移动公司工作经验总结例1

第一章项目组织概述

1.1 项目组织基本概念

项目组织是为实现项目的目标，配备了一定的人员和资源，以某种形式去实施项目的组织。它是实施项目的主体，具有相应的领导、规章制定、配备人员、组织文化等。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束后，它的生命就会终结。

1.2 项目组织结构形式

项目组织有多种形式，常用的主要有职能式、项目式、矩阵式、事业部式等。这些组织形式各有其优缺点，不同的项目应根据其特征选择合适的组织形式。

1.3不同项目组织结构适用范围

职能组织结构。适用于不确定性程度较低，所用技术标准规范，持续时间较短的小项目。不适用于环境变化较大，技术创新性很强的项目。

项目型组织结构。每个项目都下设很多职能部门，可以进行有效的协调与配合，以适应环境的快速变化。

矩阵型组织结构。融合了职能型和项目型的优点，充分利用公司资源，适于技术复杂、风险较大项目。

事业部式组织结构。适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。

第二章烟台移动通信3G项目概况

2.1项目背景

烟台移动通信3G项目总投资1.7亿。安装46套移动基站设备，46套线路设备，1套交换设备。涉及交换部、线路部和基站部共三个部门；东区分包工程队、西区分包工程队共两个工程分包队；一个监理公司；建设周期是2009.4-2009.11，共7个月的时间。通信设备由中国移动集团统一采购，运送到烟台移动公司，工程分包队由烟台移动公司统一招标，然后调拨给3G项目使用。

2.2项目技术特征

46套基站设备安装在烟台市各乡镇移动公司机房内，为施工方便，按地理位置分为东区和西区；交换设备安装在烟台市移动总公司机房内； 46套线路设备，把乡镇基站设备和总公司交换设备联接起来，形成了交换-——线路——基站网络结构。

项目，通过各工程人员的施工，将交换设备、线路设备和基站设备安装到相应的机房内，并通过一系列的技术调试，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。

通信系统按技术特征分为三大块：交换、线路和基站，这三大块因其技术不同，其施工方式也有很大不同.

第三章组织类型选择与人员配备

3.1影响组织类型选择的因素

项目组织的结构类型受多种因素的影响，例如项目组织的方针、项目目标、项目所能获得的资源多少、项目所处环境等。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限，项目组织结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适于项目范围、项目团队规模、当地条件和项目组织中权限和职责的划分。

影响管理跨度与层次的因素

3.2.1烟台移动3G项目按技术又分为交换、基站、线路三个子项目，子项目下又可分为基站建设、线路建设、交换建设与调试等工作包，因此管理层次受技术影响，可分为三层。

3.2.2烟台移动3G项目作为一个大的项目，设立总项目经理。交换、基站、线路三个子项目设立子项目经理。基站子项目施工人员5组共20人，线路子项目分东区分包队和西区分包队，100人左右。整个项目涉及地理范围广，人员数量众多，因此管理跨度比较大。

3.3组织类型选择

公司任命本人作为烟台移动3G项目的总项目经理，由本人组建整个项目的组织机构。我参考以前所做类似项目的组织结构，结合本次项目的特征，做出初步的组织结构选择。

3.4人员配备

从线路部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任线路子项目经理，管理线路施工，并及时与监理和外包工程队领导沟通协调，处理线路施工中遇到的问题。

从基站部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任基站子项目经理，管理基站施工，其他基站项目一线施工人员直接向子项目经理汇报工作，并脱离原日常工作。

原交换部经理兼职担任交换子项目经理，交换部员工兼职任交换子项目员工，原工作关系不变。

第四章计划阶段项目组织的运作流程

项目组织建立后，开始正式运作。第一项工作是制定范围计划，做出更详细的工作分解结构。

4.1范围计划制定流程

参加人员：总项目经理、线路子项目经理、交换子项目经理、基站子项目经理、监理经理、东区分包工程队经理、西区分包工程队经理。

计划目标：在7个月内，依照公司财务预算、人力资源、质量要求等，将1套交换设备、46套基站设备、46套线路设备安装完毕，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。

参考依据：烟台移动以前类似项目的范围计划、外包工程队以前类似项目的范围计划、监理公司以前类似项目的范围计划。

4.2组织结构的再修改流程

初步的组织结构选择由总项目经理根据以往工作经验制定，存在不完善的地方。而且制定初步组织结构时，还没有制定详细工作范围计划，后来制定完详细工作范围计划后，初步组织结构显示出与详细范围计划不适应的特征，因此需要对组织结构进行再修改。

参加人员：总项目经理、各子项目经理、分包队经理、监理经理

修改目标：根据详细的工作范围计划，对初步组织结构再修改，使其与范围计划相适应。

第五章 执行阶段项目组织的运作流程

项目的各种详细计划制定完后，总项目经理将计划分发给各子项目经理，子项目经理依据计划开始施工。

5.1项目执行组织工作流程

执行依据：各种详细的计划。

负责人：总项目经理、子项目经理

5.2项目控制组织工作流程

总项目经理将各子项目经理上报的工作情况汇总审核，了解每天项目进展情况、偏差情况、遇到的问题等，并把工作分为两类：一是按计划进展的工作，一是有偏差的工作。每个周五，总项目经理与各子项目经理、分包队伍经理、监理经理聚集会议室，共同审核一周工作进展情况。对于按计划进展的工作，做好文档记录，以后继续按计划执行；对于有偏差的工作，重点讨论。

第六章 收尾阶段项目组织的运作流程

各种计划执行完成后，项目进入收尾阶段。由于烟台移动3G项目分为三个子项目，因此项目收尾即涉及各子项目收尾，又涉及子项目之间的相互影响。根据这些特征，将收尾阶段分为四个部分，一是子项目收尾，二是各个子项目之间的相互协调，三是总项目收尾，四是共同进行项目后评价。

6.1子项目收尾流程

收尾依据：项目计划、工作情况记录。

负责人：子项目经理。

子项目经理把工作情况与计划情况再对比，确保所有计划都正确执行，工作都合格。

子项目经理将各种文档收集齐全，并按照合同自己做好子项目初验工作。

将子项目初验结果与其他文档上交至总项目经理，总项目经理签字确认。

6.2确定各子项目之间相互影响的流程

由于各子项目之间相互影响，各个子项目收尾并不能确保整个项目也随之收尾，还需考虑项目之间的相互影响。为此需要多次召开会议，共同讨论收尾工作。

参加人员：总项目经理、子项目经理、分包队经理、监理经理

参考依据：各子项目经理提交的文档、初验证书等。

各子项目经理将文档、子项目初验证书等提交会议，共同讨论。

与会人员详细讨论，确保其他子项目的收尾不影响本子项目的收尾；其他子项目的各种技术指标符合本子项目的要求。

经大家一致认可后，总项目经理、各子项目经理在总项目初验证书上签字，认可整个项目结束。

6.3总项目收尾流程

总项目初验证书签定后，整个项目工作结束，需要进行终验，终验后整个项目正式结束。

1：总项目经理向公司上层经理写终验申请报告，并将各种报告、合同等汇总上报，申请项目终验。

2：公司上层经理审核报告，并派人现场对项目终验。

3：公司上层经理签署终验报告，总项目正式结束。

6.4项目后评价流程

为了提高员工个人工作水平和以后项目工作更好的开展，需对项目做出总结，以评价项目执行情况、个人工作情况等。

评价形式：总结报告、会议讨论

参加人员：全体项目施工人员

第七章结论

烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，积极、主动的解决主题，做到当天问题当天解决，没有出现推托责任的现象。从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。

移动公司工作经验总结例2

信息咨询公司是知识密集型企业的代表，其核心产品是基于知识的应用和创新。对咨询公司而言，在解决项目中遇到的各种问题以及提出的解决方案，不断地充实咨询公司自身的知识积累，咨询项目成为咨询公司创造、获取、共享和升华知识的最主要渠道，知识管理贯穿项目咨询流程的每个环节。

一般来讲，信息咨询公司完整的项目业务流程主要包括以下几个环节：（1）初步沟通阶段。此阶段客户介绍面临的难点问题及咨询需求，咨询公司介绍自身情况并展示咨询经验或成功案例；（2）深入沟通阶段。咨询公司根据对客户需求的理解，提交项目实施及报价方案（包括：项目思路、工作方法、参与人员、项目预算、时间安排、成果提交等）；（3）正式签约。通过沟通双方对项目目标、内容、思路、工作方法、时间安排等达成共识后签订正式咨询服务合同；（4）项目执行。咨询公司组建项目团队，与客户建立项目沟通机制，按照合同约定实施项目，提交中期报告，根据反馈意见进一步完善细化，反复论证审核，提交最终研究成果；（5）成果验收。成立专家评审委员会，召开项目评审汇报会，咨询公司对相关问题进行解答，通过评审后提交最终研究成果；（6）项目回访。咨询公司定期进行回访，对项目咨询方案实施效果进行跟踪，提高方案实施效果。

就业务流程涉及的知识来看，可以分为以下三大类：第一类，标准化程度较高的显性知识。包括政策、经济、法律、行业、市场、技术等各种各样的信息；第二类是基于公司内部成员之间的咨询理论、方法的消化和吸收，还包括对项目咨询实践归纳和总结；第三类是对项目案例研究总结。包括对自身咨询案例的归类分析，归纳出各种知识信息。

就业务流程参与人员来看，主要由市场销售人员、研究人员、咨询顾问、网络技术人员相互配合共同完成整个服务流程，因为项目所处行业或区域的不同项目团队成员组合也不同。其中研究员作为项目的主要执行者参与流程的每个环节，是项目服务的中坚力量。按照国内一般信息咨询公司职业划分研究员是项目的主要执行者，主要有80、90后构成，而咨询顾问作为公司的骨干，年龄以70、60后为主，这种年龄的差距也为知识共享带来了一定的障碍。

通过研究信息咨询公司业务流程可以看出，以项目为载体的咨询服务，从前期初步沟通到项目成果最终提交，需要咨询公司多个部门的共同参与；不同知识背景、不同学历水平、不同年龄层次的员工通过分工合作，共同完成项目咨询方案。对咨询公司而言如何基于咨询业务流程的特点，构建多形式的知识共享、协作和创新平台环境，对于其提供更个性化服务，促进创新，并降低成本具有重要的意义。

二、信息咨询公司知识管理存在的主要问题

知识管理就其本质来说是系统地利用信息内容和专家技能，改进企业的创新能力，快速响应能力，提高生产效率和技能素质。因此对于信息咨询公司来说，进行知识管理的主要目的是：建立知识导向型的组织结构和知识共享的企业文化；产生持续学习和创新知识的能力；达到知识在不同部门不同员工之间实时共享和创新集聚；提高组织及其员工的解决问题的能力，提高公司竞争力。

笔者通过对国内多家信息咨询公司的走访发现，虽然绝大多数咨询公司对知识管理非常重视，也都建立了自己的知识管理平台，但是在实际实施过程中存在诸多问题，比较普遍的问题主要有：

