渠道营销论文例1

背景部分：根据中国互联网信息中心（CNNIC）2005年7月21日的“第十六次中国互联网发展状况统计报告”，截止2005年6月30日，我国上网用户总数突破1亿，为1.03亿人，半年增加了900万人，和上半同期相比增长18.4%。拥有世界第二大互联网用户规模。其中宽带上网的人数增长迅猛，首次超过了网民的一半，达到5300万，增长率为23.8%。中国网民人数超过1亿，将会带来什么影响？无疑,互连网给民众带来极大丰富的信息的同时，也给广大企业与民众提供了交流的平台,新的营销方式网络直接营销应运而生。然而，与国外发达国家相比中国企业利用网络进行直销却发展缓慢!中国许多企业正在做出大胆的探索。找出制约网络直接营销渠道在中国发展的原因对当今企业渠道决策具有相当大的指导意义!

营销渠道相关的基本概念

营销渠道（marketingchannel），也称为营销网络或销售通路，有时也称为贸易渠道（tradechannel）或分销渠道（distributionchannel）。关于营销渠道的定义，有很多种版本，其中最具有代表性的当首推美国著名营销学家菲利浦@科特勒（PhilipKotler）博士的描述。Kotler博士认为：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。”

渠道的参与者：根据布森罗姆（ROSENBLOOM）的研究，营销渠道的参与者有两种；第一种是成员性参与者，即渠道成员；另一种是非成员性参与者。区分他们是依据参与者是否需要就有关商品的买卖或所有权进行谈判，以及商品所有权是否发生实际的转移。

营销渠道存在相关理论及其功能

渠道的存在在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。渠道中间商凭借各自广泛的社会关系、经验以及专业知识等，比生产商直接做营销往往更加出色。关于渠道存在的理论有如下几点：

交换理论：根据科特勒的理论，交换是通过提供某种东西作为回报从他人那里获取利益的行为。只有在交换的各方都有利或者至少一方有利而一方不受损失。经济学家对此有经典的解释，被称为艾奇沃斯方格理论。

中间商功能论：简化交易形式，商品的聚集分类分装和搭配，交易的规范化，搜寻，创造价值。科特勒从消费者的角度定义价值，提出了消费者价值；渠道能降低消费者时间、体力、和精力成本。消费者价值减去消费成本被称为消费者送抵价值。所以渠道能增加消费者送抵价值。

交易成本理论：主要从资产的专用性和不确定性两方面分析问题，提出交易成本是决定渠道效率和结构的关键因素。

渠道的功能：营销渠道的功能是使产品从生产者转移到消费者的整个过程更加顺畅、高效、消除或缩小产品供应与消费者需求之间在时间地点、产品品种和数量上存在的差异。具体功能如下：

1、收集与传送信息：渠道成员通过市场调研收集和整理有关消费者、竞争者以及市场营销环境中的其他影响者或影响力量的信息，并通过各种途径将信息传递给渠道内的其他成员。

2、促销：生产者或经营者为刺激消费所进行的关于商品和企业的宣传和沟通活动。渠道成员需要通过富于创意的开发与构思，能把满足消费者需求的产品和服务的信息以顾客乐于接受的、富有吸引力的形式传递给消费者和用户。

3、接洽：生产者或经营者寻找潜在购买者并与之接洽的活动。具体表现为接受或争取订单。

4、组配是指生产者或经营者对商品在分类分等、装配、包装上进行组合搭配，以符合购买者需要的活动。

5、谈判是买卖者为实现商品所有权转移，而就价格及有关条款进行协商的活动。

6、物流：商品的运输、存储等活动。

7、风险承担：是指在商品流通的过程中，随着商品所有权的转移，市场风险在渠道成员中转换于分担。在营销渠道中成员既要通过分工享有专业化带来的利益又要共同承担商品销售中的风险。

8、融资是指生产者或经营者为完成以上各种功能进行的资金融通活动。不论是生产还是商品的购销都需要资金的投入。渠道成员只有筹集到足够的资金才能运作起来，成员之间才能保持健康的联系。

营销渠道的各种功能在营销渠道中表现为各种功能流程：包括实体流、所有权流、促销流、洽谈流、融资流、风险流、订货与信息流、支付流。

关于营销渠道功能流有三个重要的原理（《营销渠道管理》庄贵军P9）：第一、我们可以通过渠道的结构调整，取消或替代一些渠道参与者；第二、但那些参与者所发挥的功能不能被取消；第三、当一些渠道参与者被从一条渠道中取消后，他的功能将随之上移或下移，被其他参与者承担。总之，各种不同的渠道功能可以有不同的渠道成员承担，但任何一种功能都不能缺失。网络直销渠道概述及分析

进入新世纪，计算机网络技术的飞速发展，互联网及其他电子通讯方式得到广泛的应用。许多企业利用网络技术在信息沟通方面的优势构建自己的扁平式营销渠道，减少渠道的层级、提高渠道的效率。从而构建自己的竞争优势。作为一种新的营销方式网络营销应运而生！

这里所指的网络营销是指借助计算机网络、数字通讯、多媒体的无店铺营销渠道形式。例如，著名个人电脑公司DELL、著名商务网站阿里巴巴、亚马逊等。常见的网络营销可以分为两种：1、网络直接营销渠道，企业通过在因特网上建立自己的网站，直接向消费者或用户销售其产品的无店铺营销渠道。2、网络间接营销渠道，部分中间商建立网站将多个中小企业产品整合在一起，帮助中小企业销售产品的渠道模式。本文重点讨论网络直接营销渠道。这里我们看这种零层渠道是如何完成渠道功能流程的。

