服装零售营销方案例1

无论是拥有庞大传统服装营销渠道的大型企业或是处于起步成长阶段的服装品牌商，电子商务都是一个市场前景广阔、充满机遇的企业必备战略之一。

服装企业主面临的困难：

市场品牌竞争激烈，利润率下滑，小批量、多品种生产需求增加，成本提升，库存周期缩短的压力不断增大，传统市场准入门槛提升，国产品牌服饰不断发展壮大，市场竞争日趋激烈;在竞争和成本的双重挤压下，助企优化认为众多服装厂商的平均利润率下滑;终端消费人群需求不断细分，小批量、多品种生产需求增加。与此同时，消费端对质量、款式、设计生产周期的要求也在不断提高;原材料、生产资料、渠道成本提升，库存周期缩短在成本控制中成为首要解决的问题之一;市场竞争激烈，规模效应、品牌建设成本等因素进一步提高了传统服装行业市场的准入门槛。

服装业开展电子商务的根本目的：

服装业信息化建设已经为企业主们所关注，ERP、供应链管理系统、各类进销存管理系统在协调企业内外部资源调配、节约企业成本方面起了极为重要的作用。当互联网发展深入到直接影响我们的生活和日常购买行为时，电子商务蓬勃发展起来。区别于早期信息化建设的目标，服装业网络营销电子商务的根本目的在于以下四方面：

通过网络渠道实现、提升服装产品销售额，加速抢占网络营销市场份额，进而提升传统市场品牌影响力，催化整体市场占有率;

建立起极致压缩中间渠道的营销模式，降低渠道成本;

加强厂家与消费端的接触，获得即时市场信息，进而根据反馈在设计生产环节对市场信息做出快速反应，压缩设计、生产、库存周期;

绕过庞大的生产资料投入与渠道开发门槛，以低成本短周期电子商务模式切入服装领域。

几个核心关键点：

如何选择、设计、开发、导入网络营销电子商务平台，迈开网络营销的第一步?

如何通过有效的信息数据交换，将电子商务平台的销售数据与企业ERP、SCM整合，提高效率、节省成本、整合应用企业资源?

服装零售营销方案例2

陈明华：IBM零售商店集成架构是专门针对那些需要将企业营运相连接的零售店而建立的技术基础架构，它可以支持零售店的信息交换，并有助于创造更为一致的营运模式。在这一架构基础上，奥博克改变了传统的系统构建模式，采取化分层次、细分业务构件的模式，推出装饰行业厂家直销模式的解决方案。该系统的优势在于，系统用户可不受地域限制，只要有一台接入互联网的计算机就可以登陆该系统，各专卖店及物流中心的各个部门可以即时了解产品的库存、销售等情况，并即时查看库存数量。针对木业存在定制（做）产品的情况，此系统在对产品的订单、定制操作上方便了客户对卖场的特殊性需求。如专卖店在为客户下订单选产品时，可以直接输入产品的名称或简称，或者按产品的分布情况选择产品；用户还可以根据自己的需要，定制输入打印格式。该系统不仅可以对整个公司内部业务进行管理，还可以进行各管理部门之间的信息传递。此外，该系统还具有用户身份认证、业务操作授权和数据自动定时备份等安全机制，确保了网上录入档案数据的安全性及可靠性。

提高现有零售门店的运营效率，是成本最低的扩张策略，这一点已得到广大零售商的认同。零售商们已经开始将企业发展的战略重点由开新店式的扩张，转移到提高现在的门店平效上来。IBM希望通过一系列创新的零售门店解决方案，为快速成长中的中国零售企业发展助力，在激烈的市场竞争中不断优化运营和服务，打造以客户为中心的零售业。

IBM提供的解决方案包括帮助零售企业实现战略定位的“门店优化和转型系统”，加强顾客服务的“多媒体自助服务终端”，“自助结帐系统”和“自助购物助手”，加强门店管理的“店长管理系统”，增加供销效率的“供应链管理系统”等。最重要的是所有这些方案都是建立在IBM零售商店集成架构上面。该集成架构可以帮助零售商简便快速地部署战略，使得整个系统易于维护、管理和监控，确保管理系统的灵活、安全及实时集成。同时，该集成架构还能提升中国零售业软件开发商的系统架构能力，从而更好地满足零售商快速地实施战略。

