酒店人力资源管理例1

二、提升酒店人力资源作用的途径

( 一) 加快观念更新

在当前的酒店管理中，无论从理论还是实践层面来看，对于酒店人力资源的重视、创新仍然很不够。这与人力资源要素在酒店发展中的地位很不相称。因此，酒店管理实践者和理论工作者有必要加快观念更新，将酒店人力资源问题提上探讨的议程。具体而言，目前对于酒店人力资源的理念还停留在 “管理人”的层次，有必要对 “服务人”、 “影响人”、“心理管理”等三个更为深层次的理念进行探讨，并在实践中确立其应有地位。所谓 “服务人”理念，就是指人力资源的管理应该回归到其本来面目，实现其服务功能。而 “影响人”理念，则是对复合型管理人才的要求。酒店工作纷繁复杂，对管理者也提出了多方面的能力要求，管理者不仅应成为管理的专家，还应成为对酒店相关业务有着深入理解与把握并能提出创造性见解的复合型人才。所谓 “心理管理”理念，则是指酒店中的人力资源管理不应单纯依靠刚性的制度，而应更多地引入柔性方式进行管理。加强与员工的心理沟通，给予更多的心理关怀，以和谐新型的心理秩序构建酒店的秩序。

( 二) 努力创新管理方式

在管理方式的创新方面，有两点需要加强。首先是对于人力资源存量的规划与使用要实现科学化。管理者应该对于员工的个人情况，包括其学历、技能、性格等与工作相关的信息有着全面而深入的掌握。同时，管理者还应该根据酒店的长期与近期发展规划制定出相应的人力资源配备计划与方案。在这两项工作的基础上，才能开展科学的、有效的人才引入与人才使用。在人才使用环节才能做到有的放矢、服务酒店发展的长远大局。其次，应该重视对人力资源存量质量的提高，亦即重视对酒店人员的培养。这同样需要深入把握酒店发展的长远规划与既有人力资源的状况，并以此为基础作出人力资源质量提升的长期、短期培训计划。

( 三) 实现酒店管理机制的创新机制的作用

在各领域都起着至关重要的作用，在酒店人力资源管理领域同样如此。良好的酒店人力资源管理机制对于酒店人力资源的效益开发起着保障的作用。酒店人力资源管理机制创新的内容与方向，总的而言即是建立其对于员工的激励机制。具体而言，按照激励机制所作用的层面，可激励机制可分为物质激励机制与精神激励机制; 按照激励机制所采取的手段，可分为正向激励机制与反向激励机制。物质激励是指建立起科学健全的绩效考评体系，并将员工的表现与其物质报酬紧密挂钩。而精神激励则是为员工创造良好的心理环境，使其能以最佳的精神状态投入工作，这要求对员工给予足够的信任与关怀。

酒店人力资源管理例2

人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。

一、酒店员工激励管理

员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。

1、酒店员工的动力激发

动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。

2、酒店员工士气的激发

士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。

二、制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。

职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。

1、认识员工个人职业生涯

职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体——企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。

通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。

2、酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。而酒店的成功则在于：挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。

3、职业生涯中的培训与考核

与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变：一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来；二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。

三、构建和谐的酒店企业文化

企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。

企业文化的结构，大致可以分为三个层次：一是企业文化的核心层，包括企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。二是企业文化的制度层，包括企业领导体制，企业组织结构和企业管理规范。三是企业文化的外在层，包括企业的外在形象。

优秀的酒店企业文化可以给企业带来经济和社会的双重效益，并且证明了酒店企业文化力是获得酒店经济增长的有效手段，是酒店取之不尽，用之不竭的财富之源和智慧之源。企业文化不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一个酒店业的理念、一种精神气质，一种精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。

1、酒店企业文化应以人为本

竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工：包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则；也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。

2、酒店企业文化应体现“学习型组织”

酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。

3、酒店企业文化必须坚持诚实守信

诚实守信是酒店企业文化的基础，信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。信誉是在市场动作中酒店企业信用的累积与升华。拥有信誉是企业宝贵的无形资产与精神财富，酒店应把建设酒店企业诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和企业之间的诚实守信、企业和顾客的诚实守信、企业之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信，总之诚实守信应是全方位的。

【参考文献】：

酒店人力资源管理例3

一、更新管理思想

(一)以人为本

人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。

(二)重视个人需求

了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。

(三)适当放权，让员工参与管理

这样，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力，从而增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。同时，酒店要建立由下至上的沟通渠道，使员工的意见和建议及时得到反馈，形成民主化管理气氛，从客观上满足员工参与管理的愿望，也使管理者掌握更多的员工动态。同时，力图做到科学用人，破除论资排辈的思想，树立选贤任能的观念，变“无过便是功”为“无功即是过”，大胆用人，把员工牢牢地吸引在酒店内，充分发挥其潜能，为酒店发展多做贡献。

二、建立完善的酒店人力资源管理智能系统，并充分发挥其作用

酒店人力资源管理系统实质上是指借助广大员工完成经营目标的过程，即人力使用系统。管理工作如果失去“人”这一基本要素，就变成了“真空”。在酒店这一劳动密集型企业，“人”的因素显得更加重要，酒店只有建立了科学的人力资源管理系统，采用科学的管理制度与手段，才能真正重视人力财富，利用人力资源，为企业创造最大的经济效益。

(一)进行科学的工作分析

酒店员工工作的失败原因很多，人与事没有达到合理的组合是一个重要的方面，同时，员工因缺乏酒店常识也直接影响到工作的效果。只有进行科学的工作分析，合理进行人事配合，以“事”为中心，因事设人，才能做到“人”尽其才。

(二)建立岗位责任制

在科学的工作分析基础上，建立岗位责任制，是实现酒店经济指标和目标管理的根本保证，它是酒店各部门之间协调的书面结果，是酒店服务质量、服务标准以及各项服务程度的基本依据，是酒店经营管理和各项服务的全面章法。酒店在制定服务岗位责任制后，还要保持其相对稳定，以利于经营活动的顺利进行和服务质量的提高。当然，当经营管理策略变化，新的服务标准出现后，岗位责任制也应该进行适当调整。

(三)进行合理的人员配置与分工协作

不合理的人员配置与分工协作，导致了劳动生产率的低下，造成劳动力的浪费。首先，确定合理的劳动定额。合理的劳动定额是酒店编制定员的基础，是合理组织服务工作的重要条件，也是调整分配制度、提高服务工作效率的有效手段。考虑员工的心理素质和社会因素的影响，制定出切实可行、先进合理的工作定额，为合理的编制定员提供科学的依据。其次确定合理的人员编制。定员工作直接关系到劳动力的充分利用和工作效率的提高。合理的定员能帮助酒店充分挖掘劳动潜力，降低劳动力成本，提高员工的技能和素质，反之，则会出现人员结构不合理，机构臃肿，人浮于事，工作效率低等一系列问题。在确保高质量完成任务的前提下，注意节省人力资源，降低人力资源成本费用，从而，使企业赢得较好的经济效益。

