软件项目论文例1

当我们的办公室内堆满了杂乱无章的文件时，恐怕无法知道对于我们真正有用的文件在哪里，当我们的软件相目中收集了各种需求、意见、问题时，我们也很难从中估算出整个项目的规模、工作量以及成本。因此，在估算之前我们首先要对众多信息进行整理、归类分析，从而得到一个条理清晰的项目计划，在这个计划提供的框架内，才可能开始正确的估算。精心的规划是任何一个软件开发项目成功与否的关键，有了规划就有如成竹在胸，之后无论风云变幻，都有应对入流的方法。当然只有正确的规划，才能给软件开发指引正确的方向。

软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划(包括高层的和细节的)，使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。

1.1、规划的第一步：确定软件范围

确定软件范围，就是确定目标软件的数据和控制、功能、性能、约束、接口以及可靠性。这项工作和需求分析是很类似的，如果之前已经达成需求分析规约，那么可以直接从《需求分析说明书》中把有用的部分拿来使用。如果还没有开始需求分析，关于确定软件范围的方法方面，我们可以采用许多需求分析技术(如需求诱导)，从客户那里得到一个具体的软件范围。当然如果是一次全新的软件边界探索，就应当考虑软件本身可行性问题，包括团队是否具备在技术、财务、时间、资源上游可靠的保障，软件本身在市场上是否有可靠的竞争优势，等等。

获得软件范围，最直接最可靠的来源就是用户对软件的需求描述。例如，在开发一个C/S架构的铁路供电段数据上报系统中，客户向我们提供了以下的目标软件需求描述：

在供电站总部每天结束前要审核下属节点操作员(30~40个)的供电安全数据报表，要求每个节点必须在下午5：30~6：00之间上传数据。总部系统通过自动分析，整理出整个区内的安全形势报表，并自动反馈到每个节点。各个节点之间通过调制解调器拨号(MODEM)用内部电话线相连，每个节点电脑主机配备一个MODEM。上传数据为制式报表出了制式信息外，系统自动附加操作员姓名、上报时间、上报节点名称。信息一旦上传，节点端就不可以对已提交信息进行修改、删除，只能阅读、查询。节点间数据互相隔离，只有总部才具备对各个节点数据的管理权限，但是对于归档数据(一旦审核完毕的数据，就进行归档)总部不具备删改的权限。系统设置数据库管理员，独立于审核权限，其职责是对历史数据的清理维护。

通过上面的描述，我们通过提炼和简化，得到软件的一下功能：

节点数据录入、查询、上传

总部数据汇总、查询、反馈

总部与节点的互联项目管理培训

总部数据库存储

节点数据的本地存储项目管理论坛

在本例中，软件的性能是潜在的。客户虽然没有明确提出，但是由于数据本身的重要性，要求系统在数据上传、反馈、存储过程中安全可靠。客户要求使用MODEM进行拨号连接，那么鉴于MODEM连接过程中可能会出现，由于拨号断开而道导致的数据丢失，在节点本地存放一份数据副本是有必要的。由于系统要求每天上传数据，总部数据库应当是7X24小时不间断服务的，再加上目前总部只有该系统运行接受数据任务，各节点数据量并不大，那么在建议用户选择服务器时，应当考虑性能稳定可靠，但并不一定要购买大容量磁盘阵列和高性能双CPU主机。由于每天上传数据接近下班时间，那么总部汇总数据应当是自动进行的，一旦分析发现重大问题，可以通过与外部网络的设置，向值班人员发送手机讯息、E-MAIL或其他警示。由于不同人员对于上报数据的权限不同，对于系统用户实行分级管理。不同级别的用户，具有对数据的不同管理权力，从而保证在软件使用过程中不发生混乱。

那么现在一个较为清晰的软件模型已经构造完毕，接下来我们需要进入计划的第二步：确定工作所需资源。

1.2、规划的第二步：确定工作所需资源

软件工作所需资源包括：工作环境(软硬件环境、办公室环境)、可复用软件资源(构件、中间件)、人力资源(包括不同各种角色的人员：分析师、设计师、测试师、程序员、项目经理……)。这三种资源的组成比例，可以看作一个金字塔的模式，最上面是人力资源、其次是可复用软件资源、最下面是工作环境。最上面的是组成比例最小的，最下面的是组成比例最大的部分。

■人力资源

一个项目到底需要多少种职务的人员构成、多少数量的人员总量，再能成为最有创造力的团队呢?这恐怕是最让项目经理头疼的事情了。任何一个软件工程，都必须在确定软件的工作量之后，才能清楚地知道究竟需要多少人力才能以最小成本和最高效率完成任务。在这之前，不能盲目地进行人力扩充，而且绝对不能为了给公司抬高门面，盲目招收高学历。

■可复用软件资源

这是一个容易在计划阶段被忽视的重要资源，很多人总是进入编码阶段才发现可复用资源的价值和存在。经过长期的项目积累或是购买，公司的软件资源库中或许已经积累了大量的可复用资源，但在当前任务中，只能选择有价值的资源。根据不同的应用、时间、来源，可复用软件资源被分为以下几种：

可直接使用的构件：已有的，能够从第三方厂商获得或已经在以前的项目中开发过的软件。这些构件已经经过验证及确认且可以直接用在当前的项目中。

具有完全经验的构件：已有的为以前类似于当前要开发的项目建立的规约、设计、代码、或测试数据。当前软件项目组的成员在这些构件所代表的应用领域中具有丰富的经验。因此，对于这类构件进行所需的修改其风险相对较小。

具有部分经验的构件：已有的为以前与当前要开发的项目相关的项目建立的规约、设计、代码、或测试数据，但需做实质上的修改。当前软件项目组的成员在这些构件所代表的应用领域中仅有有限的经验，因此，对于这类构件进行所需的修改会有相当程度的风险。

新构件：软件项目组为满足当前项目的特定需要而必须专门开发的软件构件。

在采用构件的时候，应当以低成本、低风险为使用前提。如果任何一个漂亮的构件的应用，可能会带来潜在出错的风险或者必须经过复杂修改或者效率低下时，我们都应当毫不犹豫地把它抛弃。我们只采用那些能够满足项目的需要且可直接使用的构件，或者具有完全经验的构件，或者经过稍微修改便可使用的构件。项目经理博客

■环境资源

“工欲善其事，必先利其器”，要得到高效的开发过程，就必须向工作人员提供良好的软硬件环境，包括开发工具、开发设备、工作环境、管理制度。一般管理人员都会购买可以满足需要的软件开发工具和硬件平台，但是工作环境和管理制度往往被忽视。项目管理者联盟

