跨国公司经营管理论文例1

一、 引言

在当今知识经济全球化的时代，跨国公司传统的知识管理方式正向全球知识管理的领域转向，深入研究这种转向背后的深层要因，是顺利实现这种转向的前提。

二、 跨国公司全球知识管理转向的要因

1. 21世纪是经济全球化的世纪，也是知识经济的世纪。经济全球化使得生产者和投资者的行为日益国际化。公司的生产、贸易、投资、金融等经济行为逐渐超越一国边界，从孤立封闭走向国际社会，生产要素进行全球配置与重组，世界各国经济高度相互依赖和融合，而相互之间的竞争也日趋激烈。经济全球化的表现之一是使得作为各国之间经济竞争载体之一的跨国公司在全球范围内生产的一体化。知识经济的兴起表明经济发展日益建立在知识的生产、分配和使用上。知识经济的重要标志是经济从基于物质到基于知识的变革。这里所说的知识，包括人类迄今为止所创造、积累的全部知识，其中重要的部分是科学技术和管理知识。知识经济与经济全球化具有内在的统一性。科技革命是推动经济全球化和经济知识化的主要动力。随着信息技术的迅速发展，使得不同国家和地区之间的商品、资本、劳动力和技术流动日益自由化。由于信息高速公路以及全球互联网的日益普及，世界经济、贸易、金融也日益网络化、全球化，全球范围内的知识传输、扩散和分享也更加便利化。

2. 知识经济的全球化对跨国公司传统的全球经营管理模式带来了极大的挑战。在经济全球化的知识经济的时代，公司的价值深嵌入全球性的知识资源之中，传统的跨国公司全球知识管理模式面临挑战。

（1）基于交易成本理论的跨国公司理论中相关知识管理思想的局限性。众所周知，传统的主流跨国公司理论主要是从经济学的交易成本理论的角度，从微观层面以不完全竞争导致不完全市场，不完全市场导致对外直接投资为基本假设，重点分析了投资动机、投资流向和投资决策三个问题。“动机”是指驱使企业对外进行投资的原因；“流向”是指选择何地进行投资；“决策”是指在出口、技术转让和对外直接投资之间应采取何种方式为好。事实上，这三个问题也是跨国公司参与全球竞争所关心的问题。基于交易成本理论的传统跨国公司参与对外经营管理理论经历了一个不断深化和发展的过程。1960年，被西方学者称作“跨国公司理论之父”的美国学者海默（S.Hymer）在MIT完成了他的博士学位论文《民族企业的国际经营：关于对外直接投资的研究》（The international operation of National firms：A study of Direct Foreign Investment），西方学术界认为这标志着跨国公司经营管理理论从传统的贸易、金融理论中分离出来，开始真正成为独立的科学。海默的思想在经过其导师金德尔伯格（C.P.Kindleberger）及相关学者的进一步完善后，成为经典的对外直接投资理论，或称为垄断优势理论，该理论指出了一个企业为什么会冒着经济、政治、文化的风险进行跨国投资；此后，以巴克尼和卡森（P.Buckely & M.Casson）为代表的学者对内部化问题进行了深入的研究，并试图解决一个关键问题：即为什么一个企业会选择通过对外直接投资将其优势留在企业内部加以利用，而非通过对国外市场的许可证贸易、、提供特许或签订出口协议；在扬弃垄断优势理论、内部化理论和区位理论等研究成果的基础上，英国著名跨国公司专家约翰.邓林（J.Dunning）于20世纪70年代中期提出了“国际生产折中理论”，即著名的OLI模型，从而将跨国公司经营管理理论的研究更加引向全面和深入。