(四)做好招聘录用工作，建立灵活用工制度

为了满足酒店经营的需要，有计划地从社会上招收录用一定数量的新员工，是酒店人员管理的基本任务。在招聘录用工作中，实行德、智、体全面考核，择优录取，将竞争机制引入人事管理，为酒店补充新的血液，促进员工的合理流动，不断提高员工素质，从而提高质量，保证经营效果。

为了能够充分使用社会丰富的人力资源，酒店可以根据行业、地区间经济收入不平衡的现实条件，多渠道、跨省市为酒店招收不同层次、不同种类的员工，从而建立灵活的用工制度。酒店可以将工作内容分解，通过工作内容的变换，减少固定工编制，使在职人员心理得到调适。实行店内外帮工制，在非技术性、季节性、短时应急岗位上安排店内人员从事第二职业，使季节性强、忙闲规律突出的岗位得到人员调剂。实行店内待岗和员工流动制，正常的店内流动还促进了内部人才潜能的发挥和优化配置。

(五)进行严格公正的员工绩效考核

员工绩效考核是现代酒店人事部门常规人事行政工作，考核是对员工工作表现的综合评估，通过公正的考核，酒店可以掌握每位在职员工的工作情况，为员工的晋升和发展提供基础资料，为奖惩提供客观依据，为有效调动员工积极性和提高员工士气创造条件。

(六)充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用

现代社会，劳动还是人们谋生的手段，对物质生活的追求仍然是人们的第一需要。对于酒店员工来说，金钱酬劳直接影响到员工工作积极性的调动与发挥。随着酒店业竞争的日趋激烈，人才的竞争与流动加剧，报酬的高低已成为员工流动的主要原因之一。因此酒店改革工资制度势在必行。发挥奖金的激励作用，同时要了解员工心理，选择最佳奖励形式，以此激发职工动机，调动生产积极性。

三、把加强培训、提高员工素质落到实处，搞好人力资源的开发及利用工作

(一)抓好岗前培训

这是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。举行岗前培训是要想达到两个目的，其一是创造一个有利于员工和酒店的效益，其二是传递有关工作和必要信息，酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员，也很快能被原有员工所接受，成为他们的一分子。同时，能使其在短时期内胜任工作并充满信心。因此，岗前培训必须引起酒店管理者的足够重视，切忌走过场，把不合格的员工放到工作岗位上去，影响酒店的服务质量。

(二)加强在岗员工的操作技能培训

员工培训是不可能一蹴而就的，必须连续进行。各种形式的在岗培训，可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。操作技能培训是员工在岗培训的主要内容，它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。技能培训应常抓不懈，不断让员工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。

(三)注重交叉培训，为酒店培养一批一专多能型人才

这里我们可以借鉴安徽绩溪宾馆的经验，该宾馆从改革开放起就注重员工多面手的培训，而即使在国际上，也是到了上世纪80年代后期才提出CROSS―training（交叉培训）的概念的。酒店的交叉培训可以为酒店降低劳动力成本，提高酒店劳动生产率，减少员工流动带来的损失。

(四)酒店必须在人力资源培训开发与利用方面的投入有相应的回报

对此应有相应的制度保证，不妨在酒店内建立培训赔偿制度，以尽可能避免因员工流失造成的培训费用的损失。对于某些特殊技术人员可采取由店方保管其培训证书的方式进行控制。

四、运用激励理论，搞好酒店人才资源的开发与利用

酒店业是劳动力密集型企业，服务质量是经营管理者水平的标志。酒店业的员工一方面能够及时看到自己的成果被客人享用而获得满足感，另一方面又因为工作时间长且缺乏规律性，社会地位低且工作要求高而情绪低落。如何了解需求与动机，采取有效的激励手段，合理组织人力，掌握领导艺术则是发掘员工潜能、激发员工工作积极性从而创造良好经济效益的关键。

（一）需求层次理论在酒店管理中的应用

“需求层次理论”是美国心理学家马斯洛在1943年提出的理论。需求层次理论作为人的需求规律的总结，同样适用于酒店人员管理。特别是在我国中高档宾馆酒店中，在特殊的酒店环境中了解与掌握员工的需求规律并且设法最大限度地满足其需要则是有效调动其积极性的必要措施。

1.员工的安全感问题。就我国目前酒店业的管理来看，对员工的安全感威胁过大，主要表现在年龄问题和制度上。酒店员工年轻化,给员工造成了很大的压力，酒店工作特点决定了其服务人员必须年轻化。一般年轻人在酒店只能工作几年，合同期满后，除极少数人被吸收到二线从事管理工作外，绝大部分则理所当然被灵活的用工制度推向社会。由于缺乏职业安全感，员工普遍存在着混几年再说的短期行为，这在客观上导致他们在工作上缺乏服务热情，更难以与酒店同命运共患难。事实上，酒店应该正视员工的年龄问题。在员工的年龄、工作质量及长远利益上求均衡值。在我国劳动力过剩的情况下，难免使一些酒店对服务人员过于注重外表与年龄，忽视员工的内在素质和员工的长远利益。

2.管理层次和管理方式不合理，使员工的自尊感无法满足。中高档的酒店在组织机构设置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明确，层次分明，逐级管理，组织严密。

3.管理手段落后，阻碍了员工自我实现欲望的满足。尽管酒店里的大多数工作是与客人打交道的，从而具有创造性与挑战性，但是酒店的日常工作却大都是简单而重复性的体力劳动。久而久之，员工必然会对本职工作兴趣的降低，甚至产生厌恶感，酒店管理者应该交替使用管理措施，提高工作兴趣，活跃工作气氛，并在员工目标与酒店目标一致的前提下，鼓励和帮助员工自我发展，使员工热爱本职工作，在自我实现的追求中，促使酒店管理效果的提高。

（二）双因素理论在酒店人力资源管理中的应用

双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格所提出的关于影响员工积极性因素的理论。双因素理论提出，激发人的动机因素有两类，保健因素与激励因素。酒店管理者应培养员工较高的责任感，采用民主管理的方法，让员工参与酒店管理和决策，培养员工“主人翁”意识，这也是双因素理论之要义。此外，应按员工的工作表现、工作实绩，公平地给予培训、晋升、发展的机会，让他们觉得工作有前途，内心有动力。

通过以上激励理论在酒店人力资源管理中应用的论述，可以给酒店的人力资源管理走向科学化带来一些启示，但是没有任何一种激励理论能适应一切环境，所以激励也应随环境变化而作出相应改变，任何一个成功的酒店管理者，都应善于从自身的实际出发，灵活运用激励理论来搞好酒店人力资源的开发与利用，从而创造良好的经济效益。

[参考文献]

酒店人力资源管理例4

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0137-02

酒店人力资源管理是酒店作为企业的战略性考虑，而酒店人力资源管理战略则是酒店实施人力资源管理的全局考虑。由于具体的一个人力资源管理（本文中简称HRM）计划并不能适合所有的酒店，酒店企业可以根据自己的特点来指定出符合自己的HRM战略计划。所以本文只能指出所有的酒店企业人力资源管理的共性，即所有的酒店企业人力资源管理方面都有必要加强的地方：

