合同管理标准流程例1

“构、建、管、用”是实现“四位一体”协同机制的关键环节。

“构”即顶层设计，梳理科学、统一的企业业务流程架构，明确流程的分层分类原则，构建涵盖端到端流程、服务流程、职能流程、业务活动的四级流程架构体系，将企业三大标准体系（工作标准、管理标准、技术标准）按照流程架构全面匹配，并进行全流程推演验证，确保流程畅通。

“建”即建设实施，重点解决四大基础要素之间融合匹配，及其与MES、ERP等信息系统的集成融合问题，在流程上建立要素映射关联，助推一体化运作。

“管”即常态管理，重点确保“四位一体”常态运转，各要素与实际业务实施对应一致，以“精益流程管理平台”为重要抓手，同步管控各要素，并随业务变化动态更新、协调联动。

“用”即全面应用，通过流程审核等内部审核手段，重点监控规范与执行“两张皮”的问题，测评流程审核得分并纳入部门绩效，运用考核倒逼管理改进，确保实际业务执行与流程的一致性、业务执行与职责的一致性、业务执行与标准文件要求的一致性，破除“两张皮”的现象。

二、完善“四位一体”协同机制，驱动综合管理提升

龙岩烟草公司通过调研认识到，传统流程管理工具与手段具有一定的局限性，而信息技术的合理利用，能够有效平衡精细化管理需求与管理成本，因此，公司基于ARIS流程管理平台，运用流程建模技术，将标准文件条款拆分匹配到流程节点及相关岗位，将技术、管理标准匹配到流程，使管理要求落实到具体流程环节，形成要素有机融合、内生逻辑严谨的流程模型数据库，实现各流程要素既可以动态引用又可以动态修改；通过流程管理平台，自动生成新的管理标准、工作标准、岗位手册和流程手册，保证了标准规范与业务执行的深度融合；通过文件条款与流程活动的匹配分析，同时发现标准缺失、冲突、可操作性低等问题，也实现了对文件内容衔接度、条款与流程匹配度的有效监控，企业管理标准由原来的426项整合为342项。

流程体系建设是一项长期工程，随着流程管理逐渐成为一项常态化工作，流程治理机制建设与治理能力完善成为公司重点推进的工作。为此，公司提出了以流程为核心，通过流程带动其他要素协同运作的“四位一体”机制。

合同管理标准流程例2

一、我国工程财务管理存在的问题简析

（一）职责分工不明确，组织体系与机构不完善

由于工程财务管理涉及的范围广泛，关系到工程的各个环节，事务繁多，这就容易造成部门职责分工不明确，财务管理中，各部门的职责没有真正落到实处。同时，工程财务管理各部门在履行职责的过程中，缺乏相应的考核标准与具体规范，从而造成财务管理过程中的约束力缺乏。此外，为保障工程财务管理的有效性，必须要相应机构与组织体系，协调工程中的各种问题，然而在实际的财务管理工作中，这样的机构与组织体系还不完善。

（二）管理内容单一，管理流程缺乏规范性

管理工程的财务是当前工程财务管理的主要内容，对于工程项目的其他环节以及全过程鲜少涉及，从而造成工程的财务部门缺乏对工程造价结构的全面、系统的了解，致使工程财务管理陷入被动的局面。同时在管理流程方面，如工程物资招标、物资入库以及工程造价款的支付等管理流程还缺少相应的规范。

（三）合同管理不完善，财务结算与决算工作不到位

合同管理中必要的约束条例严重缺乏，且采用费率招标以及预算招标的合同管理方式，技术滞后，一旦出现异常情况，就可能为工程财务管理埋下隐患。此外，在结算与决算工作中，相关资产资料移交与归档不及时，从而严重制约着工程的财务决算编制以及资产管理，给工程财务管理中的核算工作造成严重影响。

二、工程财务管理标准化与精益化的策略分析

（一）建立财务管理指标体系，完善财务管理的组织机构

1.建立管理指标体系。在工程的财务管理中，要根据管理工作的重难点以及关键点，展开科学的管理指标体系的设置，该指标体系中要包括财务管理的目标值与目标体系。详见表一。

2.财务管理组织机构的完善。（1）加强工程财务管理的人才培养，积极开展工程财务管理知识与技能的培训，强化会计人员对工程概预算以及结算环节管理知识的了解，为工程财务管理标准化奠定人才基础。（2）建立工程竣工决算的管理小组，加强工程财务管理的队伍建设，完善相应的组织机构，规范工程财务管理中的竣工决算工作。

（二）规范工程财务管理流程，严格把关工程项目概预算

1.建立标准化的财务管理流程。要在工程的财务管理全过程中体现标准化，这是提高工程财务管理效益的重要途径。在实际的管理工作中，要结合工程具体情况，明晰财务管理流程，建立一套标准化的流程体系，如立项与合同管理流程、物资管理流程、形象进度暂估流程、暂估转资流程、竣工决算审批流程以及档案管理流程等，并做好该标准体系的更新，提高工程财务管理精细化水平。

2.严格把关工程的概预算。（1）在工程项目的初步设计阶段，结合工程实际，合理选择最优设计方案与模块，并通过分析经济效益以及技术的对比，进行设计方案的优化与完善。（2）就施工图设计阶段而言，要积极推行限额设计，并科学制定适合工程实际的概预算标准，实现工程概预算的标准化，将在建工程的投资有效控制在制定的概预算范围之内。同时，工程概预算的编制，要结合国家规定的费用与项目标准，保障有充分的依据，从而在设计阶段有效降低工程的建设成本。

（三）强化工程资金支付管理，规范工程竣工决算工作

1.规范项目资金的使用。（1）工程项目的财务部门、审计部门、施工部门以及归口管理部门共同把关项目工程款的每项支出，明确工程的资金动向。各部门在需要用款的情况下，首先要报送用款计划给财务部门，在审核通过后，将用款资金归入工程资金的流量管理中。（2）按照合同规定，严控工程预付款。工程项目中，需要由建设单位自行采购建材时，要确保预付款≤10%的工程价款总额；若需承包单位采购建材时，要确保预付款≤30%的工程价款总额。（3）采取资金控制、工程进度与工程量结合的方式，合理控制工程进度款，保证工程进度与资金控制协调一致，有效避免资金不足或资金沉淀情况出现。同时，在工程结算与审计之前，确保工程进度款≤85%工程价款总额，防止超比例付款现象发生。

2.强化竣工决算工作。（1）确保资产移交及时，工程的相应管理部门要在不跨月的前提下，保证在竣工后的3日之内，将工程投资情况表、投运报表、资产与设备报表等移交至工程财务管理部门，以便工程财务管理的专职部门进行资产的估价入账。（2）工程财务管理部门要及时建立设备台账，并与生产运行部门、工程管理部门一起亲赴现场，进行设备的清点，确保设备情况与台账相符合。之后财务管理部门要进行资产明细表的编制，资产的型号与厂家等具体信息都要在明细表中注明，然后在交与工程管理部门进行相关信息的确认与补充，确认无误后盖章交与财务管理部门。（3）工程财务管理部门根据多方的资产明细信息确认之后，进行竣工决算的编制，并对原有的暂估资产自进行调整，确定固定资产信息。

（四）加强项目资金的风险管理，深化评估管理工作

1.项目资金的风险控制。加强对工程项目的重点环节的风险控制，提高财务决算的准确性与真实性，有效降低项目成本，最大限度地提高资金的利用效率。具体措施如下：（1）严格审核工程立项、合同以及概予算编制，监督控制工程风险。（2）通过审核工程造价、工程量、资金审批程序、工程款支付方式等，加强工程的风险控制。（3）严格审核设计变更、资产移交手续、竣工决算依据等，降低工程财务管理的风险。

2.项目的评估管理。在工程项目完工之后，要对项目后期的投入情况进行详细地分析，从而加强工程项目的基本建设、技术改进等的全寿命周期的管理。同时，还要组织工程各部门对项目的预期效益以及持续投入等情况进行全面的分析与评价。同时，要及时修正与完善评价指标体系，形成工程项目标准化的管理模式，从而全面提高工程项目的投资效益。

总而言之，工程财务管理是否有效直接影响着工程事业的发展以及人民生活水平的提高。实行工程财务管理的标准化与精细化，是工程企业提高自身经济效益与竞争力的有效途。在实际的财务管理工作中，工程企业要结合自身实际情况，采取有力措施实现工程财务管理的标准化与精益化。

参考文献：

[1]胡杰霞.浅谈施工企业财务标准化管理[J].经济师，2010，（10）：150.

