精益生产优化例1

随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。

1 精益生产的基本内涵

精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。

精益生产主要包括所有事情的基础——5S现场管理，准时化（Just In Time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。

2 基于精益生产的流程优化案例分析

2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。

公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似，生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出， 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。

2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。

2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：

2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。

2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。

经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。

2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。

①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。 转贴于

A.原成本：Q原工序费用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元

B.现成本：Q加工中心=E加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元

②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。

③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。

2.3.4 采用“看板管理”方式

通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。

3 实施优化方案后的应用效果分析

经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。

综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。

4 结束语

从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。

参考文献：

[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[2]张锡华.精益生产方式的应用[J].汽车工艺与材料，2009.3.

[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[J].物流技术，2006，（9）.

精益生产优化例2

现代管理思想中，精益生产是重要一环，虽然我国对精益生产的研究起步较晚，但也取得了一定成绩，目前行业中关于汽车企业精益生产成本优化管理的讨论也日益提上日程。

一、关于精益生产方式的概述

所谓精益生产方式，就是通过各种方式杜绝浪费，减少成本支出。其特点主要包括以下四个方面：一是具备全面有效的质量管理；二是具备高效优质的团队，并且团队配合协调；三是紧密链接的准时化生产；四是在产品开发初期，就将客户需求和产品指标相结合。精益生产方式的宗旨是以彻底降低成本为目的，来不断寻找和杜绝生产过程中每个环节的浪费现象。

精益生产方式不但在大批量流水生产的过程中可以保证相对较高的生产效率和较低的成本支出，同时也在小批量单件生产过程中具备灵活多变的优势。它一方面可以最大限度的避免占用企业资源，另一方面也有助于对企业营运和管理的成本控制。与传统生产方式中过于注重事中控制和现场管理不同，精益生产方式是以降低成本、提高效率为核心目标，以满足顾客多样化需求为动力，并且从产品的设计初期就加强对产品成本的控制，从而保证整个生产过程中的成本控制。

二、简述我国汽车制造企业中对精益生产方式的应用

由于精益生产方式是从日本率先兴起的，因此笔者首先对精益生产方式的起源进行简要的阐述。上个世纪初期，日本的福特汽车公司为了满足大规模的市场需求，而开创了流水线生产方式，这种生产方式引领了制造业机械化大规模生产的时代，但是，随着社会的进一步发展，人们对汽车的需求不再仅仅局限于数量，而是更加追求汽车的特殊性、多样化和精益化，在这种需求的导向下，机械化大规模生产方式已经无法满足汽车行业的需求，作为日本汽车行业的领头企业之一，丰田汽车公司最先提出精益生产方式，也就是最大限度的减少成本和资源的浪费，这种生产方式不但振兴了日本的汽车行业，使日本成为汽车工业强国，也帮助其进一步打开国际市场，走向世界各地。

目前而言，我国汽车制造业所面临的问题和困境与二十世纪中期日本汽车制造业所面临的环境类似，不仅汽车的需求市场相对复杂，而且在汽车制造方面存在设备、资金和技术全面缺乏的困境。上面我们提到，日本在面临这种问题时，并没有学习美国的大规模生产方式，而是根据国情和市场需求来对汽车企业的生产进行调整，加强对新技术的开发和运用，保C生产的汽车一方面可以满足公众的多样化需求，另一方面也能够保证优质低价，正是这种大胆的变革，改变了日本汽车制造业的处境。

客观地说，当前我国汽车企业的发展非常迅速，很多国内汽车企业都推出了与国际知名企业步调一致的新款式，这既源于我国消费市场的巨大，也得益于我国汽车工业在改革开放之后，无论在设备、管理还是技术方面都获得大幅度的提升和发展。但是，与国外的汽车企业相比，我国汽车企业依然存在生产成本过高、管理技术落后以及生产能力无法满足公众需求等问题，这也导致了国外汽车企业大幅度的进驻，甚至占领我国汽车市场。由此可见，汽车企业引入精益生产方式刻不容缓，我国汽车企业必须引进并合理消化和改进精益生产方式，并根据国情和市场状况形成适合国内汽车企业发展的生产管理体系。

进入二十一世纪以来，我国汽车行业的大多数主导企业都开始推行了精益生产管理方式。以长春一汽为例，1992年开始，长春一汽就全面推行了精益生产方式，他们并没有将资金投入到引进国外先进技术上，而是加强对已有技术和设备的改进工作，并取得一定的成效。例如，长春一汽的变速箱厂的设计能力过去是每年不到七万台，且品种非常单一基本，在实行精益生产管理方式之后，其变速箱厂的设计能力提高到每年十二万台，且品种发展为二十多种变型，同时，流动资金和周转天数都较过去减少一半，生产工人数量也相应减少一半，总而言之，在推行精益生产方式之后，长春一汽的汽车生产成本大大减少。

三、我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限和调整方式

（一）我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限

所谓成本管理，是指企业为充分利用成本信息，而在企业生产经营过程中所采取的一系列科学管理行为的总称。这些科学管理行为主要包括成本预测、成本计划、成本分析、成本决策、成本控制和成本核算等行为。成本管理在企业管理中的重要性不言而喻，它是随着企业竞争环境的变化而变化的。我国汽车企业传统的成本管理模式过于追求生产数量和生产效率的最大化，没有重视对企业成本的控制，从而导致了库存数量的加大、汽车质量的下降以及生产成本的大幅度浪费等问题，同时没有为精益生产提供精确的成本信息。

由此可见，传统的成本管理模式主要存在以下三点局限性：一是对精益成本信息的缺乏，传统的成本管理模式没有对成本进行事前控制，只是注重事中控制和事后分析；二是传统成本管理模式没有和其他管理系统形成集成性和关联性，从而致使无法通过成本管理系统来对企业的日常运作和成本精简情况进行衡量，不利于管理决策的制定；三是传统的成本管理模式无法保证全体成员的参与，只能要求少数专业管理人员参与，不利于在汽车企业的整个供应链贯穿成本降低的活动。