虽然传统跨国公司的经营管理理论在历史上曾经对企业首次走出本土、参与海外经营竞争发挥了重要的指导作用，但由于这些理论主要偏重于：从经济学的成本、价格、投资等市场因素分析和解释企业的跨国经营行为，公司的竞争优势依赖于全球生产、分销和销售网络的建立，空间上主要关注的是企业在海外的物理性全球存在而非知识性全球存在；跨国管理经营的中介主要以有形资产为主，而对知识、能力等无形资产的重视不够，从而导致企业的竞争优势不能持久和深入。上述不足的主要原因在于这些理论诞生于西方跨国公司从国内竞争开始向海外扩张的时代，是当时历史时代的产物。以百事可乐公司为例，20世纪90年代初，该公司制定了一个将其全球软饮料收入增加两倍多的公司战略计划——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为了实现该目标，百事可乐公司在全球范围内开始实施该计划。到1990年代中期，虽然该公司的经营遍及全球广大地区，但这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。事实上，到了1997年，百事可乐公司不得不从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，最终得到的是公司全球饮料经营约10亿美元的亏损。当今时代，跨国公司的海外经营管理不仅满足于企业的全球存在，更多关注的是企业如何将全球存在转化为全球竞争优势。20世纪80年代以来，社会信息化、竞争全球化和经济知识化浪潮一起向我们袭来。信息科技的进步，运输科技的发展，世界各国开放度的提高使得跨国公司的竞争经营的特点和方式发生了巨大的变革，遍布全球的子公司经营网络的广泛建立和发展、以知识为主要经营资产的跨国经营竞争手段，使得企业对机会和威胁的反应上表现出了极大的灵活性和迅速性，这使得跨国公司在关注企业全球存在的同时，更要关注公司在全球化的子公司网络体系中如何谋求持续性的竞争优势问题，知识和能力开始走入他们的视野。科格特（Kogut）就曾指出，对外直接投资的研究重心应从企业进入海外的关注转向如何协调全球化的精英网络以获取持续性的竞争优势。

（2）传统的基于知识资源观的跨国公司理论已渐渐走入尽头。在知识经济全球化的时代，传统跨国公司所持的知识资源观已经不能解释当今的企业行为了。经典理论认为，由于知识具有公共物品的属性，拥有某种可以产生垄断优势知识的企业很难利用外部市场进行议价交易，并使本企业的收益得到保障。因此，对于企业而言市场是失效的，这使得企业将知识内部化，在企业内部进行知识交易，以节省交易成本，从而导致企业以内部市场机制代替外部市场机制，将知识转移到自己可以掌控的子系统中，当该过程跨越国界时，企业的跨国经营管理行为就产生了。但是，企业知识基础理论认为：知识在具有公共物品属性的同时，也具有私人物品的属性，隐性知识更是如此。因此，即使知识在企业内部转移也非易事，也是要付出交易成本的。跨国公司之所以进行跨国管理经营，是因为相对于外部市场机制而言，在企业内部进行知识的创新、转移和运用更具有效率。

（3）母国知识输出的单向度模式已经引起理论和实践者的质疑。值得注意的是，虽然经典跨国公司理论强调在企业将所属的垄断性知识等优势资源向海外转移的过程中，也强调利用东道国市场的知识和资源，但一般来讲，企业总是将生产制造及其它低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，这仍然只是一种从国内到国外，从总公司到子公司的单向性资源为主的输出模式。但是，随着跨国公司全球竞争的加剧和全球网络的建立，跨国公司必须不断改进这种模式。正如多兹等（Doz，etc，2001）指出，跨国公司通过从世界范围内发现、获取、移动知识达到以知识为支撑构建企业的竞争优势。全球竞争意味着在利用母国的优势去征服世界的同时，不断地从全球范围内获取知识等资源并将其转化成全球知识能力，以全球知识能力为中介获取持续性的全球竞争优势。如果跨国公司不能有效利用其全球知识管理的力量，比竞争对手更好地识别、获取、移动和应用这些分散化和多元化的市场需求性知识，就可能会在竞争中失利。