一、员工的招聘方面

酒店需要有各种不同类型，不同才干的人才能有效地整合在一起，他们有不同的特点与特长，能适应不同的工作岗位。在招聘时，应事先设定一些科学的程序招聘标准。在酒店招聘中应坚持“三度”、“三感”的聘用标准：即高度，靓度和风度。高度是指平均身高为1.67m，靓度是指漂亮，风度是要有气质；三感是指忠诚感，责任感和亲切感。因为酒店是涉外的服务性行业，其特点决定了一些特殊的要求和标准。因此，酒店正常运作时，应选用品质好的人；酒店困难时，应选用开拓性的人；酒店发生危机时，应选用忠诚而不计报酬的人。在用人的选择与安排过程中，应该坚持人力资源的最佳优化。要达到这个目的，就必须在酒店内部建立公平，公正的用人环境；重要职务公开化，吸引有实力、有能力的人才竞职；公开人才资源评审，竞职演说，就职报告评审等程序。竞聘者通过资格评审，面试、笔试、答辩等严格的选拔程序，使企业对其综合素质，工作能力，专业知识水平和工作经验等方面作出客观的全方位考察和判断。整个过程不仅对职务的任用是个有效的选择和对应，也对酒店内其他人才的培养和发展创造了良好氛围，起到积极作用。

二、激励的运用

酒店人力资源是现代酒店业的战略性资源，激励机制是提高人力资源管理水平的重要手段，实行它最根本的目的是正确地引导员工的工作动机。

（一）运用激励机制要把握最佳时机

人类的需求多种多样，一个人在不同时期可以有多种需求，即使在同一时期，也存在着几种程度不同、作用不同的需求。例如：需要在目标任务下达前激励的，要提前激励。在完成目标任务之后激励的，又将如何奖励；当酒店员工遇到困难，有强烈要求安慰愿望时，应及时给予关怀，及时激励等。在实际的激励机制操作中，还应该因时、因人而异，采取适当的激励措施，将大大有利于酒店业管理层人员的稳定以及工作效率的提高。

（二）努力创造公平竞争环境

酒店各部门因情况不同，分配机制也有所不同。首先，酒店应在分配上尽量做到合理，所有的员工在获得或争取奖酬资源方面，机会一定要均等。其次，让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。再次，激励措施实施的过程要公正，要做到过程的公开化和民主化。只有这样才可以增强员工的思想交流和心灵沟通，营造一种酒店关心员工，员工热爱酒店，实现双赢的环境氛围。

（三）激励要民主

合理的奖罚有助于调动工作人员积极性，引导人们沿着组织所指明的正确方向发展。报酬与个人贡献之比在纵向、横向上保持合理性，不仅是个分配问题，更重要的在于它代表着组织对个人贡献的评价与认可。鉴于此，公平、合理地处理报酬问题便具有十分重要的激励意义。很好的掌握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作积极性，从而提高工作效率。

（四）构造员工分配格局的合理落差

现代酒店业人力资源管理的重要手段之一是适当拉开分配距离，使员工在反差对比中建立持久的追求动力，构造员工分配格局的合理落差。例如：推行完善岗位竞聘制与按岗定薪制度、关键岗位用人选拔内部优先制度，这相对于部门内部而言，在一个部门工作的经历与经验是同样十分重要的。举例而言，总台人员的选拔应以先房务，后餐饮，再后勤的顺序进行。故制定有效的激励措施，在酒店人力资源管理中起到筛选员工、确保队伍稳定的作用，从而更好地促进酒店业的发展。

（五）物质激励与精神激励相结合

现代酒店业人力资源管理要求物资激励与精神激励紧密结合，调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外因，更重要的是工作安排，量才录用；对人进行精神激励，给予表扬和认可；给人以成长、发展、晋升的机会。只有将二者紧密结合起来，才能更好的对其进行有效的管理。

（六）激励方式因人而异

在激励过程中要遵循员工人性化、个性化的原则。管理者要成为员工的知心人，及时、全面的掌握员工情况，了解员工的性格。激励方式注重因人而异，提倡遵循能力重于学历，内在重于外在，心理重于物质，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制的原则。例如：根据酒店现状及发展目标，系统制定各部门员工的培训发展计划，根据员工的职业生涯规划搭建符合其个性化发展的空间，同时注重短期激励和长期激励相结合，激发员工的工作潜能，从而收到事半功倍的效果。

三、增强酒店文化凝聚力

企业文化是酒店全体员工认同的共同价值观，它具有较高的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。通过酒店企业文化建设，开展行之有效、生动活泼的酒店企业文化活动，把企业文化从理论落到工作实处，把酒店企业文化转化为企业的凝聚力，化为热爱酒店、努力工作的动力，把员工的目标统一到企业的发展目标上来，赋予员工崇高的美好的远景，增强企业的凝聚力。其次，要积极引入国际酒店经营管理的最新理念，并与我国酒店实际相结合，迅速提升酒店管理理念，在人才开发、使用、评价、考核等人力资源管理能力建设方面，缩短与国际酒店业酒店文化理念的差距。

四、加强员工的培训工作

根据一项美国饭店协会对纽约州饭店业的统计数据显示，培训可以减少73%的浪费；未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。这些数据表明，不管是提高劳动效率，还是培养酒店的忠实员工，培训工作都具有积极的作用。笔者认为可以做好以下几方面的工作：

（一）正确认识培训工作的重要性

酒店开展培训工作，不是搞形式主义；其主要目的是：通过培训，使员工提高业务技能，使客人满意；饭店由此提高知名度，吸引更多的客人，增加利润。而利润的增加又能使酒店有更多资金投入培训，优化培训。酒店收益增加，员工奖金增多，福利待遇提高，同时员工对工作的满足感和安全感增加，员工流失现象就能得到有效控制。员工对自己的前途充满了信心，很容易树立起对酒店的忠诚度。

（二）酒店应丰富培训内容

目前，酒店培训多是用打考勤、扣奖金等强制性的方式让员工参加；而员工普遍认为培训内容单调死板，浪费时间。针对这一现象，酒店方面可以多角度，多层次，多渠道地采取以下措施让员工主动地参与到培训中去：首先，采用一切有效手段把枯燥的培训搞得有声有色。改变传统的上课式培训，强调参与和互动。比如，对员工进行案例分析培训，可以借用多媒体，进行情景模拟；对员工进行团队意识培训，进行拓展训练。其次，培训要因人而异，因时而异。比如，有些酒店对一线员工、基层管理者、中层管理者的培训内容没有差别，致使员工“不培训还明白，越培训越糊涂”。有些错误的发生不是普遍现象，而是个人行为，培训者就不要占用大多数人的时间，只要私下里及时对个别员工进行指导就行了。

（三）走出传统模式，将培训工作深入酒店专业所在的院校

酒店专业学生与酒店之间存在着难以调节的矛盾，即学生在校期间较高的个人定位与酒店要求学生必须从基层服务员做起相冲突。这实际上是因为学生对酒店缺乏感性认识的结果。由于学校的课程安排是各种管理理论知识，学生们总是以酒店管理者的身份自居，过多的以管理者的角色分析各种虚拟案例，因此，他们很难从内心树立服务意识。即便学校有实训室进行各种操作与训练，但是没有真实客人的参与，学生只能在虚拟的环境中进行模拟练习，达不到理想效果。如果酒店能够在各旅游院校建立实训基地，这对矛盾就迎刃而解了。将酒店的培训工作有计划、有步骤的在学校酒店专业展开，然后逐批选择培训中表现优秀的学生到各岗位进行直接的服务工作。这样做的有利之处在于：酒店的服务质量有了保障，学生真正将服务意识、操作技能与理论知识融为一体，更重要的是酒店为自己储备了大量的优秀人才，赢得了忠实员工。