（二）以精益生产为基础的成本管理调整方式

通过上面的叙述，我们可以发现，传统的成本管理模式非常不利于精益生产方式的实现，因此，必须通过构建先进的集成成本管理系统，来匹配精益生产方式的同时，加强整个供应链的成本管理。通常情况下，以精益生产为基础的成本管理调整方式主要包括以下三种：

一是对成本管理流程进行改进。传统成本管理流程是以劳动力分工作为理论基础的，既没有关注业务，也没有注重生产，这种模式下无法在生产前产生准确的成本信息，更多的是在事中采集和事后分析，非常不利于精益生产中对成本浪费的寻找和消除。由此可见，要想实现企业的精益生产，就必须对原有的成本管理流程进行改进，对业务进行重组，同时在设计流程的过程中加强对先进信息技术的运用，保证组织在各个关键指标上有所提高。

二是对成本管理系统进行构建。信息技术和集成管理理念是企业实行精益生产管理模式的重要工具，只有运用好这两个工具，才能真正将成本管理和组织决策相结合，保证成本管理系统能够集成所有的人员、决策、信息流和生产等环节。只有正确构建了合理的集成成本管理系统，企业才能一方面精确的估算产品的生产费用和相关费用，另一方面做出合理预算，以控制成本支出，进而为企业决策提供精确地成本信息。

三是对供应链成本管理的实现。成本主要包括设计成本、采购成本、服务成本、生产成本和物流成本五个方面，作为精益生产方式下的成本管理，应当将成本管理和精益管理有机结合，进而从设计、采购、服务、生产和物理五个方面对企业供应链成本全面控制，进而推进企业对产品设计进行改进，同时消除各个环节上与客户需求不匹配的作业，提高作业完成效率，降低资源和成本的浪费，做到供应链总成本最优化。

四、关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化探讨

关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化，笔者主要从以下几个方面加以探讨：

（一）进一步优化汽车企业的精益设计成本管理

汽车产品的设计阶段，是精益成本生产方式控制成本的首要，也是核心环节。一般而言，汽车产品的成本中只有不到百分之二十的部分属于非约束成本，因此，必须在产品设计阶段和工序设计阶段就加强对成本的控制和节约，当然，这种成本控制在保证成本费用指标达到最优化的同时，要保证产品的质量和主要性能符合指标要求。笔者认为，精益O计成本管理工作主要遵循三个方面的原则：一是要在所有的产品和零件上分解落实目标成本；二是应该采用销售减法公式的方式来确定目标利润；三是开发产品的每个环节和阶段，都应当正确预测和分析目标成本的实际水平。

目前而言，我国绝大多数汽车企业之所以不能全面推进精益化生产模式，就是因为对产品开发的成本信息无法准确高效的提供，因此，笔者建议，汽车企业可以在设计集成成本管理系统的过程中运用ERP系统和成本管理方法，进而提供高质量的成本信息，为设计阶段的优化改进和精益设计成本管理方式的优化打好基础。

（二）进一步优化汽车企业精益制造成本管理

追求汽车企业的精益生产方式，并不是只注重生产前的成本控制，产中和产后的成本分析同样重要，尤其是新车投入批量生产后，应当及时收集和整理实际成本数据，并且重点分析实际成本与标准成本之间是否存在差异，以及存在差异的原因，进一步改进产品，以达到标准值。这个分析的过程不仅仅是事后分析，更是下一代车型成本规划的开始，同时也是对汽车企业精益制造成本管理进行优化的重要表现，进而在制造过程中的各个环节避免成本和资源的浪费。

在汽车企业精益制造成本控制的过程中，我们需要采取各种各样的会计管理和成本管理方法，最常用的方法之一就是作业成本方法。所谓作业成本方法，其管理基础是作业，也就是以提升客户价值为目标，采用系统合理的程序来对成本进行分析和分配的方法。作业成本管理模式所做的工作主要包括以下几个方面：一是分析产品对作业和资源的消耗过程以及作业对资源的消耗过程的成本动因；二是对产品和作业队资源的消耗效率进行判别；三是对非增值作业和增值作业加以区分和识别，并且加强管理增值作业，同时消除非增值作业。总而言之，作业成本管理模式可以将成本控制到作业级，而非仅仅停留在产品级，切实体现了精益成本管理思想。

需要特别强调的是，为进一步优化汽车企业的精益制造成本，应当着重改善管理技术和生产技术。一方面作为汽车企业的所有员工，都应当不但提升技术水平，加强作业成本管理，树立精益生产的理念，并且加强团队合作和配合；另一方面也应当做到科学管理，提高规模经济效益，同时进一步优化生产流程。

（三）进一步优化目标成本管理和供应链

价值工程是目标成本管理的核心和关键工具，它是指集成团队利用智慧和活动组织，对产品功能进行分析，同时制造生产方案，保证在实现产品必要功能的前提下消耗最少的寿命周期成本。一般而言，价值工程主要包括以下三个过程：一是对应当进行成本削减的功能进行识别；二是在识别基础上对提出成本改善策略；三是对提出的改善措施进行实施和评价。简单而言，价值工程的最终目的就是排除不需要的功能，同时降低过剩功能，进而降低和控制成本。

我国汽车企业对价值工程的利用，主要体现在供应链过程中，缩减零部件的成本，作为政府，应当培养有特色的、符合市场需求的零部件企业和供应商，保证零部件供应的集中化和规模化，从而控制整个供应链的成本管理。

结 语

作为我国的汽车制造企业，应当顺应国际趋势，调整传统的成本管理模式，加大对精益生产管理模式的吸收和优化，进而推动我国汽车制造行业的发展和进步。

【参考文献】

[1] 康美娟.浅谈汽车企业精益生产成本优化管理策略[J].经营者，2015，（7）：156-156.

[2] 胡适，蔡厚清.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化[J].科技进步与对策，2010，27（16）：78-81.

[3] 于韶辉.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化研究[J].现代营销，2015，（8）：53-54.

