企业经营之道例1

美国企业有着使企业快速成长的基因，属于外生成长型。擅长于通过资本运作、兼并收购，快速获取外部资源，迅速占领或退出市场。在大变革期或成长期，这个轮子会显得非常有效。如GE的杰克・韦尔奇任职CEO期间，关闭、出售了150多个事业部，同时购入了不少前景不错的业务。其中包括将电视机业务卖给法国汤姆逊公司，并从汤姆逊购入医疗器械的经典案例。

这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。

日本是长寿企业最多的国家（2011年止），寿命200年以上的企业有3937家，为世界之首，远多于第二位德国的1850家。美国为157家。中国为75家。寿命在百年以上的日本企业有52000家，也为世界之最。

外功有爆发力，往往随外界大环境的变化而剧烈波动。内功有耐力，往往当大环境恶劣时脱颖而出。外功依赖精英的智慧，内功依靠集体的智慧。外功，靠并购等大手笔的资本运作，长于非连续型创新，易模仿，易移植，给后发企业提供了一个很好的追赶方式。内功是内生型，长于连续型创新，不易被模仿，有助于核心竞争力（core competence） 的形成，也是后发企业的软肋。

实现新经营模式的转换，有三个步骤：

第一步：认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观；

第二步：建立正确的经营战略体系；

第三步：苦练内功。

树立“永续经营”观

认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观是企业转型应走的第一步。

过度依赖外生成长力，过分转动“做大企业”的轮子，会给企业和经济带来了危害和隐患。

借助资本的力量可以嫁接、移植资源，但不等于可持续驾驭它们，不等于能让它们在自己的土地上生根开花。当正确的战略体系和经营管理的综合实力缺位时，就可能导致企业被资本牵着鼻子走，成为单纯追逐利润的经济动物，养成“暴饮暴食”的恶习。这种恶习的表象就是，疯狂地扩张规模，非理性地多元化，甚至盲目地国际化。“暴饮暴食式经营”，易使企业业绩大起大落，铤而走险。轻则使企业自身变得不可持续，重则令企业不择手段，引发恶性价格战，欺骗消费者、甚至拿生命当儿戏。假药、地沟油、三聚氰胺、无序开发、环境污染、电梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的结果。

在“暴饮暴食”的资本运作中，当越发急功近利时，就会有越来越多的资本偏离知识、偏离技术、偏离实业，而流向短期回报率高的钱生钱的游戏，时而炒房、炒股、炒概念，时而炒酒、炒茶，时而涌向地下钱庄、黄金白银......用血汗积累起来的资本，不是用来使公司事业升级换代，用来夯实实业，而是依旧投资于短期回报率高的产业。一部分老一代的温州商人，正处在这种尴尬之中。

企业到底为什么要经营？杜拉克早就给了我们答案：“生存”。即“永续经营”（going concern）。那些百年企业也证明了这一点。联想的创始人说得最多的一句话就是“不做先烈”。面对重大战略抉择时，能够缜密地想清楚“不想做先烈的话，该怎么办”，以及只想“快速跻身500强，该怎么办”，两者之间哪种决策更英明就显而易见了。

如果回到这一原点来反思的话，扩张、上市、世界第一、500强，并不是 “永续经营”所必需的。至于企业为什么要长寿、要永续，日本松下电器（今日的PANASONIC）的创始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企业是国家和社会的公器”。

建立正确的经营战略体系

建立正确的经营战略体系是急需走的第二步。

正确的经营战略体系，能够引导我们的外成长这个轮子转动得更理性、更智慧，使核心竞争力更清晰，这是企业长寿、永续经营的基础。

经营战略是什么？是寻找一个好项目吗？是引进几部先进设备吗？是买下世界级品牌吗？不完全是。它们只是狭义上的经营战略。

经营战略是经营理念、愿景（梦想、蓝图）、使命、生存领域 （domain）、经营方向（即上述所说的狭义上的经营战略）的综合作用。也就是说，为了能永续经营，各个企业必须知道自己的经营理念、愿景、使命、生存领域以及3-5年的经营方向是什么。这些概念，在各个层次，起着不同的作用（如图2所示）。

第一层是愿景、使命、理念，它们一般是创始人给企业注入的灵魂，是公司治理的依据，是企业文化的基础，是企业的DNA，是不断创新的土壤，是制定经营方向的前提和员工行为的准则。它一般不随时代而变迁。而是需要一代一代传承。为什么有的公司会断送在第二代、第三代或职业经理人的手中？大多数原因，是因为第一层本身就没有确立，或没有被传承。如果同仁堂不传承它的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，那么，它马上有可能变成追逐利益的机器，与制造假药的那些公司为伍。这一层次的建设，绝不能是为了上市的包装和摆设。

第二层是企业赖以生存的领域 （domain），大变革时期也许有改变的需要，但大多数长寿企业都是坚持几百年主营不变。当然也有像丰田那样有着“一代一业”理念的公司。生存领域要不要转变，与经营理念密切相关。在好的企业，至少它要被深耕上几十年甚至上百年。

第三层经营方向，即狭义的经营战略。明确企业3-5年的行进方向。这一层，需要当代经营者对第一、二层的深刻理解，对当下企业内外环境的准确把握，需要前瞻力和与时俱进能力的完美结合。经营者必须紧随市场变化推出新技术、新产品或新业务，保持资源与业务间的最佳组合。第三层经营方向的作用是，推陈出新，创造顾客，保持利润的稳步上升，给企业注入生命力。所以，好的经营者，应该是“上工治未病”的“上工”。

对于成熟的先进企业来说，表面上，他们只是调整一下狭义的经营战略，关停并转一些业务，推出一些新的产品，就能使企业成功转型，实际上，是因为他的企业第一层和第二层铺垫很健全。这是无形资产，对当代经营者的战略决策过程，起到非同小可之用。

有的经营理念由于时代的局限，需要一两代人完成。三井集团，一般以三井高利在江户（今东京）开办吴服店“三井越後屋”（后来的“三越百货”） 作为起点。至今已经有330年的历史。三井高利的年代，正赶上经济繁荣，江户人口猛增的成长期，所以，他的经营特征是“创新”“扩张”，用现代话说，就是通过“低价零卖”的商业模式，把高端的和服变成了老百姓买得起的商品，然后规模取胜。在当时成了同行业的“搅局者”。同时还开展银两汇兑等业务。到了三井高平时代，政府实施“奢侈禁止令和紧缩政策”（享保改革），对内，高平需要面对过分扩张产生的不盈利店铺处理、剩余人员安置等问题。这在当代也同样是个棘手问题。于是，在被称为三井家法的“宗竺遗书”中，虽保留了高利的遗言，但是，从加进的内容看，高平更强化了与“存续经营”或“永续经营”有关的理念和制度。比如，禁止做投机买卖，主业的服饰和汇兑以外，无论多么有魅力的领域，禁止涉足等。于是三井在相当一段时间，在这两个领域开始了精耕细作。这样使得三井家乃至后来的三井集团有了“永续经营”的基因。

日本长寿企业80%有经营理念，寿命在200年以上的，有80%主营领域是连续的。还有调查表明，经营理念与利润也成正比，经营利润额（日元）为3000万以下的企业，49%有明确的经营理念；3000万-1亿的为61%；1亿-3亿的为69%；3亿以上的达78%。也就是说，利润高的组群中，近8成的企业有明确的经营理念。长寿企业的经营理念很多是以家训、家法的形式传承下来的，其内容多为中国人熟悉的修身齐家类的。可贵的是，他们能沉下心来年实践上几百年。

启动内功的轮子

转换经营模式的第三步是练内功。

内功之一：“追求完美、注重细节”内生了持久创新力和改善力

如上所述，日本的长寿企业中80%坚持主营业务不变，比较专一，给持久的创新提供了环境。日本企业推出产品或服务时，追求的是让顾客感到更满意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美观、更干净、更整洁、更放心……这种“追求完美、注重细节”的习惯，内生了日本企业在某一领域的持久创新力和改善力，外显了高水准的产品和服务。

首先看看产品。你认为打针疼是天经地义，可是仍有企业愿意用30年积累的深冲技术研制出一种全新的产品――无痛注射针头，它的针尖模仿蚊子嘴的大小和形状，突破了已经被理论物理学家们认为人工不可能加工的精度。当你的企业准备放弃越来越不赚钱的圆珠笔领域时，会有日本企业在这一领域精耕细作，最终研制出可以涂改的圆珠笔，平均售价高出普通笔的十几倍。你可能认为用铅笔写的字粗细不均是在所难免时，日本企业会开发出一种写一笔就可以自动转一个角度、以保证每一笔粗细均匀的自动铅笔，当然价格不菲。发现炒菜、炒饭的厨师容易得腱鞘炎，就有企业花上1年乃至10年，仿真一流厨师的动作技巧，开发出自动炒锅。大米造酒，历史悠久，技术也成熟。但仍然有日本企业会对其味道精益求精，他们细心研究一粒大米中哪些部分对味道好，哪些不好，为了最大限度地去粗取精，潜心研制出把大米切割成扁平形的切割技术，该企业的酒2009年被选入日本的国宴酒。