第一，知识管理员工参与积极性不高。很多咨询公司虽然建立了知识管理平台，但是往往是公司领导层觉得重要，员工很少主动参与，导致知识库利用频率不高，形同虚设，更谈不上知识的创新。第二，知识管理不能与业务流程完美契合。多数咨询公司重视项目执行环节核心业务的知识管理，但是对项目前期沟通及后期回访等辅助业务环节的知识分享和积累投入不够，忽视了知识管理在业务价值链的应用。第三，隐性知识共享不顺畅。对咨询公司而言其骨干都是具有多年实战经验，经历成百上千个项目历练具备丰富的咨询知识经验，这些经验大多是以隐形知识的形式存在。恰恰是这种隐形知识才是咨询公司最为核心的知识积累和竞争力。但是这些公司骨干往往忙于项目很难拿出专门时间来传授经验，更重要的是由于个性差异，这种不能标准化的知识很难进行分享和传承。普遍存在着知识随着项目的结束而终结，随着员工的离职而流失的窘境[3]。第四，以移动互联网技术为代表的新技术在公司层面知识管理中存在滞后。伴随着移动互联网技术的应用，对各个行业现有模式产生了深刻的影响，特别是社交化业务模式不但改变了信息咨询行业的外部发展环境，而且对业务模式带来了变革。国内咨询公司最先去适应这种趋势的是企业员工个体，他们以微博、微信、博客等组建各种基于共同兴趣或目的的圈子，以自组织模式进行知识的分享和协作。但是以公司战略层面来规划和实施利用移动互联新技术构建知识管理平台的咨询公司还非常少。

三、移动互联网技术给知识管理带来的机遇

移动互联网技术给知识管理带来了全新的机遇，移动互联时代随着大数据、云服务、社交化圈子等正日益成为企业管理的重大议题。海量的数据、信息以及日益高素质的企业员工使得咨询公司知识管理的重点也发生了重大变迁，以“移动互联社交化”的观点设计知识管理发展的组织、运行体系、运作模式等显得尤为关键。

移动互联网技术的澎湃发展深度改变着咨询公司的外部发展环境，通过移动互联网技术营造的协作环境，不但使得咨询公司内部各个部门和员工之间不断融合到业务流程的各个环节而且通过各种自组织社交模式使得信息得以更畅通的分享，为隐性知识的共享提供了更加灵活多样的选择。

通过上文的分析我们可以看出，项目组作为核心来完成咨询成果的交付，业务链各个环节知识交流主要在咨询公司内部来传递。移动互联网技术的发展帮助咨询公司建立更为开放的知识管理平台，将以咨询公司自己为主完成的知识管理过程转变为由企业和协作各方（包括客户和外部专家团队等）共同创新和协作完成。在这个平台上，咨询公司可以从客户初次沟通开始通过社交化环境促进各方更直接和更高效交流、分享和协作，充分借助各方的力量为市场和客户提供更具针对性的咨询服务。

四、移动互联网技术在咨询公司业务流程知识管理中的应用

1.以社交化的理念营造浓厚的知识共享文化氛围

知识管理要真正做到深入人心，发挥作用，首要前提是要营造知识共享的浓厚文化氛围。只有形成人人主动分享的文化，才能构建共享、合作、高效的沟通氛围。特别是在大数据移动互联时代，项目团队的合作能力有时甚至比成员的专业知识更重要。社交化的核心就是分享、协作和选择，这对咨询公司构建学习型组织，培养浓厚的知识共享文化无疑是最佳选择。

社交化的基础原则是自组织模式，这种就最大限度的调动起员工参与的积极性，咨询公司可以定期设立分享会，分享会不设任何限制，大家可以分享自己觉得值得分享的任何事情，例如：一次与客户沟通的电话；一个打动客户的举动；对项目的总结；甚至是一次难忘的旅行等等。这种形式的分享会从公司高层到普通员工都应鼓励积极分享的人，对员工的分享公司领导层要尽量做到第一时间内进行正面的评价和鼓励，鼓励他们去把一些脑子里的东西显性化的表现出来，逐步形成积极参与共享的工作氛围。

2.基于业务流程打造“PC+智能终端”和“鼠标+拇指”知识管理新模式

实现知识在个体―团队―公司的高效传递和应用，避免知识共享产生割裂是咨询公司顺利推进业务流程重要保障。根据咨询公司业务流程的特点，基于移动互联网APP（例如：微信、为知笔记、印象笔记等），针对知识管理在业务流程中需求特点，以各种移动智能终端为接口，通过构建兼顾流程参与人员不同知识结构、不同工作性质、不同年龄、不同习惯以及不同部门的新型知识管理模式。

通过构建“PC+智能终端”和“鼠标+拇指”知识管理新模式，使得业务流程参与各方可以根据业务交付的验收标准，形成不同能力中心（围绕具体项目需求），以“自组织”方式为基础，形成若干知识共享的微循环模式，使资源和能力得到更优化的配置，为业务流程的高效推进提供了可靠保障。

3.移动互联网技术构建咨询顾问“传帮带”隐性知识共享新模式

对于咨询公司来说咨询顾问多年沉淀的项目经验、阅历是最为宝贵的知识财产，但是这种知识存在与员工脑子中，是无法标准化的隐性知识，短时间内很难传授给新人，且存在随着员工的离职而流失的困境。但是各种显性知识和隐性知识之间并不是完全割裂的，它们在一定条件下可以相互转化。移动互联网技术为隐性知识的积累、分享和传承提供了新的模式。

运用移动互联网技术使隐性知识显性化，通过基于社交关系的知识管理使新老员工的“传帮带”模式不受时间和地点的限制，通过对碎片时间，碎片隐形知识的快速存储和共享最终提高隐性知识的共享传承和应用创新效率。

4.以企业战略的高度规划移动互联时代的知识管理

移动互联网技术浪潮已经或者正在改变咨询公司内外部环境，相对于其他行业，咨询行业对新技术，新模式更应积极尝试。通过前瞻整个行业的发展趋势，将移动互联网技术应用作为公司未来发展的重大战略。做到一把手亲自抓，制定科学的激励机制，将新型知识管理模式实施作为公司未来提供竞争力的重要因素。

参考文献：

[1]投资决策咨询服务流程[EB/OL].[2014-01-11]

[2]刘月华.管理咨询公司知识管理体系研究―――道特咨询管理公司知识管理：[硕士学位论文].天津大学，2007

[3]沈青，张萍.管理咨询公司的知识管理―――基于知识流失视角[J].科技管理研究，2009，（05）：433

移动公司工作经验总结例3

中图分类号：F276.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2009）07-0126-03

导言

近年来，对企业竞争优势的论述主要集中于能力和知识的作用方面。为了创造和维持竞争优势，企业需要保持和增强自身学习和吸收外部知识的能力。因此，对跨国企业的研究集中在不同区域的分支机构的能力建设，以及跨国企业内部能力转移等方面。

能力的建立主要取决于公司对知识的吸收能力，即“认识到具有价值的外部知识，将其吸收并应用于商业目的。”为了识别和吸收知识，子公司必须在它的公司网络内交流资源和知识[1～2]。自主性是保证持续的知识创造和吸收能力的前提，一体化是确保跨国公司内各单位之间的能力转移[3]。

通过对42个子公司及其总公司管理人员的标准化访谈，收集了这一模型的数据，并利用LISREL统计方法中的结构关系分析，对假设进行了检验。

一、子公司的商业环境及能力开发

整合各子公司的开发能力是跨国公司的一项重要任务。实现这一目标的方法很多，例如，通过跨文化团队、ERP系统、各子公司人员组成的工作组、研讨会和项目小组等等。

跨国公司内部子公司的独特能力在建立战略地位方面的具有非常重要的作用。子公司的商业环境主要指同当地企业的直接业务关系。这些关系代表不同的学习和发展的可能性，而这些可能性取决于这些业务关系是否具有学习的特性。那些不具有学习特性的关系成为浅层关系，具有学习特性的关系则称为深层关系[4]。

子公司通过开发外部关系而提高各种能力，必然会得到总公司的认同，这种认同意味着总公司会赋予该子公司更多的责任[5]。在此基础上，本文作出以下假设：

假设1（H1）：子公司的外部关系的深度与其被赋予特定职责之间存在正相关关系

假设2（H2）：子公司被赋予特定职责的程度与其对跨国公司能力开发的重要性存在正相关关系

假设3（H3）：子公司的外部关系的深度与其对跨国公司能力开发的重要性存在正相关关系

组织内知识和能力的转移并不简单。例如，特殊的、抽象的或未整理的知识从一个部门转移到另一个部门的过程并不容易，因为这类知识很难从其载体中分开，并被添加到其他部门的知识基础中。实际上，能力和知识是具有“黏性”的，不能轻易地从一个子公司转移到另一个子公司。

在跨国企业的商业环境下，知识转移障碍存在两个重要的问题：

第一个问题是环境的特异性。子公司在与其合作者的相互作用过程中，形成了复杂的、特殊的能力，这些能力是不能轻易地移植到其他企业的商业环境中。这种特殊性与创造新知识的能力呈正相关关系。例如，与特定客户或供应商之间的广泛和长期的合作将提高的一个子公司解决问题和开发新知识的能力。但解决方案涉及的因素越多，越难以将这些知识应用于另一企业的商业环境中。

第二个问题是成本权衡。子公司在与商业环境中其他主体相互影响的过程中建立、发展了它的能力，而这一过程要求子公司投入昂贵甚至是独特的资源。同时，子公司向其他部门的能力转移过程常常需要有同样的资源来支持。因此，对于子公司，同时参与能力建立与能力扩散的做法的投入极高，也就意味着子公司会在将资源用于能力的开发还是能力的转移的选择上进行权衡。

可以说以上两个问题都是子公司在外部关系网络中的参与程度的体现。子公司在其商业环境中参与程度越高，其所形成的关系的特异性程度也就越高，同时投入到这种与特异性关系相关的活动的资源也越多。而这种权衡问题正是子公司发展需要面对的，例如，在产品开发过程中子公司与具体的外部客户或者供应商的合作程度越高也就是开发活动的环境特异性程度越高，那么其对企业其他单位的发展活动的贡献意愿就越低。如上所述，正式赋予子公司责任可以实现子公司建立的能力在整个企业内的运用。

我们可以把以上三个假设用图1表示：

二、实证研究

1.样本数据的收集

本文的实证数据来自于42个隶属于13个跨国公司的子公司。子公司所在的行业有天然气、材料、设备制造、石化、电力、造纸、软件和电信设备。25%的子公司的业务占总业务的80%以上，其余75%的子公司分别占10%～60%之间。子公司的雇员人数50名～5 000名。

为了提高子公司与他们的客户及供应商之间关系评估的有效性和可靠性，在每一个子公司采访了三个管理人员。利用标准化的调查问卷，要求销售经理和负责采购的经理就三个最重要的客户及供应商的关系进行特点描述与评估。关于子公司所承担的责任，或是在跨国公司内被赋予的角色，则由高层管理人员以访谈的方式获得。个人访谈涉及子公司及总部的147名主要管理人员。每个访谈持续约一个半小时，在此期间，对任何有关问卷调查中的概念及不清楚的问题都进行了解释。

2.模型的建构

我们用LISREL分析工具对假设的模型（图1）进行实证研究。LISREL分析的效度通过整体效度来估计。在用具体的因果关系估计模型之前，重要的工作是判断包括建构的聚合效度和区别效度。在下表中，聚合效度由测量线性关系强度的R2值衡量，t值提供了模型中单个关系的显著性检验和每个指标的因子载荷。

为了有效度量子公司对能力开发的作用，本文采用产品开发和工业开发两个方面的评价来反映子公司对其他部门能力开发的重要性。该指标值是管理者对重要程度的打分， 5分代表重要程度非常高，1分代表重要程度非常低。经过数据整理，t值超过6.13，R2的值超过0.59和因子负荷超过0.73。统计结果显示，各项指标满足能力开发模型建构的要求（见下表 ）。