站在人件的角度看，向工作人员提供更轻松自在、安静舒适的办公环境的公司员工往往比整天在狭小隔间中工作的公司员工，产生更高的工作效率。而那些拥有灵活人性化的管理制度的公司，比整天加班的公司更能留住高技术的人才。所以如何在有限资金中，规划一个合理的环境是很重要的事情。转

到此为止，估算前的项目计划已经完成，我们已经形成一个工程开发框架。这是一个有界限的框架，虽然还不够精确，但足以进行估算的工作。

2、估算的对象

目前为止，一个较为准确的软件项目估算的定义是：在给定公差范围内，对于姚开发的软件规模的预测，以及对开发软件所需的工作量、成本和日历事件的预测。这个概念指出了一个事实，即估算是一种大约的估计，是将误差限定在一定范围内的估计。

估算主要包括以下几个重要内容：

规模估算

软件估算首先要将整个工程的规模估算出来，才能进行下面的其他估算。规模，就是一个工程可量化的结果，是用具体数字来体现项目的描述。规模估算的信息来源是清晰、有界限的用户需求。

工作量估算

这是对开发软件所需的工作时间的估算，它和进度估算一起决定了开发团队的规模和构建。通常以人时、人天、人月、人年的单位来衡量，这些不同单位之间可以进行合理的转换。

进度估算

进度时项目自始至终之间的一个时间段。进度以不同阶段的里程碑作为标志。进度估算是针对以阶段为单位的估算，而不是对每一个细小任务都加以估算，对任务的适当分解很重要，分解得越细反而会不准确。因为任何一个软件工程，在各个方面都有与生俱来的不确定性。

成本估算

包括人力、物质、有形的、无形的支出成本估算，其中以人力成本为主要部分。比较容易被忽视的使学习成本、软件培训成本、人员变动风险成本、开发延期成本等，一些潜在成本消耗。

3、估算的策略

在软件估算的众多方法中，存在着“自顶向下”和“自底向上”两种不同的策略，两种策略的出发点不同，适应于不同的场合使用。项目管理培训

3.1、自顶向下的策略

这是一种站在客户的角度来看问题的策略。它总是以客户的要求为最高目标，任何估算结果都必须符合这个目标。其工作方法是，由项目经理为主的一个核心小组根据客户的要求，确定一个时间期限，然后根据这个期限，将任务分解，将开发工作进行对号入座，以获得一个估算结果。项目管理者联盟文章

当然由于这完全是从客户要求出发的策略，而由于软件工程是一个综合项目，几乎没有哪个项目能完全保质保量按照预定工期完工，那么这样一个策略就缺少了许多客观性。但是由于这样完成的估算比较容易被客户、甚至被项目经理所接受，在许多公司我们看到这样一个并不科学的策略仍然被坚定地执行着。项目管理培训

3.2、自底向上的策略

与自顶向下的策略完全相反，自底向上的策略是一种从技术、人性的角度出发看问题的策略。在这样一个策略指引下，将项目充分讨论得到一个合理的任务分解。在将每个任务的难易程度，每个任务依照项目成员的特点、兴趣特长进行分配，并要求进行估算。最后将估算加起来就是项目的估算值。

显然自底向上的这种策略具有较为客观的特点，但是它的缺点就是这样一来项目工期就和客户的要求不一致了。而且由于其带来的不确定性，许多项目经理也不会采用这种方法。项目经理圈子

4、估算的方法项目管理者联盟

显然估算是建立在客观实际上，对未来尽可能合理的一种预测。那么估算本身的不确定性，决定了它不可能是百分之百准确无误的。在项目刚开始时，人们对产品需求、技术、市场预期、人员素质等因素的了解还远远不够，在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是依据某种方法进行估计显然比瞎猜好得多。项目管理者联盟文章

估算方法有很多，大致分为基于分解的技术和基于经验模型两大类。基于分解的技术的方法包括功能点估算法、LOC估算法、MARKII等;基于经验模型的方法包括IBM模型、普特南模型、COCOMO模型等。

4.1、FP功能点估算法项目管理论坛

功能点估算法是一种在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法。通过研究初始应用需求来确定各种输入、输出、计算和数据库需求的数量和特性。这种方法的计算公式是：功能点=信息处理规模x技术复杂度。信息处理规模包括各种输入、输出、查询、内部逻辑文件数、外部接口文件数等等;技术复杂度包括性能复杂度、配置项目复杂度、数据通信复杂度、分布式处理复杂度、在线更新复杂度等等。项目管理论坛

4.2、LOC估算法

这是一种从技术的角度来估算的方法总称，其中又包含许多方法。这类方法以代码(LOC)作为软件工作量的估算单位，在早期的系统开发中较为广泛使用。基于LOC的估算，又有点也有缺点。优点在于方便计算、容易监控、能反映程序员的思维能力;缺点在于代码行数的含糊不清，不能正确反映一项工作的难易程度以及代码的效率。因此在传统的LOC方法进行了许多改进。其中不断被使用，且不断演化的方法包括以下：

PERT功能点估算法：PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：一个产品的期望规模，一个最低可能估计，一个最高可能估计。用这三个估计用来得到一个产品期望规模和标准偏差的Pert统计估计，Pert估计可得到代码行的期望值和标准偏差SD。项目管理论坛

类比估算法：类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。

Delphi估算法：Delphi法是一种专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。对于需要预测和深度分析的领域，依赖于专家的技术指导，可以获得较为客观的估算。通过专家们的互相讨论，还可以博取众长

系统分解：将系统分成若干个易于用LOC估算的部分，将其各个估算结果累加就是LOC的总规模。其中关键是建立起SBS(系统分解结构)，它描述了系统的不同组件。SBS还被使用在其他重要的地方，如系统设计、系统分析等。在进行分解的时候，可以采用自由讨论的形式，可以获得更合理的SBS构成。项目经理圈子

4.3、IBM模型估算法

该模型是Watson和Felix在1977年的，是基于IBM联合系统分布负责的60个项目的总结而得到的模型。该模型是一个静态模型，而参考数据只有60多个项目，因此有很大的局限性。

4.4、COCOMO估算法转自项目管理者联盟

Boehm在其经典著作“软件工程经济学”(softwareengineeringconomics)中，介绍了一种软件估算模型的层次体系，称为COCOMO(构造性成本模型，COnstructiveCOstMOdel)，它代表了软件估算的一个综合经验模型。项目经理博客