其次看看服务。在你已经习惯打开出租车门上车，对此没有任何不满的时候，会有人替你想到手拿东西上车不便，便把车门设计成可以自动开闭的。假如你去一家便利店，不经意买一个三明治和一瓶热茶，店员会细心地问你是否需要冷热分开装袋。当你想装修部分房间时，他们为了不影响你的正常起居及公共环境，在施工前，把家里的地面、家具、楼道、电梯里都整整齐齐地铺盖好塑料布，甚至楼道里的扶手也不会漏掉，每天完工后，家内外帮你打扫得干干干净净。在日本，大一点的公寓都有垃圾房，整洁有序，一尘不染。

生产过程也是如此。就是顾客看不见的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观。委托中国厂家生产的日本企业，大多都有专人全程跟踪生产过程，无论是食品还是服装。

在营销学中，经常会提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手机）很容易被发现和满足，所以竞争较为激烈，从而导致商品寿命周期的缩短，即由一种需求所能够带动的收益时间会相对缩短。而渴望（如苹果iPhone），是需要挖掘的顾客更深层的需求，持续把握它，并为之优化、创新，不仅可以赢得市场，还能够领先他人，收获品牌、利润和核心竞争力。追求完美和细节，赋予了日本企业这种营销能力。这就是为什么，在经济不景气的今天，仍会有顾客为日本产的一个指甲刀付8000日元、为一把雨伞付3万日元、为一套化妆笔付6万日元的缘故。

内功之二：集合全体员工智慧的能力

80年代后期以来，西方开始流行“知识管理”（Knowledge Management） 一词。“知识管理”，就是将个人的经验、技术、知识转变成“组织智慧”的过程和方法。

如前所述，美国、中国等以“外生成长型”经营为主的企业，更多依赖精英的力量，习惯于通过猎头公司从外部高薪聘请人才，而精英所拥有的一切能力，也会随着精英再次被挖走而从该企业消失，转移到其他企业。这种企业内知识传承的困扰，正是“知识管理”被提倡的原因。

而有着内生持久力的日本企业本身就蕴藏着“知识管理”的智慧。它表现为“提案制度”，这是一个“集合全体员工智慧于企业”的制度。

丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，以“即时生产 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而闻名。但自1942年由大野耐一公诸于世以来，世界各国的企业都在模仿学习，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是至今并没有多少效仿者可以超越他们的水平。因为模仿者往往没有真正学到其精髓。

丰田精益生产方式的精髓是“全员参加的提案制度”。现被称之为“改善马拉松”，全世界的员工都参与其中。“即时生产”和“看板方式”是看得见的成果，是方法，学起来不难，而 “全员参加”和“持续改善”，是文化，是功夫，学到手不易。就像练书法、练拳法一样。

在丰田，“提案制度”问世60多年，这也是丰田精益生产方式用员工智慧被进化的60年，至今每年仍然有60万个提案诞生，有90%以上被实施。这也就不难理解丰田精益生产方式为什么不易移植，不易超越了。

日本很多企业都有这种功力。五十铃汽车公司，是一家卡车企业，90年代，由于经济的原因，不得不关闭川崎工厂，大中小三千多种类型的卡车，要同时在相模工厂生产。在小面积的厂房生产如此多品种的卡车，最好的办法就是只用一条生产线。但这是一件近乎不可能的事情。他们靠着一线技术人员和员工的智慧，而不是高薪聘请的专家，用了两年的时间，成功地实现了这一设想。

除此以外，集合集体智慧的方法还有不少，比如公司善待员工，给每个员工提供挑战自己的环境，于是就有员工（磨具工）研制出世界最小的齿轮，只有100万分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上数不尽的小齿轮）。尽管这种齿轮的用途还是未知的，可是该公司却因此而闻名国内外。

企业经营之道例2

其实，太宗也并不就是完人，但他敢于承认自己的不足。他指出：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”他善于选贤任能，培养上谏的气氛，把大臣之间的互动交流，提升到“国家兴旺，社稷安危”的高度来认识，并深知基层民众的重要性，所以一直保持清醒的头脑，力争为百姓做事，在太宗和他的贤臣集团的努力下，唐贞观年间政治清明，君臣相得，人民安居乐业，不仅国家的统治力和影响力空前强大，而且社会经济也发展迅速。史家称为“贞观之治”

有“全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克.韦尔齐，他认为：一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才！他们比大多数的CEO都要优秀。”通用之所以成功，杰克.韦尔齐认为与通用的用人之道和纳谏制度大有关联。

涉及到用人之道，就联想到现在的许许多多的民营企业，他们在招聘员工的时候，口口声声在强调，企业的用人理念是：用人不疑，疑人不用。但是在将人员招聘到企业以后，实际情况又是这样吗？？权利没有下放；管理没有达到承诺的标准；连做事都会受到其他部门和其他工作人员的限制。就是有些企业在刚到企业是，的确将权利及时下放了，但是，在你短时间没有做出业绩，他们会认为能力欠佳，从没有考虑到业绩也需要时间，调整市场也需要时间的问题；就是你把业绩做起来来了，他们又会考虑，此人会在企业待多久，在辞职的时候是否会给企业带来许多不良的后果呢？？

谈到这一系列的问题，我就联想到“唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等方式激励和奖罚并存机制。

对于企业来说用人之道也在于：

1、用有才之士：只有能为企业的发展带来机会、发展、赢利的才是企业最需要、最适合的人才，而不是一味引进高级人才，往往许多的知名企业的高管或者MBA他们的能力需要的发展平台，一般的企业不一定可以提供，相反的还会让企业走向一个错误的方向。

2、引追求上进的人才：只有不断的学习才可以更好的工作，否者最终将被社会淘汰。

3、挖具有创新意识的人才：不断的创新是为了满足市场的不断需要，同样的思路是不可能长期有效的。

企业经营之道例3

中国的医药营销市场就如同股市大盘一样，成长期不断攀升，随便买只股票就可以暴利；调整期间振荡前行，各个股民根据市场行情针对每只股票都要制定单独的战术期待成功。前几年的三株口服液、红桃K、汇仁肾宝等，通过简单的人海战术和自制海报、小广告就可以狂赚钱。而现在的医药市场，各个厂家在各个渠道创造了不同的模式，各个专家在不断评价点评这个越发复杂的市场，该用什么模式。结果，有的厂家取得了阶段性胜利，而有的却赔得血本无归。

套用一句歌词“不是我们不明白，是这个世界变化快！”在医药行业经过了躁动的圈钱阶段后，越发归于理智。市场瞬息万变，会随时出现各种情况，我们要做的只能根据实际情况随时提供个性化营销解决方案，从而提升营销效果！ 一、 数据库营销

数据库营销作为近两年来兴起的一种新型营销手段，正是在医药市场的个性化潮流下产生的。它以真实数据为依据，实现点对点的信息传播，大大提升了营销效率，取得了不错的收益。

但是，同时也应看到，其本身也存在显著的优缺点：

1、 优 点

信息丰富：无论企业自建的数据库还是从外部咨询公司或网站购买的数据库，从几万到数十万信息量不等，涵盖天南海北的客户，信息较为丰富。

针对性强：因为有直接的手机号码和地址，企业可以组织进行直接的电话营销、短信营销、资料邮寄等手段进行产品宣传和推介，省去了中间环节，有极强的针对性。

价格低廉：企业自建的客户数据库，一般由企业的区域业务人员收集，无需支持成本。而对外购买的商数据库，也相当便宜，往往一个十万个信息的数据只需要上千元就可以了。

省时省力：免去了企业通过各种渠道寻找商的不确定性，省时省力。

2、 缺 点

同时，数据库营销还有本身一些不可避免的缺点。

信息的不准确性： 数据库营销对数据的依赖性最强，而这些数据无论外部购买还是企业自行建立，都会因为客户更换号码、抄送错误等造成数据失真，影响营销效果。

沟通不直接： 因为数据库营销是建立在电话和短信沟通为主的层面，无法直接和客户进行面对性沟通交流，影响了沟通效果。

无法及时针对市场行情： 市场在变化，客户也在变化，无法面对客户就意味着无法及时捕捉客户变化。这些变化包括对产品的需求变化、操作渠道的变化、经营方向的变化等。

因此，基于以上的这些特点，数据库营销有着本身很强的效应和针对性。它的主导方向是以人为出发的，忽视了市场的品种塑造和渠道掌控。因而，充分运营数据库营销在以下方面，是可以起到良好的效果的。

医药招商市场发力

招商市场主要以寻找进行产品的二次或多次销售为目标，讲求信息的多元化和有针对性。现阶段我国的医药招商企业，多以寻找个体商为主，通过展会、媒体信息传播等手段，是一种盲目的被动营销。引入数据库营销后，招商企业提升了目标性和针对性，会极大提升企业的商资源来源，提升产品销售。

维护渠道关系

医药行业的渠道复杂，涉及的环节和因素较多，这个特性决定了企业必须花费较大的功夫用于疏通渠道，维护渠道各环节的关系。通过数据库来维护企业和渠道的关系，可以有效弥补人员拜访的时效性。无论是单位或个人的，通过短信在特定的节假日或者其生日、店庆日等特殊日子发送祝福，不定期邮寄相关资料和小礼品，都可以有效的增进企业和渠道成员之间的关系，促进销售开展。 二、 一对一营销