在调查中，我们要求被访的子公司销售经理对客户关系与技术开发适应程度作出评估。与之类似，要求销售经理对特定客户对公司技术开发的重要性作出评估。

嵌入的两个指标和技术开发的两个指标结合起来，形成了反映子公司技术嵌入的四项指标，即：（1）外部公司对子公司产品开发的重要性；（2）外部公司对子公司工艺开发的重要性；（3）外部公司对子公司产品开发的适应性；（4）外部公司对子公司工艺开发的适应性（见上表）。也采用9级评分，即1分代表不重要或不适应，5分代表非常重要或非常适应。以上四个指标的统计检验结果都是显著的。t值超过7.88，因子负荷超过0.73，R2值超过0.59，这些都反映出建构模型的良好的聚合效度。

在我们的调查中，我们要求每个子公司的总经理对该公司对跨国公司内部其他机构的研发和采购活动的影响程度。同样也采用9级评分，即1分代表不重要或不适应，5分代表非常重要。调查结果显示了统计检验结果的显著性。t值超过6.38，因子负荷超过0.68，R2的值超过0.53。t值和R2值表明了良好的聚合效度（见上表）。

LISREL分析中的统计检验都具有良好的收敛效度，从而验证了模型中变量之间的同质特性。

为了评估区别效度，本文构建了一个测度模型，用来检验每一个结构中仅仅包含一个单一的指标。因为关键的统计检验显示了非线性特性，所以这个模型的结构具有较高的区别效度。这样我们就能够以H1、H2和H3这三个假设为基础，通过指定具体的因果关系来建立结构模型。然后，用t值和因子负荷对模型内不同结构间的独立因果关系进行检验。并用X2值、自由度以及概率估计（p值）对整个模型进行评估。这些都是对调查数据与模型间距进行的非显著性检验，即法则有效性检验。

3.实证结果

LISREL分析能够建立一个包含特定因果关系的模型。如果一个特定的因果关系无法得到验证，就可以从模型中去出。这样就能够保证我们建立的结构模型中全部包含了符合以上三个假设的重要关系。图2显示了LISREL分析的结果。图中的数字是因子负荷，括号中数字为t值。

结果显示，子公司外部技术嵌入与其被赋予特定职责之间的因子载荷为0.63，t值为4.12 ，这说明两者之间存在一个显著的正相关关系，假设H1成立。对于被赋予特定职责和促进跨国企业内部能力开发方面，由于因子载荷是0.53，t值为2.49，说明两者之间的正相关关系明显，假设H2成立。以上两个假设的成立说明，子公司同外部商业环境中的各种要素建立良好关系，能够获得总公司的信任，进而被总公司赋予特定的职责，进而促进了跨国公司的内部能力的开发。

实证研究的结果还显示，子公司外部技术嵌入与其对跨国企业内部能力开发的重要性之间的t值为0.75，这说明两者之间不存在显著的正相关关系，假设H3部成立。这意味着没有总公司管理活动的影响，能力转移是不太可能发生的。

三、结论

通过以上研究，本文得到以下结论：

（1）由于子公司的资源、历史和商业环境方面存在的差异，跨国公司本身是一个独特的网络组织。因此，跨国公司总部的一个具体任务就是通过集成不同子公司发展的能力，并将其推广到其他部门的方式来利用资源结构多样性的好处。

（2）外部网络应该被纳入到关于跨国公司的能力开发和整合的研究中。因为，子公司的外部参与程度与其被赋予特定职责之间存在正向的作用关系。而且，子公司的外部参与程度通过其被赋予的职责，间接地影响了跨国公司整体的能力开发。

（3）子公司之间并不存在能力转移的主动意愿。原因在于环境的特异性和成本权衡。例如，当子公司承担起为全体部门开发产品的时候，它会尽量保证开发的结果在其他环境中的通用性，这会在一定程度上降低转移的难度；由于成本的存在，子公司的能力转移应该得到一定形式的激励。否则，子公司将会更加关注于自身的能力开发，而不会倾向于如何与其他部门共享。

（4）跨国企业管理的一项重要任务是把不同子公司建立的能力转移到其他部门，并形成整体的开发能力。要实现这一目标，很重要的一点是赋予子公司以一定的职责。为了选择可以承担这些职责的子公司，总部应该关注那些与其商业伙伴之间拥有深层次的、紧密联系的子公司，因为这是对于子公司能力发展起重要作用的因素。

参考文献：

[1]刘义民，崔健，赵学贵，许文荣.企业知识资源及其创新管理研究[J].情报教学，2007，（2）:191-193.

[2]陈龙波，赵永彬，李垣.企业并购中的知识资源整合研究[J].科学与科学技术管理，2007，（7）:97-102.

[3]McEvily，S.K. & Chakravarthy，B.The persistence of knowledge- based advantage: an empirical test for product performance andtechnological knowledge[J].Strategic Management Journal，2002，23（4）:285-305.

[4]Anne-Wil Harzing. Niels Noorderhaven，Knowledge flows in MNCs:An empirical test and extension of Gupta and Govindarajan’s

移动公司工作经验总结例4

三、实践内容：

通过应聘为中国移动公司省有限公司（市县移动大厅）的业务员，正式成为一名移动员工，直接参与公司日常工作，在自身工作实践中发现问题，提出有利管理的建议与意见，促进公司管理水平的提高。

四、实践总结：

（一）实践目的：

为了体会在社会中的工作生活，体验打工的苦与乐，为将来融入社会打下基础与作好心理准备；同时响应学校培养与提高大学生综合素质能力的精神，理论联系实际，学以致用，用所学的科学方法和理论去指导实践，与时俱进，我满怀信心地踏上了社会实践之路。

（二）实践经历：

这学期的暑假，中国移动下属部分省公司通过与人力资源和社会保障部门合作开辟实习基地、与校企合作等方式，这次活动鼓励大学生积极参与社会实践，在提升客户满意度的同时，也为学生提供了实习和勤工俭学机会，我报名参加通过面试、培训，应聘成为了移动的业务员，从月20日开始了为期1个月的打工生活。

在起先的日子里，我只是以观察熟悉为主，学会一些移动大厅的工作流程和服务的程序，经过我耐心的观察和经理及同事的细心教导与指引，我熟悉了我所要做的工作，其实说到底就是把顾客服务好，但真正要做好它并不是那么容易，它也象是人与人之间的一种交道，你要学会很多原则与方法。这当中多亏有同事们的帮助，让我得以应付我的工作。

我的工作任务主要负责推荐移动的业务，通过发送传单及通过口述业务情况的方法向消费者介绍业务；另外一个重要任务手机的推销工作，在人群密集的地方分发有关手机性能的传单并且亲自介绍。

一个月的实习当中，我亲身感受着移动的每一个管理层面，听说着员工们的苦与乐，结合着自己所学的知识，同时也发现了些问题，便试着向移动的管理层提些浅薄的建议。实习结束后，总经理给予了我900的工资，这是我的劳动所得。

（三）实践成果：

社会实践的目的主要看你所学到的和所得到的，这是最重要的，而不在于你所从事着怎么样的社会实践，所以在社会实践当中有无对自己有所促进，才是此次社会实践的评价标准。通过本次的社会实践我学会了很多，也体会和感触了很多，我相信这些东西都对我以后成长成才都很有帮助。我总结了以下几些认识：

移动公司工作经验总结例5

目前，我国的电信行业正处于一个竞争加剧的时代，国家对整个行业的调整以及市场竞争的加剧，都将对移动通信公司产生深远的影响。移动通信公司为扩大市场占有率，满足顾客不断变化的需求，不断地进行技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。为了在竞争中立于不败之地，同时，为了高质量地完成日益增多的工程建设项目，提高建设效率，发挥最大的效能比，笔者以某移动通信公司为对象，就如何在移动通信工程项目中全面实施项目管理等问题，进行了一些有益的探索。

2. 移动通信工程项目管理现状

2.1 移动通信工程项目概述

移动通信工程项目就是由一个临时性的组织，在一定的时间和费用预算内，通过科学的管理和组织，在指定的区域内，建设一个达到规定质量标准的移动通信网络。

移动通信工程项目一般具有如下基本特征：一是具有特定的起点和终点。移动通信工程通常是国家计划、地区发展规划或企业经营发展战略的组成部分，具有很强的时效性。错过了投资时机或完成时限，不仅会影响到上一级战略的落实，还会影响到投资的效益，有时会影响网络的服务质量，甚至会对网络的安全构成威胁。二是详细具体明确的目标。项目要建成何种规模，可能是一次性规模，或分数期限的总规模、各期的规模。交换网络的结构、信令网、同步网、无线信号覆盖，总体达到什么水平，满足什么样的网络技术。

2.2 应用项目管理的主要目的

在公司工程建设活动中引入项目管理体系和工具，就是把项目管理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目管理者的需要和期望[3-5]。项目管理应用于公司工程建设中的几个主要目的：

(1) 在公司范围内，使各级项目管理人员加强项目管理意识，统一对现代项目管理知识范围和工作方法的认识。

(2) 为公司构建科学项目管理体系提供框架支持，在公司项目管理业务开展过程中，使各专业类型的项目管理业务流程、项目建设业务流程、项目管理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。

(3) 在项目规划期间，能根据项目管理知识模板，简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目建设基准。

(4) 在项目执行及监控期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管控制项目的投资进度、实施进度、工程质量和应对各种风险。

(5) 在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对拟建、在建和完工项目的各种指标进行统计和预测。

(6) 在项目验收后，系统地评估、分析项目的实际效益，回顾与审计项目过程及项目成果，总结项目建设过程的经验教训作为未来项目的管理经验。

3. 移动通信工程项目管理实施

为了增强公司在国内外的竞争实力，公司应当全面推行移动通信工程项目管理。在美国项目管理委员会（PMI）指导原则的基础上(按PMI 的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5 大管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，和44 个管理子过程)，融合世界著名公司几十年项目管理经验，结合公司移动通信工程项目管理的实际，笔者提出了公司移动通信工程项目管理整体构架。整体框架如图1 所示。该框架将移动通信工程项目管理划分为立项、计划、实施、评估、推广、维护6 个阶段，又细分为策划立项、招标选型、需求分析、系统设计等15 个流程。每个流程都应制定标准的、规范的流程图，并划分各项目角色的分工。同时，每个流程涉及到的管理和技术文档都制定规范的文档模板。各级管理人员在一个共同的协同管理平台上井然有序地处理项目管理的各项业务，项目建设的全过程

将会得到有效控制，项目管理人员也可以从纷繁复杂的项目信息中解脱出来，同时，公司管理决策层通过该系统也可以动态掌握公司各类项目的进度状况、资金状况、完工状况、质量状况、投资效益等项目综合信息。

移动公司工作经验总结例6

从当初的得到移动公司暑期实践活动的消息再到活动的报名，再经过了参加了紧张的面试，大约了半个多月的时间，我孤注一掷，把希望全压在了这次的移动公司的暑期实践活动上面，本着“不成功便成仁”的心态，终于有幸被移动公司录取，成为了这次暑期实践活动的一员，并分配到了营销部门里面的渠道部分。所谓的渠道，就是连接生产与销售之间的纽带，是移动公司重要的组成部分。李主任跟我们介绍说渠道是整个营销部分竞争最激烈的地方，因为这一块牵扯到渠道老板和公司的利益问题。

和我一起被分配到渠道的一共有24名大学生，在7月15号那天参加了移动公司精心准备的培训，让我们初步了解了中国移动公司的企业文化还有销售服务方面的礼仪知识，而下午则是安排了公司里面的领导着重介绍了移动公司新推出的业务，比如移动的增值业务。移动公司在增值业务方面一直做的非常出色，这次培训让我亲眼见证了中国移动强大的技术后盾。无线（移动）增值业务就是建立在移动通信网络基础上的，除了语音以外的那些数据服务包括短信、彩信、彩铃、IVR、WAP、KJAVA/BREW、PDA等。让我们多少了解了一些专业的知识，为以后的战演练打基础。公司还让我们自由分成4个小组，起队名，想口号，让我们这些刚见面的伙伴很快便建立了友好的关系。