记者：奥博克公司与鸿基木业实施SOA架构这一项目包括哪些内容，今后在其它行业也会推广应用这个软件吗？

余沪涛先生：通过与IBM在过去近三年的合作，奥博克完成了在零售业解决方案上的业务与技术的革新，并且成功获得了IBM对这一革新在新产品xPOS上应用的认证。SOA可以在单个零售店中或整个企业中集成业务流程、应用程序、系统和设备，使客户具备非常强大的对未来需求变化的适应能力。此次在鸿基木业的成功部署标志着奥博克在流通业解决方案的提供能力上进入了一个崭新的时代。

服装零售营销方案例3

【关键词】

江浙;服装企业;高库存

随着经济的持续发展和人民生活水平的普遍提高，服装行业有了越来越广泛的发展空间，但服装企业固有的特性――流行性和季节性所带来的库存难以避免。

一、库存对企业的利弊

我国国家标准GB/T 183 542001《物流术语》对库存的定义是，库存是指处于储存状态的物品。通俗的讲，库存就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。

库存在企业中发挥着重要的作用。第一，库存有助于企业调节供求差异、平衡供求关系。现如今，市场形势变化多端，使得企业在生产经营过程中，对原材料的需求和供给随市场的变化而变化。因此，企业需要借助一定数量的库存保证其正常生产运营，防止因缺货而影响其盈利能力。第二，库存有助于企业稳定生产，实现规模经济。由于单次订货费用和生产所需设备费用一定，订货或者生产产品的批量越大，单位产品的成本越低。因此，企业需要在充分利用机器设备和员工的情况下，权衡原材料订货量和库存量，形成最为合理的资源配置方案。第三，库存可以缓冲不确定性因素对企业带来的风险。企业在生产经营过程中，存在一些不确定风险，如对需求和订货周期预测不准、机器设备发生故障、供应商延误供货、由市场形势变化所引起的原材料短缺、价格上涨、消费者需求增大等问题，为了保持生产加工过程的连续性和流畅性，企业需要保持一定数量的库存。

库存也存在一定的弊端，诸如库存作为一种流动资产，由于其流动性较差，降低了企业应对市场需求变化的能力;由于产品的更新换代越来越快，现有积压库存产品很可能被市场淘汰而成为废品，从而造成企业资金浪费;过高的库存量会占用企业大量的营运资本，严重时甚至会导致现金流枯竭，给企业继续生产带来严重影响;库存问题严重时，还可能会降低企业信用等级，造成融资困难，限制了企业扩大生产的能力;库存掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量及市场销售不稳定等。

二、江浙地区服装企业的库存现状

（一）江浙地区服装企业的库存现状

服装行业固有的特性―流行性和季节性因素导致的库存，是任何国家的服装企业都不可避免的。在我国江浙地区，无论是做轻资产的时尚品牌，还是做重资产的生产加工，包括外贸销售模式的出口企业，采用不同营销模式的服装企业都绕不开一个话题――高库存。在企业的总资产中，库存资产一般要占到20%～40%。随着人类生活节奏的加快，服装产品的更新速度加快，大量的库存会随着时间的推移而不可避免的成为死库存，2011年江浙地区部分服装企业的库存数据如表1：

表1江浙地区服装企业的库存情况

数据来源：徐振群.服企如何绕开“高库存”纠缠[J].销售与市场（管理版），2012（7）

由库存的计算公式“库存=生产销售”很容易看出，库存的出现不是生产的多了就是销售的少了。当供过于求时，企业的产品无法销售，存货积压，成本增加，利润降低;当供不应求时，企业的产品无法满足消费者的需求，库存短缺，就会阻碍服装企业的正常生产与运营，同样会降低企业的获利能力，所以库存过高过低都会阻碍企业实现利润最大化。高库存出现后，大家都使尽浑身解数消化库存，力争使库存回到合理水平。然而，合理控制、预防库存的产生远比如何消化库存更具战略意义。