五、绩效评估和员工的考核

（一）绩效评估

从工作分析来看，无论是员工，还是管理者的工作标准都应包括两部分基本信息：一是员工应该做什么；二是做到何种程度。这两部分就是评定业绩的原始依据。通过工作任务量、工作职责、工作的关键因素等就可以为员工该做什么给出详实的解释；而员工的工作任务完成到何种程度才能合乎组织与上司的要求，则依据上司建立的绩效标准而定。

绩效标准可以通过努力达到，标准与美好愿望是两码事，绩效标准并不是高不可攀的完美境界，它应该为所有员工提供通过个人辛勤努力从而获得标准所承认的业绩。标准应该有时间限制，且可更改，任何一个绩效标准都不可能是一成不变的，它需要时间的检验，需要管理者及时反馈信息，使绩效评价标准发挥评价依据的功能。绩效评价标准切实可行，管理者对员工的工作绩效就能给予准确评价，从而指导其提高绩效。

（二）考核员工

考核是对员工个性，资质，习惯态度以及对组织的相对价值进行有组织的实事求是评价。员工考核包括以下几项内容：

业绩考核：业绩考核包括工作效率和效果。效率是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，效率就高。

能力考核：它不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。能力考核分为四部分：一是知识；二是技能；三是经验；四是体力。

态度考核：有干劲、有热情的员工能创造出理想的业绩。对员工进行考核应进行以下几项工作：一是确定考核项目；二是设计考核表；三是考核评价；四是制定考核标准等。

以上几方面是酒店的人力资源管理都需要加强的关键点，当然，对于一个具体的酒店企业来说，并不能把它当作自己HRM计划来实施，需要根据酒店企业自身的特点来制定适合的发展方案。

酒店人力资源管理例5

(一)员工个人职业生涯规划的意义

在学生的职业生涯规划中，做好一名合格的企业员工是对个人职业生涯开发和管理的前提。然后就是成为一名优秀的企业员工，再后的就是成为一名具有创新精神与创新能力的企业员工，最后要争做一名具有创新意识与创新能力的企业领导。这就是每个认清员工个人职业生涯规划的人都会经历的一个自我觉醒和提升的过程，这是企业员工生涯职业规划与开发的第一步。

(二)酒店发展目标与员工职业生涯发展相结合

员工职业生涯发展过程其实就是个人长期发展目标与酒店发展目标相匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我价值实现，它包括物质生活的改善与提升，精神方面的从工作过程中获得快乐感、满足感和成功感。而酒店的成功则在于:挖掘员工的固有潜力，提升劳动力使用效率，最有效地使用了促进酒店持续发展的人才，从而减少了酒店人才流失的风险并降低了相应的损失。

(三)职业生涯中的培训与考核

职业生涯导向下的培训必须注重两大方面:一是在做培训需求分析时尽最大的可能由企业和员工共同合作进行，一方面要考虑企业的长远发展需要，另一方面也要把员工个人的近期发展需要、物质生活的满足纳入进来，并找到二者的契合点;二是培训不仅要考虑企业的眼前和短期需要，也要把员工和企业的长期可持续发展考虑进来。而考核在职业生涯开发中必须贯穿员工个人职业生涯始终，使培训的效果达到最大化的跟踪与巩固。

二、酒店员工动力激发与士气激发

(一)酒店员工的动力激发

刚刚从学校大门走出的酒店专业的中职生特别希望自己得到企业的认可，本身就具有内在的动力。而酒店则需要把这种动力保持并进一步激发。充分调动学生们工作的积极性和主动性，让他们感受到在酒店和在学校具有一样的归属感、存在感与幸福感。

(二)酒店员工士气激发

士气时刻存在于员工的内心和集体中，一个优秀的企业在人力资源管理上必然有其成功之处，而员工在具备了清晰的个人职业生涯规划后目标明确，内心一直保持着向上的动力与士气，再和成熟的企业文化相匹配，终会形成酒店与员工正能量循环的状态，所以酒店必须在人力资源的管理上多下工夫。

三、构建和谐的酒店企业文化

企业文化具有独特性和强烈的凝聚力、创新力、和谐力、适应力和持久力。它能够在时间上传承、空间上传播企业的精神、信念、道德、心理等多种文化因素，因而它是与时俱进、不断发展的。怎样将酒店的长远规划与员工的可持续发展相结合相统一呢?企业文化就是最好的切入点和契合点，它不断包容新鲜血液使自己不断强大且充满朝气，永远走在时代的前列。而员工则融入其中，找到自我、激发自我、完善自我、实现自我，达到双赢。这就是和谐的企业文化应该做到的。

(一)以人为本是酒店企业文化的精髓

当今社会飞速发展，酒店行业竞争也日趋激烈，而竞争归根到底是企业软实力的竞争，谁能培养出更多的人才，谁能留住更多的人才，谁能将员工的个人企业生涯规划与企业的长远发展相结合谁就拥有了稳定和发展的基本动力。以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，体现在酒店管理工作中的每一个细节，体现在日常酒店管理工作中的每一个角落:它包括客观、公正地对待企业员工的每一次付出，包括对员工工作中生活中无微不至的关怀，包括合理地报偿，包括建立一套完整的内部规范制度，也包括创造良好的工作条件、创造良好的工作氛围等，只有这样，员工才能一心一意的工作，为企业创造更大的经济价值、为企业赢得更高的行业口碑。

酒店人力资源管理例6

为了更好地理解人力资源管理人员的道德伦理责任，我们有必要了解现代酒店组织中人力资源管理的重要性。管理高效的人力资源管理人员往往把自身的伦理道德意识与员工、战略、企业文化等联系在一起。在高度依赖于首创性、创造力、员工责任度的环境下，酒店组织的整体战略与人力资源管理体系的结合对于最大化酒店效益是至关重要的。很多实证研究表明，与传统的人力资源管理相比较，具备伦理道德意识的人力资源管理能够创造更大的酒店绩效。运营高效的酒店，其战略目标同时兼顾组织导向和员工导向，以实现企业价值和员工价值为基础。

二、酒店人力资源管理人员的作用

在伦理的人力资源管理中，人力资源管理人员的作用越来越得到组织领导者的注意。作为伦理管理的酒店人力资源管理人员必须对利益相关者负责，处理好员工与组织之间的关系，满足利益相关者利益，实现酒店对社会的责任感。伦理人力资源管理表现在对酒店雇员等利益相关者承担相应的责任。在组织管理中，伦理人力资源管理是一种组织管理的理念，人力资源管理人员通过创造高信任文化，试图满足利益相关者的利益。它以价值为基础、以原则规范为核心对利益相关者负责任。伦理人力资源管理人员的责任就是把酒店雇员看做是酒店管理的拥有者和合作者，实现下下级之间良好的沟通与交流，让组织员工及时准确地了解酒店面对的机会与威胁，优化酒店战略目标，达到双赢，而不是在各利益相关者之间达成妥协。