[2]吴天兴.浅析工程财务管理标准化模式[J].科技传播，2010，（22）：43，33.

[3]李雪梅.浅议工程财务管理标准化模式[J].财经界（学术），2010，（2）：177-178.

合同管理标准流程例3

如何推进和实施流程银行建设,克服部门银行的弊端和缺陷,进一步全面提升经营效率,增强风险管理与内控能力,是当前中资银行共同面临的重要战略课题之一｡为此,应着力做好经营管理标准化､合规管理的流程嵌入,以及银行业务与现代IT技术有效融合三个基本问题｡

1 运作基础:经营管理标准化

流程银行的效率取向､安全取向和运营动态化,要求流程银行的业务操作与决策管理,实现规范化､标准化､模块化､高效化和风险的全程监控｡其运作基础,是实现和不断推进商业银行经营管理的标准化水平,使商业银行的基本营销元素和决策管理元素经过标准化改造后,能够根据市场需要,及时进行模块化重组和运作,促进和实现高效､安全运营｡

所谓经营管理标准化,是指商业银行在遵循法律､规则和准则的基础上,参照服务行业标准化管理的一般原则､方法､理念,通过制定体系化的标准文件,使其一切经营管理活动,均有统一的标准可供遵循,实现业务运作与管理活动的标准化､规范化､制度化､程序化,从而达到提高服务效率､控制差错发生,防止出现风险的目的｡

商业银行经营管理标准化不是一个新命题,其在不同的历史发展时期具有不同的内涵和使命｡当前,适应流程银行建设需要,以业务流程走向和风险制约关系为指导,丰富和完善标准化内容,实现“事事有标准､办事循程序”,不仅与流程银行建设目标并行不悖,而且两者之间有相互促进和互动作用｡

一是结合流程银行的程序性分工特点开展标准化工作,可以使商业银行员工牢固树立工作标准观念和协作观念,为流程银行的建设和运营奠定思想认识基础｡二是通过标准化工作,可以使银行现有基本业务条块清晰明确,从而为界定和优化流程,推动业务流程再造,实现部门银行向流程银行的转变提供良好基础和切入点｡三是通过标准化工作,促进营销与决策管理要素的标准化､规范化,可以适时应客户和市场需求,组成适宜的营销模块和管理决策模块,较好地以产品的丰富性和服务的周到性,应对客户需求和挑战,满足流程银行建设的效率取向需要和运营动态化需要｡四是通过标准化工作,以业务流程走向和法律规范为指导,制定相应的控制程序､操作标准和管理规范,明晰和固化各层级的岗位职责和制衡关系,可以满足流程银行建设的安全取向需要｡五是通过不断提升标准化水平,乃至最终通过ISO9001国际标准认证,构建起“策划-实施―检查―处置”循环往复的规范服务､防范风险､提高效率和增强市场竞争力的质量管理模式,可以发现已有业务流程的不适宜､不完善之处,有针对性地加以改进和完善,满足流程银行建设持续优化的需要｡

2 风控基石:合规风险的嵌入式管理

《商业银行合规风险管理指引》明确指出,“合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动”｡可见,合规管理在商业银行全面风险管理架构中具有风险控制基石的地位和作用｡联系当前实际,要求流程银行建设必须随流程落实内控,对合规风险实施嵌入式管理,着力解决和纠正因有章不循､内部管理规章制度和操作流程执行不力等导致的合规失效问题,促进全面风险管理体系的建设､形成与有效｡

所谓合规风险嵌入式管理,是指以流程和岗责为基础,在业务流程的相关环节中落实法律､法规､准则､职业道德和职业操守的有关要求与规定,着力提高过程控制能力和人员执行力,系统提升合规风险管理体系有效性,使内部相互制衡机制有效发挥作用,促进商业银行风险管理能力与其发展战略相匹配｡

(1)嵌入式合规管理的建设路径是流程程序性嵌入,即在流程构造工作中,同步将法律､规则和准则的相关要求,解读嵌入于业务流程的相应环节,强化岗位约束,树立岗位权威,约束､引导和激励银行各层级员工不断强化自身风险管理能力,做善于风险自律的理性“银行人”,实现合规对具体业务的全流程风险监控与管理,保障合规管理的执行政策水平和执行力｡

(2)嵌入式合规管理的实现手段,首先是构建业务合规制度､岗位责任制度和守规监督考核制度三位一体的制度管理体系,明晰相关业务的风险提示､准入条件､限制条件､禁入条件､预警信号､问题与危机处理要求､退出条件与退出方案,使合规要求与相关业务线条､运作单元和岗位职责形成映射关系,促进商业银行经营运作与管理实现“操作循制度､过程可控制､结果有考核”,为建立长效的遵章守制机制奠定基础｡其次是充分运用电子化工具,对规范､成熟和重复特点的作业要求,尽可能以电子化手段固化于相关核心业务系统程序和管理决策系统程序之中,强化客观性,提高效率｡

合同管理标准流程例4

关键词：

建设单位；甲供物资设备；流程管理；标准化

标准化管理是铁路建设项目重要的管理手段，甲供物资设备是大中型基建项目建设单位的重要管理对象之一。就项目管理任务及建设单位管理职责而言，加强甲供物资设备管理工作，必须以依法合规为前提，适应项目标准化管理的要求，通过采用科学的方法和手段，有效提升专业管理水平，为顺利完成工程项目范围、质量、进度及费用等第一层面的管理任务提供保障。

1当前甲供物资设备管理中存在的问题

1.1专业管理的标准化体系尚不完善既有的单一的专业管理办法达不到“全面覆盖、完备统一、相互联动”的制度体系目的，实际工作中计划管理、组织供应、进场验收、验工计价等事关项目进度、质量、投资的重要模块，还没形成统一完善的专业流程和标准。加之环境外因变化，比如实行施工图招标后甲供物资设备不再纳入施工总承包合同、施行电子招标投标、委托专业公司服务等新情况，给建设单位物资设备管理工作带来了新的问题，也迫切需要及时地完善相应的制度办法。有关甲供物资设备管理“做什么、怎么做、做成什么样”等问题亟需逐一有针对性地解决。

1.2专业实务执行标准的操作性有待提高对建设单位物资管理部门实施具体的业务管理而言，即使在有制度也有职责描述的情况下，如何将责任分解细化到具体的工作项目乃至程序步骤，进而形成人与事的匹配方面，依然缺乏明确性和规范性。甲供物资管理的关联单位、部门、事项，亦较少形成固定的内外部沟通协作流程和标准细则，比如涉及到需求计划、设计变更、质量卡控、出入库管理、验工计价等多部门参与的环节，有时仅依靠口头沟通或常用的联系单等方式来处理“谁来做、怎样配合、如何改进”等问题，尤其在出现非常规及结合部问题时，大多仍需要业务主管部门临时主张管理行为，重新整合操作手段，随意性较大，无形中增加了管理摩擦和资源消耗。