（二）高库存对服装企业的影响

1.库存资金占用量大，减少了企业利润

产品是企业资产的一种形式，而过量的产品就成为了库存。高库存占用了企业的大量资金，降低了企业的经营效率。与此同时，存货的储存必然需要资金占用费（利息成本和机会成本）与仓储保管费用，其存储期越长，日增长费用就越高，企业利润就越少。高库存降低了企业的存货周转速度，即存货的流动性降低，由产品转变为营业额带来的收入将会减少，费用增加，利润减少。再者，服装是带有季节性和流动性的产品，如果不能及时售出，极易因过季、款式陈旧而成为库存，时间越长贬值越大，企业损耗就越大。

2.高库存损害企业形象，降低企业营运能力

当服装类产品因过季无法及时销售，留有大量库存时，企业为了使损失最小化，通常采取打折销售，以低价格吸引消费者。但这在短时间内有作用，因为服装产品的价格需求弹性较大，长期的价格战会损害企业品牌在消费者心中的形象。据统计，2011年以来，共有11家服装类企业的IPO申请上市，其中有6家被否，通过率仅45%。其中重要原因之一就是服装企业存货周转率的快速下降伴随着销售风险以及财务风险的出现。库存产品的周转速度较慢，占用了企业大量的运营资金，使得企业因缺乏足够的资金而无法更新产品，没有新品就无法吸引到更多的顾客，业绩下滑，使企业资金陷入周转困境。

3.高库存蔓延影响行业发展

高库存引发的连锁反应，不仅仅是企业自己的事情，对整个行业来说，也是一场蔓延的灾难。库存压力会在行业中形成传导效应：一方面，库存过高导致上游订单量减少，品牌对生产的需求量会呈下降趋势，波及品牌的代工厂的生产;另一方面，当一线品牌库存积压严重并进人消化库存的阶段时，通过促销扩大销量的手段必不可少，如此一来，消费者对二三线品牌的需求量就会减少，严重影响二三线品牌的生产和发展。

三、导致江浙地区服装企业高库存的因素分析

（一）缺乏先进的库存管理绩效评价系统

目前阻碍服装企业发展的因素，表面上是由于库存的大量增加，实质上是因为服装企业缺乏科学统一的库存管理机制。广义上的绩效评价是指一种信息系统，即通过对绩效评价指标的计量与反馈，向管理人员显示出目标的完成情况，以迅速地采取有效的改进措施。现在大多数服装企业采用的都是传统的库存管理绩效评价系统，仅以常规的财务指标作为服装企业存货管理绩效评价标准，如净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等，其优点是可以量化，且操作方便，可信度高。但是它是建立在管理会计信息基础之上，承受了传统会计的一些缺陷，如它只能进行事后核算，不能起到预测和控制的功能。

（二）服装企业间合作的协同性差

服装企业间的协同合作主要包括制造商与面辅料供应商、制造商与零售商间的合作。制造商与面辅料供应商合作时，有时因为面辅料要求的起订量较大，一些中小服装企业因无法在短时间内消化大量面料，常常因此取消原有设计计划，被迫生产一些不符合市场需求的产品，如此一来，必然导致产品销路不好，成为积压品。而有的服装制造商只从自身的短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任和合作基础。由于面辅料订购的困难，使得公司采取一次性大量采购，增长了销售时间，库存堆放量增加，影响资金流转，同时也极易成为滞销品。目前服装制造商和零售商企业都以各自的生产效率与利益最大化为是最大目标，在业务流程中容易发生企业间的利益摩擦，不能实现信息资源的真正共享。服装制造商经常通过损害服装零售商的利益来降低成本和增加利润。另外，由于服装零售业的行业壁垒很低，进入较容易，再加上服装制造业竞争激烈，服装零售商更换制造商较频繁，故其合作的协同性较差。

（三）市场预测缺乏准确性

市场变化不确定性，导致了需求预测的波动性较大。气候、经济情况甚至文化都增加了市场预测的难度。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商订单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商订单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的订购量变动性却越来越大，使得服装企业库存增加但产品却不能按计划销售，最终导致库存积压。