我们来自不同的地方，于是公司也把我们就近安排给不同的销售经理，跟经理到他们管辖的区域去学习。我们每个人都分配到了自己的工号，方便通过网上营业厅帮助有需求的顾客做业务，而我们用工号做进的业务也成了记录我们工作量的一个标准。我和另外2个学生一起被分配到了区域，距离我家很近，方便了我的工作。

一开始我们的主要工作就是去移动的指定营销点去帮助渠道老板们做新业务的推销。业务不好做，加上有些人觉得移动公司的补贴太低，于是有不少人退出了。在这种情况下更坚定了我要坚持下去的勇气，半途而废的话一切归零。一个人不可能知道所有的事，重要的是他要会学，而且要学会。我一直相信一个人的能力是可以培养的，只要他肯学，就可以学好。可能今天的我什么都不懂，什么都不会，但是我希望能通过这次的实践活动让我学到宝贵的经验，这是在学校里面所学不到的。我相信，这次的实践会是我生命中难忘的一课！我们将会从这次的实践中学到很多东西，但是我们需要自己总结，自己去发现问题然后去解决。一味靠别人教是学不会什么的。我想这就是我们现在的大学生所要具备的另一能力了吧？

移动公司工作经验总结例7

从当初的得到移动公司暑期实习活动的消息再到活动的报名，再经过了参加了紧张的面试，大约了半个多月的时间，我孤注一掷，把希望全压在了这次的移动公司的暑期实习活动上面，本着“不成功便成仁”的心态，终于有幸被移动公司录取，成为了这次暑期实习活动的一员，并分配到了营销部门里面的渠道部分。所谓的渠道，就是连接生产与销售之间的纽带，是移动公司重要的组成部分。李主任跟我们介绍说渠道是整个营销部分竞争最激烈的地方，因为这一块牵扯到渠道老板和公司的利益问题。

和我一起被分配到渠道的一共有24名大学生，在7月15号那天参加了移动公司精心准备的培训，让我们初步了解了中国移动公司的企业文化还有销售服务方面的礼仪知识，而下午则是安排了公司里面的领导着重介绍了移动公司新推出的业务，比如移动的增值业务。移动公司在增值业务方面一直做的非常出色，这次 培训让我亲眼见证了中国移动强大的技术后盾。无线（移动）增值业务就是建立在移动通信网络基础上的，除了语音以外的那些数据服务包括短信、彩信、彩铃、ivr、wap、kjava/brew、pda等。让我们多少了解了一些专业的知识，为以后的战演练打基础。公司还让我们自由分成4个小组，起队名，想口号，让我们这些刚见面的伙伴很快便建立了友好的关系。

我们来自不同的地方，于是公司也把我们就近安排给不同的销售经理，跟经理到他们管辖的区域去学习。我们每个人都分配到了自己的工号，方便通过网上营业厅帮助有需求的顾客做业务，而我们用工号做进的业务也成了记录我们工作量的一个标准。我和另外2个学生一起被分配到了区域，距离我家很近，方便了我的工作。

一开始我们的主要工作就是去移动的指定营销点去帮助渠道老板们做新业务的推销。业务不好做，加上有些人觉得移动公司的补贴太低，于是有不少人退出了。在这种情况下更坚定了我要坚持下去的勇气，半途而废的话一切归零。一个人不可能知道所有的事，重要的是他要会学，而且要学会。我一直相信一个人的能力是可以培养的，只要他肯学，就可以学好。可能今天的我什么都不懂，什么都不会，但是我希望能通过这次的实习活动让我学到宝贵的经验，这是在学校里面所学不到的。我相信，这次的实习会是我生命中难忘的一课！我们将会从这次的实习中学到很多东西，但是我们需要自己总结，自己去发现问题然后去解决。一味靠别人教是学不会什么的。我想这就是我们现在的大学生所要具备的另一能力了吧？

移动公司工作经验总结例8

中图分类号：F234.4　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2008)08-0120-05

一、背景

自愿性披露信息是指除强制性披露的信息之外，基于投资者关系、降低资本成本、提高对投资者的吸引力、提升股票价格、回避诉讼风险等动机主动披露的信息。公司信息披露主要受到市场和监管机构两大方面的影响，前一种力量促使公司管理当局自愿性地披露信息；后一种力量强制要求公司披露必要的信息，并通过改进公司治理，促进自愿性信息披露。Niamh(1999)指出，在遇到控制权争夺时，目标公司有动机进行盈利预测等自愿性披露，从而提高被兼并的成本。经理人市场的存在迫使经营者为企业价值的最大化而不断努力工作，主动对外披露信息以展示其工作的努力程度。以前的研究大多针对控制权转移前的自愿性信息披露进行探讨，较少涉及转移后新的大股东对自愿性信息披露的影响。

作为转轨经济过程中的制度安排，我国上市公司的股权结构存在着特殊的主体，流通股和非流通股分割存在许多问题。2005年4月，国务院了《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，同年5月30日中国证监会、国务院国资委又联合《关于做好股权分置改革试点工作的意见》，要求国有控股上市公司积极进行股权分置改革试点。截止2006年12月31日，沪深1434家上市公司中已完成股权分置改革并复牌的公司有1174家，占81.86％。但从已经完成股权分置改革的股权结构来看，各家公司基本上继续保持大股东的控股地位。控制权转移的上市公司是否会提高自愿性信息披露成为本研究的意义所在。

二、理论分析和研究假设

关于自愿性信息披露动机的理论假说有如下三种：契约动机、市场动机和信号理论。这些假说大都以西方证券市场为基础得到归纳和总结，在我国市场上是否适用，有待进一步用经验证据来考察。

(一)信息披露的契约动力

委托理论认为，管理者与股东、债权人之间。大股东与中小股东之间存在问题。由于“道德风险”或“逆向选择”的存在，内部人(管理者或大股东)可能最大化自身利益而不是全体股东的利益。信息披露的动力源自公司缔结的契约，为了满足契约的要求需要披露相关信息(Willian，2000)。为了达成契约或执行契约，公司有动机提高自愿性信息披露水平；或者新的控制人可能对更换管理层并进行资产、债务重组，与管理层及外部债权人重新签订各种契约，自愿性信息披露水平可能高于未发生控制权转移的公司。

(二)信息披露的市场动力

虽然契约是自愿性信息披露的一个重要动力，但不能完全依赖它来满足众多股东对信息的需要，多个群体参与契约订立容易使契约不可行而且高成本。因此，促进公司信息披露市场动机也在发挥作用。信息披露将增强投资者对公司的信心，降低信息不对称，有利于增加股票流动性和需求量，从而促进股价上涨，在同等条件下，其资本成本下降。公司经理的市场价值也随之提高。发生控制权转移的公司，新的经理人容易受到外界更多的关注，新的经理人面临展示经营能力、提高自身声誉和市场价值的机会，愿意通过自愿性信息披露展示其工作能力、提高公司价值。谢志华、崔学刚(2005)研究了市场推动与政府监管对信息披露水平的影响，认为市场动力和政府监管都很重要。

(三)信息披露的信号理论

经济学的信号理论也可以解释自愿性信息披露，公司通过披露信息显示其某些特征，以获得外部资源或“寻租”。公司和投资者之间的信息不对称产生逆向选择，逆向选择的结果是优质的公司可能被“驱逐”。一些优质公司不愿自己公司的价值被低估，通过披露信息来显示自己的实力，与绩效差的公司区分开来，从而影响投资者的决策。投资者知道这种动机，通常认为业绩好的公司会充分披露信息，而业绩差的公司倾向于保持沉默，如果公司发出错误的信号将受到市场的惩罚。Langetieg(1978)和Lipson et al.(1998)认为控制权转移后，公司经营绩效得到改善，公司有动力通过信息的披露向外界投资者传递这种好消息。

理论认为当绩效评价和内部激励约束机制或市场低股价的压力等组织、市场机制不能充分解决股东与管理者之间的问题时，控制权转移是股东惩罚公司管理者的最后手段。效率理论认为控制权转移行为存在潜在的社会效益，通过经营协同、财务协同等方面获得公司业绩的提高。掏空理论认为，并购入之所以想取得目标公司的控制权是认为目标公司有更多的利用价值，可以为了自身利益从目标公司转移财产和利益，从而导致目标公司业绩下滑。

股权分置改革前，中国上市公司股权结构具有“一股独大”且“同股不同权”的特征。在国有股、法人股不能流通的情况下，控股股东的财富数量与股价的变动无关，其自身的机会主义自利行为带来的股价下跌并不影响控股股东的股权价值。因此，在股权分置改革前，掏空理论能够更好地解释控制权转移的动机，控制权转移的主要目的为了获得上市公司稀缺的壳资源，利用上市公司进行融资、利益输送等为自身谋取利益。因此，控制权转移后上市公司的价值不会提高，新的控股股东也不会有动力加强自愿性信息的披露。

股权分置改革允许非流通股与流通股协商，达成股改协议，逐步实现股票的全流通。因此，股权分置改革后，控股股东的利益与中小股东趋于一致，都通过市场的股票价格反映其价值，控股股东将因股价的下跌承担自利行为的后果，其侵占的动机将会下降。控制权转移的动机也会发生改变，逐渐成为提高公司经营效率的手段，提高上市公司的业绩。根据信号理论，好的公司更愿意更多地披露信息。吴晓求(2006)认为，股权分置改革实现后，股票全流通使大股东的收益途径增加，具有提高股票价格、实现利益最大化的动机。股权分置改革过程中，为了达成股改协议，公司的自愿性信息披露可能增加。基于以上分析提出：

假设1：控制权转移之后，转移公司自愿性信息披露水平比未转移公司自愿性信息披露水平高。

假设2：股权分置改革将促进公司自愿性信息披露。

假设3：股权分置改革过程中，控制权转移公司自愿性信息披露水平高于未转移公司。

三、样本选取及变量描述

(一)样本选取

样本是根据北京色诺芬中国证券市场数据库(CCER)筛选出的2004-2006年第一大股东发生变更的上市公司。在判断是否发生第一大股东变更时，考虑了控制权集团的影响。在此基础上，按照以下标准剔除了样本：(1)金融类公司，(2)数据缺失及异常公司，(3)存在控制权集团但第一大股东控制权未转移的公司。最后得到2004年、2005年和2006年发生控制权转移的公司分别为72家、41家和69家。寻找合适的相当数量的配对公司作为比较的对象，配对公司须满足以下条件：同年度处于同一行业、资产规模相当或最为接近、没有发生控制权转移事件的公司。

(二)变量描述

1．被解释变量(因变量)――自愿性信息披露(DISC)。Newson和Deegan(2002)对机构投资者进行的问卷调查结果显示，自愿信息披露主要围绕公司核心能力，通过人力资本、公司战略、盈利预测、环境保护等信息披露来达到“突出竞争优势，展示公司未来”的披露目的。本文在以前研究成果的基础上，逐项与《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则》文件核对，剔除了强制性的项目，以年度报告为对象，分别对公司背景信息、运营情况评价和展望、无形资产及其它事项等29个指标进行了考察。对每个公司逐项打分、加总，作为自愿信息披露水平的衡量依据。

