规范合同管理流程例1

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 058

[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0113- 04

1 实施背景

深圳供电局（以下简称“深圳局”）成立于1979年，承担着深圳市（蛇口除外）1 952.84 km2的电力供应任务，服务客户约256万户。深圳局作为南方电网创先试点单位，按照网公司部署，学习和借鉴香港中电、法国EDF等国际先进供电企业管理经验，勇于创新，取得了明显的成效。但在创先实践中，也存在一些需持续改进的问题，一是业务规范性不足，如制度内容冲突、运转冗长、部门职责不清、工作指引不明确、操作性不强等问题，二是业务协同性不足，如业务流程对接不畅，横向协同性差，协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题。为了解决以上问题，深圳局根据战略引领、业务驱动的原则，以流程体系为载体，厘清战略、业务、制度、岗位、绩效、风险与流程之间的关系，按照流程梳理、制度标准匹配、岗位职责匹配、绩效指标识别、风险管控融合的实施路径，构建了多要素整合的流程管理体系，以推动管理的规范协同发展。

2 具体做法

2.1 梳理各管理要素，搭建体系模型

制度、标准、风险等体系是企业员工在日常的业务操作过程中做事的依据和标准；表单、信息系统、管理术语等体系内容是工作中重要的载体和参考依据。为了实现各体系内容与流程的有效融合并同时保持体系内容的完整性和独立性，结合企业自身已构建的制度、标准、风险等体系现有成果，在流程管理平台上分别搭建组织、制度、标准、风险、表单、信息系统、管理术语等体系模型。如下图1所示。

2.2 以流程为核心融合各管理要素，规范业务过程

将体系中的各管理要素的相关内容与对应的流程、流程节点进行匹配。

（1）制度、表单、信息系统匹配：将制度中对流程环节有指导作用的具体条款匹配至对应的流程环节。将流程相关的输入、输出表单、信息系统与对应的流程环节进行匹配。

（2）风险匹配：依据公司全面风险管理体系现有的成果，识别流程关键环节可能存在的风险，并对风险按全面风险的标准进行定义和评估，在流程中识别风险的关键控制节点、制定相应的控制措施，可以避免控制措施不能落实到流程进行执行、无法成为岗位的工作职责等问题。

（3）岗位匹配：由于公司的组织架构不断调整，而流程相对稳定，为了建立岗位与流程之间的松耦合关系，在进行岗位匹配时采用“流程-角色-岗位”的间接匹配方法。流程的角色设计是从业务流程出发，切分流程职责并授权到对应岗位的一种方法，可以从流程角度清晰地展现出流程职责的划分、实现脱离组织架构的束缚进行职责切分；建立职责与岗位之间的清晰但“相对变化”的松耦合关系，便于流程到岗位的职责落地，也支持岗位的职责分析。

图2为一个具体匹配示例。

2.3 流程浏览平台，从不同视角展现管理内容

为了满足以流程为管理对象，结合需求从不同视角查看相关知识和规范的需求，公司开发了可以与现有OA门户集成的流程浏览平台，见图3。

流程浏览平台主要包括个人界面、组织界面两个界面。组织界面为管理者了解目前企业管理体系的整体情况提供了一个易用的平台，通过组织界面既能够看到单独的业务，也能够看到体系化的管理内容，同时通过引入“部门、科室、班组”三个管理视角，可以使不同层级管理者快速、清晰的看到其管辖范围内的业务及管理体系建设情况。

个人界面可以将员工涉及的所有流程、流程步骤、制度、表单等内容集中进行展现，大大提升了员工查询的方便性和用户体验。通过流程体系浏览平台，公司各级管理者和员工个人都很便捷地查阅公司的所有制度规范，从而把各项工作要求转化为员工可以理解和执行的具体行动，也即：在企业管理活动中，与“我”相关的流程和职责是什么、与“我”相关的管理标准和制度是什么、与“我”相关的考核指标有哪些，见图4。

以计量中心运维班班员岗位为例，明确了谁来做、做什么、怎么做、做到什么程度、如何管控等一系列问题。即这岗位执行的流程17条，制度5项，业务指导书7项，考核指标5个，需要注意的风险点5个。通过流程体系的设计，得以将制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控等管理要素匹配到流程节点中，确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求。

同时通过以流程为载体的管理要素整合，可以从中抽取满足不同管理视角所需要的管理文档。如以岗位为视角，可生成《计量中心运维班班员岗位手册》，计量中心运维班班员营业员通过查询手册，就能明白自己的所有业务及要求，能很快掌控自身的业务。以流程为视角，可生成《计量自动化终端故障处理流程》，流程相关人员可以通过流程手册明确流程的所有管理要素和职责分工。以风险管控或指标的视角，可生成相应的《风险管理手册》及《指标体系手册》等。

2.4 穿接关键业务的端到端流程，打通业务协同

通过穿接关键业务的端到端流程，梳理发现各部门在协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题，从而打通横向业务协同和贯通纵向业务衔接，全面提升业务和组织管理的系统性、协同性。

在深圳局的客户全方位服务体系中，建立了面向客户的跨部门、跨专业高效协同的作业流程和服务机制。横向协同方面，形成从“客户需求―业务流程―作业操作―结果反馈”的横向闭环（紧紧把握客户需求，以客户需求作为所有业务的触发点）。如构建了：高压业扩端到端流程，其由18条流程构成， 从“报装受理流程”开始，到“电费收费流程”结束，实现客户报装、方案制定、业扩收费、停送电管理、计量检定、抄表核算、电费收费等业务的横向协同。原传统定义的需求就是让客户“用上电”，从接受报装开始到装表接电结束，见图5。而通过端到端流程的构建，把“服务好”的战略目标落实到高压业扩用电需求的具体定义上，让客户“用好电”，涵盖了从客户提出的用电需求，到初次缴费等完整过程，真正体现“服务好”的价值导向。

纵向贯通方面，从上到下，形成从战略―流程―指标的纵向贯通。承接集团公司战略，并将战略指标分解为业务指标和流程指标，业务指标由客户关系管理、营销服务、生产运行、规划建设各业务模块承接，流程指标由各业务模块下的具体流程承接，再向下进行指标归集，形成指标库，通过运营分析与监控进行指标的分析和展示。目前，该体系建设的相关系统已同步上线，营业网掌厅、服务调度、营销移动作业全覆盖应用及运营监控等功能均已实现。以服务调度功能为例，服务调度基于营配主数据管理和实时数据信息，贯通主配网停电信息，将多系统信息高度集成，实现故障情况下，应急处置过程可视化操作、复电情况全过程监控、重要客户信息及时。

3 实施效果

3.1 整合核心管理要素，形成了工作规范

以流程体系为载体，厘清流程与各管理要素之间的关系，把制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控四项管理要素匹配到流程节点上，确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求，理清“做正确的事”，管好“正确地做事”，控制“事情做正确”。

3.2 构建了端到端流程，提升了业务协同性

在业务流程的基础上，构建端到端流程（即从“需求提出”到“满足需求”），实现价值有效传递，探索解决业务业务界面不清晰、流程协同效率不高、跨业务不协同的问题。

总而言之，通过流程体系的建设，将各管理要素有机地融合，把职能管理的“线”理清楚了，管理顺畅了，基层的“针”则能具体干好活了，企业管理正逐步实现“理清楚”和“管起来”。

主要参考文献

规范合同管理流程例2

管理规范又称规章制度，是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等规范性文件的总称。它是用文字形式规定管理活动的内容、程序和方法，是企业全体员工在生产经营活动中共同遵守的规定和标准，是企业的内部“法律”，也是企业经营http://管理的基础。对保证企业生产经营活动、提高企业管理水平有着重要的作用。

1、管理规范是企业安全运行的基本保证。这里所表述的“安全”，是广义上的“安全”。“安全”的范畴和意义不仅在于企业的生产安全，还在于经营安全、环境安全和社会安全。从马斯洛的人类需求层次理论的衍生角度看，“安全”也是企业运行最基本的需求，安全运行一直成为企业经营管理的首要目标。而保障企业安全运行最基本、最直接、最行之有效的方式，就是建立能够反映企业生产经营客观要求和特点的企业管理规范。从企业活动到员工行为，从活动内容到行为方式，都进行科学、合理、有效的规范，满足企业安全运行需要，保证企业安全、有序运行。

2、管理规范是企业生产经营管理规范化的基本依据。现代企业制度的建立进一步拓展和加强了企业规范化运作的广度和深度。规范化运作就是要求企业经营管理有章可循、有制可依，使组织和员工的行为均得到规范和制约。这就需要通过管理规范来确定每个层次、每个环节、每个部门乃至每个人的活动内容、活动方式、活动方法，使每个人、每项活动都有所遵循，目标和行动一致，形成一个完整统一的管理规范体系。

3、管理规范是提高企业运行效率的基本保障。随着企业的不断壮大和持续发展，企业执行效率直接影响着企业管理运行效率，企业管理运行是否顺畅高效又制约着企业执行的效率。企业管理规范的制定，一方面要能够在客观上准确反映出企业生产经营管理需要，另一方面要能够满足企业运行实际要求，最大程度上符合企业利益诉求和目标，整体提高企业生产经营管理效率。

4、管理规范是企业实现组织机构正常运行的重要保证。企业业务的急剧扩张，促使大部分企业形成了以总公司——分公司为主导的矩阵型管理模式。在这种管理模式下，分公司点多面广的现状形成了较多的管理接口和管理层次。在明确管理职能，确定组织机构和岗位设置以后，总部每个部门、每个分公司和每个岗位如何科学合理地进行管理活动，有效实现管理目标，还需要科学合理的管理规范作为依据。贯彻执行管理规范，就为实现企业组织机构整体正常运行创造了重要的保证条件。