精益生产优化例3

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0112-01

1 对于库存问题的原因分析

星瑞公司发现主要是以下的问题和原因导致一直难以改变长期大量的库存积压的现状:①生产管理人员生产观念没有转变;②生产管理人员长期以来的生产管理习惯难以改变;③生产线产能不均;④生产线制程集结;⑤生产线员工作业方式有“候鸟作业”的现象;⑥生产操作员工生产时讨厌更换模具;⑦生产计划的安排不合理;⑧不能根据实际生产情况调整采购基准;⑨对于生产状况的掌握不足危及安全;⑩生产能力无法快速转换。星瑞公司的精益生产推进人员通过对问题和原因的查找,发现原有批量生产方式是产生库存的主要原因,所以坚定了星瑞公司推行精益生产方式来削减库存的决心。

2 库存管理与生产作业的匹配

对于精益生产来说,凡是超出增加产品价值所必需的最少量的人、财、物和时间的部分都是浪费。库存管理以最大可能准确和有效的方法引导材料和人员的流向,因而可以消除浪费并指导各种活动,从原料的进货处理到生产制造以及订单的履行,确保正确的物料在正确的时间进入正确的地方,而且数量恰当,最终满足客户的订单或各种需求。然而,在本企业的实际生产过程中,由于产品的多样化、规格的多样化、组成订单的产品结构、数量各异,各生产环节很难准确、及时地完成各自的生产任务,以致影响后续生产过程。另外,在拉动式生产方式下,每一个生产工序如何生产都是由下一个生产工序的需求来决定的,前一个生产工序所产生的产品都为下一个生产工序提供必需的物料,前工序的停顿将对后工序产生直接影响。企业的产品主要是连续性生产,而在其关键环节锻造齿轮和锻造轴类工序生产不同规格的产品时需要进行换产,且停顿较长时间。两工序间生产节拍不平衡,时常造成整个生产物流系统的不畅通。为此,紧盯影响生产节奏、制约产能提高的瓶颈环节,可采用以下方法打通瓶颈。

2.1 优化作业顺序,提高各工序的工作效率

良好的作业顺序对于把握现场的人机作业关系、提高作业效率具有至关重要的作用。针对企业在生产不同规格产品时,生产线换辊占用时间长、对生产进程影响大的实际情况,在落实装配责任、实行联合换辊作业的基础上,坚持从细小处入手,对换产时备品、备件的摆放位置、每一个动作的责任人员等都做出了明确的要求,使换产时间大大缩短。

2.2 部分工位运用一个流生产使各制程紧密衔接

星瑞公司按照产品的制程顺序将加工设备排成一个流的生产线,同时将加工制程相类似的产品排入同一生产线。由于这种一个流生产线中各制程紧密衔接在一起,前制程做完一个产品即刻流到下一个制程继续加工,直至完成所有的制程。所以制程之间没有什么搬运距离,也没有什么在制品,因此在制品的数量大幅降低,生产周期也相应地缩短了。

精益生产优化例4

关键词 精益生产 优化 转炉 成本

近年来，钢铁行业一直处于低迷的状态，中国钢铁行业进入严冬已经被市场认同，全行业仍处于转型升级的“阵痛期”，企业面临的生产经营形势依然严峻。受需求下降影响，国内钢材市场供大于求的矛盾日益突显，价格竞争日趋激烈；环保压力也有所加大。从总体钢铁行业发展情况看，2016年钢铁行业面临的形势仍然严峻，面临着成本控制的严峻考验。只有将生产成本控制到最低限度，才能够在市场的浪潮当中处于不败之地，使企业获利。

一、炼钢作业区降低成本可行性分析

随着资源的紧缺，采集原材料的成本居高不下，成为了众多钢铁企业当前面临的巨大挑战。如何在有限的资源下最大限度的做好钢铁的生产工作，是企业在这场大浪潮中居于上风，在钢铁企业产品成本控制的时候就要对症下药，炼钢作业区以公司精益生产及六西格玛管理为抓手，从各个工序深剖细究，研究分析挖潜潜力及对其实现的可行性进行论证，最后得出可从以下方面入手：优化工艺方案、将脱硫工序纳入作业区指标比武行列、制定更加合理的奖惩制度、利用成本日核算加强成本控制。

二、采取的具体措施

企业实施精益成本管理利大于弊，排除困难因素，从各方面实施精益改善，包括向员工宣传精益思想的理念，将精益氛围逐步融入企业的文化，并被员工掌握，则企业的成本控制将会不断完善，给企业带来更大的价值。因此，从长远角度考虑，将精益思想融合于成本管理的方法具有很大的优越性。

（一）优化工艺方案

1.折罐工序：优化铁水分装制度。折罐间根据高炉供应铁水条件以及两座150吨转炉生产钢种对铁水要求不同将铁水分装，既能满足生产，又能最大限度的避免转炉生产普碳钢以及低合金系列钢种时走双渣炉次造成的成本升高。

2.脱硫工序：对铁水进行分类预处理。铁水分类预处理工艺措施，发挥铁水预处理在炼钢工艺环节中的基础作用，实现炼钢工序提质增效、降低运行成本。通过优化KR脱硫工艺生产操作实践，实现脱硫周期稳定、提高终点硫命中率、有效降低脱硫剂消耗。另外通过工艺优化有效地提高搅拌头使用寿命。

3.转炉工序：优化入炉原料结构。优化转炉入炉原料结构，在不降低钢水质量的前提下，使用部分低价料替代部分高价料，从而降低生产运行成本。用云石渣替代部分白灰以及轻烧白云石消耗；采用锻煤替代部分低氮增碳剂的消耗；部分合金料可采用低价料替代部分高加料，降低生产成本。

（二）建立更加合理的激励机制

激励这个概念用于管理，是激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力地完成组织的任务实现组织的目标。因此企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。企业必须引导员工自我激励，树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业成为由共同愿望的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应，激发员工为实现共同理想而奋斗。要让员工充分感受到自己在企业中的价值，有更大的热情去完成更富有挑战性的工作；更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议；更愿意在实践中锻炼，培训学习中提高自己的水平。

（三）推行标准化岗位建设

标准化建设是班组管理的重要基础性工作，在提升班组文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。针对工作实际，细化考核细则，坚持做到“有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核”，真正将标准化工作落实到每个人、每个岗位、每项工作中，实现了由精细化管理向精益化管理的提升。

