部．2005—2007年跨国公司对华产业投资趋势调研结果[J]．海峡科技与产业，2005(2)．

跨国经营论文例5

【论文摘要】 浙江经济快速发展成了中国经济发展的一大亮点，而民营企业快速发展又是浙江经济的一大特色，也是浙江体制和机制优势的集中体现。现阶段，面对经济全球化和国际国内市场竞争日趋激烈的发展大趋势，浙江民营企业逐渐放眼全球，走跨国经营发展之路。本文基于浙江民营企业跨国经营的情况及浙江民营企业发展的特点，分析浙江民营企业在跨国经营方面的优势和劣势，并提出相应的跨国战略对策。 【论文关键词】 浙江民营企业 跨国经营 战略 在经济全球化加速发展的今天，民营企业在跨国经营中会有更多的发展机遇，但面临的环境将更复杂，竞争更趋激烈。浙江民营经济十分发达，且以中小型企业为主导。近年来，在浙江省实施跨国经营战略中，将有更多的民营企业加入到跨国经营的行列。据有关资料统计，截至2007年6月底，浙江省政府部门核准的境外企业和机构累计已达2809家，投资总额16.4亿美元，中方投资13亿美元，境内主体数和境外机构数居全国第一，其中，民营企业已经成为我省对外直接投资的中坚力量。‘走出去’的2800多家企业中有1910家是民营企业，占总企业数的68%，中方投资额9.12亿美元，占所有中方投资额的70%。 一、浙江民营企业发展呈现的特点 浙江民营企业在发展过程中主要呈现四个特点：从区域开放走向国际开放，从传统商贸到服务业和制造业综合发展，从个体工商户到企业集群，市场扩展和区域经济发展互动的自发演进。 此外，民营企业家族制治理特点突出。从民营企业的普遍性看，大多数处于成长期的民营企业，是家族式治理结构，主要由家族内的亲信占据着财务、经营、销售、供应等部门要害职位。家族所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的，来源于业主原来家庭或家族筹集。其次是银行贷款，还有会向亲朋好友借款。 二、浙江民营企业跨国经营优势 1.产业集群优势 浙江民营企业主要集中在第二产业和第三产业。各地政府根据自身优势培养龙头企业带动地方经济，相对形成产业集群，表现为区域经济。如占全国出口量90%以上的温州打火机、眼镜制造；乐清的正泰集团、德力西集团等占据全国三分之一产量的安吉转椅；拥有200多家制笔企业的丽水“中国制笔生产基地”。成交额名列全国市场第一位的义乌中国小商品城带动了义乌3000多家小商品生产企业，第二位的绍兴柯桥中国轻纺城带动了绍兴几千家轻纺印染企业的发展。此外，还有台州的汽、摩配基地，海宁的皮革服装、永康五金制品等等。 2.国内国外一条龙结构的专业市场优势 专业市场跨国经营对浙江民营企业的商品国际化、市场国际化和生产国际化带来促进作用，已成为浙江民营企业产品出口的“桥梁”。著名的义乌小商品城，国外公司常驻机构已有160多个，每天有3800名～4500名外国商人在这里采购商品。自1997年以来，小商品城的年出口额每年翻一番。义乌小商品城已成为中国企业（主要是洋白菜私营企业）产品出口的国际市场。同时一些有影响的专业市场已走出国门，在境外设立分市场，成为辐射周边国家的“桥头堡”，如俄罗斯的“海宁楼”、巴西的“中华商城”等。众多的浙江海外兵团，一头在省内生产、采购商品，一头在国外市场销售，编织越来越广的国际市场网络，已成为浙江中小民营企业跨国经营的特色和一大优势。 3.浙商精神和大批企业家的资源优势 敢为人先，是浙商的首要精神。它体现了浙商不安于现状，勇于开拓进取的精神，一种是第一个敢“吃螃蟹”的冒险精神，一种是不唯书、不唯上、勇于创新的可贵品质。看台商李书福的几次成功的创业，从电冰箱到摩托车到汽车，每一次都走在了别人的前面。这种敢为先的精神为“走出去”赢得了更多抢先的机会。看浙江民营企业的发展不难发现，浙江人善于从小处着手，整合资源。 模仿学习，开拓创新则是浙商的另一个重要的精神。温州人最初正是靠了“模仿”，才打出了一片属于自己的市场。曾经是温州“四大经济支柱”的纽扣、皮鞋、服装和打火机，无不来自于模仿……模仿并不令人羞耻，令人羞耻的是仅仅满足于模仿，从而裹足不前。 三、浙江民营企业跨国经营劣势 1.