1.3管理从业人员的素质基础不一实施管理行为的从业人员，无论是建设单位，还是施工、监理单位，其水平高低直接决定着甲供物资设备管理工作的质量和效率。由于在文化修养、素质经历、业务技能乃至观念意识包括责任心等方面的差异，专业管理人员在落实管理标准、要求的能力上参差不齐，有的依循长期以来的经验习惯和约定俗成，有的各自遵循自家企业的管理要求。就某个项目工程的甲供物资设备管理，彼此之间不能达成共识，团队水平高低起伏，造成管理质效多变，使得管理工作复杂化。

2流程管理方法应用探讨

2.1流程管理简述流程管理理论的推出是工作技术和企业管理理念的一次划时代飞跃，其管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。通过具体的方法工具，对企业业务流程进行梳理、优化、再造，形成一个基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评等。实行流程管理，可以帮助企业达成通过制度或规范使隐性知识显性化、通过精细化管理提高对象的受控程度、通过流程的优化提高内部工作效率的目的，科学地削弱管理操作个性，提高业务办理指导的可执行度，并快速地实现管理复制。

2.2流程管理在甲供物资设备管理中的应用初探

2.2.1流程梳理。一是管理工作流程调研。首先，对照现行的管理规范化文件，归纳基建项目甲供物资设备管理的范围、类别，可试将其调研范围分为招标采购、组织供应、质量验收、验工计价等几大模块。其次，对照建设管理现行的各项规定、规范，分别就每个调研模块的大致流程及每个流程的合规性要求（如内容、周期、时限、对象、形式等）进行调研查实，为之后形成的最终流程确定“红线”框架，奠定合规性基础。再次，采用管理工具“学习五角星”，从上级主管部门、其他建设单位、施工单位项目部、供应商、内部人员等信息来源入手，考量和完善第二阶段形成的流程。重点可从以下几方面进行：通过上级主管部门对相应工作的办理要求，以及对已出现问题的整改要求，以其“外部观察者”的视角，规整业务工作流程，明确流程设计应该考虑的目标；通过施工单位项目部和供应商，获取不仅仅局限于流程下端的帮助，将其好的想法和行之有效的做法放置于整个管理系统；通过其他建设单位的做法，寻求管理方法的完善和流程确定及改善的启发；通过内部员工的参与，在获取建设单位内部衔接流程思路改进的同时，促进其对甲供物资设备管理全过程的深入了解和关联配合工作的理解认同。二是确定流程梳理范围。在完成流程调研的基础上，通过流程选择来确定流程梳理、优化和再造的目标。涉及到甲供物资设备管理的工作流程繁多，但无需在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，要选择在“关键流程”停车。流程选择可以遵循“犹太法则”，即选择出数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用的流程；也可以通过运用“重要性矩阵”，将流程和流程结果进行矩阵排列，把其中重要程度高、绩效程度低的确定为最需要改进的流程领域；还可通过流程排序的方法，把每个相关流程以影响、规模、范围3个指标进行评量，再讨论决定进行再造的流程优先级，挑选出关键流程。结合实际工作，招标采购模块中的标书编制、开标评审组织、合同签订等环节，组织供应模块中的需求计划、生产供货等环节，质量验收模块中的进场验收、检测鉴定、调试验收，验工计价模块中的条件确认、计量结果、多方审签等环节均可选择确定为关键流程进行梳理、改进。三是做好流程描述。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。第一，明确流程的目标及关键成功因素，做到知晓“要什么样的工作成果以及如何保证成果”。比如招标采购流程的目标是依法合规地达成项目设计要求，达成目标的关键因素有技术规格的设计编制、商务条件的调查设定，以及依循合规的时限、程序、形式等；再比如质量验收流程的目标是保证用于工程建设物资设备的质量完好，达成目标的关键因素包括进场验收、检验检测等。第二，制作流程图（表），做到知晓“需要干什么工作”。根据明确的流程及其环节制作流程图（表），便于执行流程的一目了然。第三，描述各环节规范，做到知晓“谁做、在每一节点怎么做、做到什么样”。重点是要描述各个环节上落实于岗位的具体活动，以及各个岗位之间的各种互动关系。同时，要描述每个具体活动的规范化要求和必须达到的标准。另外，考虑到基建项目甲供物资设备管理工作中必然存在的廉政风险，还应针对易发生廉洁问题的环节，在岗位活动中描述必要的防控措施。四是流程收集成册，作为日常工作的指导依据。将完成描述的各个流程分类整理汇总编制成册，与项目参与各方尤其是建设单位物资设备管理人员的岗位职责配套使用，作为日常工作的指导依据和评定标准。

2.2.2流程优化。实行流程管理后，务必注重实际运用情况的收集，不断修缮。对执行中存在的问题，要着重从管理及“人、机、料、法、环”等多方面查找流程瓶颈，并以此为问题特性梳理出具体的原因，形成解决方案的依据基础。对流程整体的完善，可运用ECRS技巧，即在现有工作方法的基础上，通过“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t简化（Simplification）”4项技术，形成对工作流程、操作规程及工作方法的持续改进。

2.2.3流程再造。当流程管理运用于甲供物资设备管理的实际工作并达到一定的成熟度后，通过流程再造，促进物资设备管理关键流程的再设计、再优化，促进部门内基于流程的岗位分工优化调整，促进甲供物资设备专业绩效管理体系的建立健全，继而把流程科学、管理新方法和企业文化融为一体，从根本上提升物资设备部门的标准化管理品质。

2.3应用流程管理的效果体现在现有的制度办法基础上，配套建立健全了对应的管理、专业流程及相应标准，进一步解决了甲供物资设备管理规范化和标准化问题。通过管理及业务流程的具体描述并形成固定指导手册，把管理责任分解到具体的工作流程中，落实到了具体部门和岗位上，从而使甲供物资设备管理过程受到主动、定量、闭环的有效控制，克服了管理标准因人而异和管理责任及协作关系模糊的通病，在探索实现建设项目标准化管理的关键环节上取得了可喜进步。

3实施流程管理可能遇到的问题及应对措施

3.1思想阻碍和行为习惯挑战主要是对流程管理理解不够造成的。尤其是从事具体工作的人员不易于接受新的工作方法，涉及的有关部门也未必完全能够给予理解和配合。实行标准化管理，必然会采用和推行流程管理，建设单位一定要抓住“人”这个主观要素，在强化内部传播与执行的同时，加强与参建各方的沟通，充分地进行管理知识和方法的转移。

3.2内容繁多不可执行主要是没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理，出现不知从何下手或者混乱下手的情况。在具体实施过程中，需注意在关键流程（如供应计划）确定后，要有对应的宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商接到业主的需求通知单检查产品库存或生产准备及组织情况找出可供改进的解决方案双方同意交货时间业主），最后才是绘制编写详细的流程图和操作规范。

3.3标准虚设脱离实际一种情况是制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设；另一种情况是流程管理的规范内容没有跟随外部环境的变化而及时修订，导致流程管理与物资设备管理实际运作脱节。这类问题需要强化推行流程运用的力度，并在过程中持续进行及时的动态完善。

3.4界面冲突适得其反由于物资设备管理工作不仅仅牵涉物资管理业务部门，有些实务工作必然会存在跨部门和跨业务单元的流程。如果此类流程之间存在界面冲突，往往只好借助大量的部门协调会议、更多和更复杂的流程来试图解决，反而远离了流程化管理的初衷。因此，开展甲供物资设备流程管理，必须在具体方法的运用、具体方案的确定、具体问题的分析等环节形成共识，控制建设单位各部门、各种资源总体效率的平衡。