精益生产优化例5

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0023-02

在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产的影响最为广泛，也在实际生产中得到大量的实践与优化。在中国，精益生产管理的应用与实践也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产管理的实施分析也正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文简要介绍精益生产的定义及特点，结合其在上海大众汽车三厂车身车间的实施过程及效果进行阐述和介绍，以期作为其他企业实施精益生产的参考。

一、精益生产的定义和特征

精益生产的实践由日本人开始，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近二十多年的事。精益生产（Lean）的名称是由麻省理工学院的专家小组在参观研究了丰田的生产后，总结出来用于指称丰田的这种生产理念。但在这些教授小组论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未给精益生产做明确定义，本论文引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。

准时制（JIT，Just In Time）是精益生产的核心思想和手段，通过准时制保障产品生命周期中的各个环节都做到以最少的投入实现有效衔接，最终实现全生产链的精简和高效。精益生产的思想可以作用于包括产品研发、投产、销售甚至售后服务整个产品生命周期。实施精益生产可以大大提高生产效率和减少浪费。精益生产所针对的浪费，实际上包括了很多方面：残次品、缓冲在制品、超量生产和闲置的库存、不合理的生产过程、多余的工序、过量的检查、人员的非必要动作、商品的非必要运输、工序间及生产销售各环节的各种等待等等。所有这些都是精益生产可以作用的区域，也都是可以通过精益生产实现提高和优化的方面。全面推行和实施精益生产可以有效减少各环节的浪费并提高生产效率，从而实现管理水平的升级。

精益生产的全面推广和实施工作可以从以下五个相互关联的方面着手，以用户需要和产出为导向，全面审视和优化产品生命周期的各个环节，最终实现全面的精益生产：

1.以用户需求为标准，重新定义价值。产品的价值是指产品功能对于人类生产生活消费需求所产生的作用。从系统的角度去看，产品的设计、投产、销售和售后服务这一系列动作决定了产品的价值，每个动作相互衔接，共同作用，由此产生了产品的价值流。精益生产的理念着眼于以用户需求来审视和改善产品价值流的过程，其着眼点与传统的注重质量和产量的管理理念存在很大差异。

2.按照价值流的要求重新组织生产经营的全部活动。建立了价值流的导向以后，接下来就应该以此为标准重新衡量产品全生命过程中的全部活动，对价值流的整个实现及递增过程进行审视和优化。在企业的现实生产环境中，价值流是一个复杂和充满矛盾的过程，在某些局部看来是好的方式，但是放眼整个价值流的过程，则可能变成缺点。只有从系统的角度出发，全面看待各环节的价值关系，才有可能做到全面精益。

3.精益生产要求使价值流动起来。仔细审核产品的生产过程，你会发现产品的真正制造时间，只有产品生产过程所花费的总时间的20%左右，很少有超过40%的。无疑剩下的那部分浪费是精益生产所不能允许的，也是最有潜力提升的部分。只有想尽一切办法使产品价值流动起来，从系统流动的观点来打破部门界限、心理隔阂，才可能实现各环节的精益。

4.精益生产要求以用户的需要拉动价值流。产品只有实际让用户使用了，才能提现出其价值。我们以客户的需求为标准，完善了我们全套的设计、生产和销售过程，而最终的落脚点还是要让产品在用户手中实现其价值。为了实现产品价值的流动过程，需要找到拉动因素。由此，用户需要无疑成为拉动产品价值流的最佳动因。

5.精益生产要求持续完善，力求做到尽善尽美。精益生产的思想贯穿于企业和产品的整个生命周期，无疑在如此复杂的产品价值流动过程中，会有很多方面的浪费和不精益。考虑到产品生命周期的长期性和复杂性，不可能仅通过一次推广和优化就能全部改善的。而且随着时间的推移，新技术新方法层出不穷，无疑也增加了精益生产的可实施空间。只有持续须不断的完善，才有可能朝着尽善尽美的方向优化，才能满足精益生产的要求。

二、精益生产在上海大众汽车三厂车身车间的实施

汽车三厂成立于1999年，是上海大众安亭基地成立最晚的一个整车厂，主要以生产上海大众的中高级和多功能车为主，先后生产了帕萨特、领驭、途安、明锐、昊锐、途观等车型，其中很多都是上海大众的持续畅销车型。拥有两条整车生产线的汽车三厂年产能30万辆，也是安亭地区产量最大、设备最先进的一个生产厂，还是上海汽车工业旅游的一个重要景点。汽车三厂包括冲压、车身、油漆、装配四大车间，实现了汽车从白铁皮开始直到整车下线的全过程，以每分钟可以制造一辆车的高速生产。

车身车间的主要作用是，将冲压完成的特定形状的零部件，采用分部拼焊的方式焊接成车身的分部位小总成，再在总拼线上进行总拼焊接，焊接成为完整的汽车车身，再经过打磨、测量和返修后报交给后续生产。由于上海大众所有的车型都是承载式车身，车辆的底盘、动力总成、前段模块、内/外饰等部件都是直接装配/固定在车身上的，因此车身质量的好坏，直接影响着最后装配出来的整车的性能和质量。由于车身车间的工艺复杂，产品要求高，车身车间一直是众多汽车整车生产厂的重点和瓶颈部门。从某种程度上讲，车身车间的产量和质量决定了上海大众汽车厂的整车产量和质量。

为了将精益生产的理念应用到车间，必须实现人员和习惯的转换，实现理论到实践再到习惯的推行过程。车身车间的精益生产的推进工作结合了车间的人员素质和组织结构、生产计划等具体情况分步实施，大致分为培训、实施、固定、全面推广和再优化五个步骤。

在培训阶段，车间组织了全体管理人员和业务骨干分批参加了精益生产的培训，并组织部分人员到配套厂等实施精益生产效果优秀的企业参观学习，让各条线相关人员了解到精益生产的理念并亲眼见识到精益生产的威力，在车间各条线人员之间形成了比学赶帮超的探讨。