市场在变化，要求企业必须顺应市场变化采取相关策略，“一对一营销”就是这样一种针对性极强的营销手段。其包含以下几个方面的内容：

企业与产品

对企业的营销行为来说，产品永远是一个最为关键的环节。特别在目前药品行业竞争白热化的情况下，产品的多样性和同质化，将不可避免的困扰着我国的医药企业。

要提升企业的竞争力，除了加大人员投入和费用投入外，还要讲求的一个重要方面就是如何用产品定位带领企业发展的问题。一个产品必须要有明确的定位，企业要根据产品本身的特性和市场适应情况确定其适合渠道、销售政策等一系列东西，同时还要深刻定位该产品在企业运营中的作用：是为了盈利占领市场，还是弥补企业的产品线，还是与市场同类产品竞争市场份额打价格战……企业对产品的营销界定，是一门学问，需要我们的企业领导者慎重对待。

企业与个体

这里的个体，既指个体商，也指与企业合作的所有渠道成员。作为企业营销过程中的重要环节，这些个体直接影响着企业营销的效果。

无论这个所谓的个体是哪一个环节，都需要企业真正从市场入手，通过优选人员、优化资源配置来最大限度的协助其在市场开发过程的问题，不断为其发展注入企业层面上的一些优良的东西。

对个体商来说：他需要的是企业提供在市场操作方面的全方位支持，不仅仅是资金和各类宣传品方面的扶持，更重要的市场经营层面的指导和培训。

对企业合作单位和其它渠道成员来说：好的市场经营操作思路，好的管理思路远比只是简单给以费用和物料要受欢迎的多！

企业与渠道

医药行业从来就是一个多渠道并行的市场，既有传统的临床渠道、商业流通渠道、药店OTC渠道，又有最近几年兴起的第三终端、第四终端等渠道，当然还有处于其中间走模糊路线的招商市场。企业如何在这些形式各异，特性不同，又有着千丝万缕联系的渠道中选择真正符合企业自身实际的渠道，是企业能否在营销中取得突破的关键。

确定企业发力的主渠道，并配合充足的人财物来深度挖掘渠道，制定全面系列化的渠道操作方案，并不断发力才是企业进行一对一营销的根本所在。

企业与区域

市场大环境是最复杂的战场，特别是面对中国这块区域面积更为广阔的市场。不同区域，不同习惯，不同的市场需求，不同各地行情。对企业来讲，需要做的就是“一地一策”，才能把握市场节奏，取得竞争主动。

要实现对区域的特性化操作，就必须详细有实效的了解市场实际信息。市场调研作为企业常规使用手段，一直就是事情经营的先导。有了市场一线数据，有了市场详细特性和需求分析，才能把握主流方向，针对性布置市场开发兵力，协同发力，不断调整乃至最后的成功。 三、 专家式营销

何为专家？是指在某一领域有一定研究、了解和建树的专业性人才。之所以可以称之为专家，不是自己给自己封的，而是经过努力被别人认可的。企业要实现营销的成功，也需要下大功夫提升企业自身在某一领域的研究，从而可以有效指导市场，操作市场。所谓的“专家式营销”，也就是从这个层面上来说的。

涵盖内容

企业要想成为专家，进而实施专家式营销，可以从几个方面着手：

产品制造专家：要求企业专注于市场需求、本身有很大价值的某一个方面品种，并不断努力进行品种研发工作。在保证产品富含某种独特技术含量的前提下，提升企业的品牌塑造工作，从而树立企业在业内的产品制造专家地位。

产品服务专家：企业完成产品市场销售，并不是完成了所有工作，企业要长久发展，就必须对企业的产品负责，全力打造服务型专家的形象。从产品出售前、以及售后，都要协助企业经销商最好相关销售保证工作，做好服务，树立良好口碑，建立独有的优质服务品牌。

产品营销专家：产品销售，选择哪个渠道，采用哪种方式销售，也是企业实施经营策略的重要一环。这就要求企业要拿出时间和精力，仔细研究各个渠道的不同特性，并进行一定范围和程度上的实际操作，从而积累大量市场一线的操作经营，完成积累，从而可以有效指导渠道经销商完成销售。作为产品经营性企业来讲，营销专家地位的重要性不言而喻。

如何进行营销

既然是专家进行营销，就必然有其过人之处，在指导企业内部员工进行市场开拓，指导渠道经销商进行市场开发过程中要严格把握几个点：

以数据为依据

数据是最强说服力，要针对某一渠道或者品种，只有拿得出让人信服的数据才能让人信服你的说话力度。

企业本身作为大层面的指示作用，在产品和渠道的研究方面，必须有翔实完善的数据和渠道分析报告。有了这些依据，企业就可以大胆的来指导其市场开发人员该如何利用渠道的特性展开工作从而可以事半功倍；也同样可以知道渠道经销商来应对渠道和行业可能出现的相关问题，提升企业下游渠道的竞争力。

布局的全面性

无论是产品方面、服务方面还是营销方面，在整个工作的进行当中，务必要求布局的合理行和全面性，同时不断提升相关工作的执行力度。

这其中，企业的合理规划是一个方面，最重要的是依据实际的落实和适应性。要求工作的布局尽可能的全面翔实，各项工作落实务必到位。只有这样，才能体现出企业营销的专业化程度，提升企业在渠道中和行业内的影响力。

有榜样性内容展示

企业经营之道例4

相比上市公司和大型国企，中小企业普遍尚未建立完善的现代企业制度，家族企业占比很高，公司的重要决策往往是实际控制人的“一言堂”，加大了企业的经营风险。

在财务透明度方面，出于避税或是降低成本等原因，中小企业缺乏真实、准确、有效的财务会计信息。近年来曝光的一系列财务造假事件，反映出中小企业财务会计核算体系的不健全，进一步加深了银企之间的信息不对称。

以往中小企业普遍规模小、轻资产，缺乏银行能够认可的有效足值的抵质押品。如高新技术产业、文化创意产业的中小企业，固定资产较少，企业核心价值反而是特许经营权、专利、商标等。

此外，在我国社会征信体系尚未完全建立的情况下，部分中小企业诚信经营意识淡漠，骗取银行贷款、非法集资、卷入高利贷等事例屡禁不绝，在经济下行期甚至有进一步抬头的趋势。

上述种种风险都造成了中小企业“贷款难”和银行“难贷款”的现实困境。应当说，解决中小企业（小微企业）融资难、融资贵的问题，是世界各国政府、监管当局和银行同业面临的共同难题，也只有依靠各方共同努力方能根本解决。

例如，政府如能进一步合理确定中小企业税负，则中小企业出于“逃税”目的的财务作假会大大减少，其财务真实度的提升对银行融资的顺利获批将是巨大的利好。再如监管当局如能在社会诚信管理上进一步加大力度，司法系统的审判效率、执行效率进一步提高，则对银行信贷权益的保障无疑将大大增强。

从银行自身来讲，支持中小企业发展、拓展客户基础和收入来源，既是其应有的社会担当，更是巨大的机遇和挑战。随着金融脱媒，大企业越来越少地依赖银行；而利率市场化、人民币国际化的大趋势，都使得银行的经营压力空前加大。积极开拓中小企业业务，不管对中小银行还是对大银行，都是现实的课题。而要拓展中小企业业务，风险管理无疑是核心环节。笔者以为，商业银行在中小企业授信风险管理方面应注意以下一些问题：

商业银行要秉承“收益覆盖风险”的基本理念。中小企业授信业务从本质上说是“高风险高收益”的业务。不论采取何种风控措施，这种本质特征难以改变。因此，要通过合理定价覆盖银行所面临的信用风险、市场风险、操作风险等。银行履行社会责任支持中小企业发展，不等于发放“政策性贷款”或“扶贫贷款”。商业银行最根本的社会责任是确保千千万万储户的权益，确保存款的安全。银行一定不能为了短期利益盲目放贷。

在资产组合配置方面银行应加以重视。在组合层面主动管理，较之单一客户、单一交易的管理更为重要。银行应通过比率分析、趋势分析等计量分析方法，合理确定资产组合分布。并结合通过对宏观经济、市场环境、行业风险和银行获利等多种因素的综合情景分析结果，监控中小企业信贷资产的行业分布、地区分布及其风险与收益状况，最终确定业务发展优先级。还可根据资产五级分类情况及资产质量迁移情况，预设资产质量监控指标进行监控管理。

在授信过程中，银行要兼顾审批预警并重。银行在中小企业授信业务中要既重审批，也重授后管理及风险预警，因为中小企业的经营变化、波动远比大企业明显。银行应对授信客户进行日常监控，对各种风险信号进行调查、归纳及分析，及时调整策略并采取风险控制措施，做到早发现、早预警、早处置、早回收。

银行还要注重现场调查，以及“三品三表”等非财务因素的调查核实。基于中小企业普遍财务报表不真实、不全面的情况，为缓解信息不对称，银行应通过对企业主人品、企业产品、抵质押品和企业水表、电表、税表（或海关报表）等的审查，力求了解企业真实经营状况和主要风险因素，合理地选择客户及给予适当的授信额度。

此外，银行应以供应链为切入点，通过物流、资金流、信息流的控制实现中小企业的信用增级。中小企业发展看似各自为营，但彼此之间又存在着千丝万缕的关系。作为银行，与其单一地寻找和看待一个个中小企业，不如将其置于整个产业链、供应链加以分析判断，有效控制风险。

企业经营之道例5

企业应该根据自己的情况去转型。现在大多数中小微企业的老板都是上世纪六七十年代出生的，他们的企业也多是传统企业。在企业互联网转型的事例中，小米是较为成功的。雷军在讲小米成功转型时说了3句话，第一句是有无限大的市场，第二句是有花不完的钱，第三句是有一流的人才。但是这些转型条件是明显不适合中小微企业的。在没有指导的情况下，中小微企业只能在一次次的实践中不断探索前进。