网络直销渠道下成员分类与渠道功能的承担

从参与者是否需要就有关商品的买卖或所有权进行谈判，以及商品所有权是否发生实际的转移来看。网络直销渠道下的成员性参与者仅有生产商和消费者（或用户）。非成员性参与者有运输企业，仓储企业，物流企业，市场调研机构，广告，文化传播公司，保险公司，银行等。这些参与者是帮助成员性参与者执行诸如购买、出售、商品实体转移、以及商品所有权转移等渠道任务的企业或机构。

在网络直销渠道中渠道功能是如何在成员间分配的呢？

首先我们分析网络营销的基础，那就是网络使商品生产者与消费者直接交流变为可能。消费者可以通过网络搜寻到自己需要的东西，企业也可以在自己的网站上展示自己的产品，或者通过电子邮件发送有关产品信息。并通过网络进行双向的信息交流。也就是说生产商可以直接通过网络完成接洽、谈判、订货及部分信息的收集与传送功能。

那么，其余的渠道功能也并没有因为渠道的缩短而消失，在网络直销渠道终与其他渠道一样也需要有物流、风险承担、融资、组配、款项支付功能。才能是产品顺畅、高效的从生产者转移到消费者手中。我们知道在社会化大分工的今天，任何企业和个人也不可能完成以上所有的功能。这里只有依靠其他非成员性参与者。

促销流：互联网作为一种通讯方式，可以完成部分促销沟通，但象广告、品牌传播、大型公关活动还要靠专业的广告公司、文化传媒公司、公关策划公司来承担。

融资流：在网络直销渠道中生产者只有通过银行为消费者提供担保的分期付款消费。企业的大规模生产资金也只有依靠银行，毕竟在今天激烈的市场竞争环境下消费提前支付货款的情况很少见！

实体流：运输、仓储、物流企业，通过及时地运送、储藏、分拣、包装等服务消除产品在生产与消费上的时空差距。为消费者及时购买到理想的产品种类、数量提供保证，增加顾客价值。除非企业自己建立运输、仓储、物流部门，否者采用网络直销渠道的企业必须依靠第三方企业完成。

风险流：在网络直销渠道中生产商和消费者双方都承担着一定的风险，生产商将产品卖给将消费者货款能否及时回收的风险，而消费者也面临着产品质量是否能够保证风险。这需要专业的保险机构消除双方的顾虑。

支付流：传统的渠道模式下，消费者现金支付给当地的中间商，然后中间商在通过银行的转帐系统进行支付，然而在网络直销渠道模式下消费者和生产厂商身处异地，必须有一种可靠的支付手段作为保证。如邮局的电子汇款、银行的网上转帐等。

服务流：在产品需要安装、维修等服务的时候，需要当地专业的工程服务公司进行服务。

依据渠道的基本理论和经济原理提出设想

由以上分析得出如下结论：生产商在激烈竞争的环境下为了降低渠道成本提高渠道效率，利用网络技术进行网络直销。在成员性参与者仅为生产商和消费者的情况下，部分渠道功能必须依靠其他非成员性参与者来完成。一般认为非成员性参与者是一些专业公司(由于专业分工、规模效益、经验曲线等原因)，他们可以以较低的成本完成同样的渠道功能。这样网络直销渠道的优势就显而易见了！

与中国上网用户总数突破1亿，拥有世界第二大互联网用户规模不相协调的是中国企业采用网络直销的却为数不多，成功的就更是凤毛麟角了。

究竟是什么原因呢？本文认为最根本的原因是非成员性参与者发展滞后，虽然近年来电子支付手段、物流运输等得到了快速的发展，但仍不能满足在激烈竞争环境下网络直销充分发挥优势的要求！所以中国企业在当前若要采用网络直销渠道就必须找到合适的非成员性参与者。

参考文献：

[1]庄贵军：《营销渠道管理》北京大学出版社2004年12月

渠道营销论文例2

营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。

一、渠道整合的思路

整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。

1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品和商业信息。(2)通过数据库营销的方式,将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客,促使购买以及保留忠诚顾客,什么样的信息在这方面效果不好。(3)公司保持开放的姿态,让顾客能随意地与公司进行沟通和互动,同时,生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。

尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段,但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用,采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播,即他必须确定,在承认不同渠道模式的差异性基础上,自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。

2.整合组织结构。在这样的思路下,厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用,它的具体运作方式包括:(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息,同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能,以强化渠道的整体行动,并相应地实现渠道结构整合。

3.整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路,但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解,这些行为包括收集公司和产品信息,以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”,在此基础上,企业遵循以下原则进行渠道整合:(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。(2)不同的渠道有不同的优势。比如,网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易,没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确,使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念,一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中,与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。

二、营销渠道的战略性整合

1.营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合,企业必须在战略的高度上对渠道进行整合,而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明,这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此,营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴,并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。

2.营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素,这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产,从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面:

(1)对相互依存度的预期。有人认为,企业要想达到内部的经营目标,就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处,即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外,整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。

(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成,但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应,以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考,企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈,并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外,关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候,从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。

(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中,信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候,他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时,企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考,并使之付诸实施。与此同时,渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以,对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。

三、渠道整合的结果

如果企业运用上述的渠道整合思路,并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑,就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道,基本模式包括以下三种:

1.所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道,是指产品生产和营销的各个环节互相参股,即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。

2.管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率,权利主要运用于协助与支持。例如,一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持,如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面,都会得到经销商的通力合作。

3.契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合,以契约为基础来统一他们的行动,以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩,这可以被称为“增值伙伴关系”。例如,批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁,以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权,将从生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。

参考文献:

[1]LindaCIreland.Channelintegrationstrategies.TargetMarketing,2002,Vol.25,pp.34-36.

[2]ErinAnderson.TwoFirms,OneFrontier:OnAssessingJointVenturePerformance.SloanManagementReview,1990,pp.19-33.

