酒店人力资源管理论文例1

论文摘要：本文创新的从潜质管理的角度，分析了我国酒店人力资源管理的问题。详细阐述了酒店员工激励管理、制定员工职业生涯规划以及构建和谐的酒店企业文化。希望本文的研究能够给我国酒店企业的人力资源管理以指导和帮助。 论文关键词：酒店 人力资源 潜质管理 人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。 一、酒店员工激励管理 员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。 1、酒店员工的动力激发 动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。 2、酒店员工士气的激发 士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。 二、制定员工职业生涯规划 职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。 职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。 1、认识员工个人职业生涯 职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体— —企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。 通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。 2、酒店发展目标与员工职业生

酒店人力资源管理论文例2

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

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二、酒店要重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会，酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法来提升员工素质，首先，是重视员工培训，在培训中，抓好岗前培训不仅能够使新员工很快适应工作环境而且还能让员工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次，是建立店内招聘系统，酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先，应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。第三，是定期的工作变动，酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。最后酒店要为员工提供多种晋升途径，酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。

三、酒店要特别加强与员工沟通，促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。酒店让员工参与管理，可以进一步发挥员工的主观能动性，增强员工工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿意和管理人员合作，做好服务工作。

四、酒店要充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用

1.直接报酬

直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇，酒店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别，各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。酒店还应采用年功序列奖励制度，根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外，酒店还可实施利益共享划，设立职工股，让员工成为企业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人Marriot便是第一个倡导利润共享计划的人。在九十年代马里奥特酒店每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工。

2.间接报酬

间接报酬主要指员工的福利。现在，酒店大多采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上，由于员工个性的不同，对各种富。的价值的主管评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大，酒店应考虑员工的个人需要，给予员工充分主动权，为员工提供“自助餐”式的福利，由员工自行选择。比较切实可行的做法便是：酒店为每一个员工建立一个灵活的、规定具体金额的福利消费账目，并为每种福利标明价格。员工可以自行选择福利项目，直到他们账户中的金额用完为止。

3.非金钱性报酬

酒店管理人员应认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“XX岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员应根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，酒店可以多组织一些生日聚会、舞会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，酒店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。

从以上分析我们可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力资源管理体制并不是一朝一夕的事。这需要管理人员不断的努力，不断的根据客观环境的变化给予调整。希尔顿曾经说过：“只有快乐的员工才会有快乐的顾客。”酒店管理人员只有本着为员工服务的观点，将员工放在第一位，只有一点一滴地做好“人”的积累，“人”才会真正成为酒店永不枯竭的财富。

【摘要】在酒店管理中，人是第一因素,如何在管理中能把员工放在第一位是做好人力资源管理的关键因素。

【关键词】酒店员工第一人力资源管理

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二、提升酒店人力资源作用的途径

( 一) 加快观念更新

在当前的酒店管理中，无论从理论还是实践层面来看，对于酒店人力资源的重视、创新仍然很不够。这与人力资源要素在酒店发展中的地位很不相称。因此，酒店管理实践者和理论工作者有必要加快观念更新，将酒店人力资源问题提上探讨的议程。具体而言，目前对于酒店人力资源的理念还停留在 “管理人”的层次，有必要对 “服务人”、 “影响人”、“心理管理”等三个更为深层次的理念进行探讨，并在实践中确立其应有地位。所谓 “服务人”理念，就是指人力资源的管理应该回归到其本来面目，实现其服务功能。而 “影响人”理念，则是对复合型管理人才的要求。酒店工作纷繁复杂，对管理者也提出了多方面的能力要求，管理者不仅应成为管理的专家，还应成为对酒店相关业务有着深入理解与把握并能提出创造性见解的复合型人才。所谓 “心理管理”理念，则是指酒店中的人力资源管理不应单纯依靠刚性的制度，而应更多地引入柔性方式进行管理。加强与员工的心理沟通，给予更多的心理关怀，以和谐新型的心理秩序构建酒店的秩序。

( 二) 努力创新管理方式

在管理方式的创新方面，有两点需要加强。首先是对于人力资源存量的规划与使用要实现科学化。管理者应该对于员工的个人情况，包括其学历、技能、性格等与工作相关的信息有着全面而深入的掌握。同时，管理者还应该根据酒店的长期与近期发展规划制定出相应的人力资源配备计划与方案。在这两项工作的基础上，才能开展科学的、有效的人才引入与人才使用。在人才使用环节才能做到有的放矢、服务酒店发展的长远大局。其次，应该重视对人力资源存量质量的提高，亦即重视对酒店人员的培养。这同样需要深入把握酒店发展的长远规划与既有人力资源的状况，并以此为基础作出人力资源质量提升的长期、短期培训计划。

( 三) 实现酒店管理机制的创新机制的作用

在各领域都起着至关重要的作用，在酒店人力资源管理领域同样如此。良好的酒店人力资源管理机制对于酒店人力资源的效益开发起着保障的作用。酒店人力资源管理机制创新的内容与方向，总的而言即是建立其对于员工的激励机制。具体而言，按照激励机制所作用的层面，可激励机制可分为物质激励机制与精神激励机制; 按照激励机制所采取的手段，可分为正向激励机制与反向激励机制。物质激励是指建立起科学健全的绩效考评体系，并将员工的表现与其物质报酬紧密挂钩。而精神激励则是为员工创造良好的心理环境，使其能以最佳的精神状态投入工作，这要求对员工给予足够的信任与关怀。

酒店人力资源管理论文例5

近年来我国酒店行业发展迅速，世界众多顶极品牌酒店管理集团，如洲际酒店管理集团、希尔顿酒店管理集团、喜达屋酒店管理集团、万豪酒店管理集团、法国雅高酒店管理集团等纷纷进军国内，本土民族品牌如锦江、如家等酒店也以惊人的速度发展壮大，酒店行业进入了微利时代，面临严峻的挑战，不少酒店纷纷降低自身的经营成本，减少人力支出，这使得原本就没有得到重视的人力资源管理工作雪上加霜。

一、酒店人力资源管理中存在的问题

（一）观念误差，重视不够，育人和用人没有结合起来

1.社会大众误差

在中国，大家都挤着去考公务员，认为公务员是铁饭碗。与此相反，西方发达国家民众普遍认为公务员部门是“非盈利”的，即不能创造利益的单位，他们不会像中国人那样热衷于做公务员。高学历的人也会喜欢从事服务业，而且越是年纪大、经验丰富的人越受欢迎。而我们国家是相反的，上至父母，下至孩子们，都觉得服务业是吃青春饭的，是低人一等的。正是因为这一观念的普遍存在，导致没有多少人愿意从事酒店行业。