由此我开的药方是，第一创新我们的商业模式，第二升级我们的营销模式，第三创建资本模式。中小企业做企业营销战略时，要重新思考3个条件：变化、竞争和资源限制。不论是今天的营销还是过去的营销，都是在一个充满变化的市场上开始并完成的，唯一不变的就是变，激烈的竞争环境要求我们要在有限的资源里做营销战略，合理配置这3个条件。

未来，我们要“全网营销”，主要包括“天网”――互联网、移动互联网，“地网”――专卖店、商场、连锁店，以及“人网”。其实移动互联网时代做的就是“人网”，是人的链接，是熟人和熟人之间的生意，一个圈子和一个圈子的联盟。而传统互联网做的是“天网”。

中小企业家缺什么，第一缺品牌意识，第二缺渠道，第三缺钱，第四缺人。在这个残酷、变化多端、资源有限、推陈出新的环境里，中小企业想要转型，想要继续走下去，必须要依靠经营和管理这两条腿走路，经营先走，管理跟上，抓住机会努力存活下去。

点子大王何阳：创新离不开生产

我国从上到下一直鼓励创新，大量投资建设创新基地，但成效却小之又小。在影响人类发展进程的100多项发明中，没有一项是中国人发明创造的，在国际诸多发明奖项中，中国人的发明创造也是屈指可数。但是我国却有世界上1/5的人口，在享受着别人的发明成果的同时，做着简单重复的组装工作。比如在很多工业产品上都能看见“Made in China”的字样，足见“世界加工厂”的地位。浙江义乌是我国大型生产制造基地，产品产量大，却没有任何创新。企业不需要创新的员工，更多的只是需要一个监工生产的员工，导致很多大学生找不到工作，反过来也导致我国的创新能力落后，其实这就是一个环环相扣的过程。

我们生产大量的产品，对外却号称“自主产权”，其实抄袭、仿造占比99%。德国在其发展初期也经历过“德国制造”的屈辱阶段，在创新创造方面，每个国家都是从摸爬滚打中探索出来的。我国企业具有劳动力便宜、工业基础好两大优势，这使得今天的产品已经假冒不伪劣了，偷工不减料了，产品的创新也指日可待了。

辩证地来看，生产力永远是第一位的，只有生产了产品，企业才可以在此基础上研究创新；没有产品的生产，企业只能是纸上谈兵。所以创新的实践是靠生产来体现的，两者缺一不可。在“大众创业、万众创新”的大背景下，有了政策支持、政府引导，企业就可以尝试探索研究出一条适合自己的创新之路。中小企业的优点是“船小好调头”，经营形式灵活、适应能力、专业性更强，找到适合自己创新发展的路径，就会立足于市场，企业的面貌将会焕然一新，迎来属于自己的春天。

中国品牌教育家梁中国：

品牌引领企业“步步高升”

创业如果没有正能量引导就会变成一场闹剧。首先，品牌管理是非常有必要的。不管是在互联网上购物还是聊天，不管是利用众筹创业还是开发项目，都需要一个承载的品牌，如果没有品牌，这些都不能继续下去。

大众对品牌意识的欠缺有两点原因：一是创业者或经营者不懂其道，自身对品牌的认知就有欠缺，认识不够全面，不了解在经营过程中会出现上述问题；二是创业者或经营者不重视品牌的重要性，就像人们对待体检的态度，正常人一般应该是一年一次体检，年老者一年两次，但是体检的重要性很容易被人们忽略，如果早半年通过体检检查出身体的异样，就可以避免病情加重。现在很多企业过于重视营销，满足于账面上的进出账，而忽略了长久的经营之道。

品牌对企业越来越重要，所以就需要专业人士以及专业的部门来管理。比如宝洁公司，它旗下有很多品牌，不可能都对董事长负责，由此就产生了首席品牌官。以前我认为首席品牌官只是一个职务，但现在越来越感觉到它更是一种思想，一种观念。不仅是大企业，中小微企业也同样需要具备这种品牌意识，把品牌放在战略高度，进行专门化制度上的管理。

对于中小微企业的老板来说，其本身就是首席品牌官，这样不仅可以节省成本，也可以避免人才难找的问题。作为老板，必须得有品牌意识，不能有偏差。品牌是由内而外的，是我们对价值的一种定义，比如餐厅为何而开，面向什么样的客户群体，这就是对它价值的定义。

品牌同时也是合作关系的载体。品牌越强大，客户对其忠诚度就越高，合作双方的关系也就越紧密。品牌可以让企业的经营、发展更加稳定，所以品牌的维护很重要。如果企业产品的质量很差，得不到消费者的认可，那么这个品牌就会无人问津，因此不管是大型企业还是中小微企业，品牌都非常重要，可以说是创业和经营的第一课。

99世界众筹节发起人张迅诚：

“众”人拾柴火焰高

2015年被定义为“股权众筹的元年”，众筹，一方面是“众”，即要有人气；另一方面是“筹”，即筹集资金。众筹就是筹人、筹资源、筹智慧。

企业经营之道例6

1.在企业的创立之初，我们首先要选对行业。选一个朝阳行业或是有发展前景的行业。北京诚之盈贸易有限公司，我们所经营的是医疗器械产品。我们知道，随着改革开放的深入和经济的不断发展，中国人的消费能力和消费观念都有很大改变。生活水平和生活质量的提高使人们的医疗保健意识越来越强。但是，我国医疗器械制造业医疗器械行业集中度总体偏低，呈现小而散的状态，与美欧日发达国家医疗器械产业结构相比仍有较大差距。与此同时，人口老龄化进程加快，肿瘤、脑血管病、心脏病、糖尿病等慢性病已成为居民主要死亡原因，对这些慢性病的诊治需求会日益增长，刺激医院及家用医疗设备的需求快速增长。虽然我国医疗器械产业整体发展势头迅猛，但仍无法充分满足国内市场需求，大型高端医疗设备主要依赖进口，与世界医疗器械工业强国仍存在不小差距。再者，政府对卫生事业的投入逐年加大、新医改政策落实加速对医疗设备的新增。“十一五”相关政策规划对卫生体系的完善给医疗设备需求带来了广阔的市场空间。由此可见，市场需求空间以及政府政策的支持保障了行业的发展前景。只有这样，我们在今后经营管理企业的过程中方能有一个很好的基础。

2.我认为一个企业要长期发展，它一定要有一个高于追逐企业利润之外的根本宗旨或者说是核心价值观。我们需要在企业内部，打造一套符合企业自身特征的企业文化。一个现代化的企业应该承担两个重要的责任，一是为股东负责，二是为社会负责，两者是缺一不可的。一个企业要想长青，成为百年企业。这是很多企业家的一个愿景或发展目标。我相信，支撑这样一份愿景或目标的基石不仅仅是企业的利润。在北京诚之盈贸易有限公司的经营管理过程中，我首要考虑的不是回报率，不是营业额，也不是市场占有率。我把对客户和社会的的责任放在第一位，把产品的技术含量和产品质量的稳定性作为重中之重。我们把本着对客户、对百姓、对这个社会负责，注重产品技术含量和产品质量、诚信经营作为企业的根本宗旨。正是因为有了这样一个核心价值观，才使得我在企业发展的任何一个阶段都不至于迷茫。经营企业，获取利润无可厚非，但切记不要过分、盲目的追逐利润，无论何时，切莫忘记了身上肩负的那份社会负责。做好企业利润与社会责任的平衡，甚至企业发展到一定阶段是社会责任高于企业利润，只有这样，我们才有可能真正把我们的企业做大做强做长久，做成百年老店。

3.在企业经营管理过程中要选对主要合作伙伴。合作共赢，要取得这样的效果，在选合作伙伴，要以有共同的价值观为基础。正是因为有了这样的基础，才有了我和强生公司长达十余年的愉快合作。这期间，我也多次获得强生（中国）医疗器材有限公司颁发给我的五年精诚合作奖、项目执行优秀奖等一系列奖项。在一定程度上，是强生成就了我们，我们的努力也得到了强生的认可，我们是共赢的。这些成就的取得，是因为我们选对了合作伙伴，这一切的基础，是我们相通的价值观。

企业经营之道例7

江西林恩茶业有限公司自2002年创立以来一直从事我国传统绿茶、特种茶的种植、收购加工、拼配、分装、研发和国内外市场营销业务。公司通过十年来的奋力拼搏，积极应对各种挑战，不断创新发展思路，探索出了独具特色的发展路径。公司出口规模不断增大，2012年达1800多万美金，安排就业100余人，为国家上交利税260万元，企业在不断发展壮大的同时，为社会作出了积极贡献。公司目前拥有景德镇浮梁县、南昌新建望城新区生产基地10，000多平方米的食品级茶叶生产加工厂房，组建了多达120人的产、学、研、销一体化的团队，连接专业合作社、经纪人30多家，茶农4，000多户、上游加工企业80多家，涉及茶园面积50，000多亩，建立起横跨国内茶叶主产区的战略伙伴货源基地和遍及五大洲的海外销售网络。公司引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工、称量、刻读、分装设备，为江西省内首家同时通过QS、HACCP、ISO9001-2002、ECOCERT等国际认证的专业茶企。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业中处于领先水平。2012年公司茶叶经营4，6OO吨，实现销售收入1.3亿元。“林恩”品牌荣获2012年度江西著名商标，公司被评为2009年度国家质检总局质量诚信企业、江西省农业产业化重点龙头企业、江西省重点农产品出口企业和江西省十大茶叶名企。