[3]LindaCIreland.Channelintegrationstrategies.TargetMarketing,2002,Vol.25,pp.34-36

渠道营销论文例3

营销效率与营销渠道的关系

“效率”是经济学概念,是指投入与产出之比。所谓“高效率”是指以一定量的输入求得最大的输出,或是以较小的输入求得一定量的输出。

营销中也存在效率问题,许多企业的营销实践表明:一项营销支出或者一项营销活动,有时并不能带来预期的利润,即并没有取得较高的效率。这就要求企业必须衡量每项市场营销活动的必要性,精心设计和计算市场开支的流向和效果,即衡量营销效率。具体说,衡量营销效率就是要衡量一个特定的市场项目的效果如何,怎样把营销部门内部的衡量指标同外在的财务指标挂起钩来,如何确定产品、价格、渠道、促销等方面各种创新活动的价值等。不讲效率的营销不是营销,也就失去了存在的必要性。

营销渠道是由一系列相互依赖的独立组织组成的,这些独立组织包括顾客、制造商、批发商与零售商,以及营销研究企业、仓储公司、运输公司、保险公司、银行、广告公司和咨询公司。在激烈的市场竞争中,营销渠道扮演着一个极其重要的角色,一个能够实现对目标市场全方位覆盖、全渠道控制的营销渠道是绝大多数产品和企业取得成功的先决因素。

高效率的渠道系统可以让企业、消费者或组织客户,在他们需要的时候、需要的地点、乐于见到的方式购买到需要的商品与服务。因此,企业在致力于为市场带来优势产品和服务的同时,也要同样致力于如何通过高效率的营销渠道让产品和服务走向市场。

可以说,企业的竞争优势不仅依赖于一流的产品和服务,而且依赖于高效率的营销渠道。特别是在网络时代,企业在营销渠道上有了更多的选择,从而也就拥有了更多打造高效率营销渠道的手段和路径。

传统营销渠道模式

随着科技的进步和经济的发展,企业的渠道环境发生了极大的变化,例如供求关系的变化、中间商地位的提高等。此时,传统的营销渠道模式越来越不能适应变化了的营销环境,受到来自营销效率的挑战:如何降低不合理的营销渠道成本,如何建立营销渠道的快速反应机制、渠道成员如何实现收益的合理分配和长期合作等。

传统交易型营销渠道阻碍营销效率提高

传统交易型营销渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式,由于渠道成员一般不是一对一的关系,且利益相对独立、追求的经济目标相对较大(甚至可能是完全对立或竞争的)。

因此,传统营销渠道模式是买卖型而非合作型的渠道关系。对于这种渠道关系麦克康门是这样描述的:高度松散的网络,其中制造商、批发商和零售商松散地联结在一起。相互之间进行不亲密的讨价还价,对于销售条件各持己见,互不相让,所以各自为政,各行其是。

可以看出,在传统的交易型营销渠道中,厂商从交易的角度理解与经销商的关系,往往缺乏完整的、系统化的经销商甄选标准和过程;对于经销商业绩考核主要着眼于销量;在整个营销渠道链中,各利益主体单独作出价格、促销决策,缺乏必要的协调和支援;制造商与中间商之间没有系统化的、行之有效的信息反馈和处理机制;制造商着重于产品销量,忽视了市场管理,销售人员主要扮演订单承接人的角色。这样,在渠道的各个环节上就会产生矛盾,从而造成渠道费用高居不下,反应迟钝,冲突不断,缺乏互动等问题。这些问题的直接结果,便是企业有限资源浪费,渠道效率的低下,市场竞争优势削弱。因此,传统交易型营销渠道固有的弊端是阻碍营销效率提高的根本原因。

传统交易型营销渠道中成员之间的关系不协调

当前市场环境下,绝大多数市场已发展成为有效供给大于有效需求的买方市场,消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的末端,最能够接近和直接影响目标市场上的消费者,因而零售商成了产品流向市场的“守门人”,甚至有许多大型超市几乎左右了生产商产品的出厂价。

商品的极大丰富和市场竞争的白热化,使得零售商对商品的货源有较大选择余地,最终导致生产商在与零售商的交易过程中居劣势,生产商对零售商的依赖程度加大。

激烈的市场竞争促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大自己的规模,零售业的集中程度大大提高。

随着全球经济一体化,许多企业实现了生产和销售的国际化,生产和销售的国际化必然要求渠道网络的国际化。但是,在传统交易型营销渠道中存在着的矛盾更加突出:一方面是生产商对渠道网络的依赖进一步加强,另一方面是渠道成员的不合作。这个矛盾的存在必然影响营销效率的提高。

可见,传统交易型营销渠道中零售商力量的加强,导致渠道成员之间的关系更加不协调,营销效率进一步降低。如何适应营销环境的变化,突破传统交易型营销渠道导致的营销效率低下的坚冰,成为摆在营销者面前的重要课题。因此,能够提高渠道效率的新型的关系型营销渠道模式出现了,并日益受到理论界和企业界的关注。

关系型营销渠道模式

首先,渠道中多个主体的并存,决定了营销渠道的效率并不单纯取决于渠道中某一个组织或机构,而是依赖于所有成员的相互配合;其次,营销渠道的运作是一个过程而不是一个事件,这一过程包括从产品、服务提供商到最终顾客之间的所有活动,这些活动的多样性、继起性,要求营销渠道中相互独立的成员实现长期的全方位的合作,目的是促使一个产品或服务能够顺利地被顾客使用和消费。而传统交易型营销渠道模式正是在这点上存在致命的弱点,阻碍了营销效率的提高。这种情况下,关系型营销渠道模式应运而生。

关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率,在保证渠道成员均有利可图的情况下,制造商从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关系,以协作、共赢、沟通为基点,加强对渠道的控制力,为消费者或组织客户创造更具价值的产品和服务,并最终达到本公司的战略意图。在实际操作中,关系型营销渠道成员可以通过契约、管理或资本三种纽带来达到长期的全方位的合作。