2．自变量。本文在判断是否发生控制权转移时以第一大股东变更为标准，该自变量为虚拟变量。解释变量(实验变量)是控制权是否转移、第一大股东持股比例、股东性质(是否为国有控股股东)。由于存在影响信息披露的因素较多，本文引入控制变量：独立董事数量、董事会稳定性(董事长或总经理是否发生变动)、是否在其他股市同时上市(除A股之外，还有B股或H股)、行业分类(制造业与非制造业)、资产规模(总资产对数)、财务杠杆水平(资产负债率)、主营业务利润率(ROS)、成长性(净利润增长率)。

四、实证分析与结果

(一)描述性统计与配对t检验结果

表2、表3是对控制权转移公司和未转移公司在2004-2006年自愿性信息披露的描述性统计，发现：样本公司总体上自愿性信息披露水平普遍较低，评分表总分29分，控制权发生转移的公司自愿性信息披露指标的得分分布在5.1-6.2分之间，未发生控制权转移的公司自愿性信息披露指标得分分布在5.1～6.0之间，总体差异并不大。发生控制权转移的182家公司中，国有控股公司为64％，民营控股占36％，有57％的公司属于制造业企业。在未发生控制权转移的148家公司(配对样本)中，国有控股公司为65.5％，民营企业占34.5％，有56.7％的公司属于制造业企业。

从表2、表3可以看出，在股权分置改革进行的2005年，不论控制权是否转移，所有样本公司自愿性信息披露水平都有所提高，但控制权发生转移的公司和未发生转移的两类公司自愿性信息披露水平在2005年并不存在显著差异。股权分置改革前，在我国国有股法人股一股独大、不能流通的特殊制度背景下，上市公司缺乏提高自愿性信息披露的市场动力，因此样本公司自愿性信息披露总体水平不高，控制权转移还不能使上市公司有足够的动力披露更多的相关信息。股权分置改革提高了自愿性信息披露的水平，支持假设2。表4显示，2004年发生控制权转移的公司，在2005年自愿性信息披露水平显著高于2004年的自愿性信息披露水平，而在2006年的自愿性信息披露水平有显著下降。2005年发生控制权转移的公司，在2006年度的自愿性信息披露水平显著高于2004年的自愿性信息披露水平，其他年度不存在显著差异。2006年控制权转移公司，在三个年度自愿性信息均不存在显著差异。从表5可以看出，控制权未转移的公司自愿性信息披露水平分年度比较不存在显著差异。部分验证假设1，控制权转移后上市公司自愿性信息披露水平有所提高，但是并不稳定。

表6对控制权转移公司与未转移公司的自愿性信息披露水平进行了配对样本t检验，比较控制权转移当年、转移后一年和转移后两年信息披露水平的差异。统计结果显示，只有2005年发生控制权转移的公司在2006年4月30日前年报的自愿性信息披露水平显著高于未发生控制权转移的公司，其他样本的自愿性信息披露水平不存在显著差异。部分验证了假设3，在股权分置改革之前，控制权转移的目的更多是为了获得上市公司稀缺的壳资源，掏空动机严重，缺乏动力披露相关的信息，股权分置改革削弱了这一动机，同时在股权分置改革当年，大股东为了能与流通股股东顺利达成协议，增加了信息披露的水平。2006年发生控制权转移的公司在控制权转移后的2007年4月30前年报披露中，自愿性信息披露水平与未发生控制权转移的公司并没有显著差异。因此，假设3并没有得到完全的支持。

股权分置改革一定程度上促进了透明度提高，初步验证了假设2，假设1和假设3的结论不稳定。

下面将分阶段应用多元线性回归模型研究控制权转移对上市公司自愿性信息披露的影响。基本模型如下：

DISC=β0+β1Control+β2D1+β3First+β4NOID+β5SOD+β6OM+β7Field+β8Lnasset+β9Debt+β10ROS+β11Growth+ξ

1、控制权转移当年的实证分析

本文分别用2004-2006三年控制权转移公司与配对公司样本做多元回归分析，结果见表7。分析结果显示，模型中各变量方差膨胀因子(VIF)小于10，因此不存在多重共线性。回归结果表明，2004年(记作股权分置改革之前，此时自愿性信息截止到2005年4月30日结束2004年年报披露)、2005年(记作股权分置改革当年，此时自愿性信息截止到2006年4月30日结束2005年年报披露)及2006年(记作股权分置改革后，此时自愿性信息截止到2007年4月30日2006年年报披露结束)，控制权转移变量对信息披露水平没有显著影响。在股权分置改革前，上市公司控制权转移掏空动机明显，王俊秋(2005)、李增泉等(2005)认为我国上市公司大股东掌握公司的信息披露政策，利益侵占问题严重，控制权转移的目的是为了谋求更多的私人利益，因此控制权转移后，公司仍缺乏信息披露的动机。股权分置改革虽然削弱了控制权转移的掏空动机，但股改过程中控制权发生转移和没有发生转移的公司都同时提高了信息披露的水平，因此，控

制权转移变量并不显著。

股权性质变量对2004-2006年的信息披露也不存在显著影响。在2005年，第一大股东持股比例与自愿性信息披露正相关，这一年正值股权分置改革年，作为非流通的第一大股东持有股份越多越倾向于为了自身的利益和流通股东进行沟通以达成一致的股改方案。2004年和2006年中，总资产对数对自愿性信息披露存在显著正影响，表明规模大的公司为提高市场价值，愿意披露更多的信息，这与以往研究结论一致。

2．控制权转移后的实证分析

(1)控制权转移后一年。2004年样本在控制权转移后一年(2005年)，除了行业、资产规模、负债率对自愿性信息的披露存在显著影响外，控制权转移变量对自愿性信息披露不存在统计意义的影响。2005年样本回归模型中，控制权转移公司的自愿性信息披露水平比未转移公司更好；支持本文假设3，在股权分置改革过程中，控制权转移公司自愿性信息披露水平高于未转移公司。2005年D1变量对自愿性信息的披露存在显著正影响，即股权分置改革中，国有控股上市公司愿意披露更多的信息(见表8)。

(2)控制权转移后两年。控制权发生转移的两年以后(2007年4月30日前年报信息披露状况)，股改基本完成，控制权转移事项对自愿性信息披露虽然有正向的积极影响，但已经不显著。因为2004年发生的控制权转移是在股权分置背景下进行的，股权分置改革虽然使流通股和非流通股利益趋于一致，但自愿性信息披露水平还没有显著提高。行业、总资产规模对自愿性信息披露有显著影响，制造业企业信息披露透明度更高(见表8)。

五、结论

本文通过构建理论模型对控制权转移与自愿性信息披露的关系进行了分析，并用经验数据进行了检验。研究结论如下：

1．上市公司自愿性信息披露水平普遍不高，控制权转移公司与控制权未转移公司自愿性信息披露水平没有显著差异，控制权转移对自愿性信息披露未产生显著影响，即假设1没有得到很好地验证。

2．股权分置改革过程中，出于契约动机，上市公司自愿增加对背景信息、公司运营与展望信息的披露，以达成股改协议，假设2得到验证。契约理论能够更好地解释股权分置背景下信息披露的原因，一定程度上反映了制度设计是增强透明度的关键之一。

3．股权分置改革过程中，控制权转移对公司自愿性信息披露不存在稳定的影响，控制权转移公司与未转移公司除个别年度有区别外，其他年度不存在统计上的显著区别。假设3部分地得到经验数据的支持。

移动公司工作经验总结例9

我叫王，年生人，中共党员，从事卡管员工作已经近十个年头了，感谢领导对我的信任，今天又给了我这样一个总结经验和展示自我的机会。下面介绍本人的工作经历，我于年参加工作，年被调到市电信局电报科工作，其间做过报务员，班长，业务检查员，指导员等项工作，连续多年被评为先进生产者，因在抢救水灾中工作突出，局里给予记功一次，年调到市局电信科，担任市话、电报业务主管，年我市开通模拟移动电话，兼管手机号码管理工作，年开通数字手机兼管SIM管理和移动业务主管，主管号源管理及SIM卡出入库工作，年移动分营被分到移动公司继续做SIM卡管理、号源管理及业务检查工作。

今天，我竞聘的岗位是我热爱的原岗，移动卡管员工作，并认为具备有以下优越条件：

一、有着多年的卡管实践工作经验，能够从实际出发为领导出谋划策。

在这个岗位上我边工作、边摸索、边创造，十年来，给领导参谋提出合理化建议，为公司节省几十万元人民币。前年联通公司运营初期，竞争激烈，销号用户增多，销号卡太多，我建议公司领导和各县（市）分公司、各区营销部将用户手中卡收回，并由我负责利用休息时间起早贪黑，将卡激活做补卡用，当时每张卡成本50元，年共激活卡1000多张—上半年共激活卡3千多张，2年来共为公司节省人民币11万多元。

二、爱岗敬业，确保本职各项工作出色完成。

做为一名卡管员，即是公司经营发展的后勤兵，多年来的实践工作使我养成了视移动公司为自己的家工作作风，不论休息还是节假日，只要接到电话，马上到单位，10多年来任劳任怨。卡是公司竞争中的“子弹”，没有卡，便没有了竞争的武器，更何谈发展。记得在年，同联通竞争激烈时，由于国际社会影响，省公司SIM卡供不应求，各地市均出现不同程度的缺卡断卡现象，我凭借多年来与省公司卡管中心负责人员建立起来的关系，积极同省公司取得联系，有时当天往返哈市，一个月中就跑好几次哈尔滨，起早贪黑，确保了伊春从未出现过SIM卡断档的时候。在过去的十多年取卡、发卡和号源管理中从未出现过差错。为我公司SIM卡管理打下了良好的管理基础和准确高效的岗位作风。

为公司分忧，完成好领导交办的任何工作。年月，开始紧张而艰难的模转数工作。手机出入库管理是一项繁重而必须细致的工作，由于公司领导对我平时工作的认可和信任，把这项大家都不想接的工作交给了我，我当时就暗下决心一定要管好，不能出任何癖漏，从月份到月末，共出入库手机6000多部，给区局定送货及收货，业务人员少，工作量大，有时晚间到货，验完货都工作到晚上十一、二点钟，从没有怨言，直到结束，由于我工作认真负责，从没出现过差错，圆满完成模转数的手机管理工作，受到省公司的好评。另外，公司年起又开展了积分增电池活动，到现在出入库电池上万块也从未出现过差错，不管干再多的活，从不叫苦叫累，因为我是一名共产党员，移动员工不能辜负领导的信任，必须把工作做好做细，克苦专研技术，勤学苦练掌握好新技术，圆满完成升号和SIM卡分配工作。

在营销方面，极积挖联通用户，利用亲朋好友同学等关系，动员使用移动卡。几年来共发展用户近千户。年已经过去，充满挑战的年又向我们走来。我感谢各位领导、各位同事过去的一年对我的关心与帮助，感谢你们给我的激励与鞭策，感谢你们对我的中肯批评与评价，我一定会更加努力工作，一如既往、刻苦专研业务知识，做到帐务相等不出差错，发扬优点，克服不足，为自己所挚爱的移动事业奋力拼搏。

（二则）

年应聘到移动通信分公司市区营业部工作。今天，对我来说，与其是竟聘优秀员工这一荣誉，不如说是给我一个检验自我、寻找差距的机会。以下是我的竞聘报告，请各位评委审阅：

一、刻苦学习业务知识、真心服务广大用户

自进入移动公司那天起，我便深深地爱上了这份工作，经过紧张的培训之后，我被分到了营业厅从事前台营业员的工作，在这里奠定了我今后干好一切工作的基础。在前台工作并非像想像的那么简单，只有深入其中的人才能真正体会她的酸甜苦辣。一言一行，一颦一笑都代表着整个移动公司的形象，容不得半点的马虎和懈怠。在这里我不仅学习到了先进的移动通信业务，更多的是学会了怎么真正的用心与客户交流。