COCOMO模型是适用于三种类型的软件项目：(1)组织模式——较小的、简单的软件项目，有良好应用经验的小型项目组，针对一组不是很严格的需求开展工作(如，为一个热传输系统开发的热分析程序);(2)半分离模式——一个中等的软件项目(在规模和复杂性上)，具有不同经验水平的项目组必须满足严格的及不严格的需求(如，一个事务处理系统，对于终端硬件和数据库软件有确定需求);(3)嵌入模式——必须在一组严格的硬件、软件及操作约束下开发的软件项目(如，飞机的航空控制系统)。

4.5、软件方程式估算法项目管理论坛

软件方程式是一个多变量模型，它假设在软件开发项目的整个生命周期中的一个特定的工作量分布。该模型是从4000多个当代的软件项目中收集的生产率数据中导出的公式。初期的方程式较为复杂，通过，Putnam和Myers的努力又提出一组简化的方程式。当然这种方法也是基于长期的参考数据的积累而得到的。

4.6、WBS估算法w

这是一种基于WBS(工作任务分解)的方法，即先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：项目管理者联盟

对项目需求作出一个完整的限定。

制定完成任务所必需的逻辑步骤。

编制WBS表。

项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。

除了以上介绍的几种方法外，还有一些其他的方法：类比估算、推测估算、Standard-component估算法、普特南估算法等。当然不同的方法适用于不同的具体环境，有些方法虽然很好但并不一定适合当前的任务。只有量体裁衣，具体问题具体分析，才能得到尽量合理的估算。

5、估算的戒律项目管理者联盟

记住：应该满足于事物的本性所能容许的精确度，当只能近似于真理时，不要去寻求绝对的准确??——亚里斯多德

对于任何一个项目经理，都知道要慎重估算，但是我们仍然会看到人力资源的浪费和财力资源的匮乏，在许多项目中存在。对于宝贵的资源，我们不是用得太多，就是根本不够用。因此，有以下前人总结出来的一些经验以供借鉴。

不要追求完美：就像没有人能预测出未来，如果还没有完成，就不要企图完美的结果。更何况估算的太精确，反而会失去灵活机动的空间。

不要为满足预算而估算：如果这个项目的预算根本不能完成100%的任务，那么就不要让你的团队委曲求全。正确地反映客观现状，不仅可以争取应得的权利，而且是完成任务的前提。

不要随意削减估算结果：有很多老板喜欢把项目经理递交的估算，不假思索地砍掉一部分。这是一种不负责任的做法，如果要削减一定要有理由。

客观地估算，不贪多不偷减：就像老板不能随便削减你的估算一样，你也同样不能在估算的时候，贪多或是偷减。贪多必然导致会浪费，偷减必然导致不足。这两个结果恐怕都不是一个合格的项目经理的作为。

软件项目论文例2

目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。

2什么是风险

所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：

要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？

要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？

必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？

要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？

这些潜在的问题可能会对软件项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

3风险管理

项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。

在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理包括四个相关阶段：

风险识别识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。

风险评估对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。

风险处理一般而言，风险处理有三种方法，①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。

风险监控包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。

在IT软件项目管理中，应该任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。

险识别

风险识别就是企图采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险。常用方法是建立“风险条目检查表”，利用一组提问来帮助项目风险管理者了解在项目和技术方面有些风险。在“风险条目检查表”中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。“风险条目检查表”可以以不同的方式组织，通过判定分析或假设分析，给出这些提问确定的回答，就可以帮助管理或计划人员估算风险的影响。软件项目一般有如下五类风险：

4.1产品规模风险

有经验的项目经理都知道：项目的风险是直接与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：

估算产品的规模的方法（LOC或代码行，FP或功能点，程序或文件的数目）。

产品规模估算的信任度

产品规模与以前产品规模平均值的偏差

产品的用户数

复用的软件有多少

产品的需求改变多少

4.2需求风险

很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造正确的产品。每一种情况都会导致使人不愉快。

与客户相关的风险因素有：

对产品缺少清晰的认识

对产品需求缺少认同

在做需求中客户参与不够

没有优先需求

由于不确定的需要导致新的市场

不断变化需求

缺少有效的需求变化管理过程

对需求的变化缺少相关分析

4.3相关性风险

许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并且觉察潜在的问题。与外部环境相关的因素有：

客户供应条目或信息

内部或外部转包商的关系

交互成员或交互团体依赖性

经验丰富人员的可得性

项目的复用性

4.4管理风险

尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，并且大部分人都不希望在公共场合暴露自己的弱点。然而，像这些问题可能会使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：

计划和任务定义不够充分

实际项目状态

项目所有者和决策者分不清

不切实际的承诺

员工之间的冲突

4.5技术风险

软件技术的飞速发展和经历丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、雇佣顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。主要有下面这些风险因素：

缺乏培训

对方法、工具和技术理解的不够

应用领域的经验不够

新的技术和开发方法

不能正确工作的方法

5风险估计

风险估计，又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险。一种是估计风险发生的可能性或概率，另一种是估计如果风险发生时所产生的后果。一般来讲，风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动：

（1）建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。

（2）描述风险的后果。

（3）估计风险对项目和产品的影响。

（4）确定风险的精确度，以免产生误解。

另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。

1．确定型风险估计

（a）盈亏平衡分析

盈亏平衡分析（Break-EvenAnalysis）通常又称为量本利分析或损益平衡分析。它是根据软件项目在正常生产年份的产品产量或销售量、成本费用、产品销售单价和销售税金等数据，计算和分析产量、成本和盈利这三者之间的关系，从中找出它们的规律，并确定项目成本和收益相等时的盈亏平衡点的一种分析方法。在盈亏平衡点上，软件项目既无盈利，也无亏损。通过盈亏平衡分析可以看出软件项目对市场需求变化的适应能力。

（b）敏感性分析

敏感性分析（SensitivityAnalysis）的目的，是考察与软件项目有关的一个或多个主要因素发生变化时对该项目投资价值指标的影响程度。通过敏感性分析，使我们可以了解和掌握在软件项目经济分析中由于某些参数估算的错误或是使用的数据不太可靠而可能造成的对投资价值指标的影响程度，有助于我们确定在项目投资决策过程中需要重点调查研究和分析测算的因素。

（c）概率分析

它是运用概率论及数理统计方法，来预测和研究各种不确定因素对软件项目投资价值指标影响的一种定量分析。通过概率分析可以对项目的风险情况做出比较准确的判断。主要包括解析法和模拟法（蒙特卡罗MonteCarlo技术）两种。