2.酒店管理层对人力资源管理的重要性认识不够

目前中方酒店管理层普遍认为人是成本，不愿意投入人力资源管理费用。由于人具有主观能动性、流动性，不像其他固定资产那样固定不变，管理者怕接受培训的员工离职，使投入的培训经费竹篮打水、一场空，认为培训的成本大于收益。为了规避这一风险，酒店普遍不愿意投入培训经费和其他福利费用。正是因为管理层的种种顾虑，使得在日常的管理中，人力资源管理仅作为辅的职能，没有形成战略性人力资源管理。

3.酒店从业人员、旅游专业学生职业认同感不强

社会大众认为服务业低人一等，是吃青春饭的，所以年轻的80、90后们都不愿意从事酒店业，职业认同感不强。目前我国已有大量本科、大中专院校开设了酒店管理专业，但是本科院校开设的酒店管理专业以管理学、营销学、经济学、会计学、财务管理等理论学习为主，而大专院校由于种种原因的限制，生搬硬套本科人才培养方案，删减了一些课程就变成大专的人才培养方案，在教学过程中没有形成理论知识体系，又缺少实训、实操机会。实习多数集中在毕业前的半年，学生实习结束后会发现大学所学知识还不如在酒店从事半年实习学得多，产生怀疑心理。而且不少本科生、大专生去到酒店，和中专生、初中生同一起跑线，拿着一样的工资，这些都打击了大学生从事酒店行业的积极性，他们对自己在酒店行业的前景没有信心，职业认同感不强，极容易离职，导致培养出来的人才没有真正投入到酒店行业中，育人和用人没有结合起来。

（二）供需失衡：数量、质量和结构失衡

随着大量外国客源进入中国，以及国内经济和旅游业的发展，我国各档次酒店大量增加，如北京奥运会期间、深圳大学生运动会期间就新增了大量的酒店，同时增加了酒店用人需求。

据相关网上数据显示，酒店从业人员中中专及以下学历的人占80%以上，大专及以上学历人员比例徘徊在较低水平。酒店的管理层大多数是从基层升上去的，一线经验确实很丰富，但是由于学历水平偏低，管理、营销、财务方面的知识都比较缺乏，即便他们升到管理层，也满足不了酒店对高层管理人员的要求。

酒店从业人员无论是数量上、质量上、还是结构上都不合理，无法真正满足酒店日益发展的需要。

（三）员工薪酬福利水平较低，员工忠诚度低，人员流失严重

酒店行业一般实行三班倒，上晚班与人的生理作息时间不一致，所以有些人适应不了。同时由于酒店业是服务性行业，接待大型的会议或者婚宴，会临时增加各部门人员的工作量。酒店一般要求员工不得与客人争论，把“对”让给客人，导致员工心理上会受委屈。但是即使员工在体力上、工作强度上、心里上受到极大的压力，酒店从业人员的工资水平都是比较低的。江门市一般酒店普通员工的薪酬是1800左右，而且一个月只休四天或者更少，好一点的酒店会为员工购买社会保险，此外便没有更多其他的福利。过低的薪酬福利水平，导致员工对酒店的忠诚度降低，一找到福利待遇更好的单位就立马跳槽。

员工流动是正常的绝对的，但是过高的员工流动率不利于企业的稳定，一般企业的员工流动率是10%左右，而酒店作为劳动密集型企业，一般应控制15%以内，但是据相关数据显示，酒店行业的员工流失率达30%以上，像北京、上海、广州等一线城市，各类型酒店比较多，员工流失率甚至高达40%。过高的员工流失率，增加了酒店的招聘成本，新员工经验不足，难以保持服务质量的一致性，进而影响酒店的服务质量。

（四）缺乏有效的激励机制

目前国内酒店普遍采取工时制度，没有相应的激励机制。中国社会崇尚“不患寡而患不均”，追求平均主义。有例子表明，如果一个员工由于服务态度良好，在众多员工中脱颖而出获得酒店“优秀员工”奖，其他员工就有可能排挤这一个员工，导致这个员工为了合群而把自己的服务水平降到和其他人一样。在酒店的日常管理过程中，无论是奖励还是升迁，都与年资挂钩，当酒店有管理层缺失时，会先挑选那些在酒店服务年限久的老员工，导致一些优秀新进员工觉得升迁无望。

二、提高酒店人力资源管理水平的对策

（一）社会舆论、政府、酒店加强宣传，旅游院校加强对旅游专业学生的教育及职业生涯规划指导

社会舆论、政府、酒店行业应该大力宣传旅游业、酒店业作为朝阳产业，是一个城市、一个国家对外的窗口，十分需要广大社会有为青年投身其中。

旅游院校在进行人才培养方案制订时，必须紧跟酒店业的发展，制订适合酒店业发展需要的人才培养方案，既要重视管理学、营销学、财会知识等基础知识的学习，也要适当增加实习的机会，让学生提前了解酒店业的相关情况。加强在校生职业认同感的引导，对他们进行职业态度、职业道德方面的教育，增加职业生涯规划方面的课程或者活动。在他们进入酒店业实习和正式工作后，还可以进行跟踪指导。

（二）酒店管理层转变用人观念，加强对人力资源管理工作的重视

1.转变观念：人力资源是活的资本

人力资源作为活的资本，具有主观能动性及增值性，酒店必须树立人力资源是资本而非成本的观念，加强对人的管理，重视对人力资源相关工作的支持以及投入力度。

2.做好人力资源规划工作

要做好人力资源管理工作，首要的第一步便是进行人力资源规划，确定整个人力资源管理工作的目标，进行岗位分析并编写岗位说明书，进行人员的供需匹配。

（三）根据人力资源规划，开展人力资源管理常规工作

1.招聘高素质的员工

前文提到酒店目前在职人员的数量、质量、结构都无法满足酒店日益发展的需要，我们在进行新员工招聘的时候，必须根据岗位说明书进行招聘。不应偏重员工的外貌、年龄，而应该重视员工对酒店业的喜欢程度，性格是否温和，考虑学历、专业知识、外语水平、经验等，其实年纪大一点的服务员各方面阅历丰富，更能掌握客人的真实需要，提供更好的服务。

2.加强员工培训力度，做好员工职业生涯规划工作

（1）建立相应部门，重视培训工作的开展

目前有些酒店成立了独立的培训部门，有些外方管理饭店或者本土民族品牌成立了培训学校（中心）或与有关国内外院校合作对自身员工进行培训，取得了很大的进步。但是国内大部分酒店还处于无相应部门负责培训工作的现状，成立专门的负责部门成了加强员工培训的首要工作。

（2）抓好岗前培训工作

岗前培训是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常提出酒店对员工的欢迎和期望，酒店历史、文化的学习，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。通过入职培训使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员。

（3）加强在职培训、职外培训及发展培训工作

各种形式的在职培训，可以不断增强员工的技能和服务水平。各种职外培训如户外拓展、头脑风暴活动、项目教学法等，可以使员工在培训期间相互沟通、联络感情，形成团结、友爱、互助、和谐的同事关系，对于人员稳定有积极的作用。而发展培训可以让优秀员工感觉到企业对自身的认可，看到升迁的希望，留住优秀员工。