（4）全球知识的愈益分散化与多样化。在知识经济全球化的背景之下，跨国公司的经营与管理过程将面临知识日趋分散化与多样化的境遇。跨国公司中的知识可以简单地分为技术知识和市场知识。公司中的技术知识是指其经营管理活动执行过程中对客观事物的处理方式（即：解决“如何做”的问题），公司中的市场知识是指公司特有的某些区位的语言、文化、政治、社会和经济等方面的知识。跨国公司经营业务的多元化导致其所经营的业务之间的交叉趋势。业务之间的交叉导致技术之间的交叉，公司必须掌握不同学科的知识，而这些不同学科、业务和技术分布于世界各地不同区位。因此，公司不得不从更多区位获得新的知识。当跨国公司将知识通过子公司转移到新区位后， 子公司的知识存量和相对应的创新能力不断得到发展，因此子公司成为新的创新技术来源。与技术转移类似，由于全球外包而带来的知识的流动也推动了知识的全球分散化，公司的产品设计、研发、制造、营销、分销等知识越来越分散，而新的技术突破有很大的随机性，这种偶然的技术突破并不总发生在钻石区位和投入最多的地区。

跨国公司在其跨国经营过程中不仅遭遇技术知识的分散化与多元化，而且遭遇市场知识的分散化与多样化，这是因为：在将产品和服务引入新的市场后，企业也就能够从该细分市场学习新的产品用途和顾客偏好的知识；随着客户、分销商、零售商自身越来越全球化，它们拥有的知识也随之越来越分散在全球各个角落；支持负责解决方案的所需要的知识不可能在一个区位获得。多兹等人（Doz，etc.，2001）对美国和欧洲跨国公司的调查证明了这种趋势，受访者预计未来5年有50%的本行业的突破性技术和42%的重大创新产品会出自母国之外的区位。

全球知识分散化和多样化的必然趋势必然要求跨国公司在全球范围内对知识进行管理。A.D.Mayer等学者发现，当今没有任何一个国家和地区能象1950和1960年代的美国那样，在全球创新方面拥有当仁不让的垄断优势。麻省和加州不再是技术性知识创造的唯一地点。欧洲、日本、韩国等地的大学和公司已经成为技术知识发展的驱动力量，跨国公司必须懂得如何管理全球技术知识。

3. 跨国公司新的全球知识管理的实践迫切需要得到理论上的指导，又迫切需要从理论上给予阐释和凝练。面对经济全球化、知识经济的双重背景，一些跨国公司公司已经自发地开始了全球知识管理的探索之旅，并在实践层面上获得了成功。以诺基亚公司为例，从20世纪90年代开始，公司以全球知识管理为手段，在很短的时间内成为全球著名的移动电话商，一举超过了美国的摩托罗拉公司。诺基亚的成功得益于其向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理（比如小型化和数据应用），向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。正是通过对全球知识的有效管理，诺基亚公司实现了从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”，再到“移动电子商务”的步步跃升，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为缺乏从全球的层面上筹划其知识管理活动，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。敏于全球知识管理的先驱们的自发的实践探索，即迫切需要得到理论上的指导，又迫切需要从理论上对其探索性实践活动给予阐释和凝练。虽然中外理论界对上述理论模式做过零星式的思索和总结，但总体来讲这些研究还不全面和深入，传统的跨国公司知识管理观还主宰着人们的行为，基于知识经济的、系统化的全球知识管理模式的理论研究尚未出现。

三、 结语

知识经济及其全球化使得传统的跨国公司知识管理所处的环境发生了深刻的变革，这种变革使得跨国公司传统的知识管理方式开始向全球知识管理的方向前行，深入的跨国公司全球知识管理转向的要因分析必将有力地促进跨国公司全球知识管理理论研究的深入。

参考文献：

1. Yves Doz， José Santos & Peter Williamson.From Global to Metanational. Boston: Harvard Bu- siness School Press，2001.

2. Buckley and M. Casson， The Future of the Multinational Enterprise， 2nd edition. London: Macmillan，1976.

3. Dunning， J. H.. The Eclectic Paradigm of International Production; A Personal Perspective，in C.N.Pitelis and R. Sugden， eds， The Nature of the Transnational Firm. London and New York: Routledge，2000：119-156.