合同管理标准流程例5

二、当前合同管理存在的主要问题

1．企业管理者对合同管理的重视程度不够。多数企业管理者重生产、重订单、轻管理，尤其对合同管理不够重视，有的企业没有相关的合同管理制度，有的企业没有专门负责合同管理的部门或管理人员，有的虽有相关合同管理制度及合同管理部门，但管理混乱或无序。企业管理者对合同管理工作的无视或不够重视，造成合同管理工作主题缺失或管理无序。

2．合同审核不严，缺乏风险控制机制。由于很多企业没有专门负责合同审核的法律事务部门或企业法律顾问，有些企业设立了法务部门，但企业法务部门的法律顾问和各有关人员在合同管理中的具体责任和权限的规定不够明确，不能充分或有效地发挥其作用。如在合同谈判和签订时把关不严、合同条款表达含糊、法律或合规性审核不够严格、合同履行监督不到位等问题，将会给企业经营带来潜在风险。

3．合同的管理和履行效率低下。企业缺乏高效、科学的合同管理制度及审核程序，合同的洽谈、起草、审核、签约、履行等环节无法紧密衔接，造成合同管理无序混乱，合同履行效率降低；合同履行过程中缺乏准确高效监督及反馈程序，对企业的生产经营活动产生消极影响。

4．缺乏标准化管理体系。没有制定涵盖合同起草、谈判、审核、签订、履行、监督的合同管理制度和统一的合同编码体系，使合同管理缺乏制度依据；没有按照一定的程序对履行合同条款的能力进行评审，对于企业常用业务合同进行文本格式化和通用条款优化等标准化工作没有开展。

三、合同管理标准化的必要性

合同管理也是一门科学，要尊重其内在的发展规律，在大数据时代下，合同管理亟待建立科学的标准体系，使企业合同管理标准实用可行。

1．推行合同管理标准化是经济和时展的客观要求。各种经济合同客观地反映着生产和流通的现实经济情况，它作为联系原材料采购、生产加工、流通消费各环节的纽带与桥梁，在保障生产生活、经济发展顺利进行，提升企业经营管理水平，促进经济发展方面，发挥了非常重要的作用。随着经济管理体制改革的进行，混合所有制和大数据引领经济发展新时代的到来，企业改革和发展活力不断增强，各经济体之间的联系愈加活跃，经济合同的数量也随之增加，构成了大数据时代经济活动的重要组成元素，社会经济和时代的发展，就客观地向我们提出了合同管理标准化的问题。

2．合同管理的现状是推行合同管理标准化的潜在动力。由于非标准化合同管理带来诸多问题，给经济合同的审核、履行、监督等环节带来很大困难与不便。要做到提升经济合同的履约率，减少合同纠纷，减少合同管理方面所投入的人力、物力，必须实施合同管理的标准化，大力推行合同管理制度化、编码体系的标准化、内容条款规范化，以及合同文本格式统一化。

3．合同管理标准化是降低合同管理沟通成本和提升工作效率的重要手段。通过合同管理的标准化，可把合同管理的各项业务活动内容、业务间的衔接关系、各自承担的责任、工作程序等用标准的形式加以明确，这样可以使合同管理工作规范化、程序化，大大提升合同管理工作的效率。

四、合同管理标准体系的模式

企业合同管理纷繁复杂，在大体上可将标准体系划分为管理和操作两个层面：

1．管理层次包括《合同分类编码体系》、《合同审核管理标准》、《销售（采购）合同管理标准》、《特殊合同类管理标准》等标准，这些管理标准分别对合同分类编码及各类型的合同在拟定、审核、签订及履行全过程中的管理部门及其职责、管理方式及程序等做出明确规定。

2．操作层次包括《合同格式文本标准》、《合同要约推荐标准》等标准，格式文本是企业结合自身业务特点，一般在积累总结经济活动实践经验的基础上逐步形成完善的，完备成熟的格式文本不仅可保护自身合法权益，还能大大提高工作效率。

五、合同管理标准化的具体措施

1．合同管理制度的动态化。制度是基础，没有制度，任何管理工作都是无本之木、无源之水，合同管理工作亦是如此。任何企业都要建立健全适合于自身的的合同管理制度。首先要看有没有合同管理制度，其次要看合同管理流程有没有严格按照合同管理制度执行，最后要看现有的制度是否适应目前的企业合同管理，若不适应，则要对制度进行修改，将合同管理制度纳入动态化管理，合同管理制度要随着合同管理工作的发展、管理范围和形势的变化而改进，不能一劳永逸，更不能让制度成为制约合同管理工作的瓶颈。

2．合同编码体系的清晰化。一个企业的合同的编码体系一般包括合同承办部门的代码、合同签订日期、合同序号、合同分类等，在合同编码体系中，合同承办部门代码和合同分类较为重要，一个能够清晰地表达了合同承办的主体，一个能够清晰地反映合同的类型，合同承办部门代码一般以部门英文缩写或部门在企业的习惯性代号作为编码，合同分类一般按照合同的经济性质分为销售合同、采购合同、技术合同、担保合同等，合同分类看似简单，但直接关系到合同处理的方法，如果处理不好，会为以后的合同管理流程带来很多不便。

3．合同审核流程的层次化。企业的合同管理要有一个明确的合同审核流程，审核流程要分类制定，各审核人员要责权清晰，层次分明，将一般合同、重大合同、特殊合同审核和签订的权限具体化，由于合同履行和监管也大多是由合同审核的参与人负责，通过完善合同审核流程，将合同审核流程层次化，进而明确各层次在合同管理中的权限与职责。

4．合同档案管理的日常化。合同管理中的档案管理工作极为重要，它是一个与合同管理相关数据的归集、整理的过程，在大数据时代，合同数据更加复杂，应当更加重视合同档案管理工作。合同承办人或者合同管理人员要按照合同管理的相关规定主动收集合同相关数据，包括合同签订前的项目审批文件、考察、咨询、谈判会议记录、法律及合规性审核等材料，合同履行过程中的标的物签收、核验、合同变更等材料，合同履行后的经济效果评价、合同总结等材料，形成完备的合同管理档案。合同档案要纳入常态化管理，做到合同管理数据随产生、随收集，做到洽商记录不过夜、合同备案和审核意见表填制不过夜。

5．合同管理相关岗位的互控化。合同管理相关岗位的工作是一个互相衔接、联动的体系，每个岗位虽然分工不同，但对其他岗位都有纠错、互控的责任和义务，这样才能相互促进，提升合同管理的水平。

6．合同文本的格式化。合同文本的格式化首先以合同法为前提，尤其是格式化合同涵盖了法律规定的主要条款，在客观上起到了法制宣传的作用，提高合同参与者的法律意识和履行合同的自觉性，加强合同文本格式化的普及，也可大大减少经济合同纠纷。

7．合同管理的信息化。在大数据时代，信息化是提升管理工作的有效手段，也是促进合同管理标准化的重要保障，要应用现代化信息手段加强合同管理工作，开发适用企业自身的合同管理软件系统，加强合同处理流程的信息化，不断提升合同管理的信息化水平。

合同管理标准流程例6

所谓经营管理标准化,是指商业银行在遵循法律､规则和准则的基础上,参照服务行业标准化管理的一般原则､方法､理念,通过制定体系化的标准文件,使其一切经营管理活动,均有统一的标准可供遵循,实现业务运作与管理活动的标准化､规范化､制度化､程序化,从而达到提高服务效率､控制差错发生,防止出现风险的目的｡