（4）帮助员工进行职业生涯规划

新进入酒店的员工对酒店的一切都不太熟悉、了解，处于职业生涯探索阶段，对职业缺乏客观的认知。如果酒店能在员工入职酒店之初就加强与员工的沟通与交流，让他们感受到酒店的关爱。在员工遇到职业生涯困惑、迷茫的时候，加强指引，让他们看到未来发展的方向和目标，继续留在酒店服务。

3.建立良好的薪酬福利制度

酒店人员流失率高的最大原因是薪酬水平低，为了留住员工，我们应该从工资福利水平出发，制订合理的工资水平。一般酒店可以采用所在地区酒店业平均工资或者参照外方管理酒店的薪资水平，用高薪留住员工。如员工上晚班，应该给予比上白天班更高的工资，由于临时会议或者婚宴导致员工加班的，应该给予加班工资。由于行业的特殊性，酒店业在节假日是最忙碌的时候，酒店可以对在法定节假日上班的员工，按法定假日三倍、周六日两倍、晚上加班1.5倍结算工资，或者采取调休的方式，确保员工享有法定天数的假日，这样员工才有动力留在酒店。完善社会保险、公积金的购买，增加各种福利支出，如改善饭堂的饮食，组织员工外出旅游，每月给当月生日的员工举行生日聚会，邀请员工家属参与酒店的各种员工活动，发放生日金、生育补贴等，让员工感受到酒店的关爱，用福利留住员工。

4.建立良好的员工激励机制

著名的激励理论有：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、亚当斯密的公平理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论。酒店业应该善于从以上激励理论中吸取适合本酒店所需的理论，并注意以下原则：目标、需要、能力相结合的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；外激励与内激励相结合的原则；正激励与负激励相结合的原则；情感与理性相结合的原则。要制定与整个酒店企业文化相配合的机制，如果酒店是重视公平、追求平等的，就要制定精神激励为主的机制，如果是重视等级差别的酒店应该制定物质激励为主的机制，而且各层级的奖励差别尽量拉大，吸引员工去努力，在各种评优或者升职中不能过分强调年资，因为这样会打击年轻大学生或者有能力、表现良好的年轻员工的工作积极性。

5.员工关系处理：以人为本，善待员工，提高员工职业认同感和忠诚度

80年代，酒店业普遍的经营理论是“CI”（Corporate Identity）企业形象识别，之后慢慢地经历了“CS”（Customer Satisfaction）顾客满意、“CL”（Customer Loyal）顾客忠诚、“ES”（Employee Satisfaction）员工满意的阶段，员工满意经营理论强调满意的员工才能培养满意的顾客，保证酒店在发展中立于不败之地。从这一理论出发，酒店应该以人为本，善待员工，在日常的经营管理中，要注重开源节流，追求经济利益最大化，但是不能为了追求酒店利益，损害了员工的个人利益。只有兼顾酒店、员工双方利益，才能形成满意的员工，提高他们的职业认同感及忠诚度。

（四）借鉴外国酒店或者外方管理饭店的成功经验，营造独特的酒店文化。

酒店管理大师凯撒·里兹开创了酒店业的新局面，而且留下了里兹·卡尔顿酒店这一高级奢侈型酒店品牌。里兹·卡尔顿酒店的座佑铭是“We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”，翻译为中文是“我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女”，这一座佑铭指引着里兹·卡尔顿酒店的所有员工，也影响到国内其他酒店，旅游院校在进行酒店相关理论讲授的时候也会举此例子，其影响之大可想而知。

回顾国内本土酒店品牌或者一些个体酒店，有一些形成了自己的口号或者座佑铭，但是员工工作一段时间仍然无法记住，因为很多都是生硬难识记的。其他大部分酒店没有自己的口号或者宗旨，完全没有形成自己独特的酒店文化。在这样的酒店工作，员工没有任何的文化指引、向心力以及自豪感。

国内的酒店品牌能否善于从酒店的小事、人物或者具体情况出发，形成自己独特的容易识记的口号、座佑铭、代表人物故事，成为能否形成独特酒店文化的关键。只有形成独特的酒店文化，酒店管理才有“根”，员工才有精神寄托，酒店人力资源管理工作才能成功。

酒店人力资源管理论文例6

近几年来，酒店的从业人员流动性越来越高，对酒店的正常营运和发展造成了严重的阻碍和影响。如何留住工作人员，使酒店的“用工荒”得以解决，已经成为了很多酒店人力资源管理者亟待解决的问题。面对这个问题，“和谐管理”的重要性日益突出。和谐管理作为一种现代的管理方法，得到了越来越多企业管理者的青睐。酒店行业作为一种服务性的行业，在管理上，更要坚持以人为本、和谐管理的原则。

一、和谐管理理论

和谐管理的核心概念是：和谐主体、和则与谐则，是指“组织为了实现其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。”和谐管理理论作为一种现代管理理论，在工作中，以“优化设计”的控制机制和“能动致变”的演化机制作为手段，围绕着和谐主题的分辨，在变动的环境中，做出解决问题的对策方案，促使某一个组织系统螺旋逼近和谐状态。

和谐管理理论包括两个方面，一方面是和谐主题，它作为和谐管理理论的核心，对管理工作的进行有着总体性的指导作用，使管理工作更具有针对性、可操作性。另一方面是“和则”和“谐则”，和则要求“优化设计”，谐则要求“能动致变”，对问题的解决方法做出了明确的指示。

和则，是指管理人员通过对某一组织上的全体人员进行企业文化的建设、专业的学习教育等手段，实现组织的文化管理、价值观培养、激励机制等；谐则是指管理者通过建设制度、调整结构、改进流程、提高管理技术和方法等管理措施，实现对组织管理工作中的确定要素、相对确定要素的关系优化处理，实现资源的优化配置。

二、和谐管理理论对酒店人力资源管理的影响

（一）“和则”对酒店人力资源管理的影响。

“和则”在酒店人力资源管理中，主要是针对酒店全体工作人员的“人的永恒的不确定性”而提出的，是为了实现人与人之间、人群与人群之间、乃至组织、社会之间的和谐共处。因此，它作为一种调节关系的原则和方法，其功能主要是通过社会观念、文化、契约、舆论等等实现。

第一，利用“和则”解决不确定因素。一个酒店的工作人员流动性很高，原因既可能是不满意薪酬，也可能是不同意酒店的经营文化，还有可能是对自己的人生规划不明确。面对这些问题，一个优秀的管理者会选择一些有普遍作用的措施来解决这些问题，例如，以员工为本，建立适合的企业文化，建立组织与员工之间的信任关系，以培养员工的认同感、归属感，使其在潜移默化中，对自身工作的酒店产生一种依赖。