三、酒店人力资源管理者应具备的风格

作为酒店的领导者范畴，具备伦理意识的人力资源管理人员必须具备洞察力、技能、智慧、经验和对整个酒店的深度认知。在探讨以下5种酒店领导者风格的过程中，笔者认为具备伦理意识的人力资源管理人员是具备改革能力的领导者，他们在伦理人力资源管理实践中，承担着广泛的伦理道德责任，能够实现多元利益主体的价值追求。

(一)转换型领导者

转换型领导者对于下属的发展、表现以及整个酒店的优先发展有着积极的影响。转换型的领导者提升着下属的表现欲望以及自我发展的需求，同时也在提高着团体和组织的发展。能够有效地听取下属员工的意见并授权员工参与到问题解决的领导者能够有效地完成酒店组织的任务。人力资源管理人员把酒店的职员作为酒店的价值资产和实现酒店组织目标的重要贡献者。他们授权员工提升自身潜力从而对酒店做出应有的贡献，同时也在无形中提升了员工自身的实践能力。最大化员工的责任感使他们变成酒店的战略竞争优势的来源，提升酒店的竞争生存力。如今的酒店企业生存在以速度、创新、周期短、高质量以及顾客满意度为总特征的经济环境中，酒店更应该强调员工人力资源作为无形资产的重要性。保持高竞争优势的人力资源依赖于酒店领导层能否能够实现酒店的员工与酒店的战略目标的融合。转换型领导同时兼顾员工个人需求和酒店发展的能力被认为是关系酒店是否成功的关键因素，也被视为高效酒店组织的重要特征之一。

(二)魅力型领导者

从某种程度下来说，魅力型领导是伦理的人力资源管理的一种形式，他们通过个人的魅力激励员工实现所追求的目标。魅力型领导是基于下属对领导者行为认知基础下的领导方式，反映着员工对领导显著的特征认知。魅力型领导以高情感表达、自信、自我决定、内部冲突自由、高度信任为特征，并强调有激情的领导感染着员工的普遍信念与理想，并通过影响员工的内心实现着组织目标。魅力型领导者认为，在感情层面下加强对员工的领导能够增强员工的个人责任感，帮助组织在竞争中生存。伦理的人力资源管理应该密切联系员工，加强对员工的感情交流，创造与酒店员工保持一种个人魅力的联系，同时通过承担责任保持联系，并促进酒店组织绩效的提升。

(三)原则型领导者

在酒店人力资源管理中，原则型领导是构成伦理道德管理的基础，它试图整合酒店组织的战术性和战略性目标，同时保持着高效领导者普遍坚持的原则。成功的领导坚持普遍为酒店人员接受的高效原则并推崇负责任的道德价值观。以原则为中心的领导者执行由内而外的领导方式，即从个人层面-人际群体层面-管理层面-组织层面的行为方式。他们通过自身魅力与胜任力获得别人的尊重和信任，承担酒店组织责任。

(四)服务型领导者

服务型领导者遵循着对他人服务的责任意识，能够建认相互间高度的信任，提升员工的自信心。服务型领导者重视和发展员工，专注于对员工个人和组织服务，通过政策的积极支持，证明组织对于每一个雇员承担责任，保证员工个人利益的实现。服务型领导者认为，对每一个个人服务会产生有价值的结果，而不应该把他们仅仅当做实现组织目标的途径或手段。服务型领导在坚持着对组织责任的同时，把员工的需要、欲望、利益、福利等放在极其重要的位置。

(五)契约型领导者

酒店人力资源管理例7

二、当前酒店人力资源管理的关注点落脚处

1.酒店从业人员的素质情况和本领培训

一般而言，大多数酒店的从业人员素质都不算高，学历水平大多停留在初高中、中专水平，相比其他行业来说从业人员的素质较低。这主要是由于酒店从业的门槛较低，技术要求不高，因此，酒店从业人员除高级管理者以外，整体素质偏低。另外，部分酒店不重视对从业人员的培训，一些必要的知识和技能并未通过培训让其掌握，而有些酒店仅注重员工的培训，忽视了管理者的能力培训，这都不利于酒店的发展。

2.酒店人力资源的流动正面临较大危机

酒店属于服务行业，需要的从业人员数量相对较大，同时由于各类酒店之间工作薪酬和工作环境、工作内容的差异，导致酒店的从业人员流动量非常大，酒店人力资源的流动现象十分突出。虽说从整体来看，酒店从业者的素质都不高，但是某些具有高学历、高水平、多经验、年纪轻的酒店从业人员仍是各大酒店的抢手资源，要想留下这部分人，酒店在人力资源管理就必须实行具体措施。另一方面，由于大部分酒店工作的技术含量不高，底层工作人员薪资不高，因此一些酒店从业者为了追求自我发展或者更稳定的工作而转入到其他行业中去，造成了酒店人力资源的流动。

3.在信息化语境下的酒店人力资源管理

当前我们所处的时代是信息化的时代，信息化对酒店的人力资源管理产生了巨大作用。但我们不可否认的是，部分酒店的信息化平台建设得还不够，难以使酒店的人才能在某个信息化平台上查询或者获取自己需要的信息。特别针对酒店的高质量工作人员来说，他们是否能通过酒店的信息化平台学习到更多酒店管理的知识，获取行业信息、酒店工作经验、培训深造的机会都显得尤为重要。

三、针对酒店人力资源管理的关注点提出的观点

1.正视酒店从业人员的素质实际并开展相应培训

当前酒店行业的竞争除了基础设施上的竞争，更重要的是“人”上的竞争，只有酒店从业人员素质高、服务好的酒店才能在行业竞争中立于不败之地。所以，酒店要正视从业人员的素质提升。一方面，可以在引进人才时多考虑对酒店行业有兴趣的大学生，招聘年轻、有热情的酒店从业人员。对于客房服务、楼层服务来说，可有针对性招聘年纪稍大，能吃苦耐劳的人员。另一方面，增强酒店从业人员的能力培训力度也是提高人员素质的有用方式。酒店可以定期开展有工作针对性的培训，邀请有相关经验的老师或者前辈进行讲座，也可以在员工宣传栏宣传酒店知识，采取趣味知识竞赛、演讲等多种形式加强对酒店从业人员素质的培养。而对于酒店管理者来说，酒店也需要尽可能为其创造机会，学习其他酒店的经营经验，并有选择地为优秀酒店管理者提供再次学习、深造的机会，增强他们理论知识和素质培养。