国际化经营人才缺乏 跨国经营人才一般都应有在几个国家工作的经验，具备全球化意识，精通外语、外贸等相关知识与操作技能。拥有跨国经营人才是企业开展跨国经营的前提条 件，也是企业持续发展的基础。而浙江许多民营企业大部分在农村，企业人员也大多以农村居民为主，不少经营者文化素质低，缺乏必要的现代市场经济的基本知识、经营技能和管理理念。由于无力高薪聘请国际贸易的专门人才，这些企业面对全新的国际市场经营环境往往力不从心。其次，虽然浙江民营企业有自营进出口权，但是不少仍处在“有权难用，有权不会用”的状态，自营出口情况并不理想。 2.管理能力不足，开拓国际市场综合能力有待进一步提高 首先，浙江民营企业的原始创业大多以血缘、地缘、情缘为纽带合作投资的，普遍采用“任人唯亲”以及企业最高管理者事必躬亲的管理模式来实现企业的发展与扩张。但是，当企业发展到一定规模时，这种家族模式就不能有效地对其内外部资源进行协调和管理。其次，缺乏国际性公司的宏观战略构思，使企业的经营活动缺乏明确的方向感。同时，也会使得企业的国际化竞争能力下降。再次，过分依赖于低价取得市场份额，产品单一，产业趋同化严重。浙江大多数民营企业主要以居民日用消费品、纺织品和普通的五金、电器等劳动密集型产业为主，投资数额不大，技术含量不高，容易造成数量多、规模小、产业雷同。 3.经营融资困难，资本劣势明显 对于大部分浙江民营企业来说，由于资金周转周期长，企业很难有足够的资金去提升跨国经营的层次。而且按照我国银行目前的贷款程序，许多企业在银行缺乏相关的信用记录，很难在银行通过单据抵押等方式提前支取货款。而作为企业家也不愿通过资本市场进行直接融资，担心上市会导致其失去对企业经营管理权。由于缺乏国家或银行的进出口信贷支持，使得中小企业出口规模受到限制，而缺乏出口信用保险业务，又限制了企业开拓市场的稳定性操作。 四、浙江民营企业跨国经营策略 相对国内经营，跨国经营要困难得多。与发达国家相比，浙江民营企业也还存在明显的差距，在国际舞台的竞技中还处于下风，为此，实施相应的战略决策对浙江民营企业的跨国经营是十分必要的。在此笔者提以下应对策略： 第一、提高产品竞争力，加强创新。通过与发达国家企业合作，构建企业间的技术战略合作关系，实现企业之间的技术优势互补和整合，形成新的技术开发能力。加强企业创新能力要放眼世界，学习先进国家的经验，积极学习和借鉴这些国家的先进技术，获取和培育浙江省稀缺要素，改变我们在全球化经济与知识经济中的要素弱势地位。浙江民营企业应在增强技术自主开发能力，培育企业的核心竞争力，带动产业结构升级换代，提升产品质量档次，打造国际品牌上下功夫。 第二、加快人才培养，重新人才整理。以造就一大批懂外语、懂经济商务知识的复合型企业领导人才和以具有国际贸易、金融、法律和财会专业知识的经营人才为重点，加快人才培养步伐，并从政策上鼓励涉外人才到中小民营企业施展才能。 第三、完善管理机制，树立服务意识。政府应该结合浙江的实际情况，通过制定相应的法规、政策、措施从宏观上引导、协调、监督、管理、扶持我省企业跨国投资活动。如，适当放松对企业的金融控制和外汇管制；为企业的跨国投资提供融资便利；实行税收优惠政策，建立境外投资保险制度和准备金制度。此外，政府还应树立服务意识，为企业提供透明的制度环境。 第四、树立品牌意识，打造国际品牌。浙江民营企业开拓海外市场主要依靠的途径，一是“借船出海”，接受国外企业的委托加工，从事贴牌生产（OEM）；二是主动出击，从事直接出口，逐步建立自己的品牌优势。但是，企业不能只停留在贴牌生产上，必须主动出击，从事直接出口，逐步建立自己的品牌优势。 参考文献: 王志乐:走向世界的中国跨国公司[M].中国商业出版社，2004.5 谢文辉:天下浙商[M].民主与建设出版社，2006.9 王其中:浙江民营企业跨国经营优劣势分析(第2页)[J].商业经济，200404 欧阳翰夫:对温州中小企业国际化经营的SWOT分析[J].温州职业技术学院学报，2006.9 王 勇:关于浙江企业跨国经营的对策思考[J].特区经济，2006.7 徐金发:中小型民营企业如何走向全球市场[J].商业研究，2002.11