5、管理规范是企业实现降低成本、提高质量、促进经济效益增长的基本手段。节约成本、提高质量、增长效益往往是企业的重要管理目标。实现管理目标的重要手段，首先就是强化基础工作，制定出符合企业管理预期的各项管理规范，以控制项目执行成本、质量目标，实现效益指标。而在生产无定额、工作无标准、管理无依据的情况下，是不可能提高质量、降低成本的，也就不会获得良好的经济效益。

6、管理规范是企业实现科学管理，向现代化管理迈进的基本条件。管理规范是实现管理规范化、标准化、程序化的前提条件。要实现科学管理，首先要加强企业的基础管理工作，包括管理规范建设工作。同时，它也是推行现代化管理，运用信息技术管理的基础条件，没有良好的管理规范，管理现代化只是一句空话。

二、业务流程在企业基础管理建设中的现实意义和作用

业务流程又称业务管理流程，是指通过两个或两个以上的岗位管理活动而实现某一特定业务目的过程。它用流程图的形式规定了实现业务目的所必须的管理活动的内容、程序和方式，是企业全体员工在生

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产经营活动中共同遵守的程序，是企业的内部“办事指南”，对规范企业运行，提高企业运行效率、管理水平和风险防范能力有着重要的作用。

1、业务流程是规范、指引企业各项业务活动，保证企业经营管理过程公开透明的基本前提。企业的生产经营活动由众多类别的业务活动所集成。业务活动的启动、执行以及业务目的最终实现都需要由相应的程序和规则进行规范和引导。而业务流程的梳理和制定，为企业正常开展业务活动提供了程序上的指引，规则上的保障，清晰完备的业务流程也保证了企业经营管理过程的公开和透明。

2、业务流程是实现岗位有效对接，http://降低管理决策不确定性，提高企业运行效率的基本方式。企业生产建设、经营管理是以管理规范为依据，通过业务流程来实现的。业务流程都是以业务岗位为流程接口，通过完成对应岗位工作，以保障业务活动的继续执行，从而达到实现业务目的的效果。业务流程有形化，明确了岗位对接的过程，减少了因岗位错位而造成的业务中断或业务重置，提高了业务活动的效率。同时，明确的业务规则、固化的业务流程减少了管理决策的不确定因素，也使员工在从事具体业务时能够对业务活动结果（期限、审批）有一个基本预期，根据预期选择业务方式，合理安排工作计划，有利于业务执行效率的提高。

3、业务流程是实现企业风险监控，提升风险管理能力的重要手段。从风险管理角度而言，管理风险来自于不规范的业务活动。业务流程的制定，一方面规范了企业业务活动的内容、方式和程序，另一方面明确了企业经营管理过程中每一项业务活动的关键控制点，确保企业内部控制与风险管理工作能够有的放矢。如在车辆管理流程中，司机和机械师是否对出车前的车况进行了检查并作记录这项工作，成为了派车这项业务活动的关键控制点，它有效控制了因车况不良而可能产生的事故风险。

4、业务流程是实现企业管理信息系统化的重要基础。为实现管理现代化，企业在很多业务上都采用了较为先进的管理信息系统。这些信息系统能够有效运行的基础就是信息资源和业务流程。而业务流程只有以信息系统化的方式才能实现它的最大价值和功能。信息系统可以将流程固化于管理软件之中，操作便捷可靠，能有效提高业务执行效率，降低风险；同时，能够对业务管理活动中所涉及到的数据进行量化统计、比对分析，实现信息共享，提高管理决策效率。如很多公司现在运行的网上报销系统、erp系统就是业务流程信息系统化的运用。

三、岗位职责在企业基础管理建设中的现实意义和作用

岗位职责是指为实现企业组织机构正常运行，达到企业管理目标而规定的岗位工作任务和责任范围。它是岗位员工责任、权力与义务的综合体现，是企业员工在履行岗位工作中必须遵守的“基本法”，对规范员工职务行为，优化企业组织结构、强化企业管理措施，降低企业管理风险、提高企业运行效率有着重要的作用。

1、岗位职责是规范员工职务行为，实现专业分工，保障企业组织机构高效运行的直接要素。岗位职责体现员工在从事具体职务活动中所享有的权利、义务和责任，详细、严格地规范了员工的工作任务和责任范围，实现了企业业务活动在不同岗位之间、相同岗位不同员工之间的专业分工，所有岗位职责的集合构成了企业的业务执行范围。岗位职责的有效履行并通过部门整合运作，使企业业务活动得以顺利开展，从而保证了组织机构的高效运行。

2、岗位职责是强化企业经营管理措施，实现企业管理目标的基本依据。岗位职责是对岗位工作的内容和责任的基本规定，是工作执行标准的基本要求，是企业进行量化考核、绩效评定、责任追溯的基本依据。企业应以岗位职责为依据，建立以岗位责任制为中心的考核评价机制、约束激励机制等基础管理措施，以促进企业管理目标的实现。

综上所述，制度建设、流程管理、岗位责任制将成为企业基础管理建设的重点工作。管理规范是业务流程的依据，是岗位职责的基础；业务流程是管理规范的细化和补充，是岗位责任的具体落实；岗位职责

规范合同管理流程例3

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）09-2028-03

大多企业经过十余年的信息化发展，大规模的信息化建设基本完成，即将面临着长期的系统运行维护的问题。但与信息系统建设的较高水平相比，还普遍存在IT服务管理较弱的问题，缺乏有效的管理手段与方法，这就使信息化的投入充满了很大的不确定性，也使信息化效果很难控制。因此，如何对企业庞大的技术系统进行科学、高效的管理，从而发挥它的最大效能，降低运营成本，是当前企业信息化过程中必须面对的挑战。

1 三套标准在运维体系中的适用性分析

ISO9000质量管理体系标准在各企业和单位中的运用非常广泛，是对整个单位运作、服务过程进行质量控制管理的体系，通过质量手册、文件控制、记录控制等方面为管理对象的实施提供指导，侧重于对宏观运作流程的控制，但不包括各专业业务层面的特定要求。

ITIL作为一种以流程为基础、以客户为导向的IT服务管理指导框架，它摆脱了传统IT管理以技术管理为焦点的弊端，实现了从技术管理到流程管理，再到服务管理的转化，适用于IT服务管理和服务流程的控制。

等级保护管理体系是对信息系统的科学、安全运行进行监督和控制的体系，从安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设管理和系统运维管理等方面为信息安全专业层面提供指导，适用于运作流程中各节点的安全控制。其中的保护等级划分，也为信息安全投入和安全保障水平提供了平衡点。

对于已经实施ISO9000的单位，信息化职能部门在ISO9000贯彻实施时往往与自身信息化业务无法融合，即便进行了融合也常以信息化的一般性运维工作为主，没有考虑规范化安全运维工作在整个单位和组织质量控制体系中的重要性。因此将ITIL、等级保护思路与ISO9000融合，即可具体落实ISO9000体系中的流程控制，也可以弥补等级保护在体系要求、文件控制和记录控制等方面的薄弱环节，同时完善ISO9000体系中对信息安全领域的专业性，最终形成以质量管理体系为框架，ITIL流程控制为主线，等级保护管理标准为保障的综合运维保障体系。

2 规范运维保障体系架构设计与文件体系建设

结合三套标准的特点进行运维管理架构设计时，在体系结构层面要考虑运维体系的建设周期、各标准在运维体系中所处的层次、每个层次要达到的要求及PDCA方法论等。在服务流程层面要考虑结合企业的现状，IT服务支持模式和管理流程及最佳实践等。在具体操作层面要考虑响应方式、实现工具、安全要求、监控方法等。将三大标准体系体系结构层面设计：在整个运维生命周期中，包括运维体系建设、运维支持管理、运维成效管理及运维持续改进四个阶段。这四个阶段形成一个PDCA持续改进的管理循环。通过建立检查、反馈机制，对信息安全管理体系运行情况进行监督和控制，建立动态调整机制，确保信息安全管理体系符合新形势、新技术发展要求。

服务流程层面设计：系统运维的服务流程是信息化工作部门和服务供应商向业务部门的服务交付和支持过程，通过建立“一站式”的服务台和规范的流程程序，提高IT部门对事件的响应能力和IT运维工作的规范性，防范手工方式出现对用户请求的遗忘，以及非规范的操作引起的系统风险，同时要帮助信息化工作部门实现运维知识的积累和共享，提升运维和管理的整体水平。

具体操作层面设计：在系统运行维护中，各项工作（事件、变更等）的处理程序、操作步骤、完成时限及服务要求等，均要制订相应的标准和规范，在涉及安全管控点时，可通过建立符合信息系统等级保护要求的安全配置基线，统一信息系统建设和运行技术配置标准。

按照上述三个层面之间的关系，落实到文件体系中时，可以质量管理体系为总体框架，将体系文件分为三个级别：一级程序文件为纲领性文件，用于描述整个体系架构运作流程和运维方针策略。主要包括信息化建设与管理程序，信息系统运维管理程序，涵盖信息化建设与运维全过程。二级程序文件按ITIL流程管理为主线，为一级程序提供可操作的流程化文件。主要包括：项目管理、事件管理、问题管理、配置管理、管理、变更管理、应急管理等流程。三级流程涉及具体操作规范，落实二级流程文件中涉及的各方面运维和安全管理内容。主要包括：沟通管理、授权与审批管理、文件规范性管理、介质管理、资产管理、网络管理、系统管理、安全事件与应急管理、备份与恢复管理等方面。记录表单为实际运维过程的记录。各级文件组成结构如图2所示。

文件体系是运维体系架构的管理体现，是管理落地的基础，也要运用PDCA管理。

3 规范运维保障体系ITIL流程设计

要想管理体系得到贯彻执行，就要对规范化运维流程进行科学有效的设计。因为流程是管理的终端，主要解决的是管理固化问题。而ITIL作为事实上的国际标准，基本与组织性质和业务性质无关，仅明确指出应该“做什么”，但不讲“如何做”。因此流程设计时还要结合企业的现状，本着一切从实际出发的原则，考虑企业对IT服务管理的切身需求，按照最佳实践和企业的实际设计出的合理的IT服务支持模式和管理流程，建立自己的方法论。