刚到营业厅不久恰逢圣诞节和元旦即将来临，公司在此时推出一系列的促销活动，为了在时间紧、内容多的情况下，及时全面的掌握新业务内容，妥善的为客户做好咨询和解释工作，我不惜加班加点学习业务知识。碰巧在此时我患上了重感冒，当第二天我挣扎着到营业厅换好工装开始一天的工作时，才发现头晕的根本站不稳。这一天恰逢交费高峰期，顾客特别多，我并没有因为生病而懈怠自己，反而以更加饱满的工作情绪来服务好每一个前来办理业务的客户，当卡一张张发到每一个客户手中时，看到客户满意而归，我感到一种莫大的满足。突然这时，抽屉里的卡发完了，而新卡还未领回，眼看着柜台前的顾客越来越多，我急的额角渗出了豆大的汗珠，耐心的向顾客解释。但说什么的都有，一位中年妇女不依不绕，坚持让我培付她的时间损失，无论我怎样耐心的解释都不能平息她的怒火，眼泪不住的在我的眼眶里盘旋。几分钟后，卡送回来时，当我双手把卡递交到她的手上，再次真诚的说道“对不起，让您久等了。”但一阵局烈的咳嗽让我不得不被过身去，当回过身时，她不好意思的说，“刚才是我错怪你了，赶快吃些药吧”普普通通的一句话使我却再也抑制不住眼中的泪水，顺着面颊滑落下来。心中的委屈霎时间荡然无存，又有哪一种褒奖有比客户的理解更能给我以欣慰和前进的动力呢！

二、从基础工作入手，努力工作，确保工作质量和成效

年底，我被抽调到市区营业部办公室工作，有人说办公室工作十分清苦，是件苦差、杂差、大多数人不愿干。但我要说办公室工作是一首歌，只要你细心耕耘，精心谱曲，照样能苦中取乐，弹奏出精彩的乐章！当时办公室只有4个人，我主要分管市区营业部收发文件的登记,草拟各类请示报告材料、年度总结、等综合性文字材料及市区营业部内部管理制度；做好信息的采集、编辑以及团组织、工会、人员管理招聘等等一系列琐碎的事情。办公室的工作是一项无固定性的繁杂工作，用酸、甜、苦、辣形容我对这项工作的感受，是最恰当的。由于人少任务重，一个通报，一份数据，常常加班到深夜。

但我从本职工作入手，处理好兼职工作，分类细化；通过合理的时间安排，即使有马不停蹄的辛苦，但工作完成带来的喜悦会冲淡一切疲劳。

随着公司规模的不断壮大，市区营业部从年底全部员工只有100余人，增加到如今380余人，营业厅从最初的几个增加到如今的25个，办公室的工作无形中一天天加重了。在人员及部门增多起来后，人员基础管理中的难度进一步加大，首先是人员离职、请假问题，由于人员多且较为分散导致工作流程不畅，部门与部门间沟通环节不协调，辞职、请假没有及时上报人力部，给工作上造成了不便，当我了解到这一情况后，结合市区营业部实际情况，通过两次修定完善，出台了《市区营业部人员离职管理办法》、《市区营业部假期管理办法》等一系列规章制度，进一步理顺了工作流程，细化了基础管理。

转眼到了年月份，市区营业部根据公司三项制度改革需要，从上到下开展了声势浩大的全员竞聘及优秀委代办的选拔，而市区营业部是营业部中规模最大，人数最多的，其中正式员工34名，外聘员工近350名，工作开展的难度可想而知。白天几百份的竞聘报告材料需要整理，只有下班后才能汇总一份份评价打分表，为了及时、准确上报材料，我常常协助领导加班到深夜，当凌晨三点，我敲完最后一个数字，一种工作带来的成就感冲散了几天来的疲惫。在繁忙工作中我更多体会到的是欣慰与快乐，无愧于自己，更无愧自己所热爱的这份事业。

通过这一年多的磨练，我真切的感受到办公室工作确实是一个锻炼和提高综合素质的岗位，也是一个干事的岗位。真正做好这项工作，必须付出艰辛的努力。俗话说“板凳座得十年冷，文章不写半句空”，做人、做文如此，做事、做管理工作更是这样。综合协调方面，我能主动应对，把握得当。努力着做好营业部的好后勤。

三、工作中汲取营养，不断完善自我

在日常烦琐的工作之余，为了真实、全面、适时地上报营业部工作开展情况，我阅读大量的《人民邮电报》、《中国移动周刊》等专业性报刊，并积极采集本部门内部的信息、经验，立足于市区营业部，从各个方面挖掘素材，先后撰写出反映和体现营业部的业务、服务、精神文化、基础管理等方面经验性、特色性的信息稿件几十篇，其中多篇被省公司信息所采编。不断的通过《移动通信信息》及OA系统，讲述营业部的“故事”。潜心从移动企业文化中汲取营养。年底被分公司评为优秀员工、优秀信息工作者及优秀团干。

各位领导、各位同事，竞职竞聘重在参与。站在今天的讲台上，我可以从容而自信地对大家说，面对激烈的竞争，我已经成功的实现了参与！至于参与能否成功，这取决于我自身的学识水平、务实的工作目标、健全的人格品德、独挡一面的工作能力以及对事业的忠诚度。当然，还有您手中最关键最神圣最为重要的一票！给我一次机会，我将还您十分精彩！这就是我永恒不变的信念和这次竞聘的诺言。

（三则）

我叫，是公司办公室工作的一名员工。我年参加工作，今年30岁，文化程度大专。年至年月在电信局办公室工作，负责全州办公自动化网络系统的管理，在3年的工作中，熟练掌握了办公自动化流程及办公自动化系统，并接受过省局办公自动化网络高级管理员培训。年月至今，在电信实业公司负责综合办公室工作，年起任办公室主任。我对自己的评价是，思想稳定，集体荣誉感较强，有扎实的办公室工作素养，有脚踏实地的工作作风，有爱岗敬业的职业道德，更有用心为公司服务的工作热情。多年来办公室工作的锤炼，让我对文秘、劳动人事管理、养老保险、企业宣传报道、档案管理等办公室工作都全面的认识和实践。勤于学习和追求完美的性格让我具备了较强公文写作能力，操作计算机能力和沟通协调能力。

在电信实业的三年多时间里，作为综合办公室负责人，我通过合理安排，全面落实，不断树立办公室工作新气象，努力开创办公室工作新局面，使企业的内外关系协调、综合管理、公文信息等工作都有了起色，为公司综合办公室工作下一步更加优质高效地开展工作奠定了良好的基础。

今天我能站在这里，是组织多年的培养让我羽翼渐丰，具备了这样的能力；是领导多年的关心让我不断进步，对工作充满信心；是同事长期的支持让我倍感温暖，对未来充满期待。在这里，我要衷心的感谢组织的培养，领导的信任和同事的关心。

今天我参加新公司办公室主任的竞聘，心中有一些感慨，也有一些激动，更有一些担心。感慨的是我们又将面临一次洗心革面的内部改革；激动的是我能在这里为大家讲述我的观点。我真心希望我的陈述能得到大家的认同，把我的担心转变成对工作的信心和勇气。我从事办公室工作已有6年多时间了。经过这些年的积累，我认识到：办公室作为公司综合协调部门，其工作是非常重要的。他不仅要搞好综合管理，实现企业规范、高效的运转；在当前公司化运作过程中更要调配好人力资源，实现人尽其才，才尽其用；同时也要搞好协调，为公司发展创造精诚团结、齐心协力的良好局面。办公室工作虽然繁杂，但我觉得，主要还是要做好“三个服务”，这便是，一要为企业的发展服务，二是要为公司领导服务，三是要为员工服好务。办公室作为企业的后台支撑部门，一定要给自己一个适当的定位，一切工作都要围绕企业的发展，为企业目标的实现和不断的壮大服务，为领导和员工服务也是基于为企业发展服务的。所以，只有服务工作做好了，办公室工作才可能做的更好。

当前，电信实业的市场环境和体制都发生了很大的变化，新的公司化运作机制向传统的企业管理方式提出了严峻的挑战，作为公司重要职能部门的办公室也将适应变革的需要，变被动服务为主动服务，积极主动参与公司的生产经营和管理活动。这些是我对办公室工作一些肤浅的总体认识。俗话说“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，我希望能有继续实践的机会，不断提高认识，不断改进工作方式，使办公室工作更加出色。

假如我能有幸成为公司办公室负责人，我将主要做好以下工作：一是要不断提高自身素质为领导当好参助手作用。在思想修养方面与组织保持一致服从分配，听从指挥；在理论修养方面，加强自身学习，勤于思考，善于总结经验；在作风上坚持实事求是、谦虚谨慎、严肃认真，养成一丝不苟、精益求精的作风；在具体工作中注重落实，强化执行。

二是要继续做好服务工作。服务是办公室工作的核心，是搞好其他工作的基础，我将以更加饱满的热情积极地工作，从小事开始，从点滴做起，树立正确的工作态度，正确地看待自己的工作性质，为领导服好务，为各部门服好务。

三是要搞好综合协调，保证公司各项工作的有序进行。要不断完善公司内部的各项管理制度，善于用制度管理，用制度来预防、协调部门间的矛盾，确保公司的决策和制度能得到全面落实，减少扯皮现象，保证公司各项工作的整体效果。

四是要做好公司的文秘工作。按照公司化后对综合办公室的要求，加强学习，以适应不断变化的形势需要。要进一步提高公司公文质量，完善公文处理、办公室督查等各项制度，加强公司信息的收集和上传下达。组织好公司各项会议，尽量提高会议效率。五是做好公司人事劳资工作。不断增强工作责任心，及时做好工资、奖金、补贴等的发放，按时、准确为员工交纳养老保险、公积金等，按时向市公司上报各类报表，为公司的健康发展保驾护航。六是要做好企业内部后台支撑部门的服务工作，做好济和助力器的作用，使企业的工作链能环环相扣，企业的管理能层层相接。

以上是我对办公室工作的一些初略想法，如果我有机会把这些想法付诸实践，我有信心也有决心做得更好。我真心希望大家能给我提出宝贵意见，不断引导和鞭策我全心全意为公司的发展做一点微薄的贡献。谢谢大家！

（四则）

大家好！首先感谢领导提供了这样一个机会，也感谢同事们在工作中对我的信任和支持。本人辛荣俭，年出生，年取得北京商学院本科学历，同年月，进入盘锦联通公司。先后从事过司机、客户经理、项目小组组长、大洼分公司代经理等工作。每一次竞聘不仅是一次展示自我、认识自己的机遇，更是一次相互学习、相互交流的机会。

今天我竞聘的岗位是大洼分公司经理。我清楚地认识到，要成为一名合格的经理不容易，做为一个单位的负责人，不仅要有实干精神，还要善于谋略；不仅要熟悉本单位的业务，还需要有广博的知识；不仅要有高超的组织管理水平，而且还需要有良好的人际沟通能力。我之所以要竞聘这个岗位，是因为我觉得我完全有能力胜任这项工作。因为我认为自己具备以下几个方面的有利条件：

1、本人具有正直的人品、良好的修养以及完善的工作作风。做为领导，必须先做好人。一个领导无能，最多是件次品，而一个品德不好的领导，则是危险品。

2、目前的市场营销其实主要就是关系营销。我出生在大洼，家住在大洼，对大洼的地理环境及政府机关的领导、工作人员都比较熟悉，我坚信在我和全体职工的共同努力之下，肯定能协调好与各级政府机关之间的关系，把联通公司的业务向纵深方向发展。