第二，利用“和则”解决确定因素。意愿不仅是酒店员工从事某项工作的主观原因，而且还会对这份工作的工作效果产生影响。因此，从员工的选择，到员工的工作，管理者都需要注意其意愿问题。在挑选员工时，应该选择酒店工作愿望强烈、坚决的；在员工开展工作时，管理者可以通过一些途径来强化员工的工作意愿。例如，根据员工的性格特征、爱好兴趣等来安排工作内容；在工作上，设立奖罚制度，刺激员工工作的主观意愿。

（二）“谐则”对酒店人力资源管理的影响。

“和则”就人而言，而“谐则”，则是针对物而言。“谐”是指一切的物要素在组织中，其投入一定要做到科学、合理。在酒店人力资源管理中，“谐则”主要用于优化处理管理中的物要素、人与物关系，从而实现资源配置的结构化、规范化。

第一，利用“谐则”合理安排活动。酒店人力资源管理者两个重要的工作分别是人才的选拔工作和人才的培育工作。人才培育作为一项系统性较强的工作，在实践中，要求管理者必须制定合理的时间安排和流程设计，确保员工的学习和工作两项任务与酒店的阶段工作、整体工作相配合，并根据实际情况，对人员进行调整，对培训进度进行安排。

第二，利用“谐则”对物要素载体进行合理投入。和谐管理理论指出，对“物要素”投入的组织活动产生影响的两个基本因素分别是资源配置与活动安排，但在实际的管理工作中，这两个要素需要通过一定的载体才能实现，而不能直接体现为具体的管理措施和方法。在酒店人力资源管理中，物要素的投入载体由有效的资源配置机制、合理的工作流程、恰当的组织结构、完善的规章制度组成。

（三）和谐主题对酒店人力资源管理的影响。

酒店人力资源的管理工作，是一个动态性的管理过程。酒店由于各种客观原因以及主观原因，在营运的每一个阶段，都有着不同的工作重点和工作特性。因此，酒店也保证自身经营的顺利进行，就必须切合实际，对各种内外因素加以考虑，确定某一阶段的工作主题，这个工作主题，就可以理解为“和谐主题”。

第一，从客观原因上说，酒店受到各种宏观因素和微观因素的影响。宏观上，经济危机、人口结构、新劳动法的实施等；微观上，酒店行业众多的竞争对手、顾客行为等。酒店必须了解、适应这些宏微观因素，进而确定酒店的工作方向和工作目标。

第二，从主观原因上说，酒店的管理者素质、制度建设、人文环境等，都会对酒店的人力资源管理存在着直接的影响。酒店的每一项决策，都需要经过管理者对信息的选择、分析和理解过程，才最终做出决策，假如管理者的专业知识不够，能力较低，就难以有深入的管理认识，做不到科学、专业的酒店和谐主题的决定。而酒店的内部制度的合理与否、完整与否，直接关系着整个酒店的人力资源的调动问题。此外，酒店人员的整体基本素质、工作氛围、企业文化等，即酒店内部的人文环境，也对酒店的人力资源发展规划产生着直接的影响。

结束语

人力资源管理工作效果的好坏，直接影响着一个酒店的经营与发展。利用和谐管理理论对酒店人力资源管理进行指导，在实践中，具有实效性、科学性和可行性。因此，我们应该加强对和谐管理理论与酒店人力资源管理两者之间的关系研究，以促进酒店更加和谐的发展，并取得良好的经济效益。

酒店人力资源管理论文例7

随着经济全球化趋势的不断加强，尤其是中国加入WTO以来，我国的国民经济和旅游产业快速发展，酒店业随之迎来了蓬勃发展的新时期。为了达到国际水准，国内酒店努力完善硬件设施，据国家旅游局的数据显示，截至2014年一季度，国内有五星级以上的酒店759家，占全国酒店数的60.8%。与高档豪华的硬件设施相比，加强管理突出酒店特色，提升服务品质才是酒店竞争的核心，关系到酒店的生存与发展。

一、我国酒店业人力资源管理的现状

打开国门以后，国内的酒店业震撼于国外酒店高档的环境设施，致力于改善硬件条件以达到国际标准。这在国家有利政策的扶植下，只要实力雄厚并不难做到，但当硬件条件基本拉齐，以此提升利润空间的做法陷入“瓶颈”之后，酒店的管理者们意识到酒店之争实则是员工素质之争，高素质的员工才能提供高品质的服务，只有靠提升管理突显服务特色，才能打通利润上升的“瓶颈”，于是酒店业把工作重心转移到了人力资源管理与开发上来。纵观我国酒店业的现状，无论其规模大小，实力强弱，人力资源管理作为酒店业重要的软件条件总体上发展相对滞后，还存在很多普遍性的问题。比如，酒店员工普遍学历层次较低，薪酬两极分化严重，中低层员工工作强度大，报酬低，积极性不高，对企业忠诚度差，人员流动频繁，管理成本高。这些问题如不及时解决会逐渐把酒店拉入慢车道，如果能够从根本上得到解决则可以使酒店的服务质量、品牌价值、盈利状况大为改观，赶超国际标准有很大的可提升空间。