在具体的规范流程设计过程中，首先要考虑的是人员岗位职责。应用服务管理之后，IT部门的组织架构、职能、工作方式都会随之发生一定变化。建立规范的流程，需要确定IT支持人员和管理人员的职责，通过流程角色的设置，而不是单纯依靠组织结构的设置来把角色和职务分开。同时制定配套的人员角色和职责及考核机制，以实现对人员的量化管理和资源的有效利用。

其次是确定提供服务的管理流程。在ITIL中已归纳为服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理和可用性管理5个服务管理流程。这些管理流程用于解决“客户需要什么”、“为满足客户需求需要哪些资源”、“这些资源的成本是多少”、“如何在服务成本和服务效益（达到的服务级别）之间选择恰当的平衡点”等问题，服务提供所包括的这5个核心流程均属于战术层次的服务管理流程，用以确定服务级别协议及满足服务要求所需要的最优资源，也就是说如何做正确的事。

再次是确保用户得到适当的服务支持以保障组织业务功能。服务支持流程体现服务接触和沟通的5个运作层次的流程，即事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理。这5个服务管理流程的主要职能是，确保IT服务提供方所提供的服务质量，符合服务级别协议（SLA）的要求，即如何正确的做事。ITIL核心流程之间的层次关系如图3所示。

最后是引入服务台、服务连续性管理等流程自动化工具，以系统工具来固化流程，再不断完善流程。同时要关注工具之间的联动和信息整合，如果可能，尽早的进行统一的规划，建立集成规范要求，以保证投资在未来得到充分保护，不被浪费。

所以，ITIL的应用过程和效果的获得，不是简单的单纯通过项目建设能够达到的，是企业信息中心部门、咨询服务提供商、产品提供商等多方共同努力的结果，也是一个持续改进、不断优化的长期过程。

4 构建信息系统等级保护为基础的防护体系

保障体系要结合管理体系和ITIL流程，落实安全技术及管理要求。可依据分级、分域、分区、分层的防护原则，对运维的信息系统按级别划分安全区域进行管理，各安全域划分为网络边界、网络环境、主机系统及应用环境四个安全层次，最后形成纵深防御体系。

在技术上可通过强化边界访问控制、规范网络访问行为、强制主机管理、构建应用授权和身份认证平台、加强审计监控等措施构建协同防御。每个安全保护部件或设备应具有安全保护功能独立完整、调用接口简洁、与安全产品相对应和易于管理等特征，在后期综合运维服务与监控平台集成建设中能够保障数据的共享和协同防御。在管理上通过建立综合运维服务与监控平台。将机房环境监控系统、网络管理系统、性能监测与管理系统、入侵防御系统等监控与管理的系统告警和性能监测数据进行整合，梳理各个资源之间的告警关系，进行集中监控告警模型设计，并可进行工具产品的客户化定制，实现集中监控管理和指挥控制，为运维体系安全运行提供全面的管理保障。

5 规范运维保障体系实施路线

在实施阶段，要考虑若一次性全部实施所有流程带来的风险，可采用分阶段实施的方法，做到稳步推进，以便取得良好效果。大致可分为前期准备阶段，全面试运行阶段，正式运行及扩展阶段，综合优化调整阶段。

1）前期准备阶段

明确参与运维工作人员的岗位职责，做到权限分离。开展等级保护测评并根据等级保护要求制定安全配置基线及相关操作规范。根据等级保护测评结果，按照分级、分域、分区、分层原则制定安全技术基础平台整体解决方案，在管理与技术上提供安全依据。试运行ITIL运维管理五大流程，检验工作流程的可操作性。梳理清楚管理对象，完善资产配置管理，确定运维管理的范围。

2）全面试运行阶段

全面开展规范化运维工作，在运维平台中体现所有运维工作并力争全员参与，做到运维职责明确，流程处理程序规范，操作标准，过程有痕迹并制定合理的绩效考核方案。在日常运维工作中查找不足，提供改进意见，不断完善质量目标文件、流程体系文件和操作手册。充分发挥知识库作用，将常见问题解决方法进行归纳总结并上传至知识库，做到知识共享。同时实施完成安全技术基础平台，实现安全管理中心与运维平台互联互通问题，保证安全要求融入运维流程中。

3）正式运行及扩展阶段

全面运行完善后的ITIL运维管理五大流程，结合ISO20000相关运维标准，构建信息化运维服务运维服务体系，规范化、标准化、痕迹化运维管理工作。运用PDCA过程，进一步细化调整管理体系，总结体系运行情况，调整不适用和无法落实的部分，使之能高效、有序的运作。同时定期通过第三方机构对已测评的信息系统开展等级保护复评，找出所有系统的安全隐患，并提出整改方案和实施计划，督促信息安全措施的落实。

4）综合优化调整阶段

总结前期的规范化运维工作，调整不适用的部分，常态化的管理体系运作。定期进行内部评审，找出与当前工作的不适用部分进行优化调整；同时在工作中，结合工作实际，寻求更高效安全的方法优化体系，提高体系的效能。

综合上述实施阶段，确定实施路线图如图4所示。

规范合同管理流程例4

2012年财政部印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》，指导行政事业单位建立健全内部管理制度，规范内部控制。2015年《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》指出，要以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行。2020年《公立医院内部控制管理办法》出台，明确公立医院的内部控制是指“通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动及相关业务活动的运营风险进行有效防范和管控的一系列方法和手段的总称”。新医改以来，公立医院按照“权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力”的要求，建立现代医院管理制度，并在内部控制规范框架内开展了以医院资源管理信息化（HospitalResourcePlanning，HRP)为主体的运营管理系统建设。随着新医改的全面推开及巩固深化，公立医院外部合法合规、内部提质增效的压力增加，运营管理系统建设以完善模块功能、对接其他系统、提供多维度数据为主，服务于外部监管及内部精细化管理需求，促进医院发展方式、管理模式、投资方向的转变，实现服务质量和管理效率的提升。

1内部控制下公立医院运营管理系统建设的目的及思路

内部控制下公立医院运营管理系统建设的主要目的是按照“建立现代医院管理制度”要求，规范业务流程、提高数据质量、为领导决策提供有用的信息支持。建设思路是：管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化。即在梳理规章制度及工作流程并提出单位层面和业务层面的制度或流程缺陷基础上，完善制度建设、流程梳理再造，在运营管理系统建设中利用信息技术手段，将医院特色的管理理念、方式方法与内部控制规范中的建设实施原则、控制方法有机结合起来，完善和提高预算业务、收支业务、采购业务、资产业务、基本建设业务、合同业务、医疗业务（含互联网医疗）、科研业务等管理水平，提升医疗质量和管理效率，为医院转变发展方式、管理模式和投资方向提供有力支撑[1]。

2公立医院运营管理系统建设中内部控制的主要内容

新医改以来，随着一系列政策文件的出台和落地，公立医院的生存环境发生较大改变，原有的粗放式管理已不合时宜，对各项活动的合法合规性要求越来越高。因此，公立医院运营管理系统建设要结合外部政策要求和内部控制制度规范，以梳理内部运营管理制度及工作流程为起点，总结单位层面和业务层面的缺陷及风险点，提出内部控制制度的更新完善、工作流程的调整再造、信息系统的改造升级等举措建议[2]。以某医院为例，在HRP系统建设前，开展的内部控制工作以内部控制评价为主，针对医院组织架构、运行机制、人事管理等单位层面和预算、收支、政采、资产、合同、存货等业务层面的运营情况，开展访谈、查阅资料、穿行测试等，查找缺陷及风险点，结果发现：（1）从单位层面来看，内部控制薄弱、执行力不足，没有把国家政策、监管要求与内部控制、管理提升有机结合起来，缺乏内部控制岗位专职人员，未定期针对重要部门的内部控制工作进行分析评价；（2）从预算管理来看，预算编制、审批、调整、执行、分析等流程的信息化程度较低，未实现全流程全方位预算管控；（3）从财务收支来看，预交金及退费制度缺失，监管力度较弱；医疗服务价格及耗材准入审批流程简单，缺少复核；（4）从采购业务来看，采购流程（如采购计划审批、采购目录维护等）规范性不够，采购过程相关文件未合理存档；（5）从资产管理来看，部分资产管理制度缺失，资产台账信息维护不全，未实现资产全流程全生命周期管理；（6）从合同管理来看，相关制度和机制不完备，合同管理层级划分不完善，缺少统一归口管理部门，合同示范文本未实行全面管控；（7）从存货管理来看，验收入库、退库、领用、盘点环节存在漏洞，账实相符的准确性不高；（8）从资金、对外投资、财务报告管理来看，存在制度待完备、事项待明确、流程待规范等问题。基于上述内部控制评价中揭示的问题，医院运营管理系统建设应利用信息技术推动工作流程的规范化，促使预算、资产、收支、成本、绩效等管理工作一体化，提高资产的安全效益性、经济活动的合法合规性、院内资源配置和使用的合理性，实现医院社会效益和经济效益的双提高。

3内部控制下公立医院运营管理系统建设的实施步骤

3.1统一基础信息，规范院内现有系统

院内业务系统（如HIS、PACS、LIS系统）与管理系统（如科研系统、物资管理系统）由于建设厂家不同、升级改造周期不同等原因，存在科室名称、物资名称、人员编码等基础信息不一致现象，严重影响工作效率和数据质量。基于内部控制的HRP系统建设只有在统一部门档案、人员档案、供应商档案、客户档案的基础上，才能实现各流程的全面规范，进而提高管理效益。因此，运营管理系统建设的第一步就是统一院内现有系统的基础档案，实现全院各系统数据口径统一，为数据科学准确、互联互通扫清障碍[3]。