3、我有饱满的工作热情。我将用百分之百的热情投入到工作当中去，让公司的业绩更上一层楼。

目前，我认为大洼分公司的工作主要有以下几点不足：1、营销渠道开发的比较窄，与县委、县政府及各部、委、办、局、场、乡、镇沟通得不够理想，没有形成网络，与竞争对手相比没有绝对优势。2、合作营业厅的积极性和主动性还没有完全发挥出来。3、工作人员的业务知识、服务意识和服务态度还有待于提高。

如果能够得到领导和同志们的信任，在这次竞聘中我能有幸当选的话，我将会从以下三个方面着手工作：

第一、开拓发展。小平同志曾经说过：“发展才是硬道理。”我们要从发展入手，拓宽销售渠道，加大宣传力度。首先，大洼分公司有一个自有营业厅和十四家合作营业厅及六家核心商。由于他们分别座落在每个乡镇的中心位置，地理位置非常优越，所以要通过他们加大对各乡镇及周边农村的宣传，逐步完成各合作厅的村级代办，使我们联通公司的业务真正的进入到每一村、每一户，真正做到家喻户晓。其次，通过本人在大洼当地的人际关系网，汇同商一起同各级政府机关搞好关系，逐个沟通、逐个推进、逐个攻破，争取使大部分机关单位都成为我们公司的集团用户。使大洼分公司在完成明年移动GSM业务收入1350万元和CDMA业务收入450万元基础上，更上一个台阶。

第二提升服务。树立以客户为中心，全心全意为客户服务的经营理念。对自有营业厅和合作营业厅的工作人员定期进行培训，通过培训提高营业人员的服务意识，改变服务观念，提升公司形象，力争让

每一个客户高兴而来，满意而归。另外，要处理好重大投诉事件。每一次投诉，都是对我们工作的监督和鞭策，一定要按照公司的制度，在规定的时间内处理完毕，不躲避、不推诿。给客户一个满意的答复。

第三加强管理。没有科学的管理企业就不会有生机，不会有活力。因此，要切实加强公司内部管理，进一步完善规章制度和培训计划，加强纪律监督，定期组织学习和培训，提高所有工作人员的业务水平，加大考核力度。使每个员工都做到纪律严明，形象良好，谈吐适度，为联通公司创造更加完美的形象，使大洼分公司成为一个更加团结，更具战斗力的一个集体。空谈误事，实干兴邦。我虽然没有什么豪言壮语，也没有什么搏大精深的施政纲领。

（五则）

首先，我对自己能工作在移动通信公司这样一个快节奏、高效率、充满生机与活力的企业里，感到十分荣幸其次我要感谢省公司领导采取竞聘上岗的用人机制给了我这次可以充分展示的机会。

我叫刘，现任移动通信分公司财务部主任，中共党员，年月毕业于江省邮电学校财会专业中专年月毕业于省电视大学财会专业大专年月毕业于省行政管理学院财会专业本科其间年月考取了助理会计师资格年月考取了会计师资格。

年至年月旅大警备区小长山守备区司令部服兵役，任报务员上士年月至年月市邮电局电报科报务员年月至年月省邮电学校财会专业学习，任党支部书记兼班长年月至年月市邮电局计财科会计检查员年月至年月市邮电局财务检查室主任，助理会计师年月至年月市电信局审计室主任年月至现在移动通信分公司财务部主任。

在部队服役期间：多次受到连团嘉奖，并获得军旗前照像奖励一次，年光荣加入中国共产党。

在省邮电学校学习期间：担任党支部书记兼班长。我们班学习成绩在全学年名列前茅，而且在各项文体活动中也取得优异成绩，改变了以往财会班能文不能武的状况，我也曾多次被学校评为优秀班干部和优秀毕业生。

在市邮电局期间：编写了区局会计培训教材（相当于区局会计制度），并认真讲课，培养了一大批财务人员，使区局的财务工作有了很大提高。

在移动通信分公司财务部期间：年月我被指定为移动通信分公司财务负责人，参与同电信分营工作，我深深感到我的责任重大，依据分营文件据理力争，尽职尽现，避免了大量的资金损失，把住分营财务关整章建制做了大量的基础工作，加强了财务管理力度。年清理固定资产验收时荣获全省第二名，清理欠费和营业款上缴都受到了省公司财务部的奖励和好评，会计基础工作达标顺利通过验收财务部连续三年被市公司评为先进集体，我也连续三年被评为先进个人今天，我竞聘的职务移动通信公司副总经理。

一、公司副总经理即是管理者，同时又是执行者。

副总经理肩负着上传下达的重要使命，不仅仅要协助分公司总经理根据省公司的总体规划和目标任务，制定计划、方案并指导工作的有力实施。又要发扬团队精神，充分调动广大干部和员工积极性，与员工打与一片，及时了解员工的意见和建议，准确及时的向总经理反馈员工的呼声，坚持“上为领导分忧、下为群众服务”的原则，做好协调工作。

二、副总经理职务涉及到公司的方方面面，关系到员工的切身利益。

副总经理既是“忙家”、“杂家”，又是“管家”，因此，必须把为领导分忧和服务于员工群众的“中心”工作作为出发点和落脚点。把“参与政务”、“管理事务”、“搞好服务”三大职能统筹兼顾，合理安排，做到：调研围绕市场转，协调围绕领导转，服务围绕客户转，决策围绕信息转。从而使经营、网络各项工作目标更明确，重点更突出。

做为负责网络建设与维护的副总经理，对内代表客户想法，对外代表公司技术形象，是展示公司网络实力和精神面貌的主要一员，副总经理工作效率的高低直接关系到整个公司运转速度的快慢，网络指标的完成与否经营的成败，因此副总经理除了具备较强的业务、网络管理、对报表分析等能力之外，还应该掌握一定的文字综合和策略制定等方面的基本知识，也就是说应该具备多方面的综合素质。

之所以参加竞聘并不是因为看到有好的位置就盲目的参预，不为做官，只为做事，能在工作中全面的发挥自己，更好的为企业服务，实现自身的价值：

一、多年的财务管理工作炼就了廉洁、正派性格作风

我信奉诚实、正派的做人宗旨，能够与公司所有员工团结共事，具有良好的协调能力。多年的财务管理实践，使我具备了很强的财务管理能力和多年同公司领导配合工作的实际经验，熟悉国家财经法规和公司财经制度。并在实际财务工作中，养成了严格照章办事，讲依据、讲原则、讲正气，为人正派，廉洁自律的踏实作风，使我具备了做为一名企业管理者的基本素质。

二、我有热爱本职工作的强烈的事业心和吃苦而劳的敬业精神。

能承担繁重而复杂的工作。自加入移动公司的那天起，我就立志把全部精力奉献给我所热爱的移动通信事业。工作起来不辞辛苦、不讲报酬、无私奉献。在财务部工作的近两年时间里，我与其他员工一同养成了严明的组织纪律性、吃苦耐劳的优良品质、雷厉风行的工作作风，这是干好副总经理工作所必须的基础。

三、具有敏锐的政治思维

日常工作中注重学习理论学习，具备一定的政策理论水平和信息扑捉能力，自信能够做好分公司总经理的助手和参谋，摆正自己的位置，到位不越位，能够在工作中把握正确的发展方向，保持较高的政治敏锐性和对上级领导工作要求的落实能力，最好调动相关部门的积极性全面有力的执行领导工作要求。在长期的财务实践工作中培养了较好的组织协调能力和积累了一定的企业统筹管理工作经验。实践锻炼让我在管理思想、管理理念上有了一个大的飞跃，我懂得了怎样从大的方向去把握企业动作的脉搏，我明白了怎样才能用最有效的策略去击败最强大的对手，我知道了要在最关键的时刻向领导提出最合理化的建议。

四、有较强的创新意识

我思想比较活跃，接受新事物比较快，爱学习、爱思考、爱出新点子，工作中非常注意发挥主观能动性，有较强的创新意识和超前意识，这有利于开拓工作新局面，尤其适合在激烈市场竞争条件下的企业管理工作。

五、具有较强的沟通协调能力

在生活三十多年，对地区政治、经济、文化、风土人情和各行各业深入了解，并建立了广泛密切的人际关系，尤其对邮政、网通、联通、电信、铁通等竞争对手及工商、税务等上级业务管理部门更加了解，能够做到知彼知已，百战不殆。

六、最重要的一点，我有强烈的进取心和永不服输的精神。

一个人如果没有追求，没有进取精神，时刻以追求高标准来鞭策、激励自己，那么，无论在工作上还是在事业上，都不会有大的作为。在这方面，我深有感触，自参加工作的那天起，我就给自己制定了一个目标，那就是：无论做什么工作，干，就要干好，就要做得比别人优秀，我相信自己的能力，我自信，经过努力，我一定能成功！

七、多年的财务工作，以及高臣总经理提出的“诚实为人，踏实做事”企训的鞭策下，使我早已形成了坦诚、直率的严谨办事作风，讲话不会拐弯抹角，有时候得罪人，这也形成了我在工作和生活中的一个弱点。

以上诸多的实际情况决定了我能够更快地进入副总经理的角色，大力的开展工作。如果我能够竞争上分公司副总经理这项工作，我将在总经理的带领下，实现“两个转变”，抓好“三项工作”。

一、实现“两个转变”。

一是实现自身角色的转变。即由财务部主任的具体项目管理工作向组织领导者角色转变。既当指挥员，又要当好战斗员，与全体移动员工，思想上同心，目标上同向，行动上同步，事业上同干。发挥整体优势，创造一个良好的、积极的工作氛围。

二是实现思维方式的转变。从做财务部主任时的“领导交办，办就办好”的思维方式向“怎样去办，怎样才能办好”的主动寻求开拓工作新局面的思维方式转变，围绕市场经营和网络建设、维护的中心工作结合实际制订分管工作计划，有安排、有检查，保证各项工作落到实处，确保企业健康有益的开展。

二、抓好“三项工作”

一是抓好员工执行力工作是做出来的，而不想出来的。再好的工作方案，如果不能够得到很好的落实，也不会达到预期的效果。提高员工的执行能力，首先要以身垂范，将领导分配的工作首先细分，抓住重点，有计划、有步骤、有检查，面面俱到。另外要充分调动员工的工作积极性，关怀员工、做好员工之间紧密团结和配合的示范员和检查员，随时掌握工作的进展，各个环节是否协调一致，对开展得力的及时总结，推广经验，对落后的要及时提出有效的改进措施，有奖有罚，充分调动员工的工作热情。

二是抓好计划建设工作。根据地型地貌的实际，要有计划，合理安排资源，把有限的建设资金用到最需要的地方，发挥最有效的作用。

哪里信号弱，哪里通信有障碍，就说明我们的网络建设还存在着不足，这个不足最快的反应者就是用户，只有广泛的倾听用户的反馈才能够及时准确掌握网络上存在的弱点。

如果我成功竞选上副总经理，第一步工作，我将在全市开展一次全面的用户调查和研究用户，主动了解用户对中国移动网络上的要求和呼声，在充分的调查研究的基础上，为网络建设决策的制订，各项投资方案的出台提供准确真实的依据。要与市场经营找好配合战，充分利用市场经营的营业和营销、大客户经理这个资源窗口，在他们中间长期开展“多说一句话”活动，要求每位营业员营销员和客户经理向每一位办理业务的客户主动询问其对我公司网络上的意见和建议，最大程度减少客户的不满情绪，为网络建设提供真实有效的依据，为经营工作力争达到客户普遍满意打下双重基础。