四、改善江浙地区服装企业高库存的措施

（一）建立以财务指标为核心的存货管理绩效评价体系

基于供应链背景下的整个服装行业运营模式，对服装零售企业的存货管理提出必要的要求，现有的存货管理绩效评价体系已不能满足企业的需求。因此，服装企业需要构建一种新的存货管理绩效评价体系，以满足服装企业的需求。建立新的服装企业存货管理绩效评价体系其主要目标是使服装企业库存合理化，就现状而言，即解决服装企业高库存问题。与传统的存货管理绩效评价体系相比，更全面、更完善。（1）全面考核服装企业财务指标和非财务指标。传统的服装企业存货管理评价指标比较单一，往往仅以财务指标为标准。未能全面考虑到客户、销售特点等非财务指标，使得存货评价带有一定的片面性。（2）评价的角度宽泛。新的评价体系从众多角度进行评价考核，用系统的观点全面考核问题。同时从销售和财务的角度出发，解决服装企业的库存现状。（3）有效协调企业组织内部与外部之间的链接。市场需求和服装制造商同时影响着服装企业的存货水平。新的评价体系涵盖了服装企业的内外两个方面，在有效实施战略的过程中能够平衡这些群体间时而发生的矛盾。（4）实现领先指标与滞后指标之间的平衡。财务指标是一个滞后指标，通常它只反映企业已经发生的经营情况，无法帮助企业改善业绩。而客户、内部流程、学习与成长属于领先指标，关注这三个领先指标，使企业注重结果的同时更加注重过程，从而实现了领先指标和滞后指标之间的平衡。现有的存货管理评价体系虽然存在不足，但仍具有其可取性，能与新的绩效评价体系而互补，应相互结合。根据服装企业库存现状，需构建一个以财务指标为核心的服装企业存货管理绩效评价体系，全面考核企业的存货管理情况，以便有效解决服装企业高库存问题。

（二）建立服装企业供应链合作机制

新形势下服装产品品种丰富、需求多变等特点，使得服装企业管理者在经营过程中逐渐意识到需要采取多品种、小批量的经营模式的必要性。但在服装企业的实际操作中，绝大多数仍然采用一次性面辅料采购并进行成品生产，然后根据市场需求考虑加单生产的运作方式。因此，针对服装产品现有经营模式，提出建立供应链库存优化控制体系，以适应现有市场的需求。

服装企业供应链库存优化控制体系的运行步骤如下：首先，在优化服装企业内部运作流程后，依次建立企业间协同合作机制、信息技术支持系统、联合供应链上下游企业的协同规划小组，根据制造商和零售商得到的各方面的数据，协同面辅料供应商和零售商一起对未来市场的服装款式和销售数量进行规划。其次，用预测模型对销售趋势进行销售预测，再根据销售预测的结果，运用库存控制模型进行计算，得出使库存总成本最低的批量配货方案。此方案应该包括具体的最佳采购时间、最佳生产周期和最佳生产数量等内容。最后，根据计算出来的最佳批量配货方案，按照各个零售商销售能力等的不同情况，制造厂商对服装成品进行销售数量分配。制造厂商在不同的时间段分批进行面辅料采购成品生产，零售商也在相应时间分批进行成品进货，在分批配货的库存运作模式下，面辅料供应商、服装制造厂商和零售商还应根据最新的销售数据对原预测和原计算的批量配货库存控制方案进行随时核查。由于采购、生产和销售都是分批进行的，在根据实际的销售情况，对原有批量配货库存控制方案进行核查时，如果发现实际的销售情况同原先预测有出入时，可在下一个批量配货周期前调整配货库存控制方案。

具体调整方法为协同规划小组的各个节点企业成员，以变化的信息数据为依据，分析变化原因，及时采取措施。根据变化情况，对预测和库存控制模型重新进行计算和调整，并更新后续的库存配货控制方案，必要时可能采取完全取消后续所有配货的策略。

体系运作流程如图1：

图1协同预测、批量配货库存控制流程图

（三）对消费者的需求进行准确的预测

消费者的需求是企业发展的出发点，消费者的满意度是企业经营的成果。因此，对消费者的需求进行准确的预测，是服企有效降低高库存风险的方法之一。预测的方法有很多种，如：简均法，移动平均法，指数平滑法，趋势型季节变动预测法，回归分析预测法等。其中各种方法都有一定的适用性，趋势预测法适合于季节性的产品，如服装。季节性产品的需求在每期都有变动，但在相同期间内的需求是有规律可循的。时尚服装销售量呈现的是以季度为周期的结构分布，在一个季度内表现出又少到增到最高峰再下降的趋势。因此，利用趋势预测法，通过历史数据在同一期的增长率来进行下一周期各期的需求预测。