随后，考虑到车间条线较多，也考虑到进行改革和优化工作时车间生产的稳定性，车身车间的精益生产实施工作选取了生产最为瓶颈的侧框生产线作为实施的样板，集中车间技术、维修等各方力量组成攻关小组对其进行优化和改进。采用工序分析的方式运用精益生产的理念对条线的整个生产流程进行详细记录和分析，找出其中的浪费点，并寻找解决方案。经过细致的工序分析和汇总，车间攻关小组发现了工序间存在等工、工步存在迟滞时间等四个方面的问题，并针对问题进一步细分，找出了导致这些浪费的大大小小12个影响因素。在找到原因后再具有针对性地提出解决后优化方案。随后通过与规划、维修、工艺等部门的通力合作，将相关建议与方案付诸实施。最终通过一轮优化消除了两个空工位；缩短了运输时间32秒、夹具时间两秒、操作时间10秒，还优化了现场的光栅防护区域。

在取得上述成果后，车间攻关小组对相关改动措施进行了固化：对应修改工艺文件、操作指导书、设备参数及资料等，以达到无论谁来操作和管理都能够以优化后的流程进行相关生产，有效提高了设备的开动率和产量。

在侧框生产线推进一轮优化以后，车间攻关小组总结了工作的成果和心得，与其他管理和技术人员进行技术交流后，攻关小组被分散到各条线进行全面推开精益生产的优化工作，在随后的3个月中车间各条线都对自身工作中的各环节进行了全面优化和固定，共有74个工序和物流过程得到优化和改动，共计修改工作指导书237份。

在第一轮全面优化后，为了将精益生产进行到底，车间又将相关流程落实到了程序文件中，从制度上保证了精益生产的持续进行。

三、精益生产在上海大众汽车三厂车身车间的实施工作总结

1.以消除浪费为主要着眼点，全面分析生产各环节的各个流程与步骤。只有这样才是真正将精益生产的理念实施到底，才能有效保证精益生产的实施效果，也能够最大化地减少浪费、升企业的效益和管理水平。

2.以人为本，积极发挥人的主观能动性。只有全员发动，人人参与到精益生产的实施和优化活动中来，将精益生产的理念变成每个员工自己的想法和习惯，才有可能实现长效的精益生产，才能持续有效地推行精益生产。

3.在全面推行改善和优化的同时，必须对改动的实施和效果进行有效掌控。所有的改动都会存在失败的风险，必须在实施过程中对每一个改动进行有效的掌握和控制，观察和反馈实施效果，对于出现的意外情况还需要进行调整和进一步优化，只有这样才能保证优化的效果和生产的持续稳定。

4.在全面优化车间流程时，必须严把质量关的同时，对产品质量方面也做到精益求精，实现产品零缺陷。只有这样才能保证生产的产品是有效的，能够满足客户需求的；也只有时刻坚持质量意识，才能在优化和改善过程中做到有据可循、胸有成竹。

总之，精益生产是一个全面提升、不断追求尽善尽美的过程，也是一个需要长期实施的过程，只有经过长期的努力并使其成为企业文化的一部分，才能全面持续地实施精益生产，才能长期、持续的给企业带来效益。

参考文献：

[1]杨阳.丰田公司全球化经营分析[D].大连：东北财经大学硕士论文，2010.

[2]王克胜.精益生产在EMS电子企业生产管理中的应用[D].无锡：江南大学硕士论文，2008.

精益生产优化例6

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.076

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-02

精益生产能对企业成本的实现有效控制，在企业的各个环节达到成本控制的目的。当前，一些企业在生产经营的过程中，仍存在一些粗放型的生产手段，使得企业的成本得不到合理控制，因此，有必要在精益生产思想的指导下，积极探索成本控制的有效手段。

1 精益生产对成本控制意义

精益生产与成本控制之间存在密切关系，科学的生产管理能实现对成本进行有效控制的目的，使企业的资源得到最优配置，实现企业利益最大化。精益生产对成本控制意义主要表现在以下3个方面。

首先，精益生产有利于成本的科学规划。对于企业而言，各个生产环节都会涉及成本问题的发生，对成本进行科学规划是企业实现可持续发展的关键。精益生产通过很多途径作用于企业的成本规划过程中，推动企业成本规划的科学性。精益生产有利于在产品设计阶段实现科学的成本规划，使产品能与精益生产的理念相同步，与市场的现实需要更加契合，及时发现市场的特点，有针对性的进行产品设计与开发，使产品的设计成本实现科学规划。精益生产有利于成本目标的科学规划与确立，进一步明确在企业生产过程中应该遵循怎样的发展思路，达到怎样的成本规划预期，在一些生产的细节上制定科学的成本预算。精益生产有利于成本规划评价体系的科学确立，通过系统性的保障措施，构建科学合理的成本规划评价体系，使各项成本评价指标得到量化，保证企业成本规划评价的科学性。

其次，精益生产有利于成本的优化配置。企业力图通过成本优化来保障企业利益的最大化，而精益生产有利于推进企业成本配置的优化升级，对企业的资源进行合理配置，实现资源与效益之间的优化配置。精益生产有利于对成本要素进行优化配置，对各个成本要素的特征和地位进行分析，使对于企业生产经营过程中地位突出的成本要素得到更加高效的利用，通过优化配置成本要素使成本更具优势。精益生产有利于对成本结构进行优化配置，使不同成本要素得到合理配置，通过精益生产在不同成本要素之间形成优势互补，使成本要素的优势特点得到充分发挥。精益生产有利于对资源利用进行优化配置，更大程度地提升资源的利用效率，使企业的生产经营过程演变成资源优化的过程，尤其让一些带有附加值的资源得到更大程度的利用。

再次，精益生产有利于成本的合理控制。在异常激烈的市场竞争过程中，合理控制企业的各项成本成为企业保持竞争优势的关键一环，而精益生产有利于对企业的成本实现合理控制，提升企业的核心竞争力。精益生产有利于实现管理效能的优化升级，通过精益生产来推动管理模式的优化，使管理模式与企业的生产经营相同步，让管理融入到企业生产的全过程，达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现生产手段的优化升级，使生产手段能更为真实的反映企业的核心技术能力，通过技术革新和技术改造来发挥生产手段的价值，达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现作业过程的优化升级，在企业的作业过程中找到更为科学合理的成本控制平衡点，一旦作业过程超过了成本控制的平衡点，就会形成预警，通过精益生产来改善作业过程，达到合理控制企业成本的目的。