商业银行经营管理标准化不是一个新命题,其在不同的历史发展时期具有不同的内涵和使命｡当前,适应流程银行建设需要,以业务流程走向和风险制约关系为指导,丰富和完善标准化内容,实现“事事有标准､办事循程序”,不仅与流程银行建设目标并行不悖,而且两者之间有相互促进和互动作用｡

一是结合流程银行的程序性分工特点开展标准化工作,可以使商业银行员工牢固树立工作标准观念和协作观念,为流程银行的建设和运营奠定思想认识基础｡二是通过标准化工作,可以使银行现有基本业务条块清晰明确,从而为界定和优化流程,推动业务流程再造,实现部门银行向流程银行的转变提供良好基础和切入点｡三是通过标准化工作,促进营销与决策管理要素的标准化､规范化,可以适时应客户和市场需求,组成适宜的营销模块和管理决策模块,较好地以产品的丰富性和服务的周到性,应对客户需求和挑战,满足流程银行建设的效率取向需要和运营动态化需要｡四是通过标准化工作,以业务流程走向和法律规范为指导,制定相应的控制程序､操作标准和管理规范,明晰和固化各层级的岗位职责和制衡关系,可以满足流程银行建设的安全取向需要｡五是通过不断提升标准化水平,乃至最终通过ISO9001国际标准认证,构建起“策划-实施―检查―处置”循环往复的规范服务､防范风险､提高效率和增强市场竞争力的质量管理模式,可以发现已有业务流程的不适宜､不完善之处,有针对性地加以改进和完善,满足流程银行建设持续优化的需要｡

2风控基石:合规风险的嵌入式管理

《商业银行合规风险管理指引》明确指出,“合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动”｡可见,合规管理在商业银行全面风险管理架构中具有风险控制基石的地位和作用｡联系当前实际,要求流程银行建设必须随流程落实内控,对合规风险实施嵌入式管理,着力解决和纠正因有章不循､内部管理规章制度和操作流程执行不力等导致的合规失效问题,促进全面风险管理体系的建设､形成与有效｡

所谓合规风险嵌入式管理,是指以流程和岗责为基础,在业务流程的相关环节中落实法律､法规､准则､职业道德和职业操守的有关要求与规定,着力提高过程控制能力和人员执行力,系统提升合规风险管理体系有效性,使内部相互制衡机制有效发挥作用,促进商业银行风险管理能力与其发展战略相匹配｡

(1)嵌入式合规管理的建设路径是流程程序性嵌入,即在流程构造工作中,同步将法律､规则和准则的相关要求,解读嵌入于业务流程的相应环节,强化岗位约束,树立岗位权威,约束､引导和激励银行各层级员工不断强化自身风险管理能力,做善于风险自律的理性“银行人”,实现合规对具体业务的全流程风险监控与管理,保障合规管理的执行政策水平和执行力｡

(2)嵌入式合规管理的实现手段,首先是构建业务合规制度､岗位责任制度和守规监督考核制度三位一体的制度管理体系,明晰相关业务的风险提示､准入条件､限制条件､禁入条件､预警信号､问题与危机处理要求､退出条件与退出方案,使合规要求与相关业务线条､运作单元和岗位职责形成映射关系,促进商业银行经营运作与管理实现“操作循制度､过程可控制､结果有考核”,为建立长效的遵章守制机制奠定基础｡其次是充分运用电子化工具,对规范､成熟和重复特点的作业要求,尽可能以电子化手段固化于相关核心业务系统程序和管理决策系统程序之中,强化客观性,提高效率｡

(3)嵌入式合规管理的效能维护｡要求商业银行的合规风险管理部门,对法律､规则和准则,持之以恒地加以跟踪和解读,及时对现有之“规”加以充实和更新,特别是明晰新出台法律､规则和准则的要领和尺度,并及时将其“翻译”成为具有可操作性的作业要领､规程和建议,供业务部门操作遵守和参考,保证合规之“规”的时效｡

(4)嵌入式合规管理的价值发挥｡一是表现为通过商业银行合规风险管理部门和全员的工作,确保法律､规则和准则得到遵守,使商业银行避免遭受法律制裁､监管处罚和声誉损失;二是表现为合规管理部门在具体工作中,不仅以防险､查险为要务,而且要发挥专业所长,从排险角度,对虽存在隐患或瑕疵但具有较高价值潜力的具体业务,提出和给予正面的建议､顾问和协助,帮助业务部门防范风险,优化方案,在整合流程和促进业务发展方面,发挥作用体现价值｡

3效率之源:银行业务与IT技术的有效融合

流程银行的运营,需要商业银行IT服务管理部门从系统运行效率､可靠性和应变能力3方面,给予有效支撑｡从发展趋势看,当前银行业的IT技术应用,已经从简单的软硬件投入,向ERP(企业资源计划)层级发展,对管理类软件的需求将成为重点,迫切需要商业银行增强IT应用技术的自主知识产权含量,对中资银行而言,也是战略发展方向｡在目前阶段,适应流程银行建设需要,首先应着解决银行业务与IT技术的有效融合问题｡具体措施,可以从以下方面着手:

合同管理标准流程例7

1引言

甘肃省特种设备检验检测研究院（以下简称“甘肃省特检院”）作为国家特种设备检验检测行业中的重要一员，甘肃省特种设备检验检测工作的主力军，在漫长的发展过程中，虽历经调整、改革，始终不忘为甘肃省特种设备安全提供技术保障和支撑的初心，在为甘肃省建立特种设备隐患排查治理体系和安全预防控制体系的道路上砥砺前行；始终坚持人力资源是第一资源，特检发展人才优先的人才价值观。经过不断探索积淀，甘肃省特检院逐步建立了较为完善的人力资源管理制度体系和人才考评机制。然而，随着事业单位改革进程的不断深化和甘肃特检事业的迅猛发展，现有的人力资源管理体系在规范化、流程化、标准化等方面存在不足，不能有效发挥人力资源对特检事业发展的保障和支撑作用。

2人力资源管理及标准化的内涵

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳匹配，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。

标准化是运用统一、简化、协调和最优化工作原理，为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动[1]，是实现科学管理和现代化管理的基础。标准化管理是一套全新的管理体制，遵循PDCA管理模式，建立文件化的管理体系，坚持全过程控制、持续改进的思想，使组织的管理工作在循环往复中螺旋上升。

人力资源管理标准化，简单来讲，就是“制度管人，流程办事”。具体来讲，就是运用标准化的原理和方法，明确人力资源管理的工作层次、工作要点，建立人力资源标准体系，将人力资源管理的各项工作流程化、制度化、标准化，从而达到责任明确、流程清晰、管理规范、提升绩效、促进发展的目的。

3標准化建设对于人力资源管理的重要意义

标准化对人力资源管理的重要意义在于通过对人力资源管理制度、标准、规范的实施，不断明确员工的工作职责、工作标准和行为规范，不断提高员工制定标准、实施标准的意识，在这个过程中逐步培养员工的标准化意识。同时，通过对人力资源管理标准体系和系列标准的持续实施，不断提高员工的标准化意识、提升标准化实施效果，通过意识影响行动，并使标准化成为一种习惯。

标准化作为一种先进的管理理念，运用到人力资源管理工作中，一方面，能将“标准化+人力资源”有力结合，发挥标准化对人力资源管理工作的引领导向作用；一方面，通过标准化的工作理念，将人力资源管理的重要政策、典型经验做法和工作流程思路转化成制度、标准，能为人力资源管理工作奠定系统、规范的工作基础，体现标准化对人力资源管理工作的基础性、规范性效力。