二、我国酒店业人力资源管理存在的问题及原因

（一）管理人才匮乏，管理观念陈旧。我国酒店尤其是民营酒店，现代化的人力资源管理理念和优秀的管理人才普遍匮乏，这主要表现在：1.人力资源部力量薄弱，地位不高。很多酒店的人力资源部由原来的人事部转变而来，但仅是名称的改变，工作性质和工作内容并没有发生实质性的变化。人力资源部为了应付频繁的人员流动，招聘与培训新员工成了日常的主要工作，而改进员工绩效，开发员工潜力的工作少之又少，没有真正地发挥人力资本的开发功能，因此在行政部门中的地位不高。2.人员结构设置不合理。我国酒店业员工的整体素质和学历层次普遍偏低，餐厅、厨房和客房，基本为高中学历，近三成的员工是初中及以下学历，大专和本科寥寥无几，硕士以上学历和有留学经历的员工通常在高级管理层。这是因为受传统观念影响，大学生普遍认为做服务员与自己的学历不相称，所以当实习结束，如果选择留在酒店工作，他们更倾向于管理岗位。3.人力资本投资和开发意识不强。人力资源之所以被看成人力资本主要因为它的可增值性，而这种增值效应需要不断地对其进行再投资，即再培训和再教育。98%以上的酒店员工表示入职后并没有受到过正规、系统的培训，在这一点上，我国酒店业的投入显然是不足的。对酒店而言，员工流动频繁已经让酒店承担了高额的人力成本，不愿意再承担成本高、见效慢的培训与开发费用，普遍执行“拿来主义”。管理观念的陈旧使得酒店对人力资源认识不足，还停留在成本与利润的博弈上，忽视了人力资源的可增值性特征，因而不能从人力资本开发与增值的角度进行管理，人力资源部也就失去了其真正的意义。（二）稳定性不足，流失率居高不下。酒店业人员流动频繁是普遍现象，主要原因还是用人机制落后。服务岗位技术含量低，胜任人员多,出现供大于求的状况，管理岗位则因专业人才不足，很难形成自己的核心竞争力。一线的服务岗位，通常要求形象佳，外语好，有良好的沟通能力和应变协调能力，这种条件在低学历层次中本来就难招，加之工作强度大，工资低，激励性不足，使得员工流动就更为频繁。1999年中国旅游协会曾对部分酒店人员流动的情况做过调查，“工资福利”“个人发展”“学习知识”“成就感”“人际关系”是员工离职的主要原因，占84.32%。可见在知识经济社会条件下，酒店员工不仅看重工资福利，更看重知识的学习和未来的发展，而这恰恰是酒店的人力资源管理最易忽视的地方。（三）激励机制失效，两极分化严重。在酒店服务岗与管理岗的比接近8：1，但是在薪资上相差悬殊。在深圳，酒店的高级管理岗每月可拿到过万的薪水，而服务岗只有1000多元。薪资水平低，工作强度大，看不到未来的发展和希望是员工离职的主要原因，而人员流动频繁使酒店不愿意花更多的时间和费用于基层员工的培训和激励上。长期不痛不痒的小恩小惠使员工很难将个人发展与酒店发展捆绑在一起，因此看不到希望，积极性不高，久而久之形成恶性循环。（四）文化氛围薄弱，员工忠诚度不高。很多酒店每半年就要换一批服务人员，这种频繁的人员更换是造成酒店文化氛围弱，员工忠诚度低的主要原因。企业文化传承出现断层，没有人向新员工展现企业价值观、经营理念和言行示范，员工对于酒店的理解基本来源于规章制度，这使酒店文化拘泥于条条框框，生硬而无生机，员工感受不到来自集体的关怀和温暖，荣耀和自豪，使个人发展目标与酒店发展目标出现分歧，对酒店的忠诚感降低。很多酒店急于解决服务人员更换频繁的问题，大批使用在校中专生和大学生实习，这虽然大大降低了人工成本，缓解了岗位压力，但是实习生本着实习迟早要离开的想法并不能融入企业文化，没有从根本上解决员工的思想问题。

三、改善我国酒店业人力资源管理的对策

（一）制定科学的人力资源规划。酒店的竞争就是服务质量的竞争，优质的服务需要优质的员工，这就要发挥人力资源规划的宏观调控作用，为酒店的战略发展提供充足的人才储备。酒店的人力资源规划必须紧密围绕发展战略，突出酒店特色，在用好现有人员的基础上科学地预测酒店未来的人力资源供需状况，系统地指导员工招聘、培训等其他人力资源管理工作，以“养、育、留”来代替“裁、招、补”，重点开发员工的潜能，做到人岗匹配，确保酒店时刻都有数量充足、质量优良、结构合理的人力资源。（二）完善招聘制度，优选招聘渠道。招聘工作通常是酒店人力资源管理的重头工作，招聘的重点和难点在人力资源的两头，一是高级管理人员的招聘。有着丰富的酒店管理经验、敏锐的市场洞察力、先进的经营理念的高级管理者是酒店发展的核心力量，通常通过猎头公司或者行业内挖掘可以获得。二是基层工作人员招聘。为了保证基层人员的稳定供给，很多酒店与职业学校或高校的酒店旅游专业取得联系，以实习生补足岗位空缺，一定程度上缓解了用人紧张的难题，但只能作为一种应急措施而不能是主要措施。因为实习生并不能把未来的职业发展与酒店发展捆绑在一块，这不利于酒店文化的建立与传承，亦不利于酒店的长远发展，长久之计还是要变被动招聘为主动招聘，专注培养酒店内部的优秀人才。（三）加强员工职业生涯管理及员工培训。现代化的酒店管理倡导员工与酒店的共同发展。处于竞争激烈的社会，员工不仅关注薪资待遇，更关注学习知识和能力提升，青年员工或者择业余地大的员工这方面的需求更为迫切，酒店应认真分析员工的需求，制定合理的职业发展计划，加强员工培训，帮助员工实现自身价值的提升。现代化酒店管理必须摒弃狭隘的拿来主义观念，把岗位培训放在酒店生存和发展的重要位置，制定一套长期的人力资源开发计划。一方面加强职业技术培训，倡导以兴趣选择岗位的理念，使员工明确自己的晋升路径、发展空间，力求达到正规化、实用化、优质化；另一方面加强对员工的社会教育、创新教育与适应性教育，全面提升员工的素质。定期为员工进行职业评估，以确定下一步的职业发展，当员工的个人发展需求在企业发展的过程中得以实现，员工就会产生强烈的归属感和忠诚感，愿意为酒店多做贡献。（四）优化考核体系，完善激励机制。现代化的酒店管理需要着力解决物资资本和人力资本合一运作的酒店模式问题，其核心就在于能否有效地开发和利用人力资源的潜能，推动酒店的快速发展。这就需要完善酒店的绩效管理，结合薪酬激励做好绩效评估，配合培训工作提升员工素质，持续改进整体绩效。酒店的绩效考核可以根据员工岗位和职位不同，采用关键绩效指标法，从工作的数量、质量、成本和时限四个角度实施多级绩效考核。这一过程中要鼓励员工积极参与绩效管理，注重绩效反馈对员工绩效的改进作用。为了稳定员工，酒店应该确立内有公平性、外有竞争力的薪酬政策，避免出现同工不同酬的现象；在公正、科学的考核体系下，依据员工的贡献和能力进行收入分配，从待遇、发展机会、利益共享、股份上给予员工最大的政策倾斜；增加绩效工资在工资总额中的比例，使员工的工资随绩效进行合理浮动；给予员工自我管理的主动权，以“福利菜单”的方式多元化满足员工的不同需要；对员工节省花费的资源进行返点奖励，鼓励员工的节约行为；以物质激励和精神激励相结合的方式肯定员工对酒店的贡献，让员工感受到来源于工作的挑战性和成就感。（五）构建企业文化体系，营造良好的工作氛围。酒店文化是酒店的全体员工在长期的工作中共同形成、共同遵守的文化共同体，是酒店发展的源动力，亦是员工的精神支撑，可以在无形中规范和约束员工的行为，营造良好的工作氛围，增强企业的凝聚力，提升员工对企业的忠诚感。酒店塑造企业文化要树立品牌意识，提升服务品质，注重员工形象，形成酒店特有的核心价值观。酒店的领导层要发挥模范带头作用，积极宣传，形成共识，让品牌价值被酒店全体员工所共享。在团队内部提倡合作精神，开展积极有益的团队合作和集体竞赛活动，营造互助互爱的工作环境。领导者还要关注每一位员工的需求，把员工放在最喜爱的、最合适的岗位上，特别是知识型员工，只有员工对未来的发展产生认同，才能充分地发挥自己的潜能。

四、结束语

酒店业是我国经济浪潮中不可缺少的一朵浪花，它不仅推动了经济发展，同时也解决了我国大量劳动力的就业问题。酒店的竞争就是高素质人才的竞争，唯有从根本上解决人员的管理问题，才能塑造酒店的服务特色，在竞争中持续发展。

【参考文献】

[1]王涵.浅谈民营酒店的人力资源管理[J].企业家天地下半月刊(理论版),2009(06):103-103.