3.2抓住工作重点，有计划分阶段推进

3.2.1运营管理系统建设初期在运营管理系统建设初期，以HRP系统建设、提高财务工作效率及经济活动合法合规为主，建设目的是实现财务核算、预算管理、物资管理、人力资源管理、绩效管理等模块功能整合建设，并实现与院内业务系统、管理系统的数据联通。通过HRP建设整合，固化原有预算、核算、成本、资产、绩效等方面的工作流程，同时根据国家法律法规尤其是内部控制规范，对存在重大内部控制缺陷的业务及时进行整改。对制度缺位或尚需调整完善的（如预算管理制度、退费管理制度、采购管理制度等），提请责任部门根据国家及主管部门的相关规定，尽快拟定或更新制度；对管控措施缺位或尚需调整改进的（如规范资产存货合同数据模板、增加退费及耗材准入复核等），在系统建设时针对管控内容，通过确定数据颗粒度、规范数据信息、权限设置等手段，实现业务管控精准有效。3.2.2运营管理系统建设中后期在实现院内系统数据互通后，挖掘数据潜力，以建设决策支持系统及数据为主，建设目的是针对国家关注的热点、外部监管的重点、院内管理的难点，为医院各项管理工作提供决策依据[4]。（1）财务收支。通过院内各系统改造，逐步解决退费及耗材管理的问题。比如梳理原有退费流程，按照不同的退费项目及原因，在HIS中设置审批人及审批权限，并利用信息化手段简化退费手续，从而使退费流程更透明、更方便、更高效。又如在医疗服务价格与耗材准入管理上，设置收费准入复核人[5]，并联通物资管理系统与HIS中的相关耗材信息，将HIS中可收费耗材的品种、数量、规格型号与物资管理系统中的科室实际库存挂钩，实现“计费减库存”，有效降低溢库风险[6]。（2）采购及合同管理。考虑到与预算管理及财务核算的关联性，需要增加合同管理功能建设，与采购管理系统对接，实现预算、采购、合同、核算的合同采购全流程管理；逐步理清工作流程和部门职责，清理合同主要部门（设备处、后勤保障部、信息中心）的合同类型，按照各部门工作需求设定各类合同模板及关键信息，提取关键信息与预算管理及财务核算中的相关信息对接，自动获取预算数据及进度安排，及时进行会计处理。待合同管理功能完善并覆盖全院所有经济合同后，联通现有采购系统与运营管理系统中的合同管理系统，实现经济事项从预算申报、采购、合同签订到付款、会计核算的全生命周期管理。（3）资产及存货管理。在规范流程及完善信息的基础上，深入分析资产使用情况及经济效益。例如对大型设备，利用HIS中该设备的医疗服务项目收费数据、物资管理系统中该设备的购置成本及预期使用寿命数据，综合考虑其他支出（如人员薪酬、维修保养等），开展设备经济效益分析，考量其购置及使用的合理性和有效性，挖掘设备潜力，并以此作为设备更新及购置预算审批的依据。

4思考

4.1重视内部控制意识的培养

内部控制不是口号，也不是医院领导的专属工作，更不只是财务部门的工作。内部控制建设牵头部门在转发、宣讲文件制度的同时，要经常组织相关科室及部门开展座谈、调研等活动，帮助他们查找风险、理顺流程、提高效率。同时，要着重培养各临床科室及职能部门在经济业务活动中的内部控制意识，尤其是培养中层干部和关键岗位人员的风险判定及应对能力。

4.2打通数据壁垒，建设数据

公立医院目前在用的业务系统及管理系统种类繁多且分期分批建设，存在基础信息不一致的问题。因此，要梳理、规范院内现有信息系统的基础档案资料，实现院内数据口径、标准的统一。在打通数据壁垒的同时，建设数据，提取运营管理数据进行分类汇总及筛选分析，为内部控制评价及考核提供准确的依据。

4.3持续推进运营管理系统建设

运营管理系统建设应随着新政府会计制度的实施、三级公立医院绩效考核的开展、医保支付手段的多元化等客观形势变化而进行调整、完善、更新。例如针对医保付费方式的变革，开展多维度、多层次的成本核算，精准反映各病种、各项目的成本及费用，并提出切实可行的控费方法。又如在肺炎疫情下，要积极推行互联网医疗、自助挂号、手机支付、电子发票等举措，减少患者排队等待及接触时间，并建设对账平台保证收入及时准确入账。另外，针对三级公立医院绩效考核及医院内部提质增效的管理需求，通过数据建设，提取各业务系统及管理系统有价值的数据，对医院的资源配置进行合理性分析和有效性考核，从而实现服务质量和管理效率的提升。

参考文献

[1]王璧峰.内控视角下医院财务管理新模式实现路径[J].中国卫生经济，2020，5：85-87.

[2]金玲，池文瑛，蔡战英，等.医院内部控制体系设计及应用[M].北京：中国财政经济出版社，2018.

[3]高婧扬，李芳.公立医院智慧财务发展的研究与探索[J].会计之友，2021，2：128-132.

[4]佘磊.基于HRP的公立医院管理会计体系建设研究[J].会计之友，2021，2：128-132.

规范合同管理流程例5

中图分类号：F407文献标识码： A

一、我国电力施工企业合同管理的基本情况

（一）传统电力工程合同管理的现状分析

1、没有完善的合同管理网络，大多数企业都没有形成职能明确的管理网络，部门职责不清，现有管理人员的综合素质不高，尤其是缺乏专职合同管理人员；

2、没有规范的合同管理工作流程，工作要求及职责不明确，且管理方式还以手工管理方式为主，合同管理水平低下，使得施工项目工程的管理和执行得不到有效保障；

3、没有规范的文档管理制度，在签订书面合同时，往往不够规范，周期长，合同履行过程中不够理想且易给企业造成不可预计的损失；

4、合同管理数据不能形成统一规范的管理，丢失现象严重，查找调用费时费力，造成后期合同管理困难。总的说来，合同体系不规范不健全，合同管理水平低，仍是我国建筑行业普遍存在的现象。基于此，传统的合同管理已无法满足现代化建设电力施工企业发展的需求。

（二）电力施工企业合同规范化管理建设存在的问题

1、思想认识不足，投入力度不够。大多数企业对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构，对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。

2、电力施工企业合同管理流程不够明确，职责不清。大多数企业都没有制订统一规范的合同管理工程流程，由于缺乏统一的要求，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。甚至有些企业合同管理部门与其它相关部门缺乏沟通，各自为政，造成合同管理脱节，效率低下。这些都是企业管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。

3、合同文档不规范不统一。建筑行业是一个高风险行业，需要有规范统一的合同文档来全面体现双方的责任、权利和风险。但有些业主和承包商不能完全按照合同规范文本签订合同，采用一些自制的、不规范的文本进行签约。有些业主甚至通过自制的、笼统的、含糊的文本条件，避重就轻，转嫁工程风险。

4、合同监督管理不到位。现阶段，在电力施工企业合同管理过程中，合同的申报审批、谈判签约、合同评审、履行等整个环节因无规范化管理，难以对合同全过程进行严格的监督和管理。

5、电力施工企业合同管理中信息化程度还比较低。不少企业在进行电力施工企业合同管理的过程中，常常还是以传统的手工操作为主要的管理方式，比如，在签约前的合同审批和评审环节，涉及人员众多，程序复杂，周期长，造成有些合同长时间不能签定，严重影响电力施工企业的进展。不仅在一定程度上增加了建筑电力施工企业合同管理的成本费用，还严重影响了建筑电力施工企业合同管理效率，制约了建筑电力施工企业合同管理的现代化进程。

6、合同管理人员素质不高。许多企业合同管理人员思想品德不过硬，文化水平不高，业务不精通，没有受过正规的法律教育，缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。

三、实现电力施工企业合同规范化管理的措施

（一）加强思想引导，加大宣传力度，制定科学合理的合同规范化管理建设实施措施。不断强化思想的引导，加大宣传的力度，让工程企业的主要领导和相关管理人员树立正确的工程合同管理意识，促进企业对电力施工企业合同管理的重视。积极组织工作人员学习建筑企业相关的法律法规和合同管理知识，尤其是对于相关的《合同法》、《建筑法》等，从根本上提升从业人员的法律意识和专业知识，进而制定科学合理的合同规范化管理建设实施措施，有效增强建筑电力施工企业合同管理水平。

（二）结合行业特点，引进技术，建设集合度较高的电力施工企业合同统一管理平台。传统的管理方法效率相对较低，在当前信息化时代，运用计算机技术、网络技术和通信技术来进行合同管理是现代企业合同管理的必然趋势。应鼓励工程企业根据相关工程行业的实际情况，结合企业自身特点，引进相关科学技术，以合同相关法律法规作为基本原则，结合合同操作全过程中的因素，构建具有网上申报、审批、审查、签订管理、履行管理、数据统计、数据分析汇总等功能，属于企业自己的集合度较高的电力施工企业合同统一管理平台，有效推进本企业工程合同规范化管理进程。

（三）建立电力施工企业合同规范化管理流程。要确保电力施工企业合同统一管理平台有效运作，实现工程合同的规范化管理，笔者认为前提是需建立统一且规范的合同管理流程。

首先，企业需形成一个完善的合同管理网络，明确合同主管部门、承办部门及其它相关部门的工作职责及要求，从而保障统一管理平台各个环节运作的有效性。

其次，企业需形成一个标准化的合同操作流程，明确每个操作环节的功能及要求，以及操作的标准流程指向，使操作人员有明晰、规范的工作指南，从而确保统一管理平台快速、有效、规范的运作。

（四）企业还应制定一系列与合同相关的统一标准程序文件，如在建工程一览表、合同项目申报表、合同评审表、合同标准模板、合同管理数据台帐等，以保障统一管理平台操作的有效性。建立电力施工企业合同的规范化管理流程，除了能够保障统一管理平台的有效运作，还能够全面完善合同管理数据，易于对合同各个环节的控制，易于对合同项目全过程的监管，也易于企业管理层查阅调用合同管理数据，快速做出经营管理决策。