2．不确定型风险估计

主要有小中取大原则、大中取小原则、遗憾原则、最大数学期望原则、最大可能原则。

3．随机型风险估计

主要有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。

5.1建立风险清单

风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的影响类别求平均值（有时也采用加权平均值）。

一旦完成了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用（见图1）。一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风险管理时间，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该进行风险分析。

5.2风险评估

在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组：

[ri,li,xi，yi]

其中，ri是风险，li为风险出现的概率，xi则表示风险损失大小，yi则表示期望风险。

一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。如果风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等来判断该项目是否继续工作。图2表示了这种情况。

但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行：

（1）定义项目的水平参照值

（2）找出每组[ri,li,xi，yi]与每个水平参照值间的关系

（3）估计一组临界点以定义项目的终止区域

（4）估计风险组合将如何影响风险水平参照值

5.3估计损失的大小

表1是风险分析表的一个例子，可以建立一个用风险、损失概率、损失大小和期望风险这样的风险评估表。

在表1所示的风险估价的例子中，一个理论项目已经识别了从1到20周期间的潜在的几个风险，风险发生的概率范围在5%到50%之间。在现实的项目中，可能会识别出比此表要多得多的风险。

损失的大小常常比概率更容易受到控制。在以上的例子中，可以很精确地估计出完全支持自动从主机更新数据的时间是20个月。根据管理层将在何时讨论项目建议书,可以知道项目不是在2月1日就是3月1日会被批准。如果假定会在2月1日批准，项目被批准的风险大小会比期望的长一些，也就是1个月时间。

如果损失的大小不容易直接估计出来，可以将损失分解为更小的部分，再对其进行评估，然后将各部分评估结果累加，形成一个合计评估值。例如，如果使用3种新编程工具，可以单独评估每种工具未达到预期效果的损失，然后再把损失加到一起，这要比总体评估容易多了。

5.4评估损失的概率

评估损失的概率要比评估损失大小更具有主观性。这里有许多实践方法可以提高主观评估的准确度。有以下方法：

由最熟悉系统的人评估每个风险的发生概率，然后保留一份风险评估审核文件。

使用Delphi法或少数服从多数的方法。使用Delphi法，必须要求每个人对每个风险进行独立地评估，然后讨论（口头或纸上）每个评估的合理性，特别是最高和最低的那个。一轮轮讨论，直到达成共识。?使用“形容词标准”。首先让每个人用表示可能性的形容词短语选择风险的级别，如非常可能、很可能、可能、或许、不太可能、不可能、和根本不可能。然后把可能性的评估转换为数量化的评估（Boehm1989）。

5.5整个项目超限和缓冲

实际上，表1中表示的期望风险的计算数值来源于一个被称为“期望值”的统计术语。设计欠佳引起的风险如果真正发生将花费15周的时间。既然它不是100%地会发生，当然不能预计损失15周时间。但它也不是没有可能发生，所以也不应指望不会发生损失。统计学认为，预计损失的数量是概率乘以损失大小，即15%乘以15周。因此，在这个例子中，预计的是损失2.25周。由于只是谈论计划风险，可以累加所有的风险暴露量来得到项目的全部可预料超标值。这个项目可预料的超标值是12.8到13.2周，这就是如果不做任何风险管理的话有可能超过计划的周数。

超出预期值的大小为整个项目风险控制级别的确定提供了依据。如果例子中的项目是个25周的项目，超出预期值的12.8到13.2周就很明显需要进行风险管理了。

6风险管理策略

风险管理策略就是辅助项目组建立处理项目风险的策略。项目开发是一个高风险的活动，如果项目采取积极的风险管理策略，就可以避免或降低许多风险，反之，就有可能使项目处于瘫痪状态。一般来讲，一个较好的风险管理策略应满足以下要求：

（1）在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险

（2）指定风险管理者，监控风险因素

（3）建立风险清单及风险管理计划

（4）建立风险反馈渠道

7风险驾驭和监控

风险的驾驭与监控主要靠管理者的经验来实施，它是利用项目管理方法及其它某些技术，如原型法、软件心理学、可靠性等来设法避免或转移风险。风险的驾驭和监控活动可用图3来表示。

7.1建立风险驾驭与监控计划

从图3中可以看出，风险的驾驭与监控活动要写入RMMP（RiskMonitoringandManagementPlan风险驾驭与监控计划）。RMMP记述了风险分析的全部工作，并且作为整个项目计划的一部分为项目管理人员所使用。

风险管理策略可以包含在软件项目计划中，也可以组织成一个独立的风险缓解、监控和管理计划（RMMP计划）。RMMP计划将所有风险分析工作文档化，并由项目管理者作为整个项目计划中的一部分来使用。一旦建立了RMMP计划，且项目开始启动，则风险缓解及驾驭及监控步骤也开始了。正如前面讨论的，风险缓解是一种问题避免活动。风险驾驭及监控则是一种项目跟踪活动，它有三个主要目标：?判断一个预测的风险是否事实、是否发生。

进行风险再估计，确保针对某个风险而制定的风险消除活动正在使用。

收集可用于将来进行风险分析的信息。

风险驾驭及监控的策略如下：

与在职人员协商，确定人员流动原因。

在项目开始前，把缓解这些流动原因的工作列入风险驾驭计划。

项目开始时，要作好人员流动的思想准备，并采取一些措施确保人员一旦离开时，项目仍能继续。

制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。

对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作。

对每个关键性技术人员培养后备人员。

在考虑风险成本之后，决定是否采用上述策略。

7.2软件项目风险追踪工具

软件项目论文例3

1.1基于层次分析法的一致性效验结果根据图1对各风险子因素进行判断，从而得到单因素评判矩阵。咨询相关专家，对专家们的评判结果进行分析，合理取舍，得到风险子因素的评判矩阵。最终将评语集确定为：A={低风险，中等风险，高风险}。对于风险子因素的权重矩阵，则采用层次分析法，邀请十位技术专家进行调查研究和相关分析，采用不同因素两两比较的方法，构造不同层次的判断矩阵，并进行归一化处理和一致性检验。根据选定专家事先估计出项目实施人员对各个因素的侧重程度，进行一级风险因素的权重分配，加权后建立权重集，现以一级风险“技术性风险”中各组成因素的权数确定为实际评判对象，其一致性效验结果如表2。由以上一致性效验结果可得到一个模糊集：P2=（0.5015，0.4985）同样也可以估计出各专家对人员风险、经济风险、环境风险、管理风险中各因素侧重程度而加权组成因素的权重集如下：P1=（0.4238，0.5762），P3=（0.3824，0.2527，0.3649），P4=（0.4237，0.5673），P5=（0.3792，0.2284，0.3924）