跨国经营论文例6

论文摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。1 跨国经营文化准备的两个重要方面 新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。 目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。 事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。 在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。 因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题 决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。 2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。 华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。 2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。 陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(Core Competence)这一概念源自80年代后期欧美

跨国经营论文例7

摘 要:通过选取恰当的指标建立跨国并购经营绩效综合评价体系，对样本公司的跨国并购绩效进行了评价，结果表明，跨国并购并没用改善我国上市公司的经营绩效，超过一半的企业并购后出现经营业绩下滑。 关键词:跨国并购;经营绩效;实证分析 1 引言 2008年全面爆发的金融危机带来了全球经济衰退，同时也创造了无数并购重组的良机，中国企业就是其中最活跃的一支力量。相比全球市场的凄风阵阵，中国企业海外并购活动仍然相对活跃，今年首三季中国企业完成的海外并购交易总共有61宗，总计金额达212亿美元，位居全球第二位。但是单纯并购交易数额上的增长并不代表成功，中国企业是否通过跨国并购创造了价值，该价值如何衡量一直来都是理论界和实务界关注的问题，对我国企业以后的国际化战略具有现实指导意义。 2 样本的选择和数据收集 搜集了2001年到2006年间发生过跨国并购的21家企业及其财务数据进行了系统的查询。在选择样本的同时，首先剔除了指标不全、明显有异常的数据。借鉴中外学者的研究成果，通常认为并购的效果会在完成并购两三年后体现出来，且若考察时间过长也易受其他时间的干扰。研究中选择样本的标准是:(1)2001年1月1日至2005年12月31日之前发生海外并购并且已上市的公司;(2)在并购前两年，当年和并购后三年期间这些公司没有被特别处理，即没有被ST或PT;(3)剔除金融类、资源类上市公司跨国并购。 3 经营绩效评价 如果仅仅以某一个指标来评估跨国并购经营绩效必然会造成相当大的片面性，当然指标过多也会形成不必要的重复。综合考虑目前我国企业的发展状况，认为对中国企业跨国并购的经营绩效应从盈利能力、资产管理能力、偿债能力、成长能力及现金流状况五个方面来衡量，具体选取了11个基本财务指标作为研究的起点，包括主营业务利润率、净资产收益率、每股收益、总资产收益率、总资产周转率、存货周转率、资产负债率、流动比率、主营业务收入增长率、总资产增长率、每股经营现金流量，这些财务指标能够较为全面的反映上市公司经营绩效，进而用于比较并购前后经营绩效的变化。 运用SPSS 13.0软件对样本公司的经营绩效进行统计分析，分析过程包括:因子分析的可行性检验，主成分列表获取，因子得分和经营财务绩效得分计算及比较。 因子分析的可行性前提主要通过Bartlett球形及KMO检验来印证。KMO值是用于检验是否适用因子分析的指标值，若它在0.5-1.0之间，表示适合。Bartlett的球形检验是一个假设检验，如果结论是拒绝该假设，则说明原有变量相关系数矩阵不是单位阵，适宜做因子分析。本文得出并购前2年，并购前1年，并购当年，并购后1年，并购后3年的KMO值和Bartlett检验值均表明可以使用因子分析来进行经营绩效的统计分析。 根据SPSS的碎石图输出结果可以看出前5个公共因子特征值变换非常明显，到第6个公共因子，特征值的变换趋于平稳，因此5个公共因子对原始数据的信息描述有显著作用。从六年窗口期的主成分列表可以看出前5个因子的累计方差贡献率均在85%以上，说明5个公共因子能较好的反应原始数据的信息。在提取因子后，根据SPSS软件包可输出各个公共因子的得分，在计算出因子得分后，就可根据各因子的方差贡献率算出每个样本公司的综合得分，具体方法是计算出各因子的方差贡献率与累计方差贡献率的比值，综合得分即为各因子得分与其对应贡献率比值的乘积之和。以下就是六年窗口期间，各样本公司经营绩效的综合得分模型: Y-2 = (37.410F1+18.899F2+16.17F3+9.696F4+7.436F5)/89.613 Y-1= (40.439F1+18.741F2+12.299F3+11.525F4+5.651F5)/88.656 Y0= (33.632F1+19.357F2+15.548F3+10.449F4+7.080F5)/86.067 Y1= (34.158F1+19.583F2+17.718F3+11.384F4+5.951F5)/88.794 Y2= (38.166F1+ 18.970F2+15.407F3+9.796F4+5.628F5)/87.969 Y3= (27.847F1+21.968F2+14.193F3+12.014F4+8.832F5)/84.855 4 实证结果分析 Y-2、Y-1、Y0、Y1、Y2和Y3分别代表并购前2年，并购前1年、并购当年，并购后1年、并购后2年，并购后3年各样本公司的经营绩效综合得分。我们以并购前两年的均值作为该公司并购前的经营绩效得分，以YB表示: 总体而言，我国上市公司并购后的经营绩效相比并购 前并未出现改善，海外并购事件发生当年经营绩效大幅下 滑，可能是由于当年刚进行并购，付出了很大的成本，且并购的影响还未完全在财务报表上显现出来。并购完成后的前两年经营绩效有所上升，但上升幅度不大。在一定的过渡期以后，跨国并购对我国企业发挥了许多方面的积极作用，引进了国外企业先进技术，加快了产品结构升级，增强了市场竞争力;实质性的使企业的内部资源和外部资源得到了优化配置。 并购后三年，企业绩效下降很快，而且下降速度远大于并购后提升的速度，企业海外并购是企业长期战略问题，由于企业在进行海外并购时盲目追求规模，付出了过大的成本，致使资产进一步重组时出现了很大的弊端，在并购后采取的整合策略目标过于短浅，并不能是并购双方达到真正的融合。由此可见我国企业海外并购还不是很成熟。 注: 1)YB、Y0、Y1、Y2和Y3分别表示并购前、并购当年、并购后一年、并购后两年和并购后三年的样本企业的综合得分。用得分差值来反映并购前后绩效的变化。 2)正值比率是综合得分为正的样本企业个数占全部样本总数的比例。 若以并购后绩效得分低于并购前得分作为并购失败的话，那么只有47.61%的上市公司业绩从长远来看有所提高，而超过一半的上市公司并购后业绩下滑。 5 结论 并购既是企业成长壮大必须采取的方式，又是复杂程度高、风险大的战略活动，尤其是跨国并购。本文选取了21家样本企业，通过建立经营绩效评价体系，对并购前后的经营绩效进行研究后发现，总体而言，我国企业跨国并购后的经营绩效相比并购前并未出现改善。大多数企业并购后出现经营恶化，本文研究显示只有47.61%的上市公司业绩从长远来看有所提高，而大多数专家认为30%左右的企业通过跨国并购提升了企业价值。这一结论与大多数专家的意见较为一致，但我国企业跨国并购绩效较差的原因还需进一步的研究分析。