4以标准化建设为抓手，全面促进人力资源管理效能提升

所谓“上下同欲者胜”，在人力资源管理工作中实行标准化建设，让各部门各岗位员工理解标准化、认同标准化、实施标准化、支持标准化，才能将标准化工作要求与具体管理行为相结合，将标准化理念渗透在人力资源管理工作中每一个流程、细节中，体现在每位员工的日常工作行为中，形成全员广泛认同的标准化，全面提升人力资源管理水平。

4.1以单位发展战略为引领构建人力资源管理标准体系

人力资源管理标准体系的完善，有助于促进实现单位人力资源的优化配置，提高员工工作效率，提升单位绩效，能为单位长期发展提供基础性的人力资源支撑[2]。人力资源管理以单位发展战略为依据，围绕单位发展目标，根据标准体系建设指南[3]和现行法律法规、人事政策、管理制度及单位实际，分析并建立人力资源发展规划、工作目标，明确采用的规范、标准，梳理工作流程，确定使用的表格、记录。结合目前国家、地方及甘肃省特检院人力资源管理现状，将人力资源管理标准体系结构梳理如图1。人力资源管理标准体系共包含4个层次，分别为管理标准、工作标准、工作流程和工作记录。工作标准主要明确各岗位人员的工作职责和工作要求，工作记录以人力资源部各业务模块工作记录、表格为主，独立编号，形成体系。

4.2以人力资源业务体系为重点构建人力资源管理标准体系

人力资源管理工作涵盖了人力资源规划、人员招聘与配置、人员培训与开发、绩效考核管理、人员薪酬和劳动关系管理等6大模块人事管理工作。从人力资源业务模块角度构建人力资源标准体系，将人力资源管理各模块内容联系起来，才能更好地发挥人力资源标准化建设的优势和作用。从人力资源业务模块出发，以人力资源管理标准体系为例，见图2。同时，也可以根据工作需要，在各标准二级流程中建立三级流程，使标准体系更加完善。

4.3以人力资源业务流程为基础构建人力资源工作流程图

合同管理标准流程例8

管理标准化；管理域；制度；体系；流程

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）07-0022-02

1 引言

实施管理标准化体系，是提高企业的基础管理水平及企业在国内外市场的竞争能力，促进企业可持续发展的需要。管理标准化工作是企业发展的固定根基，它可使企业通过有效的、持续的管理改进而取得效益，获得长期稳定的发展；在多变的市场经济条件下，企业的应变能力尤为重要，企业要想站稳市场，就要有先进的科技成果，优化资源配置，实施管理标准化体系，来不断提升企业综合素质和实力。

2 企业管理标准化体系的建设背景

管理标准化是以企业利益为目标，以重复性特征的事物和概念为对象，以管理、技术和科学实验（或经验）为依据，以制定和贯彻标准为主要内容的一种有组织的活动过程。1984年4月开始实行的《中华人民共和国标准化法》中规定：“标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督”。国内外先进企业普遍把管理标准化作为科学化管理的载体，它具有管理简单、规模化推广和持续改进的特质。一个企业的管理标准化程度可以体现企业的竞争力，西方发达国家把管理标准化纳入知识产权的范围，设置了技术壁垒，圈定市场范围。在一定意义上讲，市场的竞争是管理的竞争。同时，管理标准化也是企业管理成熟度的标志。

按照现代化企业管理制度的要求，建立企业管理标准化体系，运用企业管理法规规范企业和全员行为，使企业成为面向市场的法人实体和竞争主体，促使企业全面推行管理标准化，是企业走向管理现代化的重要的一步。市场经济是法制化的经济，管理标准化是企业法规的具体化，它是贯彻实施法律、法规、规范企业生产经营活动，促进公平竞争，维护市场正常经济秩序的最有效的依据和工具。因此，随着市场经济的发展，企业要自我发展，自我约束和取得良好的经济效益，就离不开管理标准化工作。管标准化通过建立企业最佳的生产、经营秩序，能够有效实施减人增效，提高用工效率，提高劳动生产率和经济效益。

3 现代企业管理标准化体系构建的基本思路

3.1 企业管理标准化体系基本内容

如图1所示，企业管理标准体系是企业其他各管理体系，如：质量管理、生产管理、技术管理、QHSE管理、内控管理、财务成本管理、环境管理、职业健康安全管理体系等的集合，建立企业管理标准体系，应在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，根据企业的特点充分满足其他管理体系的要求，以企业现行有效的管理制度、技术性标准、作业性流程文件为基础，建立健全以管理标准为主体核心，以工作标准、流程文件为支持，以岗位标准为保障的企业管理标准化体系，形成一套完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制，并进而在企业设立管理标准化部门统一负责本企业的管理标准化工作，编制适应本企业的管理标准化体系，组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。

3.2 实施企业管理标准化需要注意的几个原则

在建立企业管理标准化之前必须明确几点原则，否则在建立的过程中可能会步入误区，甚至出现体系内部自相矛盾，互相打架的局面。

第一，标准化体系与其他管理体系有机衔接的原则。

以大型跨国公司建制为例，在总部公司和地区公司标准化建设指导方针、建设思路的指导下，结合基层单位基本建设业务的实际情况，以基本建设业务为主线，全面梳理基本建设业务相关的业务流程、制度，将不同的“管理体系”融为一个整体。

第二，先纵向标准化，再横向协调统一的原则。

先对各基本建设主管部门内部的业务进行标准化建设，然后，对与其他部门相关联的业务事项进行沟通协调，运用标准化原理，进行简化、优化、统一、协调，从而确保基建业务标准化管理手册文件内部结构性、秩序性、关联性、相互支持性。

第三，尊重历史习惯，动态调整的原则。

尊重现行组织结构、部门职责及各种管理流程和制度现状，对标准化体系建设必须进行调整和优化，按照公司相关程序，进行动态改进。

第四，与创新良性互动的原则。

在标准化体系建设时，应确保标准化体系不会对创新产生桎梏，相反，而应具有内生创新的功能。

3.3 企业管理标准化管理域的构建

企业中任何一个制度的产生都是基于管理域（管理的目标、业务、管理的资源与要素）及分解后的子管理域的需要而产生的。首先明确管理域的概念，管理域是被管理对象的集合，管理的对象包括目标、业务、资源与要素等。按照管理维度和管理深度的要求对管理域从上到下，从大到小逐级分类分层，分解为一级目录、二级目录、三级目录、四级目录、五级目录……，直到形成适合的制度文件。在管理域构建时，根据目标管理、业务管理、资源与要素管理设置，从第一级目录开始，按照管理域本身的属性和维度来逐级分解。将业务全面地从上往下逐级梳理，形成从上往下的目录结构表，同时确定该级的管理域是否需要相关文件来支持。在管理域判断需要管理文件后，规划该管理域分解目录下应建立一个流程类文件，还是需要建立一个制度类文件，并且标明流程或制度的类别。流程分为管理流程、业务流程、工作流程三种。业务流程是指核心价值链上的流程；管理流程是支持业务功能实现的计划、组织、实施、监督等方面的流程；工作流程是业务流程和管理流程进一步细化到岗位上的流程性工作程序，业务流程和管理流程细分到末级一般都变为工作流程。由于基本建设业务涉及的协调部门较多，因此，在梳理业务时一定要从企业建设的整体角度考虑问题，将核心业务功能实现的所有涉及的方面都要列入目录表，使目录结构系统化。