2.使用“以人为本”重要法宝来改善人力资源流动情况

“以人为本”的观念是酒店留得住人的重要法宝。酒店的人力资源管理在思想上要转变为以人为中心，把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源。酒店在考虑员工的薪资、福利、工作环境、工作内容等方面时应更多尊重员工自己的想法。酒店在分配工作时，也应该更多结合员工的特点和他们自身的兴趣。酒店管理者与员工之间应多一份宽容，做到互相理解、互相尊重、互相支持。只有酒店管理者和酒店员工之间相处和谐，酒店才能留得住人，留得下人。在普通节日或者酒店庆典时，酒店应注重对员工的节日问候，表达酒店的关心之情，可以通过举办内部活动，评选优秀员工，为优秀员工颁奖并进行物质奖励等等方式，提高酒店员工的积极性，增强员工对酒店的归属感。

酒店人力资源管理例8

1.1员工受教育程度偏低，服务质量水平不高

酒店行业入职门槛较低，部分酒店甚至对一线服务人员的年龄及教育程度呈现出零要求现象，长期以往导致我过星级酒店业员工受教育程度普遍偏低，学历结构不合理，学历层次普遍偏低，高星级酒店业不例外。

1.2员工离职率较高，人才流失严重

酒店员工离职率高，早已成为困扰酒店人力资源管理者的心头病。高离职率不仅给酒店人力资源管理者的工作带来了巨大的压力，增加了酒店人力资源的人员招聘、培训等管理成本，同时也给酒店行业的长期发展设置了高的壁垒。

1.3人力资源管理队伍整体素质不高

我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却发展迅速，管理者素质提高滞后于酒店发展的速度。现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，忽略了酒店人力资源管理的多元性，追求管理环境的稳定性，忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验方法已经远远不够只掌握简单的定量管理技术，是无法适应酒店未来人力资源管理的发展需要。

1.4员工对酒店业认识不够，对岗位待遇要求过高

当今社会还有很多人对酒店行业的工作性质存在误区，尤其是对高星级酒店部分工作岗位存在偏见和歧视。他们认为，酒店工作和工厂里面的流水线工作相似，不要动脑筋，只是简单的体力活。另一个怪区是酒店服务行业的社会认可度较低，但员工对工资、休假、奖金等薪酬福利待遇要求很高。

1.5薪酬体系不均衡，没有有效晋升机制和激励管理方式

我国星级酒店的基层员工的工资普遍处于地区基本工资水平，员工的工资几乎只有基本工资和全勤奖两大部分构成，导致员工工作的积极性和主动性不强。同时我国大部分高星级酒店在管理人员的招聘上重外部招聘，轻内部招聘，重外貌和年龄，轻能力和技能。缺乏对员工激励方式的研究和探讨，导致企业员工对工作失去动力，对自身在酒店的长期发展更是缺乏打算和努力。

2高星级酒店人力资源管理的对策

2.1加强员工流失的控制与管理

做好员工招聘环节的管理和控制，关心员工的成长和发展，重视员工的自主意愿。酒店对员工的流失可以制定相关的制度，运用合理的法律手段来约束员工的离职行为，使员工流动有法可依，还可保障酒店的利益。管理者还应当不断提升管理水平，根据社会的发展，调整自己的管理方法，学习其他酒店的经验，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。

2.2建立完善的薪酬体系，实施绩效管理

首先员工的工资能够处于市场经济正常水平，避免他们轻易辞职；其次对于基层服务人员、中层管理人员和高层管理人员分别实行不同的薪酬体系和晋升标准，让员工感受到酒店对他们的鼓励和关怀；最后还可以让员工参与到酒店薪酬的设计当中，集思广益，制定更加切合员工自身发展和需求的薪酬体系。

2.3坚持以人为本的理念，重视员工培训

人力资源管理的最根本点就是以人为本，以人为本的管理理念，体现了现代人力资源管理的精髓。酒店还应重视优秀员工和管理者的选拨与培训，尤其是中低层次管理者的选拨与培训。为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，让员工看到未来的美好希望。2.4注重酒店文化建设，增强员工的归宿感好的酒店文化具有强大的号召力，聚集优秀人才，减少人员流失。加强酒店文化建设的同时，要不断改善员工的工作环境，体恤员工生活，让员工感觉酒店就是自己漂泊在外的家，自己的温暖港湾。酒店管理者要经常关心员工的工作、生活、情绪，帮助员工，使他们能够以轻松、上进的心态在酒店工作。

3结论

高星级酒店是酒店行业的开拓者和领军人，人力资源管理的规范化和有序化是整个酒店行业健康持续发展的有利保证。高星级酒店既要看到自身相比中低星级酒店在人力资源管理方面的优势，同时在进行人力资源战略调整和转型时，也要根据酒店自身的市场和消费者群体的定位特征，结合所在城市的用工与招聘情况，以人为本，兼顾好个人利益与集体利益，协助员工制定职业规划，提升服务质量，实现酒店长期稳定的健康发展。

作者:蒋利衡 单位:永州市林业科学研究所

酒店人力资源管理例9

[中图分类号]F719[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）24-0086-02

1我国酒店业人力资源管理的现状分析

随着我国经济的发展星级酒店已然具备了国际先进的设施和设备，但是服务质量却远远落后于发达国家的酒店服务水平。我们俗称的“软件”依然落后，其中一个重要因素就是我国酒店的人力资源贫乏，忽略了“人”的主观能动性对酒店企业生存和发展的影响，没有看到服务水平的提高不仅仅靠提高酒店的硬件设施就能完成的，还要企业的所有员工的共同努力，一起奉献，共同收获。目前我国酒店业人力资源的主要问题有如下几点：

11从业人员流动频繁，人才流失严重

不难看到一些酒店的大门口长期挂着招聘新员工的招牌，酒店的员工不管是基层的还是中层的管理人员对“跳槽”都习以为常了，这给人力资源管理工作带来了巨大挑战，也增加了酒店的人力资源管的成本，造成酒店企业的浪费。

12用人理念偏激，甚至扭曲

主要体现在员工的招聘上，把人的外貌作为重要标准，出现重外貌，重年龄，轻内质，轻技能等一系列不合理的用人标准，而没有考虑到该员工性格，气质是否与该岗位相适应。热情、耐心、周到的服务并不能用年轻美貌来替代。

13缺乏人性化管理，员工之间缺少人文关怀

特别是上下级别之间的沟通方面，下级的员工除了“服从”命令以外，工作和生活上不敢奢望得到上级领导的理解和关怀。员工在工作中没有责任感；有些管理者甚至把工作看做是老板给他们的一种恩赐，并以“救世主”自居；管理缺乏战略眼光，出现“家族式”管理；管理方式不够灵活，机械式管理等。

2根据人力资源管现状分析与对策

解决这些问题是我们在酒店人力资源管理中的当务之急，必须要彻底改变现在的酒店业人力资源管理模式，提出适用于酒店企业长远发展的人力资源管理战略，从根本上解决我国酒店业的人力资源状况。酒店企业要根据自己的特点来指定出符合自己的“人力资源管理战略”来加强酒店人力资源的管理。

21员工的招聘方面

在招聘时，应事先设定一些科学的程序招聘标准。因为酒店是涉外服务性行业，其特点决定了一些特殊的要求和标准。一个企业需要有各种不同类型。因此，企业正常运作时，应选用品质好的人；企业困难时，应该用开拓性的人；企业发生危机时，应选用忠诚而不计报酬的人。在用人的选择与安排过程中，应该坚持人力资源的最佳优化。要达到这个目的，企业就必须建立公平公正的人才资源评审。