4. 王言峰，杨忠，李宝宝.全球知识经济时代跨国公司竞争优势的新来源.现代管理科学，2009，（7）:28-30.

5. 葛京. 跨国公司演进的知识观. 南开管理评论，2002，（3）．

6. 李双文.跨国公司内部市场业务知识的转移.商业研究，2005，（5）．

7. 任志安，王立平.企业网络知识共享机制形成机理研究.合肥工业大学学报（社会科学版），2004，（5）．

跨国公司经营管理论文例2

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。 

 

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题 

 

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。 

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。 

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。 

 

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述 

 

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。 

1　跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。 

2　母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。 

3　跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以DouCET etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。 

跨国公司经营管理论文例3

问题的提出

随着经济全球化进程的加快，跨国公司的规模日益扩大。跨国公司不仅为东道国带来了资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责任等先进理念。但是，由于国与国之间存在着巨大的文化差异，跨国公司往往面临着母国和东道国的民族文化以及和自身企业文化的差异所造成的冲突。S.P.Robbins（2001）指出，冲突并不总是一种客观的、有形的现象，冲突最初只是存在于人的意识之中，只有冲突的各种表现形式如争吵才是可见的，即文化的隐性部分是不可见的，只有文化的显性部分的表现才会为人所得知。成功的跨国公司固然很多，但因为文化因素造成失败的跨国公司也不在少数。彼得·克鲁克认为，国际企业经营管理 “基本上是一个把政治上和文化上的多样性相结合的统一管理”。

跨国公司的运营中，如何将这种冲突降到最低并实现跨文化的最有效管理？跨国公司跨文化冲突路径如何？如何来分析这种跨文化冲突并找到更为科学合理的解决办法与途径？为了实现跨文化的有效管理，采用何种手段来处理跨文化冲突就成为能否实现跨文化有效管理目标的较为关键的步骤。因此，本文以文化核心维度为基础，探究并讨论跨国公司发展与跨国公司跨文化管理的路径，分析并评价跨文化管理中跨文化冲突过程的三个阶段，最终提出跨国公司跨文化管理的有效路径，为我国企业走出国门，实施跨文化管理提供理论保证。

文化核心维度的涵义

探讨文化，离不开语言，因为语言是文化的一部分，而文化又是语言的一部分，两者紧密联系，不可分离（Brown H. D.，1994），“文化可以解释为社会所做的和所想的，而语言则是思想的具体表达方式”，并且“语言是一种非本能的、后天形成的文化功能，是人类所特有的、非本能地使用自发创作的符号沟通思想，表达情感和愿望的交际手段”（Sapir， E.，1921）。在文化洋葱理论中，洋葱的最外表的一层是象征物，就是指语言（Hofstede， G.，2001）。而对于文化的理解，可以从文化的显性及隐性角度来分析（时秀梅、栾华，2013）。显性文化指的是文化的外在表征，包括语言沟通和非语言沟通方式。文化的显性特征采用沟通这一因素加以分析。按照奥地利心理学家Alfred Adler（1907）的说法，人终生需要和其他人来建立合作的关系，而统治人类，需要通过语言的方式。人是通过语言的交流，通过语言的方式建立起来政治体制，建立起来整个社会模式等等。

文化的隐性特征则是根据与全球经济中的社交和商务实际相关的五个问题提炼而得（Steers， R. M. and Nardon， L.，2006），即第一，与环境关系：指的是人与自然的关系。第二，社会组织：指的是以个人为中心还是集体为中心作为社会关系的基础。第三，权力分配：指的是社会中权力与权威的分布。第四，规则导向：指的是个人和社会控制机制以减小不确定性。第五，时间模式：指的是对时间和工作的安排与利用。