四、电力施工企业做好合同管理主要应注意以下几方面：

(一)提高思想认识、制定合同管理标准程序，加强合同管理人员的业务能力培训企业决策层应认识到合同管理的重要性，制定出合同管理的标准程序，使合同管理工作程序化、科学化、规范化。合同管理应明确管理机构及职责、合同订立程序、制定承办人制度、审查会签制度、授权委托管理制度、审计监察制度、合同管理考核及责任追究制度等。定期针对合同管理人员开展管理交流与业务培训活动。

(二)认真分析招标文件中的合同条款

现建设工程基本采用招标方式，招标文件中均附有合同条款，在招标阶段应对合同条款详细分析，如：如何计量、如何计价、价差如何调整、甲供材料范围、进度拔款比例、付款形式等都是关注的重点，分析研究后制定相应的投标报价策略。

(三)组建精干谈判队伍，合同谈判前统一意见

参与合同谈判的人员应经验丰富、思维敏捷、语言表达能力强、有主人翁责任感，谈判队伍中要有把握谈判重点的领导，也要有关注细节的技术、经营方面的专业人员。合同谈判前全面分析合同条款中不明确的内容，如：施工量与清单量有差异时价格如何调整；材料价差调整品种；材料价差风险范围等往往在招标阶段描述并不十分清楚，在谈判前谈判队伍内部要先进行评估，提出哪些问题，如何提，谈判要达到什目的，让步的底线，都要事先做好准备，形成统一意见。谈判前还应尽可能的多了解对方的情况，掌握主动权。谈判过程中要有耐心，不急不燥，逐步试探对方底线。

(四)重视施工前合同交底，提高全员合同管理意识

工程开工建设前，应组织施工、技术、经营、物资、财务等方面管理人员参与合同交底，交底内容主要包括：施工范围，发承包方的职责及技术方面要求，材料及设备合同双方供货范围，质量、安全、进度、保修等方面要求，合同价款构成、费用结算、进度款支付条件等，树立起“合同管理是每个人的责任，更是我的责任”的意识，促使企业员工工作重点围绕合同约定开展。

(五)注重合同履行过程中承发包双方地沟通，并形成书面记录

合同履行过程中会遇到各种各样的情况，有些会引起工期变化、有些会引起费用变化、还有的会引起工期及费用均发生变化。当事件发生后，电力施工企业要及时与发包方沟通，就造成的损失提出书面补偿意向，也就是施工索赔。做好合同管理中索赔管理的作用，首先，可以为结算提供支撑资料；其次，可以保护企业利益，预防和减少损失；第三，可促进和提高承发包双方基础管理工作水平。

(六)定期进行合同管理检查

根据建设电力施工企业施工期可每月或每季度对合同履行情况进行检查，主要包括：进度、质量、产值、索赔、合同变更情况等方面。

(七)进行合同管理总结

合同履行完毕做好合同管理总结，包括施工范围、工程造价、人材机费用金额及占总造价的比例、索赔事项、索赔费用金额、未处理的问题及原因等，分析合同管理工作中的得、失，促进合同管理工作地持续提高，更好的为企业管理服务。

总之，只有充分掌握和了解电力施工企业合同规范化管理中的不足，才能采取有效措施，有效提高企业的经济效益和社会效益。所以，只有不断学习新知，增强创新意识，掌握新的理

念，才能进一步增强工程项目合同规范化管理建设工作，推动现代化建设的发展。

参考文献：

[1]秦玲. 关于电力施工企业合同管理的要点分析[J]. 科技创业家,2013,（12）.

规范合同管理流程例6

一、指导思想

以科学发展观为指导，以促进农业增效、农民增收为核心，在坚持农户家庭承包经营制度和土地承包关系明确的基础上，遵循平等协商、自愿、有偿的原则，实行“依法、有序、规范”的流转，充分发挥集体资源，发展土地规模经营，加快推进现代高效农业和农村经济发展。

二、组织机构

镇建立农村土地流转工作领导小组，镇经管站（农村土地流转交易服务中心、村级资产资源管理服务中心）为土地流转和提水养殖管理的职能部门，受镇、村委托，对全镇土地流转为提水养殖及非农用地和其他农业用地进行管理，负责组织招标和合同见证，负责指导和服务好土地流转，维护养殖户依照法律法规和章程开展生产经营活动。各村要相应建立土地流转工作领导小组，村党组织书记要亲自抓负总责，村民委员会主任要具体负责依法流转程序，其他村干部要包干负责所分工组的农户承包土地流转工作，坚决纠正农民违反土地承包经营权流转法律、法规行为，确保全镇农村土地“依法、有序、规范”的流转。

三、管理措施

1、科学规划，引领调整。镇政府将按照全镇总体规划和产业分布特点现状，规划土地流转提水养殖重点发展区域，逐步形成分布合理、产业特色明显、自然条件优越、生态、高效、具有自主品牌的提水养殖基地。

2、调查登记，建立档案。为完整、准确地反映全镇土地流转和提水养殖业基本概况的开发利用情况，各村必须对土地流转后生产经营情况进行调查核实，建立台帐，如实上报，由镇土地流转交易服务中心、镇资源管理服务中心建立电子文档，实行动态化的长效管理。

3、依法流转，规范签约。农村土地承包经营权流转由承包方向村委会提出申请，经村调查核实后报镇土地流转交易服务中心审核，并领取土地流转合同，需要流转的面积由农户签章后委托发包方（村委会）流转，流转双方签订省公布的规范书面流转合同文本，经镇土地流转交易服务中心鉴证生效。对流转期限超过三年的土地，承包经营权流转价格的确定，应当考虑价格变化因素和承包方向土地改造投入因素，分年段确定补偿标准。一般每三年为一时段，按前三年粮食综合价格上涨幅度调整补偿标准。凡土地流转未签订书面合同的都必须及时补签合同，凡土地流转已签订合同但内容不完善的要予以完善。对不依法流转，没有规范签约的面积，今后将根据土地的实际用途，发放粮食直补等有关惠农资金。

4、强化服务，规范收费。村及镇有关职能部门要承担起维护集体利益和农民利益的责任，加强土地流转管理，切实解决土地流转过程中出现的矛盾纠纷，确保农村土地依法流转，为土地流转当事人提供优质管理服务。服务管理收费项目和标准要严格按照上级有关文件执行，其中见证服务资源管理费按总标的额（租金）5%收取，对未经镇土地流转交易服务中心鉴证的合同要依法规范补签，按合同剩余年限交纳资源管理费，资源管理费50%返还所属村作集体收入。在签订土地流转合同时，交纳土地复垦保证金，保证金金额根据土地复垦难易程度每亩确定为200—1000元，复垦难度较大的，由发包方根据流转后乙方的土地建筑物、附属物等状况确定每亩保证金标准。保证金应专户储存，任何单位和个人不得截留和挪作它用。如土地流转乙方自行复垦并经过发包方及所属农户验收同意，复垦保证金在期满后全额退还给乙方。

规范合同管理流程例7

前言

当前，社会经济形态已从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变，企业之间的竞争也从产品、品牌的竞争转变为人才的竞争，人力资源已成为企业第一资源。随着中国电力市场化改革进程的深入推进和加速发展，电力企业都将作为市场主体站到竞争的起跑线上接受严峻的挑战和考验。电力企业人力资源管理具有人才密集、管理规范、员工忠诚度高、人员流动率低、劳动关系和谐、培训体系健全等特点，但电力企业在制定人力资源管理制度和执行劳动法律法规规范过程中面临更多的风险，要求人力资源管理更加规范化、细致化。作者现就电力企业人力资源管理中的风险和控制措施，谈谈自己的认识和经验。

1. 电力企业人力资源管理存在的风险

人力资源管理大致涉及制定规章制度、设计业务流程、具体日常管理三个环节，不同环节存在不同的风险，具体表现为：

1.1 制度性风险

电力企业在制定人力资源规章制度过程中，对相关劳动法律法规的理解认识不充分、不全面、不正确以及规章制度的修改不及时，导致存在制度性风险。主要体现在电力企业制定的人力资源规章制度与国家现行的劳动法律法规和相关保护员工权益的法律法规冲突，导致电力企业面临因违反法律法规而承受行政处罚或劳动争议。如在规章制度中确定的最低待遇低于当地最低工资标准，员工的试用期超过规定，试用期不签合同，不购买社保、公积金，工资支付超过合同约定期限，要求员工提供担保或押金，员工超时加班等，这些规章制度都面临法律风险，一旦被员工投诉或劳监部门抽查，就面临行政处罚风险或劳动争议败诉风险。

1.2 流程性风险

电力企业在设计人力资源管理工作流程中，对相关流程不明晰、流程时效不明确或不符合法律法规规定，导致存在流程性风险。主要体现在电力企业制定的人力资源管理业务流程与劳动法律法规冲突，业务时效不符合法律法规规定，导致业务流程的执行存在因违反法律法规规定而面临劳动争议败诉的风险。如新员工入职3个月后签合同、买社保公积金，员工辞职提前2个月通知，加班超过3个月不补休自动放弃，涉及员工工资、福利等切身利益的规章制度未经过职工代表大会讨论通过等。

1.3 管理性风险

人力资源管理日常工作繁琐，每项管理行为的发生都产生相关的管理证据，任何疏漏都会导致管理风险。管理性风险主要体现在人力资源管理日常工作中形成的管理记录和管理证据不完整，不及时，保存不善，导致电力企业在发生劳动争议时面临的败诉风险。如合同签订不及时、条款不完善、签名时未具日期，加班记录不完整，工资发放无员工签名，未建立完整的工作档案，对员工的违纪行为未形成书面的记录等。

2. 电力企业人力资源管理风险的控制措施

针对不同的风险类型，我们可以采取不同的控制措施，不仅做到防范于未然，同时也提高人力资源管理规范化、科学化管理水平，为企业的经营建设提供确实可靠的人力资源保障。

2.1制度性风险的防范措施

针对制度性风险的存在原因和主要表现，我们可以从以下几方面采取防范措施：

2.1.1制度制定前

作为人力资源管理者必须认真学习相关劳动法律法规及特殊员工权益保护法律法规，充分理解各条款的内容，对禁止性、强制性规定、特殊性条款必须熟悉并掌握，对相关政策的历史沿革有所了解。