22激励的运用

酒店人力资源是现代酒店业的战略性资源，激励机制是提高人力资源管理水平的重要手段，实行它最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，并且它运用的好坏在一定程度上也成为决定酒店兴衰的一个重要因素。所以，掌握好它的运用原则也就成为现代酒店人力资源管理的重要工作。

221运用激励机制要把握最佳时机

人类的需求是多种多样的，一个人在不同时期可以有多种不同的需求，即使在同一个时期，也存在着几种程度不同、作用不同的需求。例如：需要在目标任务下达前激励的。在完成目标任务之后激励的，又将如何奖励；当酒店员工遇到困难，有强烈要求安慰愿望时，应及时给予关怀，及时激励等。

222激励要民主，赏罚要分明

合理的奖罚有助于调动工作人员的积极性，引导人们沿着组织所指明的正确方向发展。报酬与个人贡献之比在纵向、横向上保持合理性，不仅是分配问题，更重要的在于它代表着组织对个人贡献的评价与认可。因此，很好的掌握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作积极性，从而提高工作效率。

223物质激励与精神激励相结合，正负激励相结合

现代酒店业人力资源管理中应把物质激励与精神激励紧密结合起来，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所。注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。只有将二者结合起来，才能更好地对其进行有效的管理。

23加强员工的培训工作，培养忠诚的员工

根据美国饭店协会对纽约州饭店的统计，培训可以减少73%的浪费；未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。这些数据表明，不管是对于劳动效率的提高，还是对于酒店的忠实员工，培训工作都是具有积极作用的。笔者认为可以做好以下几方面的工作，从培训中树立对酒店的忠诚。

231让酒店所有员工正确认识培训工作的重要性

酒店开展培训工作，不是完成任务，走形式；其主要目的是：通过培训，使员工提高业务技能，使顾客满意；酒店由此提高知名度，吸引更多的客人。增加利润。酒店有了好的收益，员工的奖金增多，福利待遇提高，对工作的满足感和安全感也同时增加，离职和跳槽的现象就可以得到有效的控制。这样，员工对自己的前途充满了信心，很容易树立起对酒店的忠诚度。

232处理好减员增效与稳定优秀员工的关系

在成熟的市场经济体制下，企业通过减员以保证其自身盈利和发展是很常见的。饭店应实事求是地分析现实经营状况，以公开化、公平竞争和效率为原则进行合理的减员工作，并努力调整留岗人员的心态，为饭店增效创造良好心理基础。减员方案的制订，应结合员工与管理层相互沟通的意见及看法，以优胜劣汰为基本准则裁减基层与管理层的冗员，体现官兵一致；做好下岗员工的思想教育工作，鼓励其克服暂时困难，树立现代竞争意识；加强对留岗人员的教育与培训，提高员工素质，稳定优秀员工队伍。

总之，酒店人力资源管理方面是我们酒店行业的薄弱环节，已成为制约我国酒店健康发展的瓶颈。要加快发展酒店业，必须关键在于“人”的发展，具体地说就是把人力资源管理放在首要的位置，这是对于一个酒店企业长远发展来说，制定人力资源管理战略已是刻不容缓了。可以说，谁抓住了“人”，谁就抓住了酒店未来，谁就可以在未来的酒店竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]杨有才浅谈酒店管理中的人力资源管理[D].南宁：广西师范管理科学学院，2006

[2]袁继荣饭店人力资源管理[M].北京：北京大学出版社，2006

[3]陶珲酒店业人力资源管理的现状[J].大酒店，2005（88）.

[4]肖庆林现代酒店人力资源管理[M].西安：西安人民出版社，2001

酒店人力资源管理例10

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672―3198（2015）21009302

1酒店人力资源管理体系分析

1.1工作分析系统

酒店为了追求效益，降低人力资源的成本，一线员工大多采用实习生，对于实习生的岗位分配没有考虑到人员与岗位的匹配性，采用的是老一批实习生带新一批实习生的方式方法。由于实习生的实习期限一般不会太长，很多情况下都是刚刚熟悉工作岗位就面临着离职，对于工作岗位的具体流程并没有完全掌握，一批实习生到岗之后，盲目的接受老一批实习生的经验之谈，并没有接收到酒店对于岗位的工作说明，周而复始，就容易道中服务质量的缺失和下降。

1.2招聘系统

由于酒店人力资源的严重短缺，使得酒店在人力资源选择上有些饥不择食。在招聘方式上过度的依赖校园招聘，选用在校实习生的方式，而且在院校选择上更是参差不齐，这使得酒店的整体服务质量得不到提高，其次就是很多酒店在管理上奉行集体内部提升的原则，虽然加强了酒店管理阶层的忠诚度，但也造成了“近亲繁殖”和人才流失。

1.3培训开发系统

大多酒店管理集团为了开发人才，建立“三层级人才培养体系”，包括后备高管计划（总经理）、中层接班人计划（部门总监和经理），未来之星计划（主管和领班）。人才的培养体系虽然相对完善，但是在员工培训方面，酒店的培训系统还是比较滞后，只有简单的入职培训和岗位培训，缺乏针对性的培训，培训的内容过于简单且重复，培训的方式基本上采用的是讲授式培训，效果很不明显。

1.4薪酬管理和绩效考核体系

酒店集团内部主要依照职位的高低、工龄的长短、职业技能等级划分薪资水平，建立了明确的等级薪酬管理体系。但是在绩效考核和薪酬激励体系方面，基本上依赖于管理者自身的感受，没有明确的衡量标准和准则，而且酒店在奖扣分制度方面缺乏定量与定性的结合，随意性较大，没有执行力度，忽视了全面性、公平性和透明性对员工的影响。

2我国酒店人力资源管理存在的问题

2.1企业文化氛围淡薄，管理层的整体素质不高

企业文化是一个企业的灵魂所在，塑造优秀的企业文化，它不仅能够引导员工的行为，增强员工的归属感，增加企业的凝聚力，而且还能够产生积极的社会影响，为企业创造价值。但是我国很多酒店为例能够在竞争日益激烈的浪潮中生存下来，过度的追求经济利益，忽视了企业文化建设，很多活动缺乏创新且都流于表面形式，对于员工影响甚微，缺乏真正的实践意义。

酒店的人才培养模式单一，管理上缺乏创新精神。多数的酒店管理层都是由基层晋升，学历偏低，都会凭借经验管理，缺乏学习先进的管理理念和管理模式，不能够与时俱进，而这将无法适应酒店业的高速发展，更不利于酒店在为了的激烈竞争中求得生存与发展。

2.2员工的整体素质偏低，流动率较大

酒店管理的教育水平相对滞后于酒店行业的发展速度，而且酒店从业门槛较低，所以酒店员工的学历、能力、层次等参差不齐，导致了酒店员工的整体素质偏低。我国酒店大多的一线员工依赖于短期实习生，虽然整体的文化素质还算高，但是在职业技能和服务技能上却十分欠缺，使得酒店的整体服务质量得不到提高。