[2]杨萍.酒店员工流失分析及防范[J].企业导报,2009(08):75-76.

[3]丁雪.论酒店人力资源管理策略[J].科教文汇,2009(03):197.

酒店人力资源管理论文例8

一、酒店人力资源现状

1.员工总体素质偏低。根据调查显示：酒店员工中硕士及以上员工稀少，仅占0.28%，本科占3.91%，大专占14.91%，大部分为高中及以下占80.29%。虽然自2008年以后，酒店员工学历水平正在逐步提高，从事一线服务工作的高学历员工人数并没有较大幅度的增长，而且整体学历水平还与酒店的星级高低密切相关，星级越高大学生员工的比例就越高。

2.员工流动性大，人才流失严重。人员的合理流动都会为其带来新鲜血液，但高频率的人才流动就变成了人才流失。劳动密集型行业的人才流动一般不应超过15%，但很多酒店的员工流失率达到了30%。

3.年龄结构呈年轻化趋势，服务意识欠缺。近年来，酒店“用工荒”的情况日益加剧，大批来自偏远山区等相对贫困落后区域的80后，甚至缺乏生活经验的90后大量进入了酒店服务队伍。酒店迫于用工紧缺的情况，招到员工后，未经过专业系统的学习，马上就到工作岗位，大量的员工酒店管理概念薄弱，服务意识非常缺乏。

4.激励措施有效性差。大多数酒店中不论物质激励还是精神激励都没有真正发挥效用。已经过了高利润发展期酒的酒店业，员工的工资收入相比其他行业而言没有任何竞争力，高薪留人成为空谈。随着社会经济的发展，酒店业从硬件设施及服务质量上都有了新的要求，对员工也有了更高的要求。

5.人力资源部力量薄弱，地位不高。在引进人力资源概念后，酒店纷纷将人事部改成了人力资源部，但并没有真正完善人力资源部的工作。很多低星级酒店并没有单独设立人力资源部，而是配备个别工作人员，主要从事员工招聘、传统的管人和例行培训等工作，并没有真正发挥人力资源的统筹调配和全面规划作用。在酒店众多部门中，人力资源部处在四不像的尴尬地位。

二、产生的原因和造成的影响

1.对人力资源管理的重要性认识不足。无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对酒店人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。

2.人力资源开发的投入少。酒店员工队伍的店龄在一定程度上能间接反映对客服务品质稳定性，一般情况下，新员工接受培训后，能独立上岗对客服务至少3个月时间，而培养熟练高效的员工至少需要一年左右。但多数酒店管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，使得在岗服务人员的服务技能不能满足宾客日益增长的需求。

3.实际工作中降低要求。酒店在招聘工作中，往往会注重对工作经验的要求，而学历的要求并不高，致使大量对酒店工作并不了解的人员进入到服务队伍，很多人把此作为正式就职的试水和跳板。过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力；新员工尚未补充进来之前，原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动造成服务混乱，顾客对新员工缺乏信心，新员工技术不熟练导致服务质量快速下降。

三、酒店人力资源管理对策

1.建立行之有效的人员管理制度，正确选择、使用和发展人才。酒店在制定用人管理制度时，应彻底抛弃传统的人事思想，打破论资排辈的格局，吸取国内外酒店的先进经验，并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。

2.注重管理的人性化，稳定员工队伍，提高忠诚度。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。管理者应及时了解员工的思想动态，发现员工的迫切需求，并尽可能给予满足，让员工对酒店产生归属感。

3.建立完善的激励制度。酒店管理者应充分认识到调动员工的积极性是酒店人力资源管理的重要工作。员工积极性的调动，既需要物质基础也需要精神鼓励，所以酒店必须加强劳动报酬管理，做到按劳分配，关心员工生活，改善福利待遇，以尽量满足员工的物质需求。同时，要加强企业文化建设，增强员工的主人翁意识。

4.重视人力资源开发和管理。当前不少酒店的高层决策者对人力资管理工作不够重视，认为人力资源管理是组织和人事部门的事，造成人力资源部地位尴尬，只是被动执行上级的指示从事招聘等基本事务的处理，无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以，推行高层领导承担人力资源管理职能是改变当前工作的主要途径之一。

参考文献：

[1]浙江省饭店人力资源发展报告.2011,15

[2]周广鹏.企业人力资源管理困境分析与对策[J].旅游经济,2008,12

[3]李铁峰.酒店人力资源管理中的忠诚问题研究[J].江西农业大学学报,2005,4

酒店人力资源管理论文例9

学生人力资源主要是指中等或高等学校中旅游专业的在校学生，这类学生根据学校教学计划及培养目标的需要进入饭店进行实习工作。因其受过系统的旅游专业基础知识和饭店基础理论的培养并具有较高的素质而受到酒店的青睐。

一、学生人力资源开发的必要性

新经济时代，酒店应该组合与利用各种资源来建立起自身的核心竞争力，以

保证在激烈的竞争中立于不败之地，并且以自己核心的竞争力来赢得经济效益和社会效益双丰收。近几年，我国国内旅游业持续走强，从而也带动了酒店行业的发展，酒店业对服务人员的需求在数量上和质量上都有了很大的提高。酒店人力资源的现状表明，在酒店人员数量严重不足的大背景下，如何提高整体的“质”，是所有酒店都需要面对的问题。

二、学生人力资源开发的可能性

（一）理论扎实，综合素质强

学生人力资源相对于社会人力资源来讲，综合素质更高，具有一定的理论知识，同时又有相应的实际操作能力。因为在校生在进入酒店之前，在学校都系统的接受了一至两年的理论学习和实操培训，具备了较为扎实的理论功底及较强的实际操作能力，能够在较短的时间内，经过岗前培训，适应工作岗位。

（二）忠诚务实，职业精神好

学生在酒店期间具有双重身份：既是员工又是学生。在管理上，既要接受学校的管理，也要服从酒店的管理。同时，对客人而言，学生代表着酒店的形象，而对酒店而言，他们又代表着学校的形象。这种境况决定了学生有双重的责任心和荣誉感，良好的职业精神也在这个过程中培养起来。

（三）可塑性强，多元汇集

企业文化的塑造越来越被酒店业所重视，可以说酒店之间的竞争同时也是文化的竞争。酒店经营的成功不仅来源于优质产品和服务，更来源于经营理念和企业文化。在校学生犹如白纸，对于新的价值观、思想理念非常容易接受。酒店可以在战略目标的指导下，对学生进行价值观、企业精神和行为规范的灌输和培养，使学生对酒店有认同感和归属感。