2.1.2制度制定过程中

作为人力资源管理者必须做好相关政策的宣传解释工作，与工会或职工充分沟通，特别是要做好对企业经营管理者的政策宣传解释工作，将现行劳动法律法规和规定及政策全面如实地向企业经营管理者汇报并提示可能存在风险，以争取他们的理解和支持，保证法律法规禁止性、强制性、特殊性条款的贯彻实施。

2.1.3制度的制定要坚持原则性和灵活性相结合

制度的制定既要符合企业实际，又要符合劳动法律法规的规定，在法律法规许可范围内，尽可能地满足企业生产经营需要，充分利用劳动法律法规政策，提高用工的灵活性和主动性，降低人员成本，优化人才结构。比如：利用试用期规定避免用人风险，利用最低工资标准规定降低人工成本，利用无固定期合同签订规定留住人才，利用加班规定安排好员工加班，利用企业解除合同的规定掌握用人的主动权等。

2.1.4跟踪最新的法律法规政策

定期审查现有规章制度，及时更新修订现有规章制度。对涉及到员工工资、福利等权益性的政策法规及时评估影响，根据实际修订相关的管理制度。

2.2流程性风险的防范措施

针对流程性风险的存在的原因和主要体现，我们可以采取以下防范措施：

第一，在流程设计初期，人力资源管理者必须充分理解和掌握相关劳动政策法律法规有关时效和流程的规定，理清不同人力资源管理模块所涉及的不同条款规定内容，特别是涉及员工权益的合同签订、变更、解除、工资计发、经济补偿、培训、休息休假等有关的流程及时效规定。

第二，在流程设计过程中，人力资源管理者对政策法律法规的强制性、规范性条款必须严格执行，并在业务流程中体现。同时根据本企业的规章制度，设计相关的业务流程，明确核心业务流程，细化工作步骤，做到有制度、有流程，制度明确，流程清晰。

第三，明确业务流程参与主体及其责任。人力资源管理业务流程必须有明确的参与主体，每个主体承担相应的责任，做到主体明确，责任清晰。

第四，定期审查业务流程，不断根据政策法律法规的变化和企业规章制度的调整修订业务流程，根据企业人力资源管理的实际需要，抓住核心业务，简化业务流程，提高工作效率。

2.3管理性风险的防范措施

管理性风险主要来自日常管理行为，风险的控制要从日常管理工作中去实施。针对管理性风险产生的原因和主要表现，我们可以采取相应的控制措施：

第一，明确人力资源管理行为记录资料及主要内容，对人力资源管理中形成的记录资料进行分类、建档。日常人力资源管理行为形成的记录资料主要分为：规章制度类（包括各项人力资源管理制度及通过职工大会或工会审核的原始资料）、劳动关系类（包括人事工作档案、劳动合同文本、合同签订意向书、变更通知书、解除合同通知书、劳动合同签收表、公示表、员工花名册、岗位、职务调整文件等）、工资福利类（包括工资调整文件、绩效考核表、工资条签收表、工资发放表度、各类补贴津贴发放表、考勤记录等）、奖惩类（包括奖惩文件、处罚通知书及签收表等）、其他（包括保密协议、培训协议等）。

第二，在日常管理工作中，注重相关记录的形成、收集和归档，保存好相关资料。涉及员工切身利益的管理行为，如合同签订、变更、解除，工资调整、岗位职务变动、奖惩、培训等必须做好记录并建立档案资料。

第三，建立健全员工工作档案制度，完善员工工作档案。工作档案与人事档案相关，但不完全相同。工作档案更注重员工工作期间与企业各种人力资源管理行为之间形成的工作记录，既是员工工作表现的记录，也是人力资源管理工作的记录。完善员工工作档案，能有效地防范人力资源日常管理工作的风险。

规范合同管理流程例8

何谓ITIL

ITIL（Information Technology Infrastructure Library“信息技术基础架构库”）是英国国家计算机和电信局开发出来的一套IT服务管理标准库，通过把英国各行业IT管理的最佳实践归纳起来变成规范，是被业界广为接受的IT服务管理方法。它以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与企业业务，提高IT资源的利用率和服务支持的质量与水平，让既有的IT应用产生更大效能。

对于公安信息化管理来说，ITIL提供了一个信息化建设和运维服务管理的系统理论框架，公安信息中心运维服务管理可以此为指导，运用ITIL所提供的一系列标准和模型来制定IT管理政策，控制IT风险，实施IT流程，对于提高公安信息化管理水平，创新管理机制，提高资源配置能力有极大指导意义和借鉴作用。

从整个运行过程来看，ITIL可以分为十个流程，即IT服务财务业务管理、能力管理、级别管理、可用性管理、IT服务持续性管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、管理。前五个流程属于服务提供流程，后五个流程加上服务台属于服务支持流程。

表1 ITIL服务交付和服务支持

服务交付：服务交付主要面向为服务付费的机构和个人客户（Customer）。它的任务是根据组织的业务需求，对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计，同时还必须考虑到实现这些服务目标所需要耗费的成本。也就是说，在进行服务提供流程设计时，必须在服务级别目标和服务成本之间进行合理权衡。由于这些管理流程必须解决“客户需要什么”、“为满足客户需求需要哪些资源”、“这些资源的成本是多少”、“如何在服务成本和服务效益（达到的服务级别）之间选择恰当的平衡点”等问题，因而服务交付所包括的这五个核心流程均属于战术层次的服务管理流程，它们之间的关系如图1所示。

图1 服务交付各流程间的关系

服务支持：服务支持主要面向用户（End-Users），用于确保用户得到适当的服务以支持组织的业务功能，确保IT服务提供方（Provider）所提供的服务质量符合服务级别协议的要求。服务级别协议（Service Level Agreement，简称SLA）规定了IT服务提供方应该给客户提供什么程度或者级别的服务，以及没有达到相应级别的服务时，如何进行补偿。服务支持各流程间的关系如图2所示。

图2 服务支持各流程间的关系

其中，服务台是IT部门和业务部门用户之间的单一联系点，其主要目标是协调业务部门和IT部门之间的联系，为IT服务运作提供支持，从而提高相关业务部门用户的满意度。

五大问题制约发展

总体来讲，公安信息中心运维服务管理工作近年来虽有发展，但与业界先进水平相比，运维服务管理工作的规范化、专业化程度仍存在较大差距。主要表现在以下几个方面：

工作分散，难以形成运维合力。整个运维工作按照系统分属不同的部门分别维护，导致同样类型的设备可能由多个部门分别管理，运维力量分散，运维效果难以得到持续保障，集约性不强。

建维不分，难以落实运维责任。按照传统运维方式，谁建设、谁维护，建设者即是运维主体，在很多时候往往会掩盖发生的问题，不利于故障和隐患的根本解决，运维责任难以落实。

团队发展受限，难以提高专业化水平。公安信息中心尤其是基层公安信息中心人员往往专业不对口，有些甚至无IT学业和从业经历，难以满足运维的专业化要求。

外部依赖性较强，难以实现独立处置。由于工作任务繁重，公安信息中心除运维工作外还要承担许多其他工作，运维工作往往依赖供应商，在发生故障和隐患时被动听从供应商处理，不能做到独立处置和应用的快速恢复。

理念落后，缺乏顶层设计指导。目前组织内缺乏成熟易行的IT运维管理流程，对日常维护、用户请求、变更管理、故障处理没有形成高效、系统的处理规程，与此同时还面临IT资产管理水平有待进一步提高以及IT运维效率和服务质量提升的挑战。由于长久以来的粗放式发展，运维服务管理理念较为陈旧，特别是缺乏总体框架体系的指导，往往是靠自己总结“土方法”来缓慢进步，运维效果不明显，难以产生质的飞跃。

基于ITIL理念的框架设计

为实现公安信息中心运维服务管理从粗放发展向集约发展，提高规范化和专业化水平，应通过对现状的梳理，结合对ITIL的深度解读，对公安信息中心运维服务管理体系框架进行设计。

设计目标

实现建维分离，实行集中运维，对共性软硬件统一维护、管理，优化运维管理流程，推进运维管理工作集约化和运维管理机制现代化，为信息化应用的推进提供基础保障。

实现两个转变，一是在运维上按条（系统）管理转变为分层（基础设施、网络、基础软硬件、应用系统）管理，推动专业化管理和专业化服务；二是人员分工从一人多角色转变为一人一角色（或少量角色），推动专业化分工。

设计思路

以信息系统生命周期为设计主线；将配套保障措施贯穿始终；重点对运维阶段的工作机制进行流程化设计；将集中运维对象划分为三个层次：基础设施（机房、电源、空调等），网络、硬件和基础软件（操作系统、中间件、虚拟化工具软件），应用软件；按照ISO20000标准和ITIL理念规划、实施集中运维工作。

框架设计

整个框架共分为三大部分、22项工作、39个基本制度规范，其中运营管理10项工作17个制度规范，应用管理5项工作11个制度规范，服务保障7项工作11个制度规范。

首先是运营管理。主要是规范日常运作机制和各项流程，确保各项日常工作和应急处置能够在规定的框架下运行，确保过程可控、行为规范。

服务台管理。主要是明确服务台所承担的日常监测、全局信息化服务申告接报处置的有关要求。涉及规范：服务台运作规范，服务台日常工作序列，服务台服务接报处置及服务委托受理规范。

基础设施管理。主要是明确各信息系统、通用软硬件、数据库、网络安全、基础设施的日常巡检和应急处置要求。涉及规范：日常巡检工作规范，故障应急处置规范，各系统巡检、应急恢复操作手册库。

服务级别管理。指对于服务台、日常巡检发现的故障、告警等事件，根据事件的性质，涉及到的应用系统重要程度，影响范围大小等因素而进行服务响应级别的定义和管理。涉及规范：事件分级处置规范，服务响应级别管理规范。