综上所述，对于跨文化管理中文化的理解，可以从文化的显性和隐性角度来阐释，如图1所示。

跨国企业中最常见和最公开化的文化差异，就是来自行为者双方的象征符号系统之间的差异，即通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的差异。这些表达方式通常是通过语言、神态、手势、表情和举止等表现出来。来自不同文化背景中的人，相同的文化符号可能有不同的象征意义。隐性文化则指的是文化的内在核心部分，通常是隐藏在文化表层之下，不易被对方所感知，需要一定时间与实践的积累或者后天努力才能获得的感知。

跨国公司发展与跨文化管理过程

跨国公司跨文化管理过程与跨国公司进入东道国的运营过程是相对应的。跨国公司初始进入东道国市场时会遭遇文化冲突和文化碰撞，在跨国公司的不断发展过程中文化也进行整合与创新，最后当跨国公司走上正轨开始规模运营时，跨文化管理达到适应期。跨文化管理与跨国公司的发展相一致，这一路径既适合于以合资方式进入东道国市场的跨国公司的跨文化管理，也适合于以独资方式进入东道国的跨文化管理。以美国跨国公司在华的合资企业为例，其合资企业的发展分为三种情况：一是合资企业运营失败，退出东道国市场；二是合资企业运营良好继续合资经营；三是合资企业逐步发展为独资企业。

跨国公司发展路径与跨文化管理路径一致，跨国公司发展的宏观目标是顺利运营并盈利，跨文化管理发展的终极目标是达到母国与东道国的跨文化和谐有效统一。因此，从动态角度分析，跨文化管理的发展路径与跨国公司运营发展过程的最终目标具有较强的一致性，如图2所示。

跨国公司跨文化冲突与有效管理路径

跨国公司跨文化冲突的发展过程中，按照发展阶段的顺序，可以将跨文化冲突过程分为三个阶段：输入阶段，主要指的是跨文化冲突的产生；冲突处理阶段，如何使用科学的手段，采用恰当的和谐处理方式；输出阶段，指跨文化有效管理目标实现，跨国公司组织绩效增加，公司经营管理稳定。但是，如果这一阶段采用的跨文化冲突处理手段不和谐，没有实现跨文化冲突的正确处理，那么就极易导致跨文化冲突处理“输”的结果，即跨国公司组织绩效降低、公司经营管理矛盾激化、业绩下滑等，直接导致跨国公司跨文化管理失衡。图3归纳了跨国公司跨文化冲突处理的过程及选择不同的处理手段所带来的两种不同的结果。

跨国公司中的文化差异主要体现在三个层面，其中宏观层面主要是指员工双方所在母国或民族文化背景差异。中观层面指的是跨国公司股东双方母公司自身特有的“企业文化”风格差异，这种差异在借助兼并、收购、重组等方式组建的跨国公司中尤为明显。微观层面主要指的是个体文化差异，如年长者与年轻人之间的差异，不同性别之间的差异，领导者与员工之间的差异以及不同部门的员工之间的差异等。跨国公司自身文化就处于母国和东道国两种文化的碰撞、冲击、影响下，逐渐形成了跨国公司自身独特的企业文化。由于母国与东道国之间存在着巨大的文化差异，这种文化差异导致了跨文化冲突。跨国公司的跨文化管理就是解决文化差异导致的跨文化冲突。

跨文化管理的中心任务是解决跨文化冲突，并在管理过程中寻找解决跨文化冲突的有效途径，实现并超越跨文化有效管理的目标。跨国公司的跨文化管理事实上一直是母国文化与东道国文化双重作用力下对跨国公司进行作用与影响的结果。其中，显性文化的代表——语言，将母国、东道国和跨国公司联系到一起； 时间模式、规则导向、社会组织、权力分配以及与环境关系五个因素则构成跨国公司母国与东道国之间的文化差异的隐性部分。