三、对学生人力资源开发利用的措施

（一）进行人力资源规划

人力资源规划的任务，就是确保企业在适当的时间获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现企业人力资源的最佳配置。酒店业应该在这样的思想的指导下，根据其整体战略目标，前瞻性的制定人力资源规划。酒店结合学校教育，利用学生在各方面具备的优势，将学生人力资源的开发利用纳入到人力资源规划中，就可以确保酒店在经营发展中对人力资源的动态需求，更好的控制人工成本。

（二）完善薪资管理

薪资不仅仅是劳动力价值，还是劳动成果的回报，员工可以通过薪资报酬分享自己的劳动成果。同时，薪资又是一种激励的手段，酒店通过薪资报酬来激励员工，调动其工作积极性，最终实现酒店的效益目标。只有通过公平、完善的薪资管理，才能调动学生的工作热情，增加他们的责任感。同时，酒店对于学生人力资源的薪资管理还要兼顾与正式员工的横向公平，避免差距过大，挫伤学生的工作积极性。

（三）做好培训衔接

饭店对学生人力资源的培训应与学生在校的学习进行良好的衔接。具体如下：

1.培训内容应与实习学员的学习有承接性

饭店的教学内容要和实习学员的学习有承接性。如果教学内容很深很庞杂的话，容易引起实习学员的焦虑，如果教学内容很肤浅，或与他们在学校学的基本类似，又引不起他们的重视，所以可以原则相通，适当提高。

2.培训的专业化

聘请专业的培训公司是培训工作人员的一种很有效的方式，培训公司拥有合格的培训师来专注于培训，能够对饭店员工和实习学员提供专业化的培训。

（四）扩展工作领域

大多数酒店考虑到自身经营特点及成本控制等因素，对学生人力资源的工作岗位安排主要集中在餐饮和客房两大部门。而学生更倾向于在实习期间实现对酒店各业务部门的全面了解，希望能够更多的接触其他部门的工作。因此，酒店在对学生人力资源管理日趋完善的基础上应适当的考虑轮岗，为学生安排更多的实习部门或更多样化的实习岗位，这样既能够为酒店内更多的部门注入新鲜血液，又能够更大限度的锻炼和发挥学生的能力，同时实现他们通过实习要达到的学习目标。

（五）注重心理管理

学生人力资源因其工作属于实习性质，在实习过程中的不同阶段，往往存在着不同的心理不适，造成情绪波动。

在学生实习开始前要进行分岗，因酒店以盈利为最终目的，会根据每个实习生的外貌、身高等外在条件将实习学生分配给餐饮、客房等有一定区别的岗位。这种分岗使得实习学生间外形差距更突出，实习生觉得不公平，进而产生失落感，对实习产生抵触情绪，进而影响正常工作。

实习后期，实习即将结束，这个阶段实习学生对社会认识更加深一步，对金钱的观念也发生一定程度改变，许多实习生会觉得其劳动付出与实际报酬不对等。

四、学生人力资源开发的局限

对学生人力资源的开发的局限来自企业和学校两方面。

（一）企业方面的局限

就企业而言，最大的局限来源于对学生员工的短期拥有。企业要实现长期稳步的发展，就需要有一支稳定的人力资源队伍。他们在同一企业工作时间相对较长，对该企业的价值观、经营理念等企业文化内容认同，对企业的规章制度、经营管理情况十分熟悉，这样才有利于员工个人的职业生涯设计和人事部门的人力资源规划，也有利于企业实现整体战略目标。而学生资源相对而言是以一种“临时”身份出现。

（二）学校方面的局限

职业院校一直是酒店行业重要的、高素质的基本员工来源。近几年来，中等职业学校招生困难，招收酒店类学生更是难上加难，导致酒店行业一线员工断链。酒店职业教育存在的问题，与社会观念、酒店业经营管理的思想落后、酒店业的行业地位偏低、酒店职业教育工作者努力不够等因素密切相关。

基于解决酒店专业人力资源匮乏及降低用工成本、稳定员工队伍等几方面因素，酒店对在校生人力资源进行开发、利用，是酒店得以创收、发展的一个有效途径，也是整个酒店行业在人力资源管理与开发方面的一个发展趋势。

参考文献：

酒店人力资源管理论文例10

关键词：

酒店；人力资源管理；问题；对策

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.037

酒店业是劳动密集型行业，酒店业的竞争是服务产品的竞争，服务产品的竞争归根到底是员工素质的竞争。提升酒店的竞争力与酒店人力资源管理密不可分。高新国在《酒店人力资源管理常见的几个误区》一文中提出：“酒店企业的兴旺以人为本，酒店的正常运作，服务质量的高低，酒店竞争力的高低，酒店人力资源管理起着关键的作用。酒店人力资源管理一直是酒店企业经营管理者特别重视的一点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性，如何保证酒店的服务质量水平，如何提升酒店的整体竞争力，如何在旺季与淡季时增加经营管理的弹性等一系列问题都是酒店人力资源管理工作的范畴。”在知识经济时代，人力资源是酒店保持品牌优势，竞争优势，成本优势的动力资源和关键所在，更是一项着重长远，收益丰厚的关键所在。

1酒店人力资源的基本特征

1.1季节性

酒店行业的季节性导致酒店在人力资源上也有季节性。因为人力资源是为酒店服务的，它若不配合酒店行业的季节性，那就会给酒店带来很多的麻烦，不论是资金上还是人员上的麻烦。比如在酒店旺季时，酒店会因为缺少人员，导致酒店的服务质量下降，酒店的品牌影响力也会随之下降。如在淡季人员过剩，会给酒店带来不必要的劳动成本。因此，酒店人力资源在这方面起到了至关重要的作用。

1.2供需不平衡性

目前我国酒店业发展速度较快，需要培养专业人才，才能跟上酒店业的发展速度。然而酒店业的发展速度与专业人员的培养速度的进度不一致，专业人员的培养落后于酒店的发展速度。导致酒店业专业人员的供需不平衡。

1.3结构不合理性

以研究对象酒店来看，目前大部分普通管理人员是从一线员工提拔起来的，虽然有丰富的实战经验，并不是专业的管理人员出身，没有系统专业管理理论去支撑他们的实战工作。另外酒店的层次结构不合理。酒店业招聘员工的要求不是很高，要求的专业程度也不高，因此，导致出现酒店内某些职位与能力不匹配现象。

2酒店人力资源管理存在的主要问题

2.1管理机制不合理

2.1.1激励机制不合理

酒店业在经营发展的过程中，酒店管理层只注重酒店的发展，忽视员工的个人发展；注重员工的个人管理，忽视对员工的培训开发；重视酒店本身的利益，忽视员工的个人利益。由于酒店的管理人员全身心地投入如何提升营业收入，实现上级给予的工作目标，完全轻视了员工的个人培养；注重员工对酒店的奉献，忽视对员工个人的需要等。这样，酒店员工看不见个人发展的空间，缺乏成就感和归属感。从而员工的积极性与创造性发挥不出来，工作效率降低。