事件管理。根据服务级别明确各类事件的处置流程，明确各处置环节。用流程管理的手段促使在尽量短的时间内恢复应用。事件管理产生工单，服务台要跟踪工单流转全过程。涉及规范：信息中心事件管理规范。

配置管理。管理对象是配置资源库。主要是实现软硬件资源及设施的台账管理，要求对IT设施基础配置信息及变更情况进行记录，并梳理各配置项之间的关系，记录IT组件的当前状态等。配置管理数据库（CMDB）与变更管理结合，反映各种变更内容和当前的准确状态。涉及规范：信息中心资源配置管理规范。

变更管理。管理对象是配置项以及变更的流程。主要是掌控配置管理数据库（CMDB）中各类资源原有状态改变的过程。要能够对配置管理中的内容进行关联分析，梳理出各种配置的变更的影响范围和调整策略。变更管理产生工单，服务台要跟踪工单流转全过程。涉及规范：信息中心变更管理规范。

管理。管理对象是软件或服务的成功部署与这一过程，主要是确保被对象成功上线，确保只有经过测试和正确授权的软硬件版本才能提供给IT 正式运行环境（生产环境）。管理将被对象经过测试后通过正确的途径和流程引入生产环境，变更实施结果以管理形式执行，与配置管理、变更管理密切相关。管理由单位产生工单，服务台要跟踪工单流转全过程。涉及规范：信息系统部署、管理规范。

问题管理。问题是指多次发生的相同现象的事件。问题管理流程的主要目标是预防问题和事故的再次发生，并将未能解决的事故的影响降到最低。与事件管理强调事故恢复的速度不同，问题管理强调的是找出事故产生的根源，从而制定恰当的解决方案或防止其再次发生的预防措施。问题管理产生工单，服务台要跟踪工单流转全过程。涉及规范：信息中心问题管理规范，信息系统问题反馈与优化制度。

可用性管理。主要是对用户和业务方的可用性需求进行分析，定义出相应的正常参数、指标，以此来设计IT基础架构的可用性，从而确保用户的需求与IT基础架构及业务方所提供的可用保持一致。同时，要从关键业务功能、安全性、可靠性、容错性、可维护性、容灾要求等角度，来进行监测和分析各种服务的可用性。涉及规范：信息通信资源监测标准，系统容灾备份标准。

知识库。知识库是指辅助运维事件判断、处置、解决等操作的一切知识文档、工具的总称，可以协助运维人员迅速发现和解决问题。知识库包括了用户操作手册、维护手册，故障处置预案、问题管理总结的诊断方法，可用性管理中的可用项诊断，事件管理中的事件处置办法等。涉及规范：运维知识库管理规范及使用手册。

其次是应用管理。主要是明确信息化项目生命周期全过程的规范操作要求及相关流程，确保整个过程在规定的框架下执行，利于后期运维和应用推广。

需求管理。需求包括项目业务需求、运维需求。需求管理内容主要包括需求调研、规划调整、需求编制及需求解读。涉及规范：应用调研工作制度，公安科技信息化规划编制管理规定，信息化项目需求编制规范。

项目管理。主要是明确对项目申报、建设、验收的过程要求。涉及规范：公安信息化项目建设管理规定，信息系统方案设计及技术开发规范，信息系统验收及文档管理规范。

和部署管理。主要是明确对全局新建或升级的信息系统正式入网之前的功能、性能测试、审核要求。涉及规范：新建及升级信息系统上线审核测试规范。

运维交付管理。主要是当项目完成运维验收后，由运维部门与项目组进行运维移交。包含技术档案管理、日常运维要求、重大故障处置方法、缺陷回退机制、程序和数据更新维护风险评估和控制。涉及规范：信息系统运维移交管理规范，信息系统升级审验管理规范，信息系统回退工作制度。

服务评价管理。包含应用推广与绩效评估管理及软件生命终止管理，主要工作为指导全局信息系统的应用及推广，负责指导项目组开展培训推广，收集应用情况及应用成效，组织开展应用评估并适时向规划部门反馈。涉及规范：信息系统应用推广及绩效评估管理规范。

最后是服务保障。主要是为运维机制的实施提供人、财、物保障和行政执行力支撑。

人力资源管理。为做好项目建设、运维、应用推广等目标和任务，需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员。通过人岗匹配，充分挖掘人员潜力。涉及规范：岗位设置规范，专业技术岗位绩效考评及聘任工作操作办法。

供应商管理。主要是正确处理与供应商及其合作人员的关系，使之成为信息化项目建设、运维正常运转的有力支撑。做好供应商管理有利于开展与运营商的协调沟通，推进项目建设、维护工作，保障运维机制的顺利开展。涉及规范：供应商及其人员管理规范。

财务管理。经费指信息化项目建设、维护管理的各项配套费用。财务管理是指合理规划各项经费支出，保障信息化项目建设、运维的正常运转。涉及规范：信息化项目建设及运维经费使用管理规定，信息化配套经费使用管理规范。

资产管理。主要是实现固定资产账目与资源掌控账目的有机统一，做到底数清、情况明并符合资产生命周期要求。涉及规范：固定资产管理规定，物料及仓储管理规定。

技术管理。指提供专业技能及工具，支持IT服务和IT基础架构管理，包括对各种运维工具的采购、移交、使用管理及维护，通过落实工具管理力争及时发现缺少的工具软件，最大化地发展各类工具软件的效用，推进日常运维工作的顺利开展。涉及规范：运维管理工具配置及使用管理规范。

规范合同管理流程例9

近年来，《劳动合同法》、《社会保险法》等一系列法律的相继实施，对人力资源管理中劳动关系的规定规范进一步细化，对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。企业在制定人人力资源管理制度和执行劳动法律法规规范过程中面临更多的风险，要求人力资源管理更加规范化、细致化。笔者现就企业人力资源管理中的风险和控制措施，谈谈自己的认识和经验。

一、企业人力资源管理存在的风险

人力资源管理大致涉及制定规章制度、设计业务流程、具体日常管理三个环节，不同环节存在不同的风险，具体表现为：

1.制度性风险

企业在制定人力资源规章制度过程中，对相关劳动法律法规的理解认识不充分、不全面、不正确以及规章制度的修改不及时，导致存在制度性风险。主要体现在企业制定的人力资源规章制度与国家现行的劳动法律法规和相关保护员工权益的法律法规冲突，导致企业面临因违反法律法规而承受行政处罚或劳动争议。如在规章制度中确定的最低待遇低于当地最低工资标准，员工的试用期超过规定，试用期不签合同，不购买社保、公积金，工资支付超过允许期限，要求员工提供担保或押金，员工超时加班等，这些规章制度都面临法律风险，一旦被员工投诉或劳监部门抽查，就面临行政处罚风险或劳动争议败诉风险。

2.流程性风险

企业在设计人力资源管理工作流程中，对相关流程不明晰、流程时效不明确或不符合法律法规规定，导致存在流程性风险。主要体现在企业制定的人力资源管理业务流程与劳动法律法规冲突，业务时效不符合法律法规规定，导致业务流程的执行存在因违反法律法规规定而面临劳动争议败诉的风险。如新员工入职3个月后签合同、买社保公积金，员工辞职提前2个月通知，加班超过3个月不补休自动放弃，涉及员工工资、福利等切身利益的规章制度未经过职工代表大会讨论通过等。

3.管理性风险

人力资源管理日常工作繁琐，每项管理行为的发生都产生相关的管理证据，任何疏漏都会导致管理风险。管理性风险主要体现在人力资源管理日常工作中形成的管理记录和管理证据不完整、不及时，保存不善，导致企业在发生劳动争议时面临的败诉风险。如合同签订不及时、条款不完善、签名时未具日期，加班记录不完整，工资发放无员工签名，未建立完整的工作档案，对员工的违纪行为未形成书面的记录等。

能不能采取有效措施防范上述风险的发生，也是衡量人力资源管理者政策水平、业务能力、管理水平的客观标准之一。

二、企业人力资源管理风险的控制措施

针对不同的风险类型，我们可以采取不同的控制措施，不仅做到防范于未然，同时也提高人力资源管理规范化、科学化管理水平，为企业的经营建设提供确实可靠的人力资源保障。

1.制度性风险的防范措施

针对制度性风险的存在原因和主要表现，我们可以从以下几方面采取防范措施：

一是在制度制定前，作为人力资源管理者必须认真学习相关劳动法律法规及特殊员工权益保护法律法规，充分理解各条款的内容，对禁止性、强制性规定、特殊性条款必须熟悉并掌握，对相关政策的历史沿革有所了解。

二是在制度制定过程中，作为人力资源管理者必须做好相关政策的宣传解释工作，与工会或职工充分沟通，特别是要做好对企业经营管理者的政策宣传解释工作，将现行劳动法律法规和规定及政策全面如实地向企业经营管理者汇报并提示可能存在风险，以争取他们的理解和支持，保证法律法规禁止性、强制性、特殊性条款的贯彻实施。

三是制度的制定要坚持原则性和灵活性相结合。制度的制定既要符合企业实际，又要符合劳动法律法规的规定，在法律法规许可范围内，尽可能地满足企业生产经营需要，充分利用劳动法律法规政策，提高用工的灵活性和主动性，降低人员成本，优化人才结构。比如：利用试用期规定避免用人风险，利用最低工资标准规定降低人工成本，利用无固定期合同签订规定留住人才，利用加班规定安排好员工加班，利用企业解除合同的规定掌握用人的主动权等。

四是跟踪最新的法律法规政策，定期审查现有规章制度，及时更新修订现有规章制度。对涉及到员工工资、福利等权益性的政策法规及时评估影响，根据实际修订相关的管理制度。

2.流程性风险的防范措施

针对流程性风险的存在的原因和主要体现，我们可以采取以下防范措施：

第一，在流程设计初期，人力资源管理者必须充分理解和掌握相关劳动政策法律法规有关时效和流程的规定，理清不同人力资源管理模块所涉及的不同条款规定内容，特别是涉及员工权益的合同签订、变更、解除、工资计发、经济补偿、培训、休息休假等有关的流程及时效规定。