服装零售营销方案例4

“控销”模式主要控制三个关键点：

对全国批发物流控制放货批发，全部采用统一终端策略；

选择重点终端突破；

对零售价格体系进行区域保护。

该模式服务于零售商及零售店，使他们的利益得到保护。直接的结果就是该医药企业的订单显著快速增加。在接下来的3年时间里，企业新项目增长10倍以上。但是，3年来其“连锁”渠道开发比例却极低，2013年初开始，企业展开了大规模试点连锁开发。8月份，该企业特别组织了一次大型宣讲交流活动，特别邀请营销专家（笔者也是其中之一），为河北省某个地级市场9家连锁机构做了3个小时的演讲，主题就是“零售药店如何做好促销管理”。这次活动效果非常好，7家连锁机构当即表示愿意与该企业合作，15天后其中的2/3已经达成合作协议，进入了实际运作阶段。截至目前，当时参会的9家连锁机构都与该企业建立了合作关系。当然，这一结果与该企业的不断跟进服务也是分不开的。

因此，对于服务零售业的工业企业来说，要明白几个不变的道理。

第一，通过采用“控销”模式来保证零售商的利益只是合作的基础条件，企业必须自主创造体系保护好合理的利润水平，否则零售商不选择你是必然的。对于零售客户来说，近几年的房租、工资等成本涨得太厉害，所以新品的高毛利是零售商必然的要求！

第二，“助销”帮助零售商提升销售与管理才是必要条件。所谓助销，就是帮助客户解决在产品销往消费者的过程中产生的一系列销售、管理问题。在助销模式下，上游供应商能够帮助每一级员工及客户建立解决问题的方案或者建议方案。

现今的营销已经进入“帮助客户发财”与“帮助客户发展”相结合的阶段。因此，服务零售业的工业企业一定要认识到，目前的营销已经跨入“产业链营销”模式的时代，对于供应商来说，不仅要让业务员学习“产业链营销”的一些基本知识，也应当帮助客户及零售商建立“产业链营销”的理念。这方面上述案例中的医药企业已经抢到了先机，2013年笔者得到其赞助，与《第一药店报》进行合作，在全国宣讲“连锁与产业链营销”课程，受到了医药连锁机构的普遍欢迎。该医药企业也受益颇多，有很多连锁机构主动要求与其合作。

此外，工业企业如何辅导零售商的销售与管理，帮助其提高门店竞争力也尤为重要。企业要做到“三好”：创造价值分配好，制造体系保护好，输出价值服务好。将帮助客户发财，帮助客户发展，当作企业的头等大事来抓。因为客户管理的核心需求就是发财与发展，谁能够满足客户这两项需求，谁就能够赢得客户的心，从而不断创造收益。

第三，“助销”输出必须要由杰出的实战派专家来操作。所谓杰出的实战派就是要“真正懂”的专家，做到“真正懂”有三个标准：

自己能够干出好成果；

能够总结出流程与标准；

无论何时、何地，变换条件依然可以继续干出好成果。

比如广东大方医药公司专门成立了16万家医药咨询投资有限公司，团队中有杰出的品牌工业专家；有杰出的零售业专家，如崔为民先生及其团队曾在2012年协助上海富美从零售百强榜上的第47名提升到第26名等。大方医药的团队中还有其他专家，他们共同构成“产业链营销”的核心价值及核心竞争力，能够高效服务从老板，到中层，再到业务员，最后到消费者的全产业链。

第四，从售中、售后服务向售前服务转移，形成对客户“售前―售中―售后”的系统服务。尤其是在售前要加大沟通的力度，在产品性价比高的前提下，对客户进行“洗脑”，最后就会构建“洗脑、洗心、洗钱包”的故事。

很多行业都在试行“售前―售中―售后”的系统服务，比如吉林省的百合家装公司，它占领了吉林省50%以上的家装份额，其成功的原因就在于长期坚持为购房及准备购房的客户提供免费的家装知识讲座，并建立了一套非常完善的销售服务系统。又如，山东潍坊某企业连续3年坚持做“金牌店长训练营”活动，让自己的“控销”产品占据了市场大部分份额，其中一个地级市的销售量甚至比很多企业在全国市场的销售量还多。