二、林恩公司经营做法和发展路径

林恩公司针对目前茶叶出口市场的新状况、新挑战，不断创新经营方式，积极参与全球价值链和全球分工，善于引进和借助外力，将经营延伸到价值链上游的品牌、研发、融资、渠道和下游的营销网络，占领每一个经营环节的制高点，提高了企业国际竞争力，实现了企业又好又快发展。

（一）开辟生产基地，稳定货源供应

随着制造业的全球化和网络信息化的发展，企业之间的竞争已由区域性竞争发展为全球性竞争，企业之间争夺市场、争夺顾客的竞争关键是质量竞争，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

茶叶质量安全是茶产业的生命线，是产业化的核心问题。确保茶叶质量安全已被茶企奉为行业的第一准则。为了产业链的稳定，确保产品质量的可追溯性，林恩公司2003年开始在景德镇浮梁县、南昌新建望城新区建立自控茶叶生产基地，通过对产品质量进行全程控制，提高源头掌控能力，规范对生产过程中风险的控制，确保茶产品随时与随机的可追溯。建立自控生产基地实现了生产过程的标准化、精细化，稳定了产品质量，降低了生产成本。公司茶叶实现季产年销，帮助客户稳定了货源，实现了产品有效供应，增强了客户对公司和产品的信任度。

（二）建立加工基地，提高经营效益

随着科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，世界各国对食品安全越来越重视，茶叶进口国食品安全门槛越来越高。如果茶叶加工生产不规范，则会对饮用者的健康带来危害，降低茶叶的商品价值，影响茶叶产值，所以加强对食品安全方面的控制，推广应用先进的生产加工技术是茶企加快发展的方向。

建立加工基地是林恩公司致力茶叶品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的现代化高标准的无公害茶叶加工厂，投资300多万美金引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工设备和技术，实现了省内首家全程清洁化、不落地、中央除尘和灰尘集中收集，激光刻录，自动称量分装，全程现场监控的流水化生产。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业处于领先水平。茶叶加工基地的建设，确保了茶叶加工过程中的质量安全，提高了产品附加值和企业经营效益。

（三）设立研发机构，丰富产品种类

为适应现代消费观念的变化，进一步提高茶叶的利用率和经济效益，世界上很多产茶国和消费国都开始致力于茶叶新产品研发，并取得了丰硕的成果。目前世界上研究开发的茶叶新产品已成为拉动茶产业升级的重要动力，并成为茶产业发展的新增长点，茶叶行业必须采用新的技术开发新产品，丰富茶叶种类，满足更多层次消费者需求，才能求得生存和发展。

林恩公司始终保持创新的热情，早在2006年便率先在公司单独设立新产品研发部，并与国内知名院校专家合作，紧跟国际市场潮流，引进专门人才从事茶产品的科技研发和持续创新，走环保、美味、多样化和便利化、国际化的消费新路子。引入国际大企业参与投资和全球合作，开发全球研发共享平台，把国外茶实验室搬到了茶叶基地。通过对茶产品的深入研究和海外市场的流行趋势摸索，围绕中国茶的多品种做文章，每年定期向市场推出一批国际流行的新类别、新口味、新款式，树立起中国茶在国际市场时尚、安全、健康的新形象，走在了产业链的最前端，实现了科技创新的最佳价值。

（四）吸引国外投资，壮大企业实力

中小企业要想获得长足的发展就必须要有充足的资金，不断增加投入，然而中小企业获得银行贷款和国内投资困难较大，吸收外商投资是中小企业解决资金短缺的一条出路。通过利用外资，中小企业可以提高整体素质， 从产品、技术、管理、机制等多方面入手， 增强企业国际竞争力。

作为一个以茶产品出口为主的创业型民营中小外贸企业，在与英国一家老牌茶厂通过业务关系建立信任后，林恩公司主动放低门槛，以资源换市场，邀请英方投资入股，2005年获得英方100万美金投资。吸引国外投资不仅能够使林恩公司在创业初期得到急需的资金， 弥补资本缺口，壮大企业实力，还能把英方原来在中国分散的货源和产品资源整合到林恩，提高了公司运营效率，降低了生产成本，提高了公司竞争力。同时还引进了国外先进的技术、管理经验和知识，利用英方的海外营销渠道顺利进入国际市场，拓展了公司发展空间。

（五）引进国外品牌，增强竞争能力

没有品牌，就没有竞争力。目前， 国外品牌最渴望的是找到具有良好市场通道并且信誉可靠的合作伙伴从而进入中国市场。针对国外品牌的心理和需求， 国产品牌可以充分发挥自己的长处， 以积极的态度与国外品牌合作。对于众多的中小型外贸企业则可以采取灵活的方式国外品牌或与国外销售商合作开发品牌，加速对目标市场的占有以及自有品牌策略的实施。

林恩公司五大类40多个品种产品80%以上以品牌小包装方式进入海外终端市场如麦德龙、沃尔玛、欧尚等，部分品种的市场占有率在20%以上。同时公司还引进了面向白领和时尚人士、行销五十多个国家、横跨五大洲的英国品牌红茶。时尚的英式红茶自投放中国市场以来一直得到业界高度关注和市场青睐。通过引进国外茶品牌，林恩公司不仅迅速占据了国内茶叶市场的一定份额，增加了公司经营收入，还在规范的市场运作中学习了国际知名茶品牌的经营理念和管理经验， 从而提升了自己的品牌文化和企业竞争力。

（六 ）开展多种经营，拓宽业务渠道

自中国加入WTO之后，许多西方国家在取消关税壁垒的同时，逐步将绿色壁垒作为一种新的贸易壁垒形式来保护国内的相关产业。国外茶市场发生了两个方面的变化：一是欧盟和日本的农残标准进行了大幅度的提高，给茶叶出口造成很大的困难；二是国家全面取消了茶叶出口许可证管理，国内的中小企业都可以做茶叶出口贸易，行业无序竞争激烈，影响了中国茶叶行业的健康发展。

基于发挥优势抓住市场机会的考虑，林恩公司制定了内外并举的发展战略，在开拓国外市场的同时，也积极做好内销：一是兼并了南昌的百年老字号“春蕾茶庄”，开启了内销之路，整合了“春蕾茶庄”自身强大的采购和传统加工技艺；二是面向国内中高端市场打造了林恩商礼茶。林恩茶叶占有江西出口茶市场占有近40%的份额，已成为江西的一张文化名片；三是引进英国品牌红茶，推广西方时尚茶文化，扩大国内茶叶市场份额；四是从事茶加工贸易，从国外进口香精、香料，加工成新茶复出口到国外市场；五是进口非洲欠发达国家的红茶。非洲一些国家茶叶进口享受我国零关税待遇，且卫生质量安全有保障，因此非洲进口红茶在国内市场的销售将不断扩大，林恩公司通过多种商业模式并举，开展多元化经营，拓宽业务渠道，不断培育新的利润增长点，实现了企业的快速发展。

三、林恩公司的经验及启示

（一）加强行情调研，掌握市场动态

国际市场环境瞬息万变，业务机会稍纵即逝，中小外贸企业必须加强行情调研工作，通过调研了解外国的经济情况、市场情况、竞争情况，做出口要了解世界市场的需求，做进口要了解国外的供应。国际市场行情经常发生错综复杂的变化，中小外贸企业只有通过调研及时了解这种变化才能正确制订和实施企业加快发展的战略和策略。

林恩公司通过加入江西省茶业联合会、江西国际贸易企业协会等行业组织，与其他会员单位建立茶行业市场动态和资源内部共享机制，加大了对市场动态的了解。同时将公司内训常态化，邀请国内茶叶行业专家讲座交流，传递茶叶市场最新信息，开拓员工的视野。另外，林恩公司始终认为国际化的业务必须有国际化的视野，国际贸易团队必须要到国际市场第一线去深入开展行业调研，所以经常外派员工出国，每年十几次，以了解国际市场行情，为公司正确制订和实施加快发展的战略和策略提供依据。

（二）重视互利双赢，增强合作意识

为了开辟新的增长点，中小外贸企业需要逐步打破传统界限，增强合作意识，与产业链其他企业通力协作，实现互利共赢。企业之间的协作，本身不是目的，而是企业发展和运用资源的手段，已经成为一种战略。通过合作，各方可以利用合作的整体优势，把蛋糕做大。与此同时，合作各方都能从中获得较多的收益。

多年来，林恩公司正确运用比较成本论，通过联合发展和对外分包等方式，与农户共同入股建立茶叶专业合作社，采取最低保护价收购全部原料，逐年分批培训加工技师和评茶员，免费提供统一的包装材料和标签，统一加工技术和标准，培植茶叶生产大户和农村茶叶经纪人，提供季节性预付收购款等各种综合手段，想方设法让利益链上的上游茶农和加工户首先获益，以此调动了茶农规模化、清洁化和标准化生产的积极性，也保证了企业内外销市场的货源和质量稳定，有效地降低了经营成本，实现了茶企、茶农互利双赢，共同发展。