在以契约为纽带的关系型营销渠道中,制造商可以通过某种契约形成一种合同式的营销体系(特许经营就是一种典型的契约关系形式)。

在这种关系型营销渠道中,有一个系统化的渠道成员甄选标准和过程,运用多指标体系(而非仅仅是销量)对销售业绩进行考核;制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系和主动及时的销售预测;通过契约,制造商可以与中间商联合进行价格决策,联合促销支持,销售人员在更多情况下扮演的是一个建立、协调、维护与经销商关系的关系经理的角色。

在以管理为纽带的关系型营销渠道中,制造商输出自己的品牌、文化及其它管理理念,从团队成员的角度理解彼此的关系。

在以资本为纽带的关系型营销渠道中,制造商可以通过入股的方式参与渠道的经营甚至控制渠道,从而形成一个风险和利益共担的渠道体系,这种方式的整合水平最高,生产者与销售者的关系最为巩固。

可见,无论是契约、管理还是资本纽带,都是为了达到长期的全方位的合作。关系型营销渠道区别于传统营销渠道的最大特点,就是它改变了传统渠道模式中渠道成员之间“博弈”的关系,关系型营销渠道是通过战略性合作将企业与其他渠道成员变成一个利益整体,即在共同发展的基础上实现“共赢”,降低了渠道成本,建立了有效的营销渠道快速反应机制,降低了企业渠道运作中的市场风险,提高了营销效率。

关系型营销渠道模式对提高营销效率的作用

关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献体现在以下三个方面:

协同效应

关系型营销渠道模式对于营销效率的贡献,首先是协同效应。关系型营销渠道模式的渠道成员,能从彼此信任的关系中各自获取更高的利益而无损于各方的利益,从而提高了各自的营销效率和整个营销渠道的效率。瑞士国际学院的NirmalgaKwmar教授的实证研究表明,能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将销售商分成两类:对制造商信用度高的销售商和对制造商信任度低的销售商。结果发现,销售商寻找新的供应货源,销售商对制造商的信用兑现,销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的销售商业绩方面,不同的信任关系有较大的差异,对制造商信用度高的销售商明显优于对制造商信任度低的销售商。

共享信息

在关系型营销渠道模式中,制造商和中间商有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系。由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用,零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息,零售商拥有了自己的高质量的数据库,使市场信息中心由制造商转移到了零售商。在关系型营销渠道模式中,渠道成员是一个利益整体,通过零售商的数据库可以实现渠道成员共享顾客信息,提高了营销效率。

通过零售商的数据库,制造商能够以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库,对每一个消费者的消费行为进行量化分析,更接近和了解消费者,从而降低了经营决策的非理性程度。这与通过样本调查进行消费行为研究相比,具有更加准确、客观的优势。

通过零售商的数据库,制造商能够及时获取零售商即时的销售、存货信息,既能帮助自己预测产品的销售前景,合理调节生产计划,也能够帮助零售商保持库存的最合理水平。

通过零售商的数据库,制造商获取相关信息以改进产品设计,调整促销策略,并把有关产品、促销的最新信息及时反馈给零售商,能够对其业绩产生积极的促进作用。

渠道营销论文例4

一、变革的信号

营销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成，换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道，渠道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。当前存在的一种“厂商怕”的有趣现象说明：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国厂商应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题，原有的销售渠道，在很大程度上，已不适合于今天的市场多元化的竞争结构，渠道的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数，如果不在传统销售渠道上，根据企业的自身情况进行创新与改革，那它将变成一个非常不稳定的因素。笔者将促使渠道变革的因素主要归纳为以下几个方面：

1．市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看，中国市场销售渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程（这也是4C理论的立足点）。重视消费者阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者的满意为目标，这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而，松散型的、间接型的传统渠道模式由于中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率，形成了厂家与消费者直接有效沟通的天然屏障，如何打破屏障，实现与消费者的零距离沟通，成了很多企业不得不面对的问题。

2．竞争愈烈，企业利润愈薄，渠道成本的控制愈来愈变得举足轻重。近5、6年来，中国市场的供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入微利时代，渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码，当降价已经到了底限要想在市场上取得竞争优势就必须通过降低渠道成本和分销成本，这就要求对传统金字塔式层层加码的销售渠道模式进行变革。

3．随着企业规模越来越大，对渠道的辐射力和控制力要求更高，也相应要求渠道作出变革。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。虽然现时中国较大规模的企业，在经营前期、产品进入市场之初相当弱小、资源十分缺乏的情况下，利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，但当企业规模越来越大，品牌影响力不断增大，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础时，厂家对渠道辐射力和控制力的要求就会相应提高。而传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。

4．新渠道的出现。近几年，我国网上商店的兴起，网络的迅速普及，超乎人们的预料，这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道变革新的选择机会，零售渠道都已经变化了，销售终端都已经变化了，若在选择渠道、设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰。

5．扁平化的快速流通，已是大势所趋。越是以消费者为中心的市场，对渠道的快速流通与反应能力要求就越高。对终端信息的快速收集与整理，迅速转化产品流通到市场终端，成了企业制胜的关键武器。渠道越来越短，流通越来越快，对于传统的渠道结构，是一个很大的挑战。如何在原有的渠道结构上进行变革，亦成了稳定销售渠道的重要元素。

二、变革的趋势

1．渠道结构扁平化。所谓的扁平化，是指渠道的层级要尽可能少，厂商与消费者的距离应该尽可能近。市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道只能变得越来越短。

2．渠道终端个性化。销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如集中经营特定商品的商店、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。

3．渠道关系互动化。目前，互联网的开放性使得广大消费者24小时进行网上订购、发送配送指令成为可能。可以预言，随着互联网应用的普及率不断提高，电子商务在营销模式中的比重必然会大幅增加，这里同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性，逐渐建成伙伴关系型营销渠道。