跨国公司的跨文化管理处于跨国公司经营管理的核心地位，并且，在各种不同层面的文化差异与跨文化冲突之中，跨文化沟通始终是显现在最外层的，是最先被人们所感知的。图4详细描述了跨国公司跨文化管理的有效路径。

结论

跨国公司是将母国与东道国各方的资本、技术、人员、劳动等相关资源进行重新组合，而其深层次的内涵则是两国文化的交汇、冲突、碰撞与融合，借助跨文化有效管理手段，可促使其跨国公司产生1+1>2的增值效应，实现公司价值最大化的目标。跨国公司要想获得成功，必须正视国别之间的文化差异，重视文化冲突带来的危害，全面实施跨文化管理。当然，跨文化的相对稳定状态并不是全部消除文化之间的冲突，因为“只要有跨国公司，就有文化之间的差异存在，就意味着有跨文化管理的存在”（黄伟东、蔡建生，2006）。文化差异对跨国公司管理的影响属于双重性质的，文化的差异性在企业管理中可以为企业带来更加多样的管理风格和更加丰富的管理思想（宋冬梅、李国振，2006），因为文化差异除了可能带来摩擦与冲突外，也能带来巨大的收益，只有正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才能在竞争中取得成功。

党的十报告中明确指出，要全面提高开放型经济水平。适应经济全球化新形势，必须实行更加积极主动的开放战略，完善互利共赢、多元平衡、安全高效的开放型经济体系。提高利用外资综合优势和总体效益，推动引资、引技、引智有机结合。加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。因此，客观对待文化差异，尽量避免文化差异夸大化，正确认识和理解跨文化冲突，处理和化解跨国公司管理领域中的跨文化冲突与摩擦，实现跨文化管理的协调一致，是跨国公司借助海外市场收获母国与东道国双赢或多赢结果的最重要选择。

参考文献：

1.Robbins，anizational Behavior[M]. 9th ed. Prentice-Hall， Inc.， 2001

2.Brown H. D.， Teaching by Principles. Englewood Cliffs[M]. NJ； Prentice Hall.1994

3.Sapir， E..Language：An Introduction to the Study of Speech[M].1921

4.Hofstede， G..Culture's Consequences： Comparing Values， Behaviors， Institutions， and Organizations across Nations （2 ed.）[M]. London： Sage Publications， 2001

5.时秀梅，栾华.基于文化核心维度的中美文化差异研究[J].技术经济与管理研究，2013（6）

6.Adler，A..Study of Organ Inferiority and Its Physical Compensation[M]. 1907

跨国公司经营管理论文例4

目前对国际管理会计的范围主要界定为跨国公司管理会计。诚然，跨国公司的管理会计应是国际管理会计研究的重点内容，但如果仅局限于跨国公司，则不能完全概括出国际管理会计的丰富内涵。国际管理会计结合了管理会计与国际会计的特征，不仅包含了传统企业管理会计的基本原理和方法，同时还涉及各国管理会计的比较与规范。因此，国际管理会计的范围应扩展至以下三个层面：1.跨国公司管理会计；2.国际管理会计比较；3.国际管理会计协调。

（二）国际管理会计的目标

根据国际管理会计所涉及的三个层面，国际管理会计的目标可分为近期目标、中期目标和远期目标三个层次。其中，近期目标主要是解决跨国公司面临的特殊管理会计问题，建立适合跨国经营需要的管理会计实务体系；中期目标主要侧重于国际管理会计比较，通过分析各国在政治、经济、文化、教育、法律、管理等方面的差异对管理会计的影响，探索和研究各国管理会计发展的共同规律，为协调各国管理会计实务奠定基础；远期目标则是在比较分析的基础上进行系统、科学地归纳和总结各国管理会计理论，推动国际管理会计协调化的发展，最终形成一系列人们公认并加以执行的惯例标准。