（三）组建专业队伍，重视人才培养

人才是企业进一步发展的关键。企业的竞争说到底就是人才的竞争。在变幻莫测的国际市场竞争中，面对国际买方市场的现状，高效的人才队伍已经成为中小外贸企业角逐世界市场，在激烈的竞争中求得生存的核心竞争力之一。

林恩公司始终重视人才的引进和培养，将注意力放在客户满意和员工满意之上，坚信员工满意可以提升客户满意，积极倡导尊重员工的企业氛围，让员工做体面的工作、有体面的收入、过体面的生活。同时努力在企业内部打造基于制度的人性化管理模式，设立了员工子女励志奖学金、无上限助学金、员工应急帮助基金等，每年投入十几万元用于一线员工帮扶济困，同时暑期为员工家属子弟和社会大学生提供大量见习、锻炼机会。“唯有敬业，方能专业”，企业每年拿出大笔资金和时间用于员工的培训和学习，资助骨干员工接受再教育和岗位资质提升，极大提高了员工学习热情和企业忠诚度，造就了一批忠诚、专业、有学习力、创造力、国际化理念的专门人才队伍，为企业加快发展起到了重要的支撑和保障作用。

（四）讲究诚实守信，提高企业信誉

惟有诚信至上，企业才能长久不衰。讲究企业信用是一种社会责任。著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿曾说应该把企业看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。诚信意味着企业具有良好的信誉，它虽然不会像有形的产品那样给企业带来直接的市场和利润，但它是企业的一种重要“资源”，是企业发展的一种无形推动力。

林恩公司坚信国际贸易就是诚信贸易，一直奉行“诚信为本，攻心为上”。2003年创业初期，公司没有自己的工厂，由于上游企业使用旧包装，在发给斯里兰卡客户价值2万多美金的茶叶中，发现很多杂质颗粒，导致客户无法销售。林恩公司获悉后立即决定由客户就地销毁，再发一批新货。此诚信之举令客户感动，客户决定自己帮助安排人手进行二次分拣，剔除杂质，只收分拣费用，为林恩挽回了大部分损失。林恩公司认为商业竞争不是价格竞争，而是品牌竞争、信誉竞争、实力竞争。诚信经营，讲究信誉，树立良好的企业外部形象，从而使客户信任自己，产生忠诚，有众多这样的忠诚客户，企业就可以最大限度的赢得市场，从而能够维持企业长久的生存和发展。

（五）强化内部管理，降低风险成本

在中小外贸企业的发展过程中，企业内部管理问题也随着企业自身发展以及经营环境的变化，问题越来越显现出来：企业组织结构较为简单，规章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，对风险尤其是投资、筹资、资金管理方面、重大风险和突发事件等方面也认识不足，风险管控较弱、内部控制管理机制不健全，极大地阻碍了企业的发展。

林恩公司紧紧围绕公司发展目标，不断加强企业内部管理意识，重视人力资源的科学管理，强化内部审计，协调外部监督，在加强基础管理、提高管理水平的同时，继续强化制度管理，形成以制度约束行动的规范管理模式，建立了适合企业自身成长的内部管理制度，公司内部管理实现了体系化、流程化、管理化和制度化。同时还提高会计信息质量和财务透明度，加强了对企业内部控制的主要风险防范，为企业发展保驾护航。

（六）重视对外联络，优化发展环境

企业的发展离不开良好的外部环境，中小外贸企业的发展更是如此。在协调外部关系的工作中，建立良好的行业、政府关系非常重要。中小外贸企业要制定具有前瞻性的行业、政府关系计划，与相关行业组织和政府部门建立紧密的联系，通过与其有效的联络沟通获得更多的理解和支持，从而提升企业信誉度。

林恩公司深知对外联络工作的重要性，常怀感恩之心，感恩客户，感恩同行，感恩政府。公司董事长袁利人先生当选为江西省茶业联合会副会长、江西国际贸易企业协会副会长、南昌市农业产业化协会监事长、南昌市2010年度十大能人创业标兵，获得了更多的行业话语权和同行、政府部门的认同。通过与行业、政府建立良好关系，不仅能够了解到更多的经贸信息，在经营上获得一定的先发优势，而且通过参与行业、政府组织的一些活动，对自己进行宣传推介，树立了良好的社会形象，增进了与各界朋友的相互了解，营造了良好的外部环境，获得了更多的支持，从而有效地促进了企业良性发展。

参考文献：

[1]张芳，邹俊.欧债危机下中小外贸企业转型问题的思考[J].对外经贸实务，2012（08）：28-31.

[2]朱小燕. 对中小企业国际竞争方式的分析——基于演化博弈的视角[J].国际经济合作，2010 （08）：86-90.

企业经营之道例8

一，总纲

兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近；利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。——《孙子兵法》

此段文字是孙子兵法总纲里面的一段，讲述了作战的各种技巧。恍惚记得在《易经》和《道德经》里面也有类似的说法，语言可能并不一样，只是表现方式不同而已。

兵法这个东西，其实就是一种谋略。怎样用合适合理的方式去达到目的，这样的就可以叫做“用兵之法”。用在战争时期，这个可以用来打仗，什么两军交战，上兵伐谋之类的。用在和平年代，这个其实就是做人做事更是做项目经营生意的绝好思路。

个人一直比较喜欢孙子兵法，喜欢先胜而后求战的运筹帷幄之间，决胜千里之外的酣畅。所以，在我所想所写所作的事情中，或多或少的贯穿着孙子兵法的影子。

二，众人皆醉我独醒

在孙子兵法里面提到有一计谋曰：混水摸鱼。说的是在情况不明朗的时候，要趁着这个难得的机遇谋取自己的利益，大概是这个意思。

这句话用在商业上是什么意思呢？是需要在情况不明，大家都觉得困惑的时候，建立自己的话语权，并通过一系列的方式去谋取利益，让市场和收入都最大化。

有这样的一个企业，是生产胶原蛋白的。当时进入胶原蛋白这个市场的时候，胶原蛋白这个产品在中国这片土地并没有流行多久，而且从各个大大小小的品牌的诉求来看，含糊不清，复杂，用户根本无法识别这到底是做什么的。

俗话说，优点太多实际上是没有优点。不知道有没有朋友认同这句话。当我们在向别人做介绍，说我们很优秀的时候，如果我们每一个方面都说很优秀，就会给用户留下两个印象，要不是根本都没明白你到底优秀在那里，要不就是觉得你说的话太假，太空洞。

事实上胶原蛋白市场就面临着这样的一个问题，甚至从目前来看，很多胶原蛋白产品都是混乱不清的定位，导致这个产品进入市场几年以来，很多用户毫无认知。

在这个时候，只要有一个企业做好精准的定位，其实就可以破除胶原蛋白市场一连几年的迷局。也就在这个时候，笔者向某企业提出了要如此定位的想法和建议。但是该企业不但没有采纳，还将产品和资讯网站捆绑在一起。

就产品而言，需要的是准确识别。而如果将毫不搭边的资讯和产品放在一起打包推给用户的话，请问用户应该接受什么？能够接收到什么？识别什么？

定位，其实就是企业的“明道”。如果没有做好定位，那就是根本都没有找到自己的方向，既然如此，谈何发展？个人觉得，在大家一片混沌的时候，做好精细化定位，是极其容易获得用户的识别和记忆的。

明道才能走得更快更稳，如果连道路都不清晰，浑浑噩噩的最终只会被问题给疲劳死。

三，差异化竞争策略

刚刚说的是大家在情况未明的时候，应该做好定位。那么，除了做好定位之外，还可以做什么呢？比如同质化竞争很严重的情况下，又该如何应对呢？个人给出的建议就是，用差异化去区分开对手，从对手的诉求中获得自己的一席之地，进而取胜整个市场。

1，定位差异化

差异化竞争的第一步是定位差异化。所谓定位差异化，就是整个项目的差异化。比如做手机的和做老人手机的。

一个是宽泛的定位，一个是很细很细的定位。正是因为对手很宽泛，所以就无法面面俱到每一个小分支，正因为如此，所以那些商人们才。有机会可趁。类似的例子还有百度的最好的中文搜索和“一搜”的最好的音乐搜索之争。当年，周鸿祎就是用这一招打得李彦宏浑身痒痒的，后来周鸿祎吧这一招叫做“柔道战略”。这是实力弱去挑战实力强的绝好办法。

2，产品差异化

产品差异化实际上说的就是要和对手有不一样的竞品。要在和对手的竞争中始终不站在一条线上，就像你和别人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有这样，你就完全劈开了一条属于自己的道理，不在同一层面上和对手竞争，就像圈养的保护动物一样，会长得白白胖胖的。

这样的案例，比如说当年感冒药里面的“白加黑”。在当时的感冒药市场，三九和哈药六厂以及一些进口药牢牢占据了绝大部分市场份额，而剩下的市场份额也有一些中小药厂在拼死拼活的争着，要想在这时候做感冒药，无异于自杀。

但是白加黑的厂家在经过市场调研之后，充分利用了差异化原则，用产品的差异化彻底的颠覆用户的已有认知，人们知道了感冒药居然这样吃才是正确的。就这样，白加黑在短短的时间之内获得了很多市场份额。

3，营销和服务的差异化

其实在商业经营中，我们始终绕不过的一个问题就是：用户凭什么要买你的东西？这也就是用户的识别和记忆。我记得在之前的文章中多次提到要用交叉营销来增强用户的品牌忠诚度，要用增值服务来增强用户的品牌依赖。而今天要说的营销和服务差异化，实际上也就是在交叉营销和服务增值两个方面做进一步的阐述。