第二，在流程设计过程中，人力资源管理者对政策法律法规的强制性、规范性条款必须严格执行，并在业务流程中体现。同时根据本企业的规章制度，设计相关的业务流程，明确核心业务流程，细化工作步骤，做到有制度、有流程，制度明确，流程清晰。

第三，明确业务流程参与主体及其责任。人力资源管理业务流程必须有明确的参与主体，每个主体承担相应的责任，做到主体明确，责任清晰。

第四，定期审查业务流程，不断根据政策法律法规的变化和企业规章制度的调整修订业务流程，根据企业人力资源管理的实际需要，抓住核心业务，简化业务流程，提高工作效率。

3.管理性风险的防范措施

管理性风险主要来自日常管理行为，风险的控制要从日常管理工作中去实施。针对管理性风险产生的原因和主要表现，我们可以采取相应的控制措施：

第一，明确人力资源管理行为记录资料及主要内容，对人力资源管理中形成的记录资料进行分类、建档。日常人力资源管理行为形成的记录资料主要分为：规章制度类（包括各项人力资源管理制度及通过职工大会或工会审核的原始资料）、劳动关系类（包括人事工作档案、劳动合同文本、合同签订意向书、变更通知书、解除合同通知书、劳动合同签收表、公示表、员工花名册、岗位、职务调整文件等）、工资福利类（包括工资调整文件、绩效考核表、工资条签收表、工资发放表度、各类补贴津贴发放表、考勤记录等）、奖惩类（包括奖惩文件、处罚通知书及签收表等）、其他（包括保密协议、培训协议等）。

规范合同管理流程例10

关键词：

建设单位；甲供物资设备；流程管理；标准化

标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段，甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言，加强甲供物资设备管理工作，必须以依法合规为前提，适应项目标准化管理的要求，通过采用科学的方法和手段，有效提升专业管理水平，为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。

1当前甲供物资设备管理中存在的问题

1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的，实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块，还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化，比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况，给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题，也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。

1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言，即使在有制度也有职责描述的情况下，如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤，进而形成人与事的匹配方面，依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项，亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则，比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节，有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题，尤其在出现非常规及结合部问题时，大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为，重新整合操作手段，随意性较大，无形中增加了管理摩擦和资源消耗。

1.3管理从业人员的素质基础不一实施管理行为的从业人员，无论是建设单位，还是施工、监理单位，其水平高低直接决定着甲供物资设备管理工作的质量和效率。由于在文化修养、素质经历、业务技能乃至观念意识包括责任心等方面的差异，专业管理人员在落实管理标准、要求的能力上参差不齐，有的依循长期以来的经验习惯和约定俗成，有的各自遵循自家企业的管理要求。就某个项目工程的甲供物资设备管理，彼此之间不能达成共识，团队水平高低起伏，造成管理质效多变，使得管理工作复杂化。

2流程管理方法应用探讨

2.1流程管理简述流程管理理论的推出是工作技术和企业管理理念的一次划时代飞跃，其管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。通过具体的方法工具，对企业业务流程进行梳理、优化、再造，形成一个基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评等。实行流程管理，可以帮助企业达成通过制度或规范使隐性知识显性化、通过精细化管理提高对象的受控程度、通过流程的优化提高内部工作效率的目的，科学地削弱管理操作个性，提高业务办理指导的可执行度，并快速地实现管理复制。

2.2流程管理在甲供物资设备管理中的应用初探

2.2.1流程梳理。一是管理工作流程调研。首先，对照现行的管理规范化文件，归纳基建项目甲供物资设备管理的范围、类别，可试将其调研范围分为招标采购、组织供应、质量验收、验工计价等几大模块。其次，对照建设管理现行的各项规定、规范，分别就每个调研模块的大致流程及每个流程的合规性要求（如内容、周期、时限、对象、形式等）进行调研查实，为之后形成的最终流程确定“红线”框架，奠定合规性基础。再次，采用管理工具“学习五角星”，从上级主管部门、其他建设单位、施工单位项目部、供应商、内部人员等信息来源入手，考量和完善第二阶段形成的流程。重点可从以下几方面进行：通过上级主管部门对相应工作的办理要求，以及对已出现问题的整改要求，以其“外部观察者”的视角，规整业务工作流程，明确流程设计应该考虑的目标；通过施工单位项目部和供应商，获取不仅仅局限于流程下端的帮助，将其好的想法和行之有效的做法放置于整个管理系统；通过其他建设单位的做法，寻求管理方法的完善和流程确定及改善的启发；通过内部员工的参与，在获取建设单位内部衔接流程思路改进的同时，促进其对甲供物资设备管理全过程的深入了解和关联配合工作的理解认同。二是确定流程梳理范围。在完成流程调研的基础上，通过流程选择来确定流程梳理、优化和再造的目标。涉及到甲供物资设备管理的工作流程繁多，但无需在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，要选择在“关键流程”停车。流程选择可以遵循“犹太法则”，即选择出数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用的流程；也可以通过运用“重要性矩阵”，将流程和流程结果进行矩阵排列，把其中重要程度高、绩效程度低的确定为最需要改进的流程领域；还可通过流程排序的方法，把每个相关流程以影响、规模、范围3个指标进行评量，再讨论决定进行再造的流程优先级，挑选出关键流程。结合实际工作，招标采购模块中的标书编制、开标评审组织、合同签订等环节，组织供应模块中的需求计划、生产供货等环节，质量验收模块中的进场验收、检测鉴定、调试验收，验工计价模块中的条件确认、计量结果、多方审签等环节均可选择确定为关键流程进行梳理、改进。三是做好流程描述。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。第一，明确流程的目标及关键成功因素，做到知晓“要什么样的工作成果以及如何保证成果”。比如招标采购流程的目标是依法合规地达成项目设计要求，达成目标的关键因素有技术规格的设计编制、商务条件的调查设定，以及依循合规的时限、程序、形式等；再比如质量验收流程的目标是保证用于工程建设物资设备的质量完好，达成目标的关键因素包括进场验收、检验检测等。第二，制作流程图（表），做到知晓“需要干什么工作”。根据明确的流程及其环节制作流程图（表），便于执行流程的一目了然。第三，描述各环节规范，做到知晓“谁做、在每一节点怎么做、做到什么样”。重点是要描述各个环节上落实于岗位的具体活动，以及各个岗位之间的各种互动关系。同时，要描述每个具体活动的规范化要求和必须达到的标准。另外，考虑到基建项目甲供物资设备管理工作中必然存在的廉政风险，还应针对易发生廉洁问题的环节，在岗位活动中描述必要的防控措施。四是流程收集成册，作为日常工作的指导依据。将完成描述的各个流程分类整理汇总编制成册，与项目参与各方尤其是建设单位物资设备管理人员的岗位职责配套使用，作为日常工作的指导依据和评定标准。

2.2.2流程优化。实行流程管理后，务必注重实际运用情况的收集，不断修缮。对执行中存在的问题，要着重从管理及“人、机、料、法、环”等多方面查找流程瓶颈，并以此为问题特性梳理出具体的原因，形成解决方案的依据基础。对流程整体的完善，可运用ECRS技巧，即在现有工作方法的基础上，通过“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t简化（Simplification）”4项技术，形成对工作流程、操作规程及工作方法的持续改进。

2.2.3流程再造。当流程管理运用于甲供物资设备管理的实际工作并达到一定的成熟度后，通过流程再造，促进物资设备管理关键流程的再设计、再优化，促进部门内基于流程的岗位分工优化调整，促进甲供物资设备专业绩效管理体系的建立健全，继而把流程科学、管理新方法和企业文化融为一体，从根本上提升物资设备部门的标准化管理品质。

2.3应用流程管理的效果体现在现有的制度办法基础上，配套建立健全了对应的管理、专业流程及相应标准，进一步解决了甲供物资设备管理规范化和标准化问题。通过管理及业务流程的具体描述并形成固定指导手册，把管理责任分解到具体的工作流程中，落实到了具体部门和岗位上，从而使甲供物资设备管理过程受到主动、定量、闭环的有效控制，克服了管理标准因人而异和管理责任及协作关系模糊的通病，在探索实现建设项目标准化管理的关键环节上取得了可喜进步。

3实施流程管理可能遇到的问题及应对措施

3.1思想阻碍和行为习惯挑战主要是对流程管理理解不够造成的。尤其是从事具体工作的人员不易于接受新的工作方法，涉及的有关部门也未必完全能够给予理解和配合。实行标准化管理，必然会采用和推行流程管理，建设单位一定要抓住“人”这个主观要素，在强化内部传播与执行的同时，加强与参建各方的沟通，充分地进行管理知识和方法的转移。

3.2内容繁多不可执行主要是没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，出现不知从何下手或者混乱下手的情况。在具体实施过程中，需注意在关键流程（如供应计划）确定后，要有对应的宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商接到业主的需求通知单检查产品库存或生产准备及组织情况找出可供改进的解决方案双方同意交货时间业主），最后才是绘制编写详细的流程图和操作规范。

3.3标准虚设脱离实际一种情况是制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设；另一种情况是流程管理的规范内容没有跟随外部环境的变化而及时修订，导致流程管理与物资设备管理实际运作脱节。这类问题需要强化推行流程运用的力度，并在过程中持续进行及时的动态完善。

3.4界面冲突适得其反由于物资设备管理工作不仅仅牵涉物资管理业务部门，有些实务工作必然会存在跨部门和跨业务单元的流程。如果此类流程之间存在界面冲突，往往只好借助大量的部门协调会议、更多和更复杂的流程来试图解决，反而远离了流程化管理的初衷。因此，开展甲供物资设备流程管理，必须在具体方法的运用、具体方案的确定、具体问题的分析等环节形成共识，控制建设单位各部门、各种资源总体效率的平衡。