第五，对客户、员工的培训一定要有图片，有非常具体的流程和精细化的标准，具有可操作性。越是到基层，越是中小型连锁机构，越是需要实用的方法与技术，如果一堂培训课不能让他们学到可以立刻付诸行动的东西，他们绝不会浪费时间与你合作。

这一点在广东市场体现得更加明显，你甚至需要通过建立样本店来影响客户，否则客户毫无进货、合作的打算。对这样的市场工业企业也必须等待，但是99%的企业表现为不理解，不支持，他们往往过分追求业绩导向，却不知道市场更需要的是良好的运作过程以及不懈的坚持。商业神话会越来越少，体系化的竞争是大势所趋。

总之，想方设法帮助客户动销自己的产品，提升品类管理，提升销售水平与管理水平是工业及零售业和服务业的供应商系统亟待展开的任务，否则一定会输。

服装零售营销方案例5

传统小型零售店铺零售店铺销售现状

概括的说，服装零售商主要包括百货商店、品牌专卖店、综合超市和小型服装店等。由于现在全球经济环境的巨大压力给传统服装行业造成了较大的影响，所以目前在我国的服装市场中，进入和退出壁垒都比较低，低档服装市场仍有着巨大的潜力，但产品雷同，市场细分草率，缺乏优势品牌，低价竞争，利润不高的现象屡见不鲜。全球危机让经营者对传统的营销渠道和销售方式做出了新的思考。

1.服装零售店铺发展受阻的原因

目前，我国的服装零售店铺受阻的原因主要有四点：（1）创新营销策略缺失；（2）营销战略模糊：（3）同质化现象严重；（4）网购品牌冲击力大。首先营销战略缺失，在目前的服装在目前的服装市场情况下，我国大多数的服装店铺走的是条以模仿为主的营销之路。很多服装零售营销知识零散，没有完整的营销体系，只是将西方的营销理论与方法进行机械的套用，争相模仿的打折促销互动只会降低消费者的兴致，降低营销的效果。同质化现象严重也出现在很多零售店铺中，主要体现在产品特点同质化、目标市场同质化、营销方法同质化，在经营者为争夺有限的市场，不得不采取“打折降价”策略来赢得消费者，同样这样的措施会使得商家利润降低，从而导致店铺整体利润呈现下滑趋势，最终难得以长期健康的发展。最后是网购品牌冲击力大，纵观我国的低端服装市场，网络的普及给服装实体零售行业造成不小的冲击，它的增速远远高于传统渠道的增速，且呈现出市场参与主体多样化等特点。一些敏感的实体店商家在全球经济不景气的环境下，纷纷寻找新出路。网购网站受到越来越多的网民的青睐，催生了服装童装网购品牌，如茵曼、七格格、韩都衣舍和裂帛等，这给服装实体零售业带来了不小的冲击。

2.传统小型零售店铺的发展优势分析

我国服装零售店铺的发展优势有四点：（1）零售店铺营销控制灵活；（2）市场应变能力强；（3）创意营销模式发展迅速。首先服装零售店铺是一种传统的零售机构，此模式定价由低到高，可满足各个工薪阶段的消费者，店面装潢个性化和不同化也可吸引消费者的眼球，有一定发展前景。再者市场应变能力强，中国是人口大国，具有充沛的劳动力及劳动力优势，低端服装消费市场的能力不仅大而广，接受时尚能力强。最后，网络销售渠道的重要性也越来越明显，更多的传统百货商场、批发市场正投入资金和精力开拓网络销售渠道，拼资金、拼价格、拼渠道的新型营销模式正在悄然的冲击着我国的传统店铺营销模式；而各类从互联网起家的网络直销品牌、B2C、C2C购物网站的发展也如火如茶；以柠檬绿茶、阿卡女装等为代表的品牌也从淘宝网的渠道平台上成长起来，拥有了自己的品牌、设计师及加工厂。

传统小型零售店铺在微信平台传播中的营销机制

由于互联网的快速发展，服装行业的市场变化快、季节性强等特点日益凸显，因此服装企业在进行产品营销过程中也要适时而变，找准适合自身的最佳营销融合点，才能取得好的销售业绩。而微信凭借强大的功能优势和使用的便捷性受到了广大用户和商家的青睐，服装零售店铺和商家在网络营销的基础上在微信营销，把微信的点对点精准营销优势引入其品牌营销中。