我记得之前我举过一个例子，说我的一个朋友在开小面馆，每天去吃面的时候，我朋友总不忘及时的给客户端上热腾腾的汤，还经常和大家聊聊家长里短的事情，而正因为这样，他的面馆生意一直很好。这就是服务的差异化。

类似的例子我也看到过很多，比如华润苏果可以给用户免费的提供开水以及加气什么的，这也是服务的差异化。总之一句话，那就是不要为了卖产品而卖产品，而应该把卖产品当作一种附属服务，如果这样做了，你就做到了差异化了。

4，扩散或者宣传推广

有了一个好的定位或者好的产品以及好的营销服务之后，这还不能算什么，重要的是，你得让用户们知道你是怎么做的，你有什么好的，对吧？这就像相亲一样，你得告诉别人你的独特之处和优越之处，否则就是无法识别。

前几天一哥们加我QQ说，他在做整体衣柜生意，现在面临的问题是销售额很低，大家都在靠天吃饭等客上门，我就问了他的具体情况，他的定位很明确然后品类也比较的特殊，但是就是用户不多，收入不多，然后问我怎么办？

类似于这样的情况，在我们的身边屡屡上演。比如我是卖面的，我们家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用户量不多导致每个月生意惨淡……是不是这样的情况很普遍啊？

诸如这样的情况，咱就需要做好宣传推广这些了。人家说酒好也怕巷子深，这句话一点都不假，茅台酒如果不砸在地下很多人也不知道这玩意儿啊，对不？

怎么做宣传推广呢？忘记那些别人告诉你的广告啊什么的。根据你的生意大小和规模，选择合理的方式去做宣传。比如做面条的，就可以借用用户的力量去做口碑宣传，当然了，这个激发用户的方式得设计好。如果是稍微大一点的生意，就可以用公关渗透的方式或者网络“微博”以及什么的来做宣传，也可以用异业联盟的方式借力别人来帮助宣传。

中午的时候，朋友发给我一个网站，问我为什么这个网站定位很精准——做妈妈们的育儿辅导，产品也很有特点，为什么都没多少流量呢？我就告诉他，那应该是他们没多少宣传，打开搜索一看，果然没多少宣传，这也就明白了为什么有些产品很有特点而最终没有市场的原因了。

也有人说了，不就是宣传吗？我拿钱去打广告就是，这不是正确的经营方法。正确的方法应该是根据合适的时候，再去打广告，否则就是在浪费钱。经营之道不是说要市场最大化和成本最小化吗？如果不知道节约成本和有效的拓展市场，那就是在瞎忙。

五，新品牌的建立

也有一些产品可能和目前出现的产品品牌诉求是不一样的，但是从市场的数据分析以及行业的诉求来看，这类的产品是有着其市场的。

比如一个广东惠州做服装的朋友，正准备做户外品牌，但是呢，做户外品牌的又有那么多，担心自己做不过人家。

任何品牌都是有着其诉求的，我们看品牌不要看他们的生产规模，而是去看他们传递出来的信息。比如做户外这个行业，根据用户心智接受程度，户外这个词实际上已经被用户接受了，那么我们现在要做的工作就是将用户心智中的那个词给形象化直观化。

然后就说到了用户的定位，说到这一类型的产品在国内销售情况不好，然后我们就在分析了，到底是什么样的情况造就了销售情况不好？是用户根本都不知道这一个类型还是用户不接受这类型产品？

根据商业原理，只要商业具有精准的定位，都会有用户接受。如果销售不好，那就是没有做到用合理合适的方式让用户接受。

因此，对于这位做服装的朋友，我个人的经验来说应该是逐步去渗透，让用户接受这个定位为先，然后在进行大规模的宣传，实现占据该品类市场大部分的目的。

六，销售的困局

有一些非常特殊的情况影响下，也有可能导致不好销售甚至销售不出去的情况。比如产品出了问题，以及特殊的产品等等。在这样的情况下，如果要想实现产品的销售和项目的腾飞，是需要对项目或者产品进行重新定义的。

1，重新定义定位如果一个产品，在遭遇一些意外之后，无法得到市场的认可，那么，我们就有必要对产品的定位进行和重新的认识和定义，以取得用户的认同，获取用户的心智。比如说很多年前的呢子衣服非常流行。有一个厂家在加工生产这种衣服的时候，因为技术问题让所有的衣服上面都有了白斑点，这样自然就无法交货。这时候厂家突然萌生奇招，定义这种衣服为“雪花呢”，在当时那个市场上还没有这种产品销售，因为物以稀为贵的原则，这厂家的产品和抢购一空。

2，重新定义营销大家都知道，在产品销售中有一些品类是不容易销售的，比如机械，比如保险，那么，这个时候我们就有必要对产品的销售重新去进行思考了。销售的目的都是为了让产品到用户手里然后厂家收钱进来，那么，就不一定在乎使用什么方式，对不对？

正因为有这样的思路做指导，所以就有了产品变为租借，产品变为送，靠后续服务挣钱等等销售方式，事实证明，这样的方式是可以获得更多的用户的。

3，重新定义用户比如我之前遇到过的一个朋友，他们老家的萝卜卖不掉，问我怎么办？对于这样的事情，我觉得咱们有必要去思考一下：我们的用户群体到底是谁？如果就萝卜而言，那就是买菜的人是我们的用户。而当现在产品滞销，我们该如何改变呢？产品和用户是商业的两极，要想获得商业的发展，就必须从这两极开始定义。假如我们的用户不是买菜的人，而是学生，那么我们的产品应该如何体现呢？假如我们的用户群体是白领，我们的产品又该如何体现呢？

这是不是就可以让我们自己去找到解决问题的办法了。

企业经营之道例9

因此，公司也不再仅仅是一个工作场所，而是一个具有社交活动和情感的实体。公司可能在无意中已经成为个人和集体组织身份特征的提供者。这种变革给管理带来了新要求和新责任。

公司员工及股东通常会通过归属于某一家公司或购买该公司的股票来表现他们的自我意识，此时他们往往对公司的一些变化表示担心和抵制。在他们看来，这些变化可能会改变公司的本质。

全球化经营引发难题

大多数企业，尤其是一些中小企业都面临着环境的改变。它们以往都局限于或被保护在国内市场中，而现在它们的商品、服务和资本流动超出了国界。这一环境的变化为它们提供了新机遇，同时也带来了新挑战。全球化使公司能更自由地进入新的市场领域，但也引发了一些新问题，比如：它们究竟是谁？

麦当劳在美国之外的扩张，就是一个伴随着全球化而产生的商业机遇和身份特征挑战的绝佳例子。在法国，麦当劳经营着最大的快餐连锁店，它有一个由法国人组成的领导团队，连锁店归法国的总经销商所有，所有原料供应几乎都来自法国，并且员工也都是法国人。麦当劳（法国）公司比起那些生产和服务都来自法国之外的公司要更法国化，然而却被法国人以及法国媒体认为是一家销售“垃圾食品”的美国公司，甚至认为它对法国人的生活方式构成了威胁。

为了改变法国公众的认识，麦当劳（法国）公司的管理者向市场投放了大量广告，用以强调他们80%的采购进货都来自法国和欧洲，其采购惠及了成千上万的法国农民。尽管做了这些努力，但公司的身份特征仍然是一家美国公司。麦当劳（法国）公司管理者无法解决一个难题，即向法国公众解释，尽管麦当劳的商标是美国的，但麦当劳（法国）公司却是法国的。

在全球扩张过程中，面临挑战的并不只有麦当劳一家。中国公司在进入西方市场时也遭遇了政治和心理上的阻碍。最近大量的事例都表明，身份特征问题对企业而言有时是一种负累。联想在收购IBM个人电脑业务之后的5年里，继续使用IBM的商标制造和销售电脑。但是当联想取得为美国政府供应电脑的合同时，却引起了美国社会的强烈争论。持批评态度的人主要有这样一种担心，即中国设备会威胁美国的国家数据安全。

虽然全球媒体都在显著位置上刊登了中国海洋石油总公司收购美国能源集团优尼科的消息，但是中海油集团仍然由于中国国有企业的身份特征而被挡在了门外。就在雪佛龙成功收购了伏尼科几天之后，《金融时报》采访了时任中海油总裁的傅成玉，他表示公司无法改变由中国政府持有一半股份的企业身份特征。

尽管文化差异总被认为是导致并购失败的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征实际上对其有着更重要的影响。文化和身份特征并不是同一个概念。比如说，文化背景基本一致的两家公司合并了，但公司管理者和雇员在顾客导向、技术创新、企业家精神、为股东创造价值以及内部协作等方面都是一致的。

很明显，公司的身份特征就是区别于其他公司的重要标志。因此，尽管公司在文化层面表现出近似的价值观，但要对它们进行合并却是一件令人头疼的事情。文化层面的融合可能会掩饰企业身份特征在更深层次上的差异。

破坏性的创新之道

20世纪的一些行业，比如钢铁业、计算机业、通信业、金融服务业、零售业等的技术和营销在大变革之中结束的。在这些行业中，那些依靠传统技术或商业模式发展起来的企业都突然受到了新进入者的冲击。这些新进者有不同的价值观、目标、战略以及经营原则。

在传统的战略管理逻辑中，所有参与者都被假定为有相同的战略选择权，并且区分胜败的关键在于能否有效地完成自己的战略。但是这种逻辑忽略了一个显著因素，那就是公司身份特征影响着公司所要考虑和执行的战略方针。