跨国经营论文例8

论文摘要：传统跨国经营理论体现出来的单向的阶梯性的以输出为主的知识管理模式已经过时了。事实上知识经济和全球化竞争的进一步发展使得全球经营所需要的知识并不偏于一隅，跨国公司必须学会识别分散在全球的知识，加以整合和创新，在此基础上创造出适合全球的产品和服务，在全球市场上推广和销售。而这正是全球化经营战略的核心。 论文关键词：跨国公司,知识管理 20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。 一、传统跨国经营理论中的知识管理模式 垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。 从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下： 图1 传统跨国经营理论中的知识管理模式 由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(John H．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。 邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的

跨国经营论文例9

【论文摘要】 本土化经营是跨国经营的重要内容，本文从产品本土化，销售渠道本土化，人才本土化，生产本土化，研发本土化，以及公共本土化共六个方面给出了我国企业跨国经营的策略建议。 【论文关键词】 跨国经营 本土化 东道国 “思考全球化，行动本土化”是企业在海外投资经营的重要理念，也是很多著名跨国公司的成功之道。当企业在海外经营，面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗时，必然会产生一定的矛盾与冲突，本土化经营是解决这些矛盾与冲突的最佳方式。对我国起步较晚，且不够成熟的海外投资企业来讲，本土化经营是必须面对的课题。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。 一、用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化 世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好的生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱；根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜；根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。 二、与当地企业合作，搭建本土化销售渠道 销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举拿下了GEOX公司57个分布全球19国家的商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。 三、大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化 与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。 四、落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化 在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本；二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒：三是可以极大地减少国际市场波动的影响；四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势；五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购的本土化，中长期目标则是为了开拓广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品市场。 五、了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化 研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品，目前，华为的产品已经进入德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区；与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权， 截至2011年底，华为累计申请国内专利5310件，其中授权1028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。 六、树立企业良好形象，建设本土化公共关系 作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持；二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利等潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯；三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。

跨国经营论文例10

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度