1.020模式时线上服务带动线下销售

零售店铺在微信公众平台实行的020模式.以线上领卷线下体验、线上支付线下体验的模式应用于营销活动中。020营销模式又称为离线商务模式，它是电子商务的一种衍生模式。客户只要扫了商家的二维码或添加关注就可以及时注册、查询会员卡制度和产品的上新、折扣、优惠、打折来吸引顾客，从而添加好友展开营销活动，增加客户和店铺的粘合度、信任度。

2.利用朋友圈功能开辟口碑营销

当用户将接受信息转发到朋友圈时，朋友圈内关系属性可以阅读推送信息，引起再次转发的二次营销作用。也由于朋友圈内好友具有较大的关联性和熟人性质，便更容易认同用户转发的品牌信息。同时微信营销中利用朋友圈的功能是基于真实人际关系而进行的一种口碑营销方式。

3.LBS位置功能拉动实体销售

LBS即基于位置的服务，通过点击“查看附近的人”后，商家可以根据自己的地理位置查找周围的微信用户，为用户提供了定位、导航、搜索周店铺边信息等服务，并在提供这些服务中实现信息定位推送。商家可以通过你先上的宣传活动拉动服装行业线下的大量渠道终端销售。通过精准定位营销模式，店铺不但可以新产品功能信息、节假日活动还能更好地提高与用户群的企业文化信息，挖掘潜在客服。

4.一对一服务实现互动营销

微信公众平台上线，通过对一的关注和推送的方式进一步细化营销渠道，零售店铺可以了解客户的切实需求，从而为用户提供切实的服务。同时，一对服务使用户可以更好地了解到商品的资讯及服务，根据自身需求提出意见，使服务更加贴合用户自身。基于微信平对传统小型零售店铺传播目前存在的问题及对策

1.基于微信对传统小型零售店铺传播目前存在的问题

虽然零售店铺在微信平台辅助中，拉动了实体店铺的销售，但是普遍存在以下三点问题：（1）传播中存在服务内容与消费者需求存在差异；（2）平台不够完善；（3）与用户互动不足。在新旧媒介日趋融合，移动社交网络日渐步

入佳境的全媒体环境下，微营销面临着传播渠道繁杂，传播形式五花八门的窘境和困扰，信息泛滥，声音嘈杂，企业在立足社交网络的基础上进行微营销就难以把控产品信息舆论导向，直接导致用户对传播的信息模糊化，影响店铺的信誉度。再者平台不够完善，现在的用户非常注重用户体验，在微信营销中如果只依靠“二维码”的直接的营销方式，并且早没有无线网络的状态下你，会让顾客感到强制购买的不满意感受，大大降低了用户购买的兴趣度。最后公众号缺少与用户互动，只采用单纯的推送会让用户反感，同时缺少互动形式的多样化，也等同于令用户对店铺的印象模糊，没有充分利用节假日、热度事件激发互动，也会渐渐失去用户的关注度，吸引不了新的用户。

2.基于微信对传统小型零售店铺传播目前存在的对策

（1）完善功能管理

完善会员功能。官方网站的会员功能可以实现储值送现金、积分换礼品或换现金、转发“朋友圈”兑换礼品来实现会员招募。

完善功能性按钮。使顾客更加方便查询货品库存、订单进度、物流状况的等，以便收货和便捷化购物。

（2）注重用户体验

不断创新与客户的沟通策略，即时互动策略。零售店铺在微信公众平台注重增加与用户间的互动，包括人工互动、游戏互动、促销互动等。商家可以通过互动可以了解用户的即时需求，增加信息的有效性极高。

加重搭配指导策略。微信社会经济影响力研究报告显示，微信用户的男女比例为1.8：1，男性用户约占了64.3%，而女性用户则只有35.7%，用户整体以男性为主，通常男性逛街次数比女性低，网购次数也在逐渐提升，零售店铺在微信公众平台营销传播中要注意加重品牌服装搭配指导的比重来提高用户体验，通常可以适当配饰修饰整体搭配，如果用户接受了搭配方案后，服装销售量也会增加一件以上。

（3）提升品牌标识

设计明晰的名称。公众号的名称是用户搜索公众号以及推送信息时看到的关键信息，所以名称必须是用户认可度高的词汇。例如CHANEL的香奈儿CHANEL。二是开通两个公众号，分别以英文名称和中文名称各运营一个公众号。