图2为某基层单位部分目标管理管理域框架表的内容。

图2 目标管理部分管理域分解最终表样示例

在进行业务管理域分解的同时需要把握以下几点原则。第一，全面性原则，次级管理域目录要体现上级管理域所包含的内容；第二，独立性原则，同级别管理域应具有内容相互独立性。第三，重要性原则，管理域分解应体现重要的管理事项和管理要点。第四，分类分级兼顾原则，在规章制度数量确定的情况下，分类和分级之间是反比关系，在管理域分解时应根据实际情况，确定合理的分类和分级。

3.4 企业管理标准化体系管理制度梳理

按照现代大中型企业内的制度体系大致可分为三类：

（1）目标管理制度体系：如企业愿景、战略目标、中长期发展目标规划、年度经营计划、QHSE目标管理体系文件、内部控制管理体系文件、风险管理体系文件等。

（2）业务管理制度体系：如某公司的核心价值链的采购业务、勘探业务、评价业务、投资开发业务、建设业务、销售业务等。

（3）资源与要素管理制度体系：如人、财、物、信息、公共关系等资源方面的管理，审计、行政、档案、纪检等要素的管理。

以某大型跨国公司的基层单位，进行制度的梳理要在总公司和地区公司的总体思想和指导方针下梳理自己基本业务的规章制度，三者关系如图3所示。

图3 企业管理标准化制度层级关系图

管理目标的实现是通过对业务管理及资源要素管理实现的，资源要素管理为业务管理提供支持与服务。不同组织界面之间，上一级组织的目标管理制度体系、业务管理制度体系、资源与要素管理制度体系分别对下一级的三种管理制度体系产生控制和约束效力，下一级的制度体系必须遵守上一级制度体系的共性和强制性要求。在制度梳理的过程中，对于当前正有效执行的文件及各类规章制度中的部分内容，可采取直接引用；对于确定即将要改进制度或文件的，由责任部门牵头组织对原文件进行修订，修订后，收录在管理标准化体系文件中；对于确定空缺的制度或文件，由责任部门牵头组织对新文件进行编写，编写后，收录在管理标准化体系文件中，见图4。

图4 管理标准化模型（部分业务）

当制度梳理完毕后，依据管理域架构的设置，将相应的规章制度或业务流程文件归类到所对应的管理与目录后，就形成了管理标准化的基本模型，可供管理者和岗位直接操作人员在日常所需是待查备查，模型具有层次清晰，结构合理的特点，查询极其方便迅速。

4 结语

管理标准化体系与传统管理标准及模式不同，它是一

个完整的管理体系，具有全面化、系统化、合理化的特点。

作者简介：

李正健（1987-），女，山东青岛人，成都理工大学文法学院科学技术哲学专业硕士研究生，研究方向：资源哲学与资源经济管理;

武林（1986-），男，河南郑州人，成都理工大学政治学院思想政治教育专业硕士研究生，研究方向：高校学生思想教育与管理工作。

为此，企业在建立管理标准化体系时，必须经过制定计划、严格审批、监督实施、修订提高等一系列程序，充分吸收和创造性地运用国内外先进的管理方法及经验，应用系统工程的科学方法，保证标准体系的先进性及合理性。企业管理标准化体系是一个庞大的管理体系系统，建立之初工作量庞大，但使用极其方便，企业管理标准化体系进一步发展将登上信息化、数字化的平台，届时，丰富的企业管理信息将更好地为企业发展提供可靠支持。

参考文献

［1］刘爱华.质量管理体系认证与企业标准化［J］.企业标准化，2009，（12）:55-56.

合同管理标准流程例9

中图分类号：F259.2 文献标识码：A

收录日期：2015年10月27日

一、我国开展物流标准化的必要性

物流标准化是整个物流发展的大趋势，在整个物流行业的发展过程中，开展物流标准化有助于更好地促进物流行业得以完善的基础，我国开展物流标准化有着一定的必要性。首先，随着社会分工的日益精细化，社会各个部门的职能也在发生逐渐地变化，每一个社会部门都承担起了社会发展所应该具有的职能，且其在发展的过程中呈现出了标准化的趋势。物流行业的标准化发展是适应社会分工精细化的重要表现。例如我国东北的金正物流和湖北的大道、山东的奔腾、四川金桥、山西三毛、西北卓昊共同联手建立上海壹米滴答供应管理有限公司，将不同地区的物流行业规范化、标准化，促进了社会分工的精细化；其次，物流行业的标准化执行有助于更好地提升物流行业的质量，将物流行业所涉及到的各个环节都精细化、标准化进行处理，更好地提升了整个物流行业的管理和服务质量；最后，物流管理的标准化更好地降低了物流管理的成本，减少了物流管理工作的损耗，在执行标准化的管理工程中更好地提升管理工作的效率，减少管理成本。

二、物流标准化实施过程中的问题

我国的物流行业一直呈现出一种零散管理的状态，物流标准化管理遇到了不同程度的困难，主要表现在以下方面：

（一）技术更新速度慢。物流管理的标准化执行需要一定的技术支持，随着标准化工作的逐渐深入，其要求的技术支持也需要不断的深入，同样以壹米滴答为例子，在2015年3月成立便开始了对各个系统的改造和升级，在2015年10月开始了部分系统的试用阶段，在试用之初发现了各种各样的问题，这些问题无疑是对标准化物流管理体系的一种挑战。在我国其他的物流行业中，其在执行物流标准化的管理过程中都存在着这种技术壁垒的情况，技术的限制在很大程度上阻碍了物流管理的标准化执行。

（二）我国物流标准化实行时间较晚。与西方发达国家相对比，我国物流行业的标准化执行时间相对较晚，一些企业通过借鉴其他国家的物流标准化执行方案来进行我国物流的标准化管理。但是，由于我国物流基础相对薄弱，发展较晚，企业内部的员工对于标准化的适应能力和运用能力不强，这些问题在客观上阻碍了我国物流标准化的开展。

（三）现阶段物流标准化管理水平不高。近年来，我国的各个物流企业都在逐渐地向标准化靠拢，或是几个大的物流企业联手打造标准化管理，或是单个企业进行物流管理工作的标准化研究。但是，从实际情况来看，物流管理工作的标准化管理水平并不高，尤其是在物流企业的内部管理上，对于企业服务态度和服务质量的管理、企业的内部监督机制管理等都存在着一些问题，使得物流行业标准化管理力度不到位，体制不完善，影响了物流标准化发展的脚步。

（四）物流管理标准有待统一。受各个地区的地理环境、社会环境、人文环境等不同，各个地区的标准化也需要加以区分，但是在整个物流行业的管理上需要建立统一且有差异的管理模式，彻底打破我国物流行业一盘散沙的状态。

三、物流标准化在我国实施的措施

为了更好地提升我国物流标准化的管理水平，保证物流管理更加的标准化、规范化，需要针对目前我国物流行业管理工作中存在的问题加以分析，并给予改革意见，对于一些优秀的管理经验和管理模式要积极的借鉴，更好地推动物流管理工作的标准化。

（一）发挥既有优势。对于我国的物流行业来说，物流行业的标准化发展工作在存在问题的同时也有着一定的优势，我国物流行业要积极地利用这些优势，进行更好的标准化管理。比如我国物流行业不仅仅注重内部的规范和标准化管理，同时还在进行相应的外部联合管理，一些物流企业还从其他国家或者是地区借鉴优秀的管理经验和管理模式，展现了标准化管理的能力。针对这些物流管理工作的标准化研究，我国应该继续发挥这些优势，展现出强烈的洞察力。

（二）实现信息技术革新。在标准化管理的过程中要积极地体现出技术更新的重要性，即在开展标准化管理的过程中要将技术的更新放在首位，以技术更新支持带动物流管理的标准化管理，比如可以建立标准化的技术管理模式，在发货、返货、付货等各种货物的管理上集中体现出技术支持。