1.2模糊综合风险评估分析在这个过程中，要使用专家调查法，具体操作如下，选取10名专家，让这10名专家根据各自的相关经验，给出每一个风险指标对各类风险的隶属度，然后对其进行归一化，最后得出一级评判矩阵，本文通过下面的“技术性风险”中的各风险因素的一级评判矩阵，对该种方法进行说明。该一级评判矩阵如表3所示。由此相应的可得出人员风险、经济风险、管理风险中各因素的一级评判矩阵。

1.2.1一级模糊综合评价用加权平均模型模糊评价理论，计算项目风险评估中一级模糊评价指标的模糊值BK1=PK*RK，其中BK1代表一级模糊综合评价指标值，P代表权系数，R为一级评判矩阵，仍以“技术性风险”为例来计算一级评判矩阵，将上述过程中的P2与R2代入公式。

1.2.2二级模糊综合评价由人员风险、技术性风险、经济风险、环境风险、管理风险共同组成的项目总体风险权重矩阵。从向量矩阵B的结果可以看出，三个数中0．3841最大，其隶属于风险等级为低风险，说明该校人力资源管理信息系统的构建过程和投资风险很小，是切实可行的。

2结论与展望

软件项目论文例4

论文关键词：软件项目软件项目管理计划管理

在解决软件危机的过程中，越来越多的软件开发公司意识到在软件项目开发过程中有效的管理所起到的重要作用。而在软件项目管理过程中，软件项目的计划管理则是决定项目能否顺利实施的关键内容。本文将在下面具体阐述软件项目的计划管理。

1软件项目计划概述

软件项目计划是指为软件工程的运作和软件项目活动的管理提供一个合理的基础和可行的工作计划的过程。其目的是为执行软件工程和管理软件项目制定合理的计划。具体来讲，就是：(1)使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，并将计划文档化，由开发人员遵循，并据此跟踪检查计划的执行。(2)确定软件项目开发的活动的承诺，使软件开发工作有序而协调的开展，以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺。(3)明确与软件项目相关的组织和个人的承诺，将责任落实到组和个人，从组织管理上保证项目开发的成功。

2制定计划应遵循的原则

2．1重视对项目信息的了解

制定软件项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目的相关信息。必须掌握的信息包括：关于所在组织的信息，包括组织结构图，各部门的职能，各关键部门的经理和部分成员(并尽可能认识这些人)；关于市场的信息，包括本行业新产品和新技术的，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息，关于历史项目的信息，尤其需要注意以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法，关于客户的信息，与客户的沟通是相当重要的，特别要理解清楚客户对时间、进度和效果上的要求。只有在了解足够信息的基础上制定计划，才能增强指导性和针对性。

2．2重视项目计划的层次性

软件项目计划的层次通常分为高级计划、阶段计划和低级计划。高级计划是项目的早期计划，主要进行项目的阶段划分，主要包括人、财、物3个要素。大的阶段交替之

前，我们要做好下一阶段的详细计划，称之为阶段计划。阶段计划要确定各项任务的负责人、开始和结束时间、设备资源、任务之间的依赖关系、小的事件点(即里程碑)。开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定。通常，软件项目计划至多有4级，较小的软件项目有2级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。

2．3重视历史数据的运用和积累

要充分利用以往类似软件项目的历史数据。不光成功项目的数据具有参照价值，失败项目的数据也具有借鉴作用。可以根据它们来制定和改进计划。此外也要注意积累历史数据，以便于为我所用，这些是可复用的资源。最好是通过文档化的过程形成模板，将以往的成功经验高效继承。．

2。4重视用过程化的思想指导开发

我们知道软件能力成熟度模型CMM，描述了五个级别的软件过程成熟度：初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级。在可重复级即CMM2这个等级上，该过程具备了对软件项目基本的管理控制、方针和规程，并强调文档化的过程，一个项目成功了，就可以认为下一个项日也可以成功。

在项目的实施过程中，通常需要根据项目的进展情况及变更对项目计划进行修改，在策划和重新策划中涉及的内容，都包含在cMM2过程中。运用软件过程化CMM2的思想指导计划的编制与实施，可以提高软件项目的可控程度。尽管当前大多数企业都难以达到CMM2级及以上的等级能力水平，但至少要具备过程化的思想。

3计划的技术方法

在制定软件项目的计划时，以下是常用的技术。

3．1PERT

PERT(计划评审技术，ProgramEvaluationBEReviewTechnique)是5O年代末美国海军部在研制北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是：假设软件项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。EPRT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。事件(Events)表示主要．活动结束的那一点；活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线(CriticalPath)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所194科技创新导报ScienceandTechnologyInnovationHerald需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及完成每项活动的时间。

3．2CPM

CPM(关键路径法)是一项用于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法。该方法的结果是指出一条关键路径，或指出从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链。任何关键路径上的活动开始时间的延迟都会导致项目完工时间的延迟正因为它们对项目完工的重要性，关键活动在资源管理上享有最高的优先权。

在图l中，字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的子项目或工作包，连线箭头则表明了工作包之间的关系，节点数字l、2、3、4、5、6、7、8N表明的是一种状况，从l开始到8结束，中间的数字则表明上一工作包的结束和下一工作包的开始。

A=1，表示A工作包的持续时间为1夭。

由图中可反映出该项目的路径共有4条。它们的历时长度分别为：

A+D+H+J=l+4+6+3=14(天)

B+E+H+J：2+5+6+3=16(天)

B+F+J：9(天)C+G+I+J=l4(天)

软件项目论文例5

ispaidattentiontodaybyday.Thistexthasbeenanalyzedanddescribed

throughtheorigincauseofformation,existingproblemandcorresponding

solutionofapplicationtotheprojectmanagementinsoftwaredevelopment

mainly.