（三）国际管理会计的对象

目前，我国会计界对管理会计的研究对象主要有两种代表观点：现金流动与价值差量。两者表明传统管理会计的对象为一个主体内部的价值信息。国际管理会计的对象因其涉及国际经营环境有其特殊性：1.不局限于单位内部。跨国公司经营活动不仅要研究内部条件，还要研究外部环境，如汇率的变化，外汇的管制程度，通货膨胀和利息率的高低，税负的轻重等；2.不能局限于价值信息，甚至不能局限于经济信息。因为非价值方面的信息，如各国政治上的稳定性，各国管理会计教育水平的高低，均会对国际管理会计的应用产生影响；3.国际管理会计的对象是跨国公司、国际间各种组织在国际环境下经营管理、比较与规范所需的各种信息资源。

（四）国际管理会计的特点

国际管理会计与传统管理会计相比，国际管理会计具有以下特点：1.现代信息网络的重要性。如果没有计算机信息网络，跨国公司就无法超越地理环境的限制及时地收集、分析、存储以及传递经营管理的信息；2.信息范围的广泛性。既涉及跨国公司管理会计理论与实务，又有各国管理会计的比较，还有管理会计的协调等方面；3.信息传递的横向性。国际管理会计信息不仅在上下级之间纵向流转，而且还需要子公司与子公司之间的横向信息流转，这对及时协调整个跨国公司集团的经营活动非常重要；4.信息表述的不确定性。国际管理会计信息需要进行货币折算和文字翻译，这可能会引起信息表述的不确定性；5.信息系统结构的多样性。各国跨国公司组织结构、经营管理政策的多样性要求国际管理会计必须与其组织结构和经营管理政策相适应，从而使国际管理会计信息系统包括能满足全球性和多中心经营决策信息需要的多样化信息系统结构。

二、跨国公司管理会计

跨国公司管理会计研究的核心问题是针对跨国公司经营环境的特点，为跨国公司提供满足其提高整体经营效益的信息。跨国公司经营涉及不同国家的政治、货币、税收、文化等因素，在经营过程中往往要面临一些特殊问题。

（一）跨国公司经营环境的特点

1.外汇风险问题

外汇风险指因各国货币汇率的变动而导致企业以外币计价的资产和负债价值上涨或下跌的风险。具体而言包括：（1）外币业务风险。指企业在业务经营过程中，由于汇率变动而使实际收付金额发生变动的风险，这是实实在在的风险；（2）外币折算风险。指企业将国外子公司的外币会计报表按母公司所在国货币进行折算和合并时，由于汇率变动而产生的报表有关项目金额变动的风险，这是一种计算上的、名义上的风险；（3）经济风险。是指子公司所在国经济状况下不稳定等因素所引起的外汇汇率意外的变动，使企业预期营业收益发生变动的风险，这是潜在的风险。

2.合理避税问题

跨国公司承受较重的税收负担以及国际的避税港和税收控制方面的薄弱环节，促使跨国公司协调国与国之间的税收关系，减轻税负并在合理合法的情况下进行避税。

3.政治与文化风险

随着投资从间接投资向直接投资发展，跨国公司将会承担国家政治波动、税收政策变动、外汇管制等因素的风险。另一方面，跨国公司所涉及的各个国家的文化背景不同，因此还面临各国文化背景差异的风险。

（二）跨国公司管理会计的主要内容

跨国公司管理会计是国际管理会计的主要分支，其主要内容包括以下几个方面：1.跨国公司管理会计的基本理论与信息系统设置；2.国际战略管理会计，其中包括国际经营战略模式的选择以及实现战略目标的国际经营策略；3.国际决策与计划会计，包括国际筹资与融资决策、国际投资决策、国际市场营销决策、外汇风险决策、跨国公司内部转让价格决策等；4.国际执行会计，包括跨国公司内部责任实体、内部责任控制、跨国公司内部责任预算与业绩评估等；5.国际税务会计，包括国际资金的税收分配、资金调度以及应税收入的确定等；6.国际社会责任会计。

三、国际管理会计比较

跨国公司经营管理论文例5

    文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。

    二、变量衡量与问卷设计

    1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。

    三、分析结果

跨国公司经营管理论文例6

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。 

 