由于酒店的工资水平较低因素的影响，酒店人员的流动率非常大。一般企业人员的流动率都维持在5%-10%，但是，酒店行业的人员流动率已经达到了30%左右，这将大大影响了酒店的健康发展。

2.3缺乏合理有效的招聘和培训机制

一个酒店要想长期发展，就必须要有完善的招聘和培训机制。完善的招聘机制可以为酒店招纳人才；完善的培训机制，能够提高酒店的服务质量和管理水平，只有两者同时兼备，才能有力地保障酒店的经济效益的增长。然而，我国很多酒店在招聘方式上主要采用了校园招聘和网络招聘，尤其依赖于校园招聘；在培训体系上仅仅是采用了简单的入职培训和在岗培训，没有建立系统的培训体系，这就大大影响了酒店的整体服务质量和管理水平。

2.4酒店缺乏人文关怀，对员工的重视程度不够

酒店作为劳动密集型企业，人占据着主导地位，因此更加应该重视员工对企业发展的重要性。但是很多酒店在发展中往往只是注重经济效益，忽略了人才是经济效益的创造者，是企业发展的根本动力这一个关键点。在对待员工管理上，仍然采用“官僚式”的管理方式，把人看成是消费品，忽视了人的创造性和可塑性。在工作过程中，只考虑工作的完成的结果，不考虑工作对于员工是否合理，是否能够有效完成。在员工的满意度调查过程中，不能够根本性地解决问题，员工的满意度低。

2.5酒店薪资管理和绩效考核制度不完善

目前，大部分酒店在薪资管理方式上采用的是单一的等级薪酬制，缺乏灵活性和激励性。酒店基层员工与中层管理人员的薪资水平差距较大，很大程度上挫伤了员工工作的积极性，造成人才流失，影响了酒店的整体服务质量。薪资管理上还是一味追求相对均衡，忽略了市场体制下的绩效考核的重要性，依旧采取的是简单的管理者意志奖惩的方法，仅注重短期内的工作表现和工作的表面意义上，忽略了员工工作态度和工作能力的重要性。

3我国酒店人力资源管理的对策

3.1加强企业文化建设，提高酒店的管理水平

3.1.1企业文化建设

酒店在文化建设上，应该“以人为本”，尽可能多的组织员工集体活动，加强员工与员工之间、员工与领导之间的沟通交流，营造一个积极地浓厚的企业文化氛围，这样不仅有助于酒店的人力资源管理，还可以一定程度上减少酒店的管理成本。

3.1.2提高管理水平

由于酒店管理者教育水平的相对滞后，使得酒店从业人员的整体素质不高，管理水平较低，所以作为酒店的管理人员，应该始终保持学习的状态，能够与时俱进，尽可能地做到既能让员工满意，又能巧妙地解决问题，提高酒店管理的有效性。

3.2建立健全酒店的人才招聘机制

随着酒店方面人才的不断增加，酒店的招聘方式也越来越多，如校园招聘、猎头公司、网络招聘、内部提拔等等，每一种招聘方式都有其优缺点，因此酒店在进行招聘的时候要充分考虑酒店自身的发展需求以及所招聘岗位的特点选择不同的招聘方式，做好酒店人力资源的合理配置，尽可能地满足酒店人力资源的需求。同时，怎么既可以节省酒店人力资源的成本，又能保证酒店人力资源的平衡，这就需要酒店人力资源部门对酒店各部门的工作做系统的分析，因岗招人，而不是因人设岗。酒店在员工招聘中应该遵循酒店的招聘的黄金法则-岗位匹配，即给岗位找到合适的人选，给人安排适合的岗位，尽可能发挥每个人的特长，做到人力资源的优化配置。

3.3完善酒店的培训机制，提高培训质量

在对员工整体素质和初步分析的前提下，根据岗位需要，充分发挥员工的特长，安排与之相对比较适应的岗位，然后就是除了必要的职业技能培训，还应该制定合理的培训计划，丰富培训的内容，如初培训的实用性和可操作性。采用理论与实践相结合的培训方法，注重发挥员工的优势，积极的引导员工对于岗位的认知，让员工在岗培训期间真正的掌握岗位职责和工作流程，并且喜欢自己所在的岗位。

员工所追求的不仅仅是一份相对满意的工作，更是一份有良好发展前途的事业，所以这就需要酒店在人力资源管理方面加强对员工职业生涯的规划管理。酒店可以根据酒店人力资源管理规划中对人才的要求，给员工制定相适应的职业发展规划，为员工提供相应的专项培训，以提升其整体的素质，满足酒店人力资源的需要和员工的心理诉求，实现酒店与员工之间的双赢。

3.4以人为本，注重个性化管理

3.4.1以人为本，关注员工的满意度

酒店作为服务行业，员工才是酒店的第一生产力，员工的整体素质也将影响酒店的整体经济效益。只有使自己的员工感到满意了，他才有可能让你的客人感到满意，客人感到满意了，经济效益才能提高，酒店才能长期生存。所以酒店在人力资源管理中要以人为本，首先考虑的应该是员工的利益，只有员工的利益得到保障，员工才能考虑到酒店的利益。

3.4.2注重个性化管理，发挥人的主观能动性

酒店人力资源管理要充分发挥每个人的长处，对症下药，注重个性化管理，把每个人的性格特长和岗位特征相结合，让每个员工都有自主选择岗位的权利，才有可能最大程度的发挥每个人的价值。当员工的需求得到满足，主观能动性也能相对提升，所以酒店在保障工作能够顺利得以完成的基础上，要充分发挥员工的主观能动性。

3.4.3完善酒店管理的民主化，人人参与其中

酒店人力资源管理过程中任何直接有关酒店员工自身利益的决策都应该充分考虑到员工的意见和建议。要让员工切实感觉到酒店重视自身利益，这样才有可能增加员工的归属感。员工作为酒店的直接生产力，更能够直接的了解到酒店工作的真实情况，让他们直接禁言献策参与酒店管理，更有利于酒店管理工作的有效开展。

3.5完善薪酬管理机制，建立有效的激励和绩效考核机制

3.5.1薪酬管理

酒店在薪酬管理中在满足基本工资和相应福利的同时，还要确定岗位价值。同时还要关注员工自身的工作态度，加强对于员工整体素质的考核，根据贡献价值、岗位职责、工作技能等要素确立工资等级制，并且对工资核算要公平、公正、公开。

3.5.2绩效考核机制

酒店在基本的薪酬管理过程中，有效的绩效考核机制更有利于酒店对于员工的管理和激励，也能够有效引导员工不断地学习和进步，同时也是对员工工作的有效监制。酒店人力资源部门要结合各部门的特点和岗位职责特点制定出相应的合理的考核方案，不仅要注重对于结果的考核，对于工作的过程和行为也要进行有效的考核，把业绩考核指标、能力考核指标和态度考核指标三者相结合，全面有效的实现考核的目的。

4结语

随着社会的不断进步，经济的高速发展，人类的需求也在发生着巨大的变化。酒店行业不仅要通过自身的改革来满足酒店客人多元化的需求，为客人提供特色的服务，还要不断地强化酒店组织的内部管理，以此提升酒店的综合竞争力，实现组织目标。