关键词：项目管理，软件开发

Keywords:Projectmanagement,Softwaredevelopment

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个问题

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或

者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、

工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任

分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。

结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。

参考文献：

吴照云《管理学原理》经济管理出版社

StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书

软件项目论文例6

关键词：软件项目管理软件产品质量因素

在软件和信息科技行业，项目管理经常决定了一个产品或者企业能否成功。项目管理得到越来越多的企业和政府部门的重视，例如中国于2002年4月召开了有关项目管理的首次国际研讨会。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。本文由中国收集整理。项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束;所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。项目是执行组织商业战略的关键。

一、软件产品项目管理的重要性

20世纪80--90年代，许多大型企业管理信息系统MIS的开发都以失败而告终。这是为什么?一个重要原因是软件项目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上不去，使得项目快要验收或交付时，却出了大问题:要么发现用户需求获取不准确，要么发现用户需求变了，致使做好的系统不能用或不好用。20世纪90年代初，上海一家公司在青岛做一个港口MIS项目，北京有一个单位在天津做一个港口MIS项目，都是因为甲乙双方软件工程基本知识不具备，使得项目管理不到位，导致2个大型项目不成功。现在软件应用领域空前广阔，深人到社会和科学研究等领域的各个方面。软件的需求也比以往更加多，软件系统设计也空前复杂。软件的项目管理问题也就因此而产生了。90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然严重。据美国软件工程状况调查，只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。于是软件项目管理成为软件项目发展中最重要的核心问题。为了使软件项目开发获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源(人、硬件、软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量(成本)，以及进度安排等做到心中有数。软件项目管理的目的就是提供这些信息，分析信息，并根据分析结果对项目做出调整。软件项目管理开始于技术工作之前，在软件开发的整个过程中持续进行，最后中止于软件过程结束。

二、软件项目管理体系

随着软、硬件技术以及通信技术的日益成熟，软件技术可以与所有的传统产业相结合，促进产品的更新换代，大幅度提高产品的附加值，提高劳动生产率，推动产业结构与产品结构的调整。因此，软件的开发以及应用不仅仅是软件开发机构的任务，更深地涉及软件使用者的切身利益，尤其像管理信息系统MIS(ManagcmentInformationSystem)、计算机集成制造系统CIMS(ComputerIntegrationManufacturingSystem)、企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)及商业智能BI(BusinessIntelligence)等大型的复杂软件更是综合了管理科学、计算机科学、通信技术以及数学等各方面的知识，需要各类人员的协调工作才能完成。因此也就有必要从项目管理的角度去管理软件的开发和运行。从用户的角度来看，软件项目的生命周期应该包括项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护以及项目后评价。由此可见软件项目管理的范围不仅包括传统的软件开发过程，还应该包括开发之前的准备工作以及运行中的维护工作和对项目的总结工作。同时，在软件项目生命周期中存在着许多活动。根据活动之间的相关性，可以将软件项目的各种活动分为九大类。

(1)战略管理。根据用户的经营目标制定软件项目的策略，以便为其他各方面的活动提供指导。在制定项目策略的时候应该充分考虑用户和其他利益相关者的实际需求和市场因素。另外创造和谐的项目环境和连续改进也是战略管理的重要任务

(2)范围管理。其目的是控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。成功的项目管理离不开用户、软件开发队伍和项目经理的一致理解和协调配合

(3)成本管理。软件项目的成本不仅包括开发成本，也包括开发之前立项阶段以及软件在运行中的费用。操作者的培训费用和项所使用的各种硬件设施费用也都是整个项目成本的一部分。这些成本都需要很好地计划和控制。

(4)时间管理。其内容有确定各项活动之间的时间相关性;估计各项活动的持续时间，跟踪各项活动的进展情况，动态调筷各项活动之间在时间上的协调。本文由中国收集整理。

(5)人力资源管理。在软件项目中应该为软件开发人员和管理人员等各类项目人员创造一个和谐良好的工作氛围。使他们能感到项目成功的把握和积极的工作心态，确保项目队伍的稳定性和连续性。

(6)沟通管理。沟通管理是一个收集、存储、配置和项目生命周期内所形成的各种信息的过程为了让每个项目相关人员及时得到所需的信息，需要很好地解决“什么时候、向什么人礼报什么的”的问题，此外软件开发队伍和用户之间的沟通也是沟通管理中的一项重要工作。

(7)风险管理。由于软件项目中存在着很多的不确定因索，也就必然存在着各种风险而且风险有可能造成不良的结果，对风险进行分析和监控贯穿于整个软件项目生命周期。

(8)质量管理。目前软件的质量还是一个模糊的概念并且难以衡量由于软件质量主要是在开发阶段形成的，因此软件项目质量管理的重点应放在系统分析、系统设计和编码阶段，走查、评审、调试和测试是保证软件质量的重要手段软件工程能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)较好地解决了软件开发过程中的质量管理问题。

综合管理。综合管理的任务是对前面讨论的各类管理活动进行协调和控制，使这些活动相互配合。其核心任务是对各种方案进行评价，协调各方面的利益冲突确保项目总体标的最终实现。

三、软件项目管理的核心是全面客户满意

当前，不少软件业管理人上认为，软件开发的问题主要在软件开发的工程化、规范化和软件开发管理体制。他们按照CMM(CapabilityMaturityModel),IS09002的标准来建立他们的管理体系。这里有商业竞争的因素在起作用。但是，他们忽略了商业竞争中取胜最重要的因素—客户满意。他们没有考虑到他们的管理方法能否满足客户不断变化的需求。从长远来看，软件项目真正的成功是客户的全面满意。以客户满意为中心的质量是必需的。漠视质量或只关心产品/服务是否符合需要的方法再也不足以留住和获得客户。因此，软件开发项目组织必须先确定什么产品/服务可以让顾客满意，然后再努力满足客户的需求和期望。要实现此目标，组织必须识别对软件产品的各种特性中哪些是对客户的满意起决定作用的要素。例如，服务器操作系统软件，需要长时间稳定连续工作。稳定性则是该软件产品的关键要素。因此系统的开发管理围绕着这一关键要素来展开。尽管不少的组织明白没有客户一个组织就不能生存和发展，或者说没有客户就没有组织，但在项目实施过程中，仍然存在着客户满意的障碍:

(1)项目管理组织没有发展和完善对客户不断变化的需求和期望作出快速响应的能力。

(2)项目管理组织没有听取客户意见和建议的能力。

软件项目论文例7

一、引言 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。 从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。 软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。 二、软件项目管理的组织模式 软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。 公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。 1、项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下： （1）依照项目管理相关制度，管理项目； （2）监督项目管理相关制度的执行； （3）对项目立项、项目撤消进行决策； （4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长. 2、项目管理小组 项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下： （1）草拟项目管理的各项制度； （2）组织项目阶段评审； （3）保存项目过程中的相关文件和数据； （4）为优化项目管理提出建议。 3、项目评审小组 项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下： （1）对项目可行性报告进行评审； （2）对市场计划和阶段报告进行评审； （3）对开发计划和阶段报告进行评审； （4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。 4、软件产品项目组 软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。 三、软件项目管理的内容 从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。 根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。 在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是： （1）用分阶段的生命周期计划严格管理