2 当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈

尽管精益生产对于企业成本控制具有重要意义，但企业在生产经营过程中，仍不能有效把握精益生产的理念，在管理过程中存在诸多现实瓶颈，使得企业的生产成本居高不下，最终影响企业利益，不利于企业的健康发展。当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈主要表现在以下4个方面。

其一，原材料成本相对较高。企业的生产过程离不开原材料的采购，这是保证企业正常的生产经营所必须的，然而，一些企业在原材料采购环节的成本控制效果不理想，不能与精益生产的管理理念同步，且原材料采购的中间环节比较复杂，容易出现一些管理上的漏洞，使得原材料采购成本相对较高。

其二，生产设计成本在成本控制中所占比重较大。科学高效的生产设计是有效控制成本的重要手段，但一些企业的设计部门不能进行有效的技术改造和设计理念创新，使得所设计的产品与市场的现实需求之间存在较大差距，造成二次设计产生的成本，让生产设计的成本加大，这样一来，当生产设计在总体成本中所占比重较大时就为企业的生产经营造成沉重负担，不利于企业的健康发展。

其三，具体生产过程中产生的附加成本较高。企业生产过程中需要多层面的沟通与协调，这样才能保证企业的生产运营能有序推进，一旦某个中间环节出现问题，就会导致附加成本的加大。然而，一些企业在具体的生产过程中，与成本要素相关的环节沟通协调不善，使企业的生产经营受到影响，产生了一些附加成本，阻碍了企业的正常运营。

其四，生产终端产生的流通成本较高。企业生产所产生的产品最终只有到市场上进行流通才能为企业创造收益，在流通过程中必然会产生一定成本，然而，一些企业在流通环节不能有效采用精益管理的手段，使得流通环节不畅通，导致终端流通的成本相对较高。

3 精益生产指导下的成本控制手段

作为企业管理者，应充分认识到精益生产对于企业成本控制的价值，深刻剖析企业在生产过程中由于对精益管理的重视程度不够而导致的成本控制瓶颈，针对这些可能存在的瓶颈，在精益生产的指导下，积极探索成本控制的有效手段，具体应从以下几方面入手。

第一，强化精益管理，有效控制原材料的采购成本。对于企业的管理者来说，要用精益管理的手段对采购人员进行教育引导，提升原材料采购人员的成本控制理念，提高原材料采购人员的成本控制能力，使他们在原材料的采购过程中能时刻用精益生产的理念来进行，为企业节约必要的原材料采购成本。同时，要加强对采购人员的有效监督，建立原材料采购监督机制，并对监督机制进行量化，通过制度来约束采购人员的行为，合理控制原材料采购成本。另外，要积极建立与企业采购相关的行业平台，通过平台上的采购资源共享来减低原材料的价格，实现企业原材料采购过程中成本控制的目标。

第二，加强设计改造，控制重复设计产生的次生成本。科学的产品设计能提升产品的价值认可程度，有效降低二次设计产生的次生成本，使企业的设计成本得到有效控制。对于企业而言，设计是完成生产的第一步，在设计过程中要坚持精益化原则，以设计优化来推动产品的创新，以创新达到成本控制的目的。既要保证产品的设计风格，同时还要充分考虑所设计产品付诸于生产后所产生的成本问题，小到每一个零部件所产生的成本都要在设计过程中充分考虑到，让整个设计过程中将精益生产的理念贯彻始终。另外，当设计过程中遇到问题时，要及时进行调整，不能等到投入生产后发现不合理再进行修改，避免次生成本的发生。

第三，注重生产协调，科学合理的控制生产附加成本。企业的生产过程是一个系统工程，需要不同的机构和部门进行积极的协调与配合，通过管理优化的方式来保证生产的精益化程度。要保证生产成本得到有效控制，不仅要加强管理部门之间的协调，还要加强技术研发部门之间的协调，通过协调来降低附加成本的产生。一方面要加强生产过程中的技术改造，通过改革的方式来推动部门之间的协调，尤其是在一些与企业生产过程相关的核心机构，更应该加强技术改革与创新，有效控制附加成本的产生;另一方面要不断强化管理，通过管理手段的优化升级来推动生产过程的协调性，使管理与生产相协调，充分发挥精益化管理的效能，让生产的价值得到更大程度的提升，科学合理的控制生产附加成本。

第四，灵活流通渠道，降低生产终端产生的流通成本。在企业的生产经营过程中，要实现有效的成本控制，还应该在流通渠道上下功夫，积极探索灵活的流通机制，保证流通渠道的畅通。企业产品流通过程中，既可通过产品的包装上保证流通的顺利，提高流通效率，降低因为二次包装而产生的成本发生，有效控制终端成本的增加，也可通过与产品的运输机构进行合作，建立长期稳定的合作关系，保证运输成本得到有效控制，还可建立第三方的流通平台，通过平台交易的方式实现资源的高度共享，构建产品流通关系网或者资源交流群，达到成本控制的目的。

4 结 语

精益生产已经成为当今企业生产成本控制的有效手段，也是企业综合竞争能力提升的关键，作为企业要在各个环节上加强精益化管理，不断提升成本控制的能力和水平，积极探索有效的成本控制手段，在精益生产的指导下合理控制企业的成本，为企业创造更大收益，保证企业的健康科学发展。

主要参考文献

[1]郭之茵.精益生产方式下的企业成本控制体系构建[J].经济研究导刊，2015（21）.