4．渠道商品多样化。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔经过渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。三、中国厂商如何应对这一变革

渠道变革是对渠道的结构整合，而不是将旧有渠道一刀斩去。北大方正电子商务公司副总经理董瑛说，我们无须对渠道变革恐惧，因为渠道变革的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。

在中国，由于特有的国情，金融服务网络化的落后、社会化配送系统的缺乏、企业信息化基础薄弱、基础设施的落后、销售观念的差异以及企业管理水平和人员素质有待提高等等困难，使得电子商务手段在中国推广尚有一定难度，渠道的扁平化建设还将经历一段时间，但随着经济的发展，电子分销、渠道扁平化乃至B2C将实实在在地摆在我们面前。所以对于我国企业来说，一方面要清楚地看到变革是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到变革趋势中的模式建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点，企业自身的特点以及产品性质而定。就目前而言为应对这一变革笔者认为需做好以下准备：

1．以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客。

从4C、4R营销理论角度出发思考就要求企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。所以企业应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。

2．重新审查、制定渠道策略和战略。

渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性，同时满足顾客需求和经济性两方面的要求，所以企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配；另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力。企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

3．保持渠道政策与企业目标的一致。

企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。企业的渠道策略要与市场战略目标保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，以利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。

首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时做出调整，使渠道成员"耕有其田，各尽所能"。其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起，同时专业物流商高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。

参考文献

1、伯特·罗森布罗姆营销渠道管理[M]上海三联出版社2003

2、李守良2004，（7）

3、王甲林销售与市场2004，（7）

渠道营销论文例5

前言

在激烈的市场竞争中，厂商为了获得竞争优势，分别在产品、价格和促销方面大做文章，但是在瞬息万变的市场格局中，厂商发现产品、价格和促销方面渐渐缺乏“张力”，但是与此同时，营销渠道对于企业的发展的重要性正日益凸现。所以营销渠道成为厂商最关注的问题。

一、营销渠道与渠道激励

菲利浦﹒科特勒在《营销管理》（新千年版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”从此定义中可以看出营销渠道是由众多的渠道成员组成（如批发商、经纪人、商等），它的运作和发展要受到来自这些成员各方面力量的制约。无论这些力量是有形还是无形的，他们对渠道的长期发展都产生着深远的影响。所以要求厂商运用有效外力政策规避渠道发展的阻力，推动渠道成员的合作，提高渠道效率，这需要渠道激励。营销渠道成员激励简称为渠道激励，就是指厂商为促进渠道成员努力完成公司指定的分销目标而采取的各种激励或促进措施的总称。国内目前渠道激励的方法有很多种。总的来说激励方式可以分为直接激励和间接激励。具体的细分如下：依据激励措施针对的对象不同，可以分为针对总、总经销的激励以及针对三级甚至零售终端的激励；依据激励实施的时间不同，可以分为年度激励、季度激励和月度激励等。

二、国内厂商渠道激励存在的问题

现在每个厂商都花精力建设自身的营销渠道，但是大多数厂商都感到眼下的渠道是那么的脆弱，处处需要精心呵护、倍加关怀，稍有不慎辛辛苦苦打造的渠道将会分崩离析。对于渠道的激励也倍感疑虑，常常对运用渠道激励之后的效果感到失望。渠道激励失效的例子具体表现为：

1.过度依赖返利引发了渠道成员短期行为。2.频繁使用“进货奖励”引发窜货和低价抛售。3.激励不当造成渠道成员缺乏信任和忠诚。渠道激励失效的例子还有很多，这里不一一列举。通过这些例子不免让我们想到了“智猪博弈”（Pigspatyoffs）的例子，例子当中“小猪躺着大猪跑”的现象在现实中大量存在，在厂商的渠道激励过程中也不乏其例。很多厂商抱怨觉得对于渠道成员己经采取了有效的激励，但他们依然缺乏销售的能动性，不能创造优异的绩效，很多事情还得自己亲力而为。为何会产生这样的现象？

分析原因有以下几点：

(1)从宏观环境分析，我国市场正处于转型期，消费者、企业和政府都有着不甚成熟的市场表现。与此同时，当今的市场渐趋多元化，消费者需求偏好的差异日益明显，而且复杂多变，难以把握。使得大多数企业在营销渠道的建设上，仍然沿袭着固有的观念和思路，远远跟不上形势的发展。

（2）公平对效率具有滞后性，公平与效率的提高并不是同步的。当新的渠道效率开始提高，旧的渠道公平观仍居于主导地位，但它并不适合新的发展。如果继续按照旧的渠道公平观看待己变化了的现实，就会阻碍渠道的发展。

(3)简单的物质激励是不能调和厂商和渠道成员在利益上的矛盾的。消费者对商品的终端零售价格是有限的，渠道冲突的成本不可能通过把抬高的价格全部转嫁到消费者身上。这就造成厂商和中间商共同制造的蛋糕是份量是有限的，从而导致利益冲突，渠道成员之间缺乏稳定性和连续性。

(4)单一的激励方式是不能约束渠道成员的自利行为。因为渠道的中间环节的中间商，他们并不会天然与厂商同心同德、保持一致，他们多少会有各自的需求与愿望。同时计划经济时期对人们物质欲望和金钱欲望进行规范和调剂的规则也逐渐失去了约束力，全新的约束规则和调剂杠杆的形成还需要个过程。

（5）渠道成员之间缺乏信息交流。渠道成员往往存在信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真的情况，使的厂商的各种激励政策不能有效的传达或不能被渠道成员正确的理解，从而造成厂商与渠道成员在观点和行为差异。更严重的是有些厂商低估了渠道成员之间互通信息的重要性和忽略了随着新产品的进入到产品的成熟期，不同的阶段需要不同的激励措施。他们错误的认为对中间商的激励是一劳永逸，以不变应万变的。