软件项目论文例8

2模型具体步骤划分

通过对模型进行深入分析和研究，并结合软件项目特征，能够确定责任范围，对整个项目进行结构分解，得到WBS集；软件项目的开发需要将用户需求作为核心，进而通过模型进行分解，获得PBS集；最后，要制定与项目开发相关的部署，确保每一个环节都能够顺利进行，保证项目进度，为工作提供依据，通过这种方式，不仅能够确保工作有条不紊进行，还能够有效提高工作质量和效率，从而促进软件开发工作进一步发展。

3模型主要应用流程

WBSR模型在软件项目管理中的应用主要涉及对项目的分解、工作目标的确认及更新。首先，建立工作小组，工作人员作为软件项目管理的核心，其成员综合素质直接影响工作能否顺利进行，基于此，小组成员一般选择项目经济、技术人员等，还可以增加用户代表等，以此来确保软件开发的合理、科学性；其次，工作、产品等结构分解，工作分解作为模式应用的基础，应结合实际情况进行合理分解，切勿盲目性，还需要结合成员经验等因素，为工作顺利开展提供支持；软件产品作为参与市场竞争的关键，分解产品开发，能够深度挖掘员工潜力，提高产品适应力，与客户达成共识；最后，还需要结合实际情况对项目范围进行及时调整，如果范围发生变化，相对应的工作流程也需要进行调整，实现统一、系统发展目标。

4模型应用情况

将软件项目管理与WBSR模式结合，将各个工作进行细致划分，能够为软件计划、预估等工作提供依据，确保工作顺利开展，在一定程度上推动了软件项目进一步发展，与此同时，在项目开展过程中，负责人加大对实际工作的监督和控制力度，能够及时发现不足之处，并采取有针对性措施，确保软件产品开发质量，该模式的应用，能够直观的反映组内成员的实际表现，为日后进行绩效考核奠定了基础，从而有效提高管理水平，促进企业可持续、健康发展。

5模式性能评价

通过对WBSR模式在软件项目管理中应用情况调查可知，模式对工作过程及产品开发从不同角度进行合理分解，提高了项目范围的精准性及有效性，避免工作失误情况的发生，并且将工作细化至每一个人受众，形成良性循环，促使员工能够认真、负责完成工作，起到了积极地促进作用。因此，面对社会发展新形势下，企业软件项目管理可以大力推广和普及WBSR模式，提高产品适应力及质量，从而实现企业经济效益最大化目标。

软件项目论文例9

1.项目前期以及项目准备

在进行任何一项较大的项目时,首先要进行项目的可行性分析和研究,因为这些项目中的问题并不都有明显的解决办法,这样就很难在预定的时间、费用之内解决这些问题，如果这些问题没有可以行得通的解决办法，贸然开始这些项目，就可能导致项目的失败，造成巨大的损失。

1.1可行性分析

软件项目可行性研究的目的是用最小的代价和时间，确定该项目是否能够开发值得开发，其实质是要进行一次简化的、抽象的需求分析和设计过程，主要应从以下几个方面进行分析。

1.1.1技术可行性

对要开发项目的功能，性能和限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下技术风险有多大，项目是否能够实现，现有的资源包括硬件、软件资源，现有的技术人员和技术水平，已经有的工作基础等，判断技术上是否可行，主要需要考虑以下几个问题:

(1)开发的风险即在给定条件下能否实现目标的功能和性能；

(2)资源的有效性；

(3)技术的发展性；

由于需求未经过详细的调研，存在模糊性和可能的变化，开发人员进行技术可行性评估时，存在比较大的风险，一旦出现估计的错误，将可能导致灾难性的后果。

1.1.2经济可行性

进行软件开发项目的成本估算以及了解取得的效益估算，确定该项目是否值得开发，对于大多数项目，衡量经济可行性，应考虑一个“底线”，同时应考虑公司的长期经营策略，潜在市场前景等因素。

1.1.3社会可行性

应考虑项目是否存在任何侵权、责任等问题，考虑在现有的制度、法规下是否行得通，包括合同、责任、法律等多种因素。

1.2需求调研

在项目前期工作中，需求调研是其中最重要的一个环节，今后的许多工作都依赖于需求调研的结果，需求调研的过程是渐进的，在可行性分析阶段，主要关注的是项目规模、范围和重点的功能，在项目进入正是开发流程以后，我们需要更加全面、准确地了解系统的需求不重视需求过程的项目队伍将自食其果，需求工程中的缺陷将给项目成功带来极大风险。如:无足够用户参与导致产品无法被接受；用户需求的增加带来过度的耗费和降低产品的质量；模棱两可的需求说明可能导致时间的浪费和返工；用户增加一些不必要的特性和开发人员画蛇添足；过分简略的需求说明以致遗漏某些关键需求；忽略某类用户的需求将导致众多客户的不满；不完善的需求说明使得项目计划和跟踪无法准确进行。

1.3项目团队的组织

建立项目团队是项目开发过程的开始，一切工作都是由项目团队的成员完成的在整个项目的运行过程中，需要很多不同的角色参与到项目中，完成不同阶段的任务。所以在建立项目团队的过程中要把握好人员角色的划分、特别人员管理与激励、监督等。整个人员的管理是项目管理的关键，因为人是活的，而项目是死的，只要人员管理妥当，项目开发一般是不会出什么问题的。

1.4项目开发计划

软件项目的特征之一就是需求的不确定性和开发过程中存在的技术风险，按照通常的方法，制定一个项目的计划应该是先根据项目的需求，进行详细的任务分解找出实现的方法，估计出项目的工作量，再根据项目资源的状况，制定出项目的计划。

但是，再现实的工作中，项目的时间表往往是事先确定的，给开发留出的时间也是事先定好的。而我们能够利用的资源，主要是开发的人力资源，也被事先基本确定了，在被确定的这2个前提条件下，我们如何根据项目的需求，合理地安排人力和时间，完成项目的开发，这是现实中项目经理经常遇到的问题如果事先确定的时间表是相对比较合理的，至少应该是我们够的到的。我们制定的开发计划才是有意义的，否则，按照这个时间表制定出来的计划只能失败的在这种情况下，项目经理唯一可以做的是对用户的需求进行剪裁，去掉某些耗时长而且不太重要的功能，或是在开发中适当降低质量要求，或许可以完成项目的进度。当然这必须最终要得到用户的认可。778论文在线

2.项目开发过程管理

2.1详细设计

在详细设计阶段，由于任务已经详细地分解，总体地解决方案和技术框架已经确立，详细设计地目的就主要是针对某个特定地模块或对象，根据需求，技术框架地要求和模块间接口，描述出我们实现功能的方法，主要内容包括：