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题 

 

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。 

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。 

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。 

 

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述 

 

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。 

1　跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。 

2　母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。 

3　跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。 

4　国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。 

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。 

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。 

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。 

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。 

 

三、跨国经营人力资源管理模式的分类 

 

传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。 

1　组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。 

2　战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。 

3　职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。 

4　资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。 

 

四、人力资源管理模式的选择模型 

 

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。 

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。 

 

五、案例分析 

 

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。 

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。 

从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。 

为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。 

 

跨国公司经营管理论文例7

文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。

【关键词】 跨国公司 文化冲突 文化融合 跨文化管理

进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面

，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核

心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，

它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业

的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。

一、文化冲突的表现及其成因

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲

突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展

阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和

融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的

现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本

土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。

所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其

表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或

非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导

致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁

忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的

行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲

突。第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业

内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以

自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活

动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的

问题就是文化冲突的问题。

二、在华外资企业跨文化管理的主要问题

第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民

族优越感使得中国雇员不买账。第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感。第三，制度概念问题

。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会

，中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”，使外国管理者失去了对其的信任。第四，沟通障碍。语言是人类相互沟

通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五，交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与

中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第

六，工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七，时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”

，时间观念强，而中国人的时间观念却不强。

三、跨文化管理策略

要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。目前，跨文化管理策略在国内的相关研究还不

多，国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以

下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门

应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文

化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打

交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化

整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统

一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次

，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文

化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如，企业统一的着装就能使员工产生归属

感和纪律感。第四，选择合适的文化整合模式。具体说来，双方共有四种文化适应模式：其一，一体化。即经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文

化要素的混合文化。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独

立性的情况。其二，吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下，跨国公司作出整合决定，派出自己的经理层取代原管

理层。其三，分隔。即限制双方接触，保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化，拒绝接受跨国公司的文化时，为了避免强烈的冲突

，可以采用这种模式。其四，混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理

纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？企业文化整合应该

看作是双方互动的过程，跨国公司有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说，采用何种模式取决

于它的文化宽容度，以及企业战略相关性，表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来，对本地企业的员工来说，他们欢迎哪一种

整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对跨国公司文化的态度，

不同的组合决定了他们不同的偏好，表2列示了这四种选择 。

四、结论

跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓

，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化

；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲

突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势

进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。

参考文献

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跨国公司经营管理论文例8

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。

1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。

2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

跨国公司经营管理论文例9

进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。

一、文化冲突的表现及其成因

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，与风俗习惯导致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲突。第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。

二、在华外资企业跨文化管理的主要问题

第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民族优越感使得中国雇员不买账。第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感。第三，制度概念问题。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会，中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”，使外国管理者失去了对其的信任。第四，沟通障碍。语言是人类相互沟通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五，交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第六，工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七，时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”，时间观念强，而中国人的时间观念却不强。

三、跨文化管理策略

要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。目前，跨文化管理策略在国内的相关研究还不多，国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如，企业统一的着装就能使员工产生归属感和纪律感。第四，选择合适的文化整合模式。具体说来，双方共有四种文化适应模式：其一，一体化。即经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独立性的情况。其二，吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下，跨国公司作出整合决定，派出自己的经理层取代原管理层。其三，分隔。即限制双方接触，保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化，拒绝接受跨国公司的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。其四，混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？企业文化整合应该看作是双方互动的过程，跨国公司有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，以及企业战略相关性，表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来，对本地企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对跨国公司文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，表2列示了这四种选择 。

四、结论

跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。

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跨国公司经营管理论文例10

美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。

一、跨文化管理的内涵

所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。

根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献：

［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［J］.商业研究.2004(1)

［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［J］.科技与管理.2004(1)

［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［J］.长江论坛.2003(4)

［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［J］.中央财经大学学报.2004(1)

［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［J］.江西社会科学.2003(6)