（三）建立高标准的管理模式。在我国的物流标准化管理起步相对晚的前提下，要集中体现出高效的管理模式和管理标准。比如，企业可以依据当地或者是物流发展的实际情况，开展标准化管理，在不同的部分进行不同程度的管理，进行有效的分层、分区的标准化管理模式建立。

（四）建立统一化的衡量标准。结合目前我国物流行业的整体发展，建立服务质量高、发货速度快、货物损坏程度低等管理标准，将这些标准有效地运用到不同的物流公司中，进而展现出管理工作的有效性和标准性。

（五）加强物流人员管理，优化内部监督。物流管理工作的标准化管理不仅仅体现着对于制度和体制的管理，更体现出对人的管理，要强化内部监督，完善内部管理体制，对相关工作人员进行相应的培训，将先进的物流管理经验融入各个部门中，以社会分工的精细化为基础。例如，我国在物流管理的时候要积极地推进人才战略，引进相应的物流管理和服务人才，并对人才进行监督和管理，提升服务水平和服务质量，建立良好的服务管理体制，等等。

四、总结

在物流标准化管理优化的过程中，要积极地进行改革和转变，提升物流管理工作的工作能力，建立完善的标准化管理模式和管理手段，积极提升我国整个物流行业的发展水平，更好地发挥物流企业的标准化管理优势。

合同管理标准流程例10

一、医院经济核算管理流程标准化

标准化主要是对现实中存在或者潜在的问题，为制定一个共同的规定而进行的活动，标准化最主要的目的是希望在一个给定的范围内，实现最佳有序化。所以标准化主要目的是制定一个共同的标准，并且为了更好地贯彻这个标准而不断地去修订标准。

我国在新中国成立之初，颁布了一系列的规章制度，其目的就是为了实现医院的标准化管理。近年来，在我国的卫生系统有很多的医院已经实施了ISO质量认证。此项质量认证不仅仅能更好地转变管理者角色以及加强医院医务人员的团队合作，更主要的优势是能显著地提高医院质量管理的能力，从而进一步降低医疗成本。当医院的管理、医疗等行为受到标准化约束，能有效地保障其医疗的环境、质量、安全以及病人的权益。从医院实行标准化管理以来，科学管理水平与医疗质量均得到了明显地提高。但我国医院管理的标准化，主要是实现医疗质量的标准化，缺少了医院经济管理标准化。随着我国经济和科技的快速发展，一部分医院的技术、设备都达到了先进的水平，但社会和经济效益较差，究其原因主要在于医院的经济管理水平较低，其经济活动和组织管理的主观随意性较大， 没有形成规范化和标准化的管理。因此，本文目的就在于研究医院经济管理流程标准化，为我国医院经济核算管理提供相关标准和依据。

二、研究内容

医院经济核算管理的内容为医院财务会计管理、成本管理、风险管理以及经济核算管理等。

收入管理

研究医院各项收入管理流程，如医疗服务、上级拨款等收入以及科研，然后对这些收入进行计量、核算以及分析和研究。主要目的是为了保证医院收入管理的有序进行，使其经济收入有章可循。

支出管理

主要对医院的各项支出进行计量、核算以及分析和研究，保障医院经济支出的合理性，完善其监督体系。

核算管理

医院经济核算管理时对医院所有的收入以及支出各个环节进行计量和测算。医院经济核算的内容较多，主要为院级、科室、单元以及项目核算。其中科室核算流程标准化如图1所示：

三、研究方法

将标准化的相关理论和方法与我国医院经济管理结合起来，分析影响医院经济管理的原因，这些原因包括国家政策、价格机制以及工作流程等。这些因素在一定程度上能影响医疗服务的公平性以及经济性等。对医院经济核算管理流程标准化的研究要分析其利弊，寻求解决问题的突破口，实现我国医院经济核算管理的标准化。

从医院的角度来说， 近些年来医院医疗费用呈现出的不合理增长是由医疗以及管理行为导致。我们在本次研究中， 根据医院经济核算管理的实际情况进行分析，选择一些具有代表性数据， 利用标准化的手段和方法对其进行规范化设计。

1.医院经济核算管理流程

（1）制定出关于医院财务会计、收费、物资保障、成本管理等流程标准化目录，建立医院经济管理指标体系及参考值范围确定具体研究内容。

（2）对相关的文献资料以及信息进行整理，通过反复地讨论，制定出患者、 财经、 医护以及管理人员等在内的调查问卷，选定10家有特点的单位下发调查问卷， 最后对这些调查问卷的数据进行统计分析。

（3）调查人员在对10家特定医院发放调查问卷的时，对这些医院的专家进行了走访，征求专家的意见。调查人员在问卷调查以及走访的基础上，结合相关文献资料和信息的整理上， 列出目前我国医院经济核算管理流程图。对我国医院目前经济核算流程标准化的利弊进行分析和探讨。医院经济核算管理流程标准化研究步骤如图2所示：

2.建立医院经济核算管理流程

调查人员在对专家建议、问卷结果以及目前医院经济核算流程标准化利弊的基础上，建立新的医院经济核算管理流程。 医院经济核算管理流程主要是将其分成若干个作业，然后对作业逐一进行分析和讨论，以此来判断各个作业为增值还是非增值，或者说是高效和低效。在建立新的医院经济核算管理流程后要对其进行优化，优化的过程为：结合标准化以及作业流程重组等理论对其进行再造，主要目的是消除若干个作业中不增值作业，以便有效地提高作业效率，实现优化医院经济核算管理流程目标。医院经济核算管理流程标准图如图3所示：

3.建立标准化体系

根据医院经济管理的性质，明确医院经济核算管理流程的组织结构，并详细地测算出医院人员的具体数量，建立医院经济核算管理流程标准化体系。 在标准化体系中要明确其各个环节各自的职责和权限、资源以及工作程序， 制定出相关的管理标准化手册、计划等。通过对相关文献的检索，制定出医院经济管理的指标。除此之外，要聘用25名左右的卫生经济管理方面专家，让专家对制定的指标体系进行2轮或者3轮的咨询。 最后结合专家咨询结果，建立新的医院经济核算管理指标体系。标准化体系如图4所示：

4.检验标准化体系的应用状况

建立新的医院经济核算管理体系在运行的过程中需要对其进行检验，主要是对其应用的状况进行检验。检验的方式为随机选择1所或者2所医院，严格按照医院经济核算管理标准化的相关要求，对选择的医院经济核算管理结构、流程等指标进行优化。然后从经济效益和社会效益等方面对标准化体系的实施效果进行评价，并对其实行进一步改进。

5.政策建议

新的医院经济核算管理流程标准化体系要不断地进行总结和分析， 使其能更好地适应我国国情， 我国的各级医院应当根据医院自身运行的实际情况和需求进行合理地选用，使其成为医院经济核算管理改进的依据。

结论

综上所述，本文对医院经济核算管理流程标准化进行研究是建立在质量管理标准化的基础上，主要是针对近年来我国医疗费用呈现出的不合理增长、医院经济核算管理方面存在的问题和缺陷。应用标准化理论等相关方法，研究和设计医院经济管理流程标准化，以便更好地为我国医院经济核算管理流程标准化提供相关的依据和参考。

参考文献：

[1]王伟.医院经济核算若干问题的探讨[J].中国保健营养（下旬刊），2013，23（7）：4042-4042.

[2]曾小南.论成本核算在医院经济核算与分配管理中的应用[J].财经界，2013，07（33）：103-104，168.