比如在钢铁行业中，全球大型的综合钢铁公司几乎运用了所有可行的战略来安排生产经营，如公司合并、降低产能、退出低利润的细分市场以及流程创新等，然而它们却无法应对一种新的钢铁制造商――小型炼钢厂。这些小型炼钢厂的厂房通常很小，成本很低，因此它们能够以低得多的成本提品。

当前，对于一体化的大型钢铁企业而言，要想在与小钢铁厂的竞争中取得成功，它们就得变成小钢铁厂，否则只能退出钢铁市场。此外，它们不得不从根本上改变自己究竟是谁的身份特征。但由于改变身份特征比调整战略难得多，因此有的综合钢铁生产商要么破产，要么与其他的大型钢铁制造商联合起来降低成本，要么从根本上重组自己。

钢铁行业发生的一切同样也发生在了计算机行业中。在计算机行业里，生产个人电脑的制造商已经赶超了原来的大型计算机和微型计算机制造商。后者中的大多数要么已经破产，如DEC；要么重组成为服务提供商，如IBM和优利系统公司。和钢铁行业一样，计算机行业中的身份特征问题也是决定成败的至关重要的因素。另一个例子是照相机行业，宝丽来曾经是世界即时成像相机行业的领军者，但是由于它被深深地束缚于自己的即时成像相机生产商的身份特征中，最终走向了破产。

IBM的例子表明，破坏性创新并不一定会导致公司破产。企业能否在破坏性创新中存活下来，取决于在破坏性创新发生时高层管理者的判断力。这些管理者要能使他们的公司经受住深刻而痛苦的变革，进而在新的领域取得成功。那些没能觉察到破坏力的强度，以及那些对身份特征的惯性特征缺乏了解的管理者，将会使他们的公司在未来处于十分危险的境地。

身份特征营销法则

管理者必须掌握“身份特征营销”法则。比如，麦加可乐的快速成长给可口可乐公司和百事可乐公司带来了挑战。麦加可乐是由一个突尼斯律师于2002年在法国推出的一种苏打饮料。创始人希望为法国穆斯林提供除了可口可乐和百事可乐之外的另一种选择，同时保证将利润的10%捐给巴勒斯坦慈善机构，另外的10%捐给欧洲慈善机构。

只要这种新的苏打饮料没有被法国主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能买到，那么作为市场领头羊的可口可乐公司和百事可乐公司就不必为此担心，因为虽然它们被赋予了突出的身份特征，但只是在一个较小的客户群中流行。然而当麦加可乐在世界范围内迅速扩张后，竞争者们就不能再忽视它了。

麦加可乐公司最近将总部改设在了位于中东的迪拜，同时正在建设一个大型工厂。公司现在向64个国家销售各种软饮料，2005年在全世界共售出了10亿公升饮料。该公司创始人曾自夸麦加可乐已经成为继可口可乐和百事可乐之后的世界第三大饮料品牌。

麦加可乐的成功以及其他饮料品牌的不断发展已经迫使可口可乐和百事可乐重新审视它们在阿拉伯和伊斯兰国家的营销和广告战略。前可口可乐董事长兼首席执行官道格拉斯・达夫特也有意识地淡化可口可乐美国品牌的身份特征。因为可口可乐品牌已经成为穆斯林攻击美帝国主义的靶子。

一些私人的可乐品牌，包括麦加可乐在内，已经在一些地区迅速发展，并给可口可乐的经营带来了威胁。现在，可口可乐公司已经在它的销售和营销团队中提出了“本土化思考，本土化行动”的理念。与依靠亚特兰大总部创建广告主题相比，可口可乐当地办事处制作的商业广告要更胜一筹，因为它们更适合当地居民的品味和情感。

据说，除了制作适合当地的商业广告之外，可口可乐公司还通过定价权、信贷手段以及它足够大的销量和规模经济效应等方式来对麦加可乐进行反击。仅仅做到这些就足够了吗？从长期来看，答案将取决于这个新的竞争者能在多大程度上和多长时间内利用阿拉伯、伊斯兰国家的自我意识，通过强调自己与伊斯兰民族的产品具有种族一致性，将消费者从对手的品牌手中争取过来。

我们的观点是在面对基于身份特征的竞争威胁时，可口可乐和百事可乐以及其他主流企业必须学会如何与这些新的对手竞争。针对当地受众的商业广告活动是正确行动的一个步骤，但仅有这些是不够的。要更有效地应对这种基于身份特征的竞争，主流的市场参与者必须尝试创建一个品牌，要么使其固定在同一个身份特征上，要么对可供选择的理想身份特征起作用。

对于可口可乐和百事可乐来说，首要的战略是与当地的商业合伙人合作建立可供比较的品牌，这个品牌将会易于获得技术、专家意见和主流的零售渠道。第二个战略意味着在阿拉伯、伊斯兰国家要基于另一种社会身份特征进行竞争。比如，该品牌将会吸引更多的人，使人们认为这个品牌代表了现代化，而不是一种西方的生活方式。■

如何将身份特征作为竞争的优势

1、确信通过打造品牌而塑造的公司身份特征是真实的。

企业经营之道例10

自2000年上市以来，余仁生国际集团一直以2位数的速度增长。在其核心市场，新加坡、马来西亚和香港，该公司占有中药领域最大的市场份额。

目前余仁生的CEO余义明是余东璇的孙子，在加入家族企业之前在多家国际大型企业工作，因此在他的管理下余仁生逐渐实现制度化、股份化以及产品的标准化，从生产、物流、销售到管理的各个方面，都在实施西方式的现代化企业管理模式，而且也开始在高级管理层中聘用非家族成员的专业人士，淡化家族企业的色彩。

今天的余仁生正从一个中药企业转变为关注整体健康的公司。最近，在与其第四代家族领导者余义明的交流中，余义明与笔者分享了余仁生的演变及他领导余仁生实现业务增长的策略。

家族务虚会：董事会前的重要流程

家族企业的善治始于以公司和家庭为本，每一代都要如此。

具体而言，家族制定商业决策时，必须把公司业务放在首位。决策也应该基于对公司利益最大化而考虑。但是，作为公司的主要股东，家庭成员必须在进入董事会之前达成一致意见，因为这样能够防止产生家族分歧，而家族分歧可能使企业步入错误轨道。

在余仁生，董事会中的家族成员代表不同的家庭。通过年度务虚会，家庭成员达成一致意见，然后将该意见带到董事会。因为经过了几代人的发展后，余仁生公司的所有权已经分散在很多家庭成员手中，在这种情况下，该流程变得尤其重要。

接班计划：要适应20年后的环境

很多公司努力在2-3年的时间里执行有效的接班计划。然而，余义明考虑的是今后20年的情况以及那时需要何种领导才能。

对他来说，接班计划的重点在于决定家族参与企业的方式，以及确保企业与家族的价值观保持一致。

他着眼于企业的长远发展。籍此，他避免了作出可能满足短期需求但损害长远发展的决定。

试水澳大利亚：

在西方市场开辟试验场

余仁生一直以来认为自己不仅是一个中药企业，而且要利用中药知识进入范围更广的自然健康领域。由此，他们最近收购了一家澳大利亚的健康食品连锁店。

该收购为他们将自身的中药知识带入西方市场提供了机会。而这一西方市场可以作为他们进入其他西方国家的试验场。通过收购的方式进入一个现成的市场可以帮助他们加速学习进程。

余义明希望这种视野帮助他们避免困扰很多非家族企业面临的“繁荣-衰退”的发展周期。

分享中药知识：创造差异化体验

理解和适应当地的口味和喜好，是余仁生取得成功的关键。

尽管每个药店对当地市场需求的理解已经相当精细，但余仁生要为客户创造一种差异化的购物体验。公司培训店员通过分享其深厚的中药知识，来应对客户的需求，同时鼓励员工不要太“急于求成”，而在分享中药知识的过程中创造客户的差异化体验。

慎重收购：谨慎面对文化差异

尽管余义明曾经是投资银行家，但他在以收购的方式实现增长方面一直行动缓慢。他一针见血地提到成功收购面临的挑战。

在我们的谈话中，他提到在并购或收购中管理文化差异的困难。当跨境并购时，这些文化差异变得更大。他们最近才购买了一家澳大利亚公司――“健康生命”100%的股权。对于余仁生来说，该收购为学习如何向非华人客户销售其产品提供了机会。

很明显，这是建立未来增长所需的关键能力的另一个长期战略。

找到自信和谦虚的平衡

当把自身的业务扩展到国内市场以外的其他市场时，有些企业的领导者很多时候显得很傲慢。他们认为三个月就可以了解一个市场的情况并且急于让别人知道这一点。

在我看来，余义明代表了对企业成长负责的领导者应具备的“自信与谦虚的平衡”。一方面，他对长远的增长充满自信：当家族成员把企业卖给公众投资者时，他拿回了控制权。他把余仁生带入新的市场，并创建了新渠道和新产品。

但另一方面，他是一个谦虚的人。特别注意进入新市场时需要谦虚，以便了解当地的状况。强调要有耐心，不要期待一夜成名。就像他说的那样，“你必须以谦虚的态度启程，同时要坚信自身的能力。”

对负责业务增长的领导者而言，我相信这称得上是金玉良言。

家族应对未来展开持续对话