三、解决的措施

通过以上的分析我们知道“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”。但是厂商仅考虑具体的激励方法是不够的，厂商还应从分蛋糕的思想上考虑，也就是要从战略的高度考虑激励，才能更好的激励渠道成员，根据原因分析，试提出建议：

1.厂商构建新的激励机制时应该转变原有渠道成员之间的公平观。应该强调渠道激励中不仅要考虑结果公平，还要考虑过程公平。因为利益分配公平影响渠道成员的满意度；过程公平更多地影响渠道成员对厂商的忠诚度和信任度。因此厂商对渠道成员的激励应该让渠道成员感受到公平的过程，享有公平的结果，才能有效的激励渠道成员。这种过程＋结果的公平观才是厂商制定有效激励政策的根本基础。2.厂商应多采用过程激励的方式激励渠道成员。首先，要求厂商对销售及市场进行一种过程化的管理和构建一套完整的渠道信息系统，通过对渠道成员定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理。之后，在过程管理和掌握充分信息的基础上进行过程激励。过程激励既可以提高经销商的利润，增强他们的安全感，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证厂商的利润目标，同时也可以回避销量返利可能造成经销商窜货乱价等的短期行为。但是厂家在设置具体的过程激励政策时，还要注意不同市场阶段激励的侧重点是不同的，如在产品成长期，激励的重点应在竞争品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。

3.我们也应该认识到对渠道成员的激励政策中“胡萝卜加大棒”的政策是永远存在的。因为渠道成员的行为不会自发的合作，它们各自寻求自身利益的无约束行为只能产生次优的结果。激励和引导渠道成员去共同努力，权力常常是不可缺少的。“胡萝卜加大棒”的政策具体表现在：

（1）厂商在运用正激励（奖励权力）的同时也应该适当采用的负激励（强制权力），也就是奖勤激励，是奖励和惩罚的合称。具体表现为奖励得当和惩罚得当。（2）正确运用专家知识和声誉认同权力。专家可以利用劳动的划分、专业划分等比较优势为渠道成员提供专业化帮助。使得厂家积极去争夺渠道成员队伍的“意识股份”，也就是与渠道成员发展起一种互利的商业的关系。

（3）保护合法权力。这种权力主要表现在两个方面：①强调的是厂商的激励政策应该具有法律保障，②通过合同的方式来约束厂商和渠道成员间的权利和利益关系或者厂商采用排他的销售政策对自身和其渠道成员所提供合法的保护。

以上分析的权力不是分离的，只有这些权力结合起来运用，才能使胡萝卜加大棒”政策产生很好的效果。例如，合法权利可以加强专家权力，反之亦然，适当的奖励会增强认同，而强制权力有时巩固合法权利又是必要的。

最后要强调的是消费者需求是企业营销源头活水，营销渠道如灌溉系统，在灌溉系统中厂商与渠道成员分别在不同的接点上，即使它们的侧重点有差异，但他们的利益却是同整个渠道的运营效率息息相关的，所以只有采取有效动态的渠道激励，使商品流效率得到最大限度的提升。

参考书目：

[1]卜妙金张传忠分销渠道管理北京高等教育出版社2001

[2]卜妙金雷鸣分销渠道决策与管理大连东北财经大学出版社2001

[3]吴健安郭国庆市场营销学北京高等教育出版社2004

[4]宝利嘉顾问编著渠道无疆：结构化和营销速度北京中国经济出版社2003

[5]刘鸿渊《论企业营销渠道管理》商业研究2004.12

[6]蔡丹红《中国商业渠道的演变与发展》求实学刊2004.5

渠道营销论文例6

营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

一、激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

二、激励实施的三个层次

了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。

三、激励实施的具体措施

基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：

过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。

销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。

2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。

间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：

一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。

二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

渠道营销论文例7

(二)美国寿险公司营销渠道的发展美国保险市场上寿险公司的数量接近5000家，由于保险发展的时间较为悠久，使得美国保险市场发育成熟、制度完善，不仅保险公司经营专业高效，而且消费者的保险意识也更强。美国的寿险营销渠道丰富，其中最具特色的是保险人，也是寿险营销的主要渠道，其中又以专用人为主要方式，专用人只能为一家寿险公司或保险集团服务。由于美国的保险市场发展较为成熟，中介机构数量众多，相关的法律制度也相对完善，机构在健全的法律法规背景下形成了高效的竞争机制和便捷的购销环境。而与日本所不同的是，美国的保险经纪人和保险人是可以兼业经营的，有些保险经纪人本身就是保险人，他们将业务安排给多家寿险公司，行使着保险经纪人的职责。在美国还有一种应用较为广泛的营销渠道———直接反应渠道。这种方式适用于简单、经济的保险产品。寿险公司一般通过邮寄、电视广播、网络、纸质传媒等渠道进行营销，在消费者可以比较直接地获得这些保险产品的相关信息，激发他们的购买欲望。虽然该渠道所占销售规模并不大，但却是一种大势所趋。这种销售方式的成本低廉，不需要经由营销人员的推介，客户可以根据自身的实际需求直接获得服务，省去了很多人力、物力的成本。美国寿险市场的又一大特色表现在，人们的生活中随处可见寿险产品。无论是在超市、商场、宾馆、银行等营业场所，都有寿险公司设立的销售点，保险产品可以由公司职员直接销售也可以是销售，消费者可以随时随地咨询购买保险产品，寿险市场的销售规模就是在这样一点一滴中形成。