精益生产优化例7

1.库存是万恶之源

2.精益持续改进循环

3.高效至精，降损求益

4.过量加工，费时费工

5.精益求精，勤奋实干

6.精益生产，勇往直前

7.追求精益，永无止境

8.精益求精，铸造品质

9.高品质,低成本,短交期

10.精益制造优化企业生产

11.改善观念，抓好精益生产

12.少投入多产出，精益求精

13.做到精细严，细节出效益

14.精益生产，使黄岛工厂转变

15.精益生产，转变我们的观念

16.下一道工序就是我们的顾客

17.精益从心开始，改善由我做起

18.推行精益生产，剔除资源浪费

19.推行精益生产，消灭一切浪费

20.消除浪费，精益求精，持续改进

21.一个流是理想，创造无间断流程

22.精工细作，勤俭节约，创玲珑效益

23.优化流程，精益生产，创百年企业

24.参与改善寻途径，精益改善无止境

25.永无止境地追求七个零的终极目标

26.大力推行精益生产，平稳度过行业冬天

27.精益生产：健全系统优化流程全员执行

28.精益制造是赶超世界一流水平的必经之路

29.挑战自我精益求精，实现产品效益最大化

30.消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产

31.精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键

32.消除一切浪费，追求精益求精和不断改善

33.健全系统，优化流程，精益生产，全员执行

34.全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质

精益生产优化例8

1.精益生产及精益生产的管理原则

精益生产在我国又称为准时生产制， 它是日本丰田汽车公司创造的一种先进的生产组织管理模式。丰田汽车公司通过其在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新， 创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的精益生产方式， 使其汽车产品以高质量、低成本和低油耗的优势打进美国及其他发达国家市场， 形成了相当大的竞争优势。

精益生产的管理原则之一就是实现资源利用率最大化， 从根本上消除浪费， 即实现一切消耗资源均用于为客户创造价值的活动。精益生产要求从客户的角度理解什么是真正的价值， 围绕整个价值链做持续不断的改善。

精益生产的管理原则之二是提升整个组织企业文化、员工素质和士气， 而不是单个独立的实验， 更重要的是生产管理流程的优化和不断改进。精益生产是一个系统工程， 需要优化整个价值链才能成功实施。

精益生产的管理原则之三是它要求企业进行长期的持续作战， 不断地改进。精益生产可以“在局部产品、局部项目上短期内就可以达到显著的效果， 如缩短换模时间、提高生产率等”。但精益生产的精髓在于需要经过长期的努力并把精益生产的思想转化成企业文化的有机组成部分，才能为企业带来长期收益。

2.精益化生产管理方法

2.1生产上精心组织

精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

2.2管理上精雕细刻

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零；合理布局生产现场，物流走向损耗为零；合理安排生产，产品浪费及库存积压为零；严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零；加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零；准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零；严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零；不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

2.3工艺上精益求精

随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。

2.4成本上精打细算

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。

2.5操作上精耕细作

为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程（比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等），这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。

精益生产优化例9

精益生产在我国又称为准时生产制, 它是日本丰田汽车公司创造的一种先进的生产组织管理模式。丰田汽车公司通过其在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新, 创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的精益生产方式, 使其汽车产品以高质量、低成本和低油耗的优势打进美国及其他发达国家市场, 形成了相当大的竞争优势。

精益生产的管理原则之一就是实现资源利用率最大化, 从根本上消除浪费, 即实现一切消耗资源均用于为客户创造价值的活动。精益生产要求从客户的角度理解什么是真正的价值, 围绕整个价值链做持续不断的改善。

精益生产的管理原则之二是提升整个组织企业文化、员工素质和士气, 而不是单个独立的实验, 更重要的是生产管理流程的优化和不断改进。精益生产是一个系统工程, 需要优化整个价值链才能成功实施。

精益生产的管理原则之三是它要求企业进行长期的持续作战, 不断地改进。精益生产可以“在局部产品、局部项目上短期内就可以达到显著的效果, 如缩短换模时间、提高生产率等”。但精益生产的精髓在于需要经过长期的努力并把精益生产的思想转化成企业文化的有机组成部分,才能为企业带来长期收益。

二、精益化生产管理方法

1、生产上精心组织。

精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

2、管理上精雕细刻。

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

3、工艺上精益求精。

随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。

4、成本上精打细算。

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。

5、操作上精耕细作。

为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等)，这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。

6、精神上精诚团结。

精益生产优化例10

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2017）06-0240-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.120

21世纪装备制造业实现了创新发展，行业涉及广泛，逐渐成为社会经济发展的支柱型产业，而在这样一个高速发展的状态下，需要从生产管理上入手，完善制造业发展机制，实行系统化的精益生产管理模式，进而提升生产效率、生产质量、简化工作机制，提高装备制造业经济效益，推动社会经济的发展。

1 精益生产管理定义与发展

1950年，丰田公司丰田英二亲自到美国福特汽车工厂拜访，结合企业生产形式，进而提出JIT生产理念，即：准时化生产，而后在不断发展、变化中，经过多年的探索探究，结合丰田生产特点，进而研究出了与自身生产相适应的生产管理模式，因此，从某种程度上而言，丰田生产模式是精益生产的前身。

结合准时化生产形式，进而得出精益生产管理模式。众所周知，“精”指精细化、精准；“益”指经济效益。精益生产管理则是在生产过程中避免一切浪费，实现资源的有效利用，秉承零库存、零问题的原则，进而将其应用在生产制造中，实现快捷、高效；同时也体现在产品开发、购买、营销、生产管理中；精益生产模式也是现阶段最为先进、高效的生产形式，是新时展下装备制造业的主导方向。

精益生产主要是对资源、生产组成、市场供求的创新研究，实现生产模式的转变，进而适应市场环境的不断变化，淘汰生产剩余、闲余事项，进而确保生产形式的顺畅、高效。相对于传统的生产形式，精益生产模式能够应用在小型生产、多样化的生产形式中，其中准时化生产是其关键，在生产阶段，结合看板操作进行管理控制。看板作为一种信息交流形式。在生产阶段中，工艺技术、制造生产等实行监管，其关键在于生产阶段的优化控制，引进先进的技术设备，动态跟踪式物流形式，资源整合，防止剩余，减少生产投入，提升产品质量，进而实现经济效益的提升。

现阶段，精益生产管理模式已经被应用在企业生产管理中，但是实际应用效果并不理想，问题重重，尽管企业在不断对精益生产管理模式进行研究、引导，但是一直效果平平，没有实现企业生产效益的提升。

第一，精益生产模式形式化，没有与企业实际生产管理相结合；第二，精益生产涵盖较多，注重资源优化配置，但是在实际企业生产管理中，只是应用在几项流程中，则认为实现了精益生产管理的有效应用；第三，结合企业自身生产特点，进而选择适当的优化形式，而在实际应用中，企业并没有体现这一点，注重眼前效益提升，未放长远眼光，进而造成目标的难以实现。