三是抓好网络维护工作。效益是企业的生命，也是员工凝聚力的根本所在，网络好坏在一定程度上决定着经营工作开展是否能够处于优势，能否让更多的用户满意，对企业发展起着至关重要的作用。网络运营维护工作要做到重点突出、大胆尝试，要将维护工作渗透到日常工作的每一分钟，不能够等出现问题后再解决问题，必须做到预维护，将问题可能产生的原因分析透彻，针对每一个可能导致故障的原因要整理出具体的解决办法，并时时刻刻进行预检查，确保网络不出故障。

移动公司工作经验总结例10

中图分类号 TM623 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0090-03

1 概述

岭澳二期工程移交是一个历时相当长的分阶段、分设备、分系统、分厂房逐步验收移交过程，包括设备、土建、安装、调试的验收移交，直至实现核电厂由总承包方向业主生产方的移交。系统、厂房、机组能否按时移交，直接决定岭澳二期各项里程碑能否按时完成并投入商业运行，故移交在电站建设中后期具有举足轻重的作用。

岭澳二期是我国设计、采购、施工、调试四个自主化的CPR1000示范项目之一，也是中广核集团实现电站建设和运营专业化的首个项目。在岭澳一期的基础上，岭澳二期采取15项重大技术改进，如DCS、半速机等；全厂国产化比例从岭澳一期的30%提高到64%；施工方面首次实现自主化由国内五大承包商实施；机组调试也从岭澳一期管理自主化，转变为管理、技术全面自主化。岭澳二期四个自主化的创新与实践，有力支撑了后续项目建设和CPR1000品牌推广，但在项目推进中遇到比岭澳一期更多的挑战：设计滞后、供货延迟、遗留项多达13万项，清理时间有限等问题。中广核工程有限公司依托岭澳二期项目建设，不断攻坚克难，提高工程管理水平，创新了一整套的移交管理模式，为岭澳二期1号机组提前30天商运打下了坚实的基础。

1.1 岭澳二期工程移交特色

岭澳二期项目竣工验收工作是分厂房、系统进行，厂房以及构筑物工作完成、所有系统移交中广核运营公司（以下简称运营公司或生产方）运行部门临时运行后，中广核工程公司（以下简称工程公司或工程方）最终向运营公司移交，并签署初步验收证书（PAC）和最终验收证书(FAC)。

1.1.1 厂房构筑物移交

厂房构筑物的验收移交在管理上分为CHOC、HOBC、BHO，并最终PAC：前三阶段由工程公司管理。

第一阶段是施工过程中的验收移交阶段，局部房间或区域工作完成或达到交付给设备安装的条件后，土建承包商向工程公司提交移交验收申请。土建移交证书（CHOC，Civil Work Hand Over Certificate）的签字表示验收移交工作完成，经过验收的房间或区域转移给安装承包商进行设备安装工作。

第二阶段是施工过程中的返移交阶段，当安装承包商完成厂房内的设备安装等工作后（该区域系统调试工作基本完成），安装承包商向工程公司提出交回场地申请。场地交回证书（HOBC、Hand - Over Back Certificate）的签字表明场地返回土建承包商管理。

第三阶段是厂房最终移交阶段，当土建承包商完成所有工作时，厂房内的系统已全部TOTO签字，工程公司向运营公司提交厂房验收移交申请，厂房移交证书（BHO，Building Hand Over）的签字表示场地归属运营公司管理。

1.1.2 工艺系统移交

岭澳二期核电站系统/设备一般要经过安装竣工状态报告（EESR，End of Erection Status Report）移交、隔离移交（TOB，Take Over for Blocking）、维修移交（TOM，Take Over for Maintenance）、临时运行移交（TOTO，Take Over for Temporary Operation）4个阶段，以完成从安装经调试到试运行的过程，避免相互间的干扰，确保人员和设备的安全。

1.1.3 机组整体移交

机组正式投入商业运行前，业主与工程公司需共同签署初步验收证书（PAC，Provisional Acceptance Certificate），PAC的签署标志着机组的管理责任从工程公司转移至运营公司，同时机组进入为期一年的质保期，质保期间工程公司仍需对工程公司责任范围内的问题和缺陷进行处理。一年质保期之后，将正式签署机组的最终验收证书（FAC，Final Acceptance Certificate）。

在岭澳二期1号机组的整个移交工作中，共完成了613个系统的EESR移交，551个系统的TOB、TOM、TOTO移交，76个厂房BHO移交，期间清除126291项遗留项，并于2010年9月15日成功商运，9月18日签署PAC证书，这一系列成绩为提前30天投入商业运行提供了重要保障。

2 移交接产面临的形势和挑战

较岭澳一期，岭澳二期自主化设计和设备国产化，同时运营公司成立了专项移交接产组织机构，遗留项数量是一期的数倍等因素导致遗留项管理存在如下特点：

1）移交接产重视

运营公司高度重视，成立了移交接产组织生产运行准备部，专门从事系统、厂房的接产工作，这是相比较岭澳一期，岭澳二期的一大改进，其直接结果之一就是工程生产双方对于遗留项的管理涉及的接口增多。生产方派出大量有丰富现场经验的人员参加联检，检查非常细致，提出问题精益求精，严格把关了岭澳二期机组质量，同时也导致了大量的大亚湾与岭澳一期的改进项、经验反馈到岭澳二期，由于3T检查提出，错过了最佳施工期，且工程生产管理机组状态不一致，生产以在役机组的状态进行管理，给遗留项清理增加了难度。

2）设计经验欠缺

由于国内设计院经验不足，导致出图顺序及进度与现场需求不匹配。

技术和管理能力欠缺：国内设计院自主化设计后，由于设计不完善，给现场带来大量变更，造成遗留项数量多（见下表岭澳一期、二期CR-FCR对比）。变更处理周期长，以岭澳一期核岛安装处FCR7天处理周期为例，岭澳二期核岛变更处理平均周期达23天，是一期的3.3倍，答复慢给遗留项清除带来了压力，

岭澳一期数量 岭澳二期数量 倍数

CR 10691 26025 2.43

FCR 9380 36756 3.92

表1 岭澳一期、二期CR/FCR对比

接口管理能力不足：如辅助系统管道预制和安装（EM4）/公用电气电缆设备的安装（EM8）/跨岛电缆/DCS等专业设计变更在施工过程中仍大幅出现。

3）供货质量不足

岭澳二期采用分部件采购，设备供货质量、进度及售后服务与岭澳一期整岛总包采购存在较大差距，设备类遗留项显著增加，给调试及移交工作带来较大困难。

即使国外进口设备，质量问题也较为严重：如2号机组核安全相关重要转动设备共23台，解体检修达20台次，涉及RRA\SEC\RCV\RCP\EAS\ASG\RIS系统； 2号机核岛核安全相关重要阀门解体检修共200多台次。下以岭澳二期和一期的不符合项（NCR）为例，岭澳二期供货不符合项占86.1%，远超出岭澳一期。

岭澳一期 岭澳二期

NCR 4639 7618

供货类NCR 2226 6557

占比 47.9％ 86.1％

表2岭澳一期、二期不符合项对比

4）清理时间短

岭澳二期较一期工期压缩两个月；又因设计延误、供货拖期导致施工周期后移，前面窝工，后期现场大面积赶工；进入调试阶段后，2号机组赶工和1号机组的移交接产高峰叠加，给遗留项的按期清除带来很大压力；由于遗留项清除影响系统移交，为保证各里程碑的按时完成，留给遗留项清除的进度压力很大。相对于岭澳一期，岭澳二期核岛主系统主设备(EM2)赶工： 1号机组压缩了4.5个月，2号机组压缩了1个月； 核岛辅助系统管道预制和安装（EM4）赶工：1号机组压缩了1.5个月，2号机组压缩0.5个月。工程后期遗留项集中产生，如1号装料准备阶段遗留项平均每月产生5822项，清除3000项/月，均是前期的5倍。

4）遗留项数量大

岭澳二期的遗留项数庞大，约岭澳一期的4倍，下图是按照冷试、热试等工程里程碑进行统计的一期、二期遗留项对比图。 遗留项数量增多、清除时限问题也给处理、协调带来了极大的难度。

图1 岭澳一期-二期各里程碑遗留项对比图

3 岭澳二期工程移交接产管理模式

3.1 移交接产组织机构

1）工程公司移交接产组织机构

相比岭澳一期，岭澳二期工程公司在原有的调试“技术管理队”（STK）外，新增了“岭澳二期现场设计采购队”（EPE）、“施工控制组”（KAD）和“项目管理办公室”（PKO），三个机构的设置其作用分别如下：

EPE的建立基于多项目运作新形式下，保障设计、采购在岭澳二期的人力投入、工作推进；同时也解决项目层面设计-供货接口协调问题，在遗留项清除中发挥至关重要的作用。

KAD的设立，一方面满足生产直接对口施工协调机构的要求，同时也大大减少了专业队的协调工作量，可以更快、更好地协调现场遗留项处理问题。另一方面，KAD在施工板块内部、外部协调，规范移交工作，在跟踪指导专业队工作方面发挥重要作用。

PKO代表项目总增强对内部各板块和生产的协调力度：项目内缓解板块间大量协调问题直接提交项目总的情况；同时代表项目层面与生产沟通协调，解决问题；在岭澳二期的移交接产和后续的机组临时移交证书（PAC）签署准备中发挥了总协调的作用。

2）运营公司移交接产组织

岭澳二期运营公司成立了专项移交接产组织：生产准备部（DPR）专职负责岭澳二期移交接产工作，并协调动员运营公司各部门参与到此项工作。

经理层：部门副经理负责移交接产工作，与工程线负责生产移交的项目副总接口；

处级：各专业设置生产移交对口人，对口工程线处级协调；

工作层：生产根据系统和专业责任到人，工作层负责人分别与工程线相应责任人协调。

3）工程生产高层协调：

工程公司项目副总对口生产准备副经理专职负责移交接产工作，大大提高了整个项目在移交接产中的推进和协调力度。在前期的工作原则制定和后期调试里程碑节点的遗留项清理中发挥着主导作用，确保了各里程碑节点的顺利实现。

工程公司项目总对口运营公司总助，为双方合作导向、基本原则制定和重大问题决策起到关键领导作用。

3.2 专项小组

针对现场联检产生的大量共性问题，工程生产双方安排专业人员成立专项小组协商、处理问题，取得卓越成效。专项小组分为两类：一类是关键里程碑的专项工作，如3号机87%Pn平台消缺专项、3号机小修专项、PAC专项、4号机装料消缺专项等；另一类是日常协调专项工作，如PECFUSE专项、EOMM专项、标牌专项等。

各里程碑的专项工作主要特点是工期短，任务重，需各方通力合作，高质量完成消缺任务。此类专项小组建立了各方及时沟通交流的平台，可以高效快速的清除遗留项，按期完成工程里程碑。下面以PAC专项小组举例进行介绍。

PAC专项小组：为保证3号机PAC签字工作的顺利进行，成立了PAC工程-生产联合办公小组。在工程E、P、C、S各板块和生产方的密切配合下，完成了PAC签字遗留项的确认，对每一条遗留项的方案、材料等信息进行了细致的梳理，并组织了工程生产双方就分歧项进行讨论，在两周内完成PAC遗留项清单的最终确定，保障3#机组PAC签字的顺利进行。PAC签字后，3#机组进入质保期，PAC小组成立，采用周例会制度，负责推动跟踪PAC遗留项及质保期内新增问题的处理进展，协调解决接口等方面的问题。

3.3开发信息系统工具