(三)英国寿险公司营销渠道的发展英国是保险市场发展历史最为悠久的国家，人们的保险意识强烈，保险公司数量众多且已具备一定的实力和规模，保险产品种类繁多。英国的寿险营销渠道以保险经纪人为中心，英国的保险经纪公司无论从数量、规模、专业化、影响力在国际保险领域都是数一数二的，在英国的保险市场上有近60%的业务是由保险经纪人作为中介完成的。保险经纪人既可以是个人，也可以是合作伙伴或是股份有限公司。但英国实行的是两极化原则，即保险人不能从事保险经纪人的业务，二者的业务领域严格分离且分工明细。银行保险在英国起步较早，且其市场份额逐年上升，因为保险行业发展较为成熟，且规模庞大，银行为避免与保险公司的正面竞争，采取了一种联合的策略，通过各种方式展开合作。

二、完善我国寿险公司营销渠道的实施建议

由于各国的寿险发展历程存在差异，所以每一个国家都会因地制宜，根据自身的发展特点，采用适当的营销渠道组合。虽然各国情况不同，但是参考国外保险公司营销渠道的发展模式，也可以获得一些对公司乃至我国的寿险行业值得借鉴的经验和启发。

(一)加大保险宣传力度，提高消费者的保险意识当前，我国金融保险市场尚未发展成熟，一般的消费者并没有对保险产品产生很大的兴趣，寿险公司可以在保险知识的宣传与普及上投入一定的资金和成本，可以通过与一些电视栏目组、报纸专栏等媒体合作，用一些新颖的创意方式，展示保险的重要性同时展现公司的企业精神，像其他的日常生活用品一样，让公众感觉保险在我们的生活中无处不在。我国寿险公司还可以尝试建立寿险产品直营店。从日本的寿险营销渠道可以看得出，他们有更加人性化的营销方式，使消费者可以方便、快捷地向保险营销人员咨询投保事宜。因此我国寿险公司也可以尝试在行业传统营销渠道的基础上有所突破，在超市、加油站、商场、宾馆等人流量大的公共场所设置直营店，增加与客户面对面交流的机会。这样做一方面想人民大众普及人寿保险常识，此外还能有效的宣传本企业，加深对寿险公司的印象，为消费者建立正确的保险观念，引导消费者合理配置自己的寿险产品组合。

(二)加强寿险公司的品牌管理，树立寿险公司信誉在寿险公司内部应该加强信用法制建设，设立专门的合规部门，加强对保险经营过程中出现的各种违法、违规行为的规范和约束。定期对公司职工进行诚信教育，建立个人诚信档案，一旦发现人员有以牟取利益为目的的违法乱纪行为，一经发现必严肃处理，情节严重的应该移送司法机关，要从公司内部杜绝一切不诚信行为。在处理赔偿纠纷案的时候，应在维护本公司合法利益的基础上，尽量站在被保险人的角度着想，减少理赔过程中繁琐的手续流程，降低赔付门槛。用实际行动为公众树立一个信誉良好，真正能为危难中的人们提供保障的公司。

(三)培养专业寿险理财规划师，提升个险质量专业的寿险理财规划师是对现有个人制度的一种完善，与传统的个险人不同的地方在于，专业寿险理财规划师拥有严格的资质认可和丰富的金融知识，可以帮助客户指定全套的风险管理服务。根据客户的财务状况和需求，对其进行全方位的寿险产品及其他理财产品的配置，提供量身定做的投资理财建议。这项服务尤其适合于各大企业的高级管理人员，在进行团险展业的同时，对于目标企业内部的高级管理人员，他们有较高的收入，但或许没有多余的闲暇时间去理财，专业寿险理财规划师就可以凭借自身的专业理财知识开展高端客户的开发。

渠道营销论文例8

中图分类号F626文献标识码A

1不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。

2.1大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。

2.3公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

2.4流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3不同渠道的客户特性

3.1大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

3.4流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

4不同渠道的客户服务现状

4.1大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。

4.2商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5不同渠道的情况比较

5.1“鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2“自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。

渠道营销论文例9

关键词：营销渠道

引言

许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?

一、市场因素对营销渠道的影响

市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。

首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。

市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。

其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。

消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位

再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。

顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。

二、产品因素对营销渠道的影响

产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。

首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。

其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。

再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。

三、走出营销渠道误区

需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。

分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。

渠道营销论文例10

关键词渠道渠道冲突文化环境

在当今的市场环境下，营销渠道管理在企业营销管理中的地位越来越重要，它越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。于是，有了“渠道为王”、“得渠道者得天下”的说法。

西方学者对营销渠道的理论研究较早，主要集中在渠道结构和渠道行为两个领域,而渠道冲突是行为领域的一重要研究对象，因为任何渠道有合作也有冲突。透过国外渠道冲突及其管理理论的研究,我们可以发现其主要界定在相对成熟的市场体系内,或者植根于超级组织体内部来进行（Michman和Sibley，1980）。即意味着对渠道系统进行研究时，只重点研究组织和成员自身的行为，包括竞争、冲突、合作以及关系等，而忽视了宏观环境（如经济、文件、政治、法律、社会价值观等）。有的认识到环境的重要性，但缺乏深入、系统的研究，更缺乏这方面的实证研究。这也直接导致了许多以典型西方成熟市场经济条件为基础的营销渠道理论在地理和文化上的局限性。事实上，营销渠道不可能存在于真空中，它们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理。这些环境因素很多，其中一重要因素就是社会文化环境。西方学者对于我国市场的具体环境研究不多，这需要我国的研究人员自己来认真研究各环境因素。

1渠道冲突的内部因素研究

渠道成员之间要进行合作，矛盾或冲突就难以避免，SternL.W.和EL-AnsaryA.就说过渠道合作与渠道冲突是一枚硬币的两个面，谁也离不开谁。企业要做好自己的渠道就必须认真研究渠道冲突。国外对渠道冲突的定义有很多，比较权威的是LouisW.Stern和AdelI.EI-Ansary（1996）提出的定义，他们认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。