（1）内部算法描述；

（2）内部数据组织；

（3）相关接口详细设计；

2.2设计评审

在设计完成后，必须安排设计评审以保证设计的质量，通常设计评审以小组内部的评审会的方式进行，参与人有项目小组内部的人员及其负责人，由开发者介绍其设计思路，其他人了解并对其设计质量进行评审。评审的内容主要包括：

（1）关键算法的可行性；

（2）接口是否符合概要设计的要求；

（3）技术清晰度是否符合设计标准；

（4）文档的完备性；

评审通过的设计，才能够开始编码工作，评审的结果应记录到开发文档当中。

2.3编码

在编码阶段，主要需要在编码工作结束后，进行代码审核，这项工作非常重要主要应该由项目小组的技术负责人完成，审核的目的并不是为了检验代码的正确性而是需要对编码是否按照规范进行审核。主要内容包括：

（1）变量、包、方法等的命名是否符合规则；

（2）注释是否填写完整，是否符合规范；

（3）代码的可读性，编写风格是否符合规范；

（4）是否有明显的造成系统运行低效率的处理方法；

（5）公共变量的定义和使用；

2.4调试

编码工作完成以后，通常需要开发人员自己进行单元测试，有些部分需要编写相应的测试程序。应该避免发生这类的情况，有些开发人员任务自己不应该进行测试工作，在编写完代码以后，只要编译成功，就直接提交成果，将测试工作完全交给测试人员去做，这样做不仅仅给测试人员增加了许多的工作量，同时增加了许多因为交流产生的时间，造成进度的延迟，管理人员应该杜绝程序员的这样的思想，同时在管理中予以考虑，可以将提交成果产生的bug数量作为考核程序员业绩的标准之一。

3.项目后期管理

3.1项目的验收

项目验收，是整个项目生命周期中最后一个环节。一般来说，软件项目的验收一般来说有2个阶段，第一个阶段是验收测试，当验收测试成功结束后，一般会有一个阶段的试运行阶段，只有当2个阶段全部结束后，整个项目才算真正结束，可以收回全部的工程款，该软件也进入其运行维护期。验收测试应按照软件的需求，质量要求进行测试验收，需要甲乙双方共同建立验收小组，或请第三方测试机构进行验收测试，在验收测试之前，开发方应提供一系列的开发设计文档供验收测试使用。

3.2软件维护

编程大师曾说“哪怕程序只有三行长，总有一天你也不得不对它维护。”，很

多软件产品不是一次性的买卖，比如在电信、金融等领域，有些软件系统要用十几年，对软件进行维护是必不可少的，软件公司的经理们没有哪一个喜欢被维护的费用吓一跳，但软件维护的代价通常是高昂的。对软件而言“维护”是个不太直观的术语，因为软件产品在重复使用时不会被磨损，并不需要进行像对车辆或电器那样的维护，软件维护是人们对既丰富多彩又会令人心酸的活动的统称，其中丰富多彩的活动是指那些反映客观世界变化，能使软件系统更加完善的修改和扩充工作，令人心酸的活动是指那些永无休止，并且改了旧错却引起新错让人欲哭无泪的工作。

参考文献：

1.邱菀华沈建明杨爱华等编著现代项目管理导论机械工业出版社

2002年10月

2.美理查德怀特黑德著领导软件开发团队电子工业出版社2002年5月

3.尼尔怀特著管理软件开发项目-通向成功的最佳实践电子工

业出版社2002年4月

4.刘积仁康晓东饶友玲主编软件开发项目管理人民邮电出版社

2002年2月

软件项目论文例10

软件工程是一门工程性的学科，其目标主要是成功地建造一个大型软件系统。包括：付出较低开发成本；达到要求的软件功能；取得较好的软件性能；软件易于移植；维护费用较低；能按时完成开发任务；软件可靠性高等。在软件工程开发中遇到的具体问题可以总结为如下几点：

（1）软件模块开发过于独立，各模块没有统一的开发标准，造成系统功能重复，开发平台不统一，系统整合难度大；

（2）系统开发往往针对某一特定功能，没有形成一个完整的系统结构；

（3）总体设计不够细致，各个子系统功能模块风格不统一；

（4）开发人员技术水平、开发能力和时间有限，开发手段相对原始，代码的可重用性低、可读性差；

（5）缺乏有效的软件文档管理。这些问题集中体现在软件项目开发的每一模块中，导致整个项目开发过程中，开发费用超出原定计划，生产的软件系统不能满足用户需求，系统难以简易维护，系统无法高效运行等问题。这里既有技术层面的因素，即开发平台不统一；也有软件开发的组织与管理层面的因素，即程序员对系统功能的定义、规划和设计不明确，往往是开发人员摸着石头过河，仅仅从自己开发的这部分模块来考虑问题，另外开发人员和测试人员不能很好的协调，这些都说明了软件项目管理这一角色的欠缺。

二、项目管理针对软件工程开发的优势

项目管理包括时间、质量、成本三大要素，三者相辅相成，相互制约。时间可等价于软件项目开发中的开发生命周期，即在最终达到开发目标前的各个阶段的总用时。质量可等价于最终开发软件系统的功能性，可用性与达到的客户满意度。成本相当于软件项目开发中的费用，包括人力、地点、工具、系统故障处理等方面的开销。统筹时间、质量、成本三要素，即统筹软件项目开发周期、软件使用客户满意度和开发费用之间的平衡关系，不因忽略某一项指标而导致项目开发目的实现不了或中途中断，也不会为了实现较高的效率，而忽略成本的牺牲，让所有项目开发过程中，所涉及到的因素都可有条不紊地进行。

SPPT是项目管理另一层面上概括的四要素，分别为：战略（Strategy）、人（People）、次序和安排（Process）、工具（Tool）。战略对于软件项目来说，主要概括为模块开发的开发方式，配合方法等；人，毫无疑问，指的是项目开发中的参与者；次序则是项目如何划分模块，以及模块开发的先后次序；工具，即使用工具，包括：辅导设计程序系统、文档编写系统、资源管理系统等。对这四要素的稳定地统筹把握，能更好的协调好项目开发过程中涉及的多个方面，而又不造成某一方面的缺失，导致项目最终目的实现不了或效果不明显。

三、项目管理思想与软件工程开发的结合

根据上述项目管理要素与软件工程开发要素的结合，平衡项目开发过程中的开发要素，能更加简洁高效地完成项目开发目标。IT软件企业处于项目为主导的环境中，每天所面对的将是成百上千不断发生、进行的项目。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，为了试图满足不断变化的市场需求及应对各种挑战，必须考虑改进项目管理。