2.1.2员工培训机制的不合理

酒店内零培训现象存在，培训周期缩短。由于酒店工作人员流失率相对较高，酒店为了应对基层员工的高流失率，缩短了对老员工培训周期，对新进员工的专业培训次数减少或有些员工甚至没通过培训就直接让其上岗。这种快餐式的培训或零培训的方式带来很多弊端，员工尚未了解酒店情况或尚未积累足够的工作经验，酒店工作的职业素养尚未学到就匆忙上班，降低工作效率，影响整个酒店的服务质量。

另外，酒店的培训方式单一和老化，培训理念单调。当前研究对象酒店对新员工一般采取讲座式的培训，缺少互动，达不到预期的效果。对新员工的岗前培训仅靠老员工的带领，其效果完全依靠老员工的工作态度。如果老员工的态度好，新员工就能在最短的时间内掌握相关技能。反之，如果老员工态度不端正、消极怠慢，新员工会感到不知所措。这样的培训理论非常的落后，远远不适合现代酒店业的发展，给酒店带来诸多的方面影响。

2.2人员流动大

目前国内本土酒店业创新意识较弱，大部分都是照搬西方的管理体系，但未得其精髓，员工得不到合理的提升，得不到合理的福利与待遇，员工就想通过跳槽来达到自己目的。员工队伍稳定性较弱，即存在基层操作服务型员工流动率过于高的问题。这是我国酒店业目前存在的普遍问题。

据了解，在该研究对象酒店中一线员工流动率最为频繁，酒店的一线员工比较少，加之酒店福利待遇相对较差，而劳动强度很高，劳动时间较长，往往导致熟练的老员工跳槽率过高。

2.3信息沟通反馈机制不合理

有效的信息沟通机制有助于酒店管理层加强对员工的了解，以此来改善与员工之间关系。如该酒店就发生过新进一批实习生，酒店人力资源部组织每月开一次座谈会，了解相关的信息。在座谈会上，管理者鼓励实习生尽情发言，实习生把信息反馈给人力资源部，人力资源部再反馈给每个部门的经理。在表象上酒店是有改进，可是导致了各个部门的管理者对实习生产生了意见。这样的反馈信息的方式是不正确的，不仅没对工作方面有好的改进，还导致了上下级的矛盾。

2.4员工缺乏幸福感

大部分本土酒店不重视员工幸福感，只重视公司的利益。在研究对象酒店有类似的事发生。酒店中餐部临时接到一单生意，顾客比较多，酒店员工人数是不够为这些顾客服务。酒店管理层不想错过这次机会，就想通过各种方法找人上班。因此，中餐主管就打电话通知休假的员工回公司加班，并告知不回来加班的员工，以不按公司安排进行处理。无论是从精神上还是物质上，员工们都是不满意的，员工们的幸福感更无从谈起。

3酒店人力资源管理对策分析

3.1采取新型方式进行激励

奖惩激励要民主、分明。在实施激励的过程中，要做到公平、公正、全面。很好的把握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作创造性和积极性，从而提高工作效率，提升酒店的服务质量。实施分层激励，提高酒店员工的积极性。对高层次管理人员的激励，物质的激励和精神激励要兼顾，特别是精神激励；对基层员工的激励，应注重放在职业培训和物质激励上。采取新型的激励方式，目的是满足当今社会员工的需求来降低员工的流失率的主要方法之一。

3.2交叉培训克服季节性人员问题

一家酒店由多个部门组成，且部门间的工作时间是不同的，一天内部门之间的忙碌时间也是不一致的。在这种情况下，我们要把员工资源充分利用起来，调动不同部门之间的员工的积极性。

如在酒店处于淡季情况下，部门与部门之间的员工互相交叉培训，这种培训应是专业上的培训，而不是走流水线，走过场。酒店客房部与餐饮部的忙碌时间分别是8：00―15：00与17：00―21：00，在这种情况下，餐饮部在缺人时，就可以向客房部调动员工来帮忙。客房部在忙的时候，也可以向餐饮部调动员工来帮忙。当然，这也是要员工自愿的前提下，算加班时间。这样就不会出现在忙的时候，因缺少人员而导致酒店服务质量的降低。一方面一些员工在经济上得到满足，解决了某些员工对原职位的厌烦，另一方面解决了酒店临时缺人的情况。

3.3加强信息沟通能力

信息沟通的效率高，有利于酒店及时掌握企业营运状况和酒店中发生的事情，信息共享程度增强，有利于信息传递的及时性、真实性和可靠性，不会出现信息阻塞和信息漏洞的现象，更不会出现酒店内部信息的乱传，信息不对称现象。

酒店内部网络信息技术的完善有利于酒店人力资源的管理，有利于酒店信息的沟通。当今社会，信息技术发展迅速并廉价，酒店可以通过完善内部网络，充分利用网络资源，加强酒店员工的沟通，以便提升酒店的管理水平。一方面可将酒店营运信息分享，员工能及时了解酒店劳动生产率、企业的营运情况、利润等信息，使员工正确评价自己的利益与企业利益之间的关系，增强酒店凝聚力，提升管理效益；另一方面，员工可以在网络上进行交流、讨论和学习，进行知识共享。

3.4提升酒店员工的幸福感

一家良好发展的酒店应当是使酒店内大部分员工获得最大额度的幸福。从这个角度来看，酒店在追求发展的同时应该兼顾酒店员工的幸福感，这应是酒店与员工共同成长的过程。

酒店可选择将工作丰富化和扩大化，减少员工对工作的厌烦感。工作扩大化就是将员工岗位工作范围扩大，责任增加。在员工最初的工作内容的上，丰富工作的内容，提升工作内容的技能和技术含量，使工作内容的多元化、丰富化，从而使员工从原来单调乏味的工作状态中解脱出来，让员工的工作内容加入一些新鲜血液，让员工感到新鲜感、具有挑战性。

另外还可以丰富文体活动，增强员工的幸福感。酒店可以通过开展文化、体育等活动，舒缓员工的压力，锻炼员工体魄。引导积极生活方式，培育集体意识，营造谐和向上的工作气氛，增强员工的幸福感。

4结语

酒店业对人的管理，虽然看似简单，其实是很复杂的。要想酒店的服务质量与服务产品有很好的发展，酒店人力资源部门就必须要引起足够的重视，要想通过酒店的服务质量与服务产品吸引顾客，酒店人力资源管理是关键之一，要处理好酒店的人与物，人与人的关系，协调好各部门之间的关系。面对酒店业的相对强烈竞争，每个酒店都应从各自的实际出发，有效地激励员工、对员工进行交叉培训、加强信息沟通能力、提升员工的幸福感，创建合理和谐的工作氛围，给酒店带来最大的利益。

参考文献

[1]高新国.酒店人力资源管理常见的几个误区[J].经济师，2007，（02）：168，170.

[2]唐少霞，雷石标.酒店管理理论[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2012.