导致渠道冲突的原因有很多，如传播误解，渠道成员不同的目标和有分歧的专门化功能，以及联合决策过程的失误；不同的经济目标，渠道成员不同的意识形态；不恰当的渠道结构；不同的感知、领导风格、销售付款条件和目标等。许伟波总结了企业渠道冲突的根源主要来自于客观成因、直接成因、环境成因和现实成因4个方面（见表1）。

2渠道冲突的环境因素研究

导致渠道冲突的原因很多，除了以上介绍的大量有关内部因素的研究以外还有一些是研究其外部因素的，也就是环境因素。任何渠道都存在于某一特定的环境之中，这些环境是存在差异和不断变化的，所以，营销渠道的环境研究至关重要。从广义上讲，环境由营销渠道存在的所有外部非控因素组成。Rosenbloom将众多的外部非控因素大致分为经济环境、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境五类。他认为环境对所有渠道参与者和目标市场都产生影响，有渠道成员参与者（生产者和制造者、中间商、目标市场），也有非渠道成员参与者（服务机构），并建立了关系模型。他指出渠道经理在分析环境因素的影响时，必须考虑所有的渠道参与者。Michman和Sibley(1980)曾经提出关于渠道成员行为的整合概念模型，他们认为环境因素也可能导致渠道冲突。

西方渠道研究者们针对环境的不同要素做过相应的研究。国内关于这方面的研究起步较晚，但随着相关理论的不断发展和市场环境的不确定性日益加大，国内学者们也逐步对此展开了研究。国内企业的渠道环境的确十分复杂，连国际上著名的美国Boston咨询公司从跨国公司的角度说：中国的分销通道令人头痛。正是我国营销渠道环境的复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。

环境的范畴很广，而每一大类又包含很多具体的因素。通过分析、整理国内外的一些研究资料现将环境因素及其内涵归类如下（见表2）。

3文化环境对渠道的影响研究

由上可见，导致渠道冲突既有内部的因素，又有外部环境的因素，而文化环境也是外部环境中的重要一项。关于文化的定义很多，例如：Hall（1959，1976）；HallandHall（1990）；Hofstede（1980，1991）；TrompenaarsandHampden-Turner（1998）。其中，德国著名学者霍夫斯蒂德（Hofstede，1980）认为，所谓文化就是一个群体（如一个国家或一个民族）共同拥有的、不同于另一个群体的思维方式。一般而言，同一文化中的个体或群体倾向于相同的价值观、相同的思维方式和相同的行为方式，而不同文化中的个体或群体在价值观、思维方式和行为方式方面则有较大的区别；同一文化中的人们容易沟通，不同文化中的人们则较难沟通。一些渠道分析师如JaneenOlsen和KentL.Granzin等认为社会文化环境是影响渠道结构的主要因素。

过去几十年来，全世界许多国家有很多研究人员都赞成这一观点，也因此针对社会文化环境及其影响展开了研究，这些研究主要是源于进行跨国营销时面临的一些渠道问题。Buzzell就注意到不同的消费者购买习惯对国际营销者选择的和目标消费者想要的渠道结构的类型产生影响。有很多文章是从整体上分析不同国家的文化体系对渠道产生的影响，而不是具体的某个文化特征。如Wadinambiaratchi研究了日本、土耳其、委内瑞拉、埃及、印度和热带非洲这六个地方的消费品销售渠道，发现其渠道结构有很大的不同，他认为产生这些差异的原因在于它们有不同的社会、心理、文化和人文背景。Hall、Knapp和Winsten在大不列颠和北美，Guirdham在西欧，Galbraith和Holton在波多黎各，Baker在热带非洲，诸如此类对分销渠道的研究结果都说明了以上结论。

而在具体的文化特征方面，Dubois指出价值和社会组织是影响渠道的关键因素。有些研究人员针对文化相关因素对渠道内部关系的影响进行了研究，如早期的Rosson和Ford（1982），他们选择了二十组加拿大生产厂商和他们在英国的分销商作为研究对象，认为他们的关系如何受制于地理、社会和文化差距因素。然而，文化差距并没有特别地纳入研究，因为这些研究对象所处环境的文化距离是相同的。但他们也指出文化差距这一障碍可通过频繁地沟通和相互作用加以克服。再后来，Johnson，Sakano和Onzo（1990）对70个美国出口商和他们在日本的分销商的关系进行了研究，推断出一种非抑制状态会减少这种美日渠道间的冲突，并用社会心理的因素来解释这种现象，也就是日本文化所特有的标准和价值。此外，KaleandMcIntyre（1991）提出了一个文化特征对渠道的影响评价模型，并期望其他的研究跨文化渠道关系的人员来采用它。他们借用了德国著名学者霍夫斯蒂德(Hofstede，1980)的文化理论中概括出的文化的四个维度，即个体主义、权力距离、不确定性躲避和夫权主义，将其应用于国际渠道研究中，提出了跨文化渠道行为理论。他们认为在国际营销渠道中，渠道成员在文化上的差异将影响渠道关系的建立、渠道关系建立后渠道成员之间的互动，以及渠道效率的评价。他们觉得在评价文化对渠道行为的影响时应选择一些基本的特征变量，然而，这是一项相当复杂、烦琐和高投入的工作，需要更多人的合作研究。Jean-EmileDenis总结了文化对分销决策的影响，他从习惯、价值观、社会组织、标准和个性特征五个维度对渠道的结构、成员关系和内部行为等产生的影响进行了研究。BertRosenbloom结合美国的具体社会文化背景，从人口年龄、种族结构变化、教育趋势、家庭或住户结构和妇女地位的变化五个方面分析了对渠道可能产生的影响。

参考文献

1SternL.W.，EL-AnsaryA.，MarketingChannels,NewJersey:Prentice-Hall,Inc.,1992

2BertRosenbloom,Marketingchannels(6thed.),Chicago:TheDrydenPress,1999