基于以上几点，笔者就现阶段某大型制造企业生产现状，对精益生产管理进行简要分析。

2 装备制造业发展形势

装备业具有技术、资本、劳动的密集型特点。装备制造主要服务于我国社会经济发展、国防建设，是提供生产技术装备的制造业，是制造业的关键环节，是社会经济效益提升的前身，尤其在工业发展中广泛存在。构建大型装备制造业，进而提升我国竞争实力，提升工业建设发展。

现阶段，我国工业发展处于中期发展过程。相对于发达国家，我国装备制造在专业技术、管理方法、企业扩大、竞争力中处于劣势，存在一定问题。尤其受经济危机影响，装备行业受到了较大的冲击，陷入困境。总结起来，装备制造行业主要集中与“小”、“低”、“差”，即：大型装备制造企业竞争实力不强、小企业发展不精；产业集成率较低、设备装置较低；生产管理方法滞后、社会效益较差，种种原因造成行业在国际竞争中不占有优势，尽管有众多企业开始走向精益生产管理形式，但由于应用形式的错误，使得效果平平。

结合对装备制造业生产过程、规模、形式研究，笔者根据现阶段对企业流程的掌握，针对装备制造业精益生产模式的不足，进而简要分析。

第一，思想理念落后。企业生产管理者、技术操作者一味强调工作形式，将工作实质内容抛之脑后，进而造成与既定目标渐行渐远；第二，缺少长远计划。精益生产模式并非是一朝一夕就能够实现的，而是需要长期不断的探索、研究，进而总结出适合的精益生产管理模式，但在实际生产管理中，由于生产过程中生产组织结构的重建，进而造成企业发展受到冲击，缺少长远目标；第三，关键环节的把握。精益化生产，需要从生产入手，将关键过程作为切入点，进而创新工作形式，从根本上创新员工思想意识，重塑工作理念，而这些在实际生产中并未有体现；第四，6S管理问题，6S管理^为形式化，缺少实质内容，造成精益生产管理难度增加；第五，缺少有效沟通。精益生产管理主体为工作人员，但是现阶段，企业各部门缺少有效沟通、交流，工作交接存在较多分歧，进而造成精益生产管理应用问题重重。

3 精益生产应用在装备制造业的方法研究

针对装备制造业生产管理中的不足，笔者认为：还需要从实际问题中给予解决，制定有效生产管理形式，加强部门沟通、交流。对此，笔者对精益生产管理应用方法，提出了自己的想法与建议，以供企业参考。

3.1 系统优化

现阶段，我国装备制造企业在经营管理中缺少制度体系的完善，生产问题屡见不鲜，因此企业管理人员需要充分认识到生产管理的重要性，进而实现系统优化。科学高效配置、不断优化是精益生产管理的重要理念；企业优化精益生产管理理念是从整体系统上进行优化，并非只进行相关优化。我国企业应用精益生产管理模式应放远眼光，将精益生产融入到企业各生产流程中，实现全面渗透。

3.2 由简入难，循序渐进

企业应用精益生产管理模式，需要清楚应用过程并非是一刀切模式，而需要由简入难，循序渐进。第一，有关部门管理人员进行队伍建设；第二，制定精益生产管理研究课题；第三，提出问题，展开调查进而资料整合，做好规划建设；第四，全面落实，评价审核；第五，实现规范化生产管理过程。

3.3 完善奖惩机制

企业想要确保精益管理模式在生产管理中发挥真正的作用，完善的奖惩激励制度是必不可少的。对生产项目实行绩效评价、奖励，激发员工工作意识，同时也为员工提供充分展示自己的平台，调动员工工作参与性。现阶段，我国多数企业开始学习丰田精益制造模式，但是一直没有抓住关键，其原因在于企业缺少对丰田公司的软实力分析、学习、总结等，因此需要努力建设企业文化氛围，注重企业管理发展的软实力建设。

3.4 抓住突破点，全员创新

由于一些企业管理人员思想意识的错误，进而造成管理方法、管理理念的错误。一些管理人员认为：想要提升生产额，需要操作、技术人员付出更多的努力、更辛苦的工作；而这种思想意识我们并不能说完全错误，而是过于绝对。传统企业生产管理者一直强调员工应该怎样工作、怎样付出辛苦；随着社会经济的进步，这种方法显然已经不能适应现代企业发展计划；而精益生产管理，注重怎样让员工在轻松的环境下，高效率的提升生产质量、生产效率。注重一线员工工作兴趣的激发，创新其思想意识；此外，精益生产管理模式也要结合企业的具体状态，具体分析，抓住突破点，全员创新，进而在不断改变中实现精益生产管理的有效应用，发挥其真正作用。

3.5 管理人员角色变化

想要实现精益生产管理模式，还需要从企业管理人员有效引导开始，有句话说，管理人员对精益生产管理效果的发挥具有决定性作用。管理人员自身要有较高的思想素质，当出现问题时，不要急于责怪而要主动分析，例如：在资源配置上是否达到科学、合理；目标制定是否与实际发展情况不符等有关问题的思考。精益生产管理模式对装备制造业发展具有重要作用，能够帮助企业创新发展、创新生产过程、创新管理方法、发展经营等，进而使企业实现多样化生产、多种管理途径，从客户签单入手，实行全方位立体化管理，实现资源合理利用、降低投入成本、减少生产时间、提升生产效率，进而实现企业的高速发展，在国际竞争中占有一席之地。

4 结语

总而言之，相对于其他制造业，装备制造具有自身独有的优势与特点，想要提升生产效益，实现企业经济效益的提升，还需要从生产管理方法上入手。各装备制造企业需要结合企业经营特点，从根本问题上入手，应用精益生产管理模式，实现企业整体性的转型。笔者分别从精益生产管理定义与发展、装备制造业发展形势、精益生产应用在装备制造业方法研究三方面进行分析，希望对装备制造业应用精益生产管理具有帮作用，进而推动社会经济的发展。

参考文献

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