LOGO提高识别度。对于公众号的LOGO，公众号的LOGO界面显示区域只有一厘米的大小，这就要求LOGO清晰、醒目、易识别。

（4）精确营销策略、把握消费趋势

零售店铺营销传播必须要抓住消费者的切实需求。只有抓住了这一点，才能抓住消费者的需求。在李开复先生谈2016移动电商的新机会，表明移动互联网进入全面爆发期，网购行为三大特征：更碎片、更个性、更便捷。而内容化、场景化、粉丝化才是未来电商的重要机会。消费路径和习惯发生了很大的变革，优质的内容其实就是最强大的流量的产生器，消费者经过观看内容，里面的内容产生的商品的建议、推荐，或者让用户产生购买某些商品、品类的渴望，这些会带来消费的机会。要根据消费者当下的场景需求提供非常有意义的产品或者服务，通过洞察做出详细的细分，从一个经验的运营到一个数据化方面的运营和决策。在消费者需求非常庞大的时代，零售店铺必须了解并且响应这些需求，才能了解和切合消费者需求基础上进行营销传播，才能获得更高的用户认可度，才能实现有效的推送。

服装零售营销方案例6

对于任何商家，渠道都是至关重要的。在系统集成销售中，空调、采暖炉、净水器等产品都是半成品，必须把它做成一个系统，才能够用，整体的销售周期比较长，还涉及到很多隐蔽性施工，与家装结合非常紧密，所以渠道有其特殊性。好享家目前的销售渠道主要包括以下几类：

一是家装公司，由于系统集成行业的专业性强，很多消费者不了解，需要依靠家装公司或设计师帮助他们进行推荐。所以，家装公司的信息获取在系统服务商的上游，也就成为系统集成非常重要的销售渠道，服务商与安装公司合作，行业通用的是佣金制方式，双方相互推单。

二是门店零售，2011年以前，很少有服务商会开零售门店，好享家的旗舰店开业之后，以主题式商品陈列、体验式商品销售，打造了全新的舒适系统集成销售模式，对行业还是有很大触动的。现在南京市场很多服务商都开始重视形象建设，毕竟消费者对服务商的实力还是很看重的，而门店也是公司实力体现的一种形势。同时，门店丰富的产品线展示，不仅能够体现出服务商的专业度，更能够增加消费者的体验效果，远比看电脑设计图更能影响消费者。

三是个人设计工作室，个人工作室的优势就是提供一对一的个性化家装服务，往往是集设施、施工及内部装饰于一体完成，很多高端顾客装修时都会选择个人工作室。如果说装饰公司做的是量和面，而个人工作室做得是精和高，目前智能家居系统集成的消费群主要还是以高端消费人群为主，因此，个人工作室也是非常好的零售渠道。

四是售楼处也可以作为一个渠道，但开发商一般不太愿意为服务商提供客户资料，除非服务商有更多的资源投入，作为提供资源方的形式合作，由开发商出面进行客户的邀约工作。还有与开发商的样板房合作等，系统销售的渠道也是多种多样。顾客在哪里，渠道就要开拓到哪里，因此，怎么样去找到自己顾客就显示了服务商的零售能力。

目前对每个服务商来讲装修公司都是非常重要的渠道，份额占比通常较高。单一渠道占比越高就意味你的风险越高，拓展渠道对服务商来讲能够更好地改善渠道结构，降低经营风险。例如，有的服务商家装公司渠道的销售占比高达到70%左右，2013年，家装行业生意较好，业务量明显上升，好享家也呈现出了良好发展的势头。好享家目前家装公司渠道占比是50%左右，2013年上半年已经超额完成上半年的销售目标，主要增长就来自零售门店销售。门店零售虽然并不是很高，但增长快，稳定性强。因此，好享家也希望进一步在系统集成零售连锁店业务上有所发展。毕竟企业要想做大做强，必须要掌握第一手的客户信息，要建立与消费者面对面沟通的渠道。

但对零售市场的拓展，也取决于消费者对系统集成的接受度。就如同家电产品一样，上世纪90年代初，家电还是高端消费品。随着行业发展，消费者收入的提高，以及家电零售业的发展，购买家电越来越方便。家居系统集成也会如此，以前消费者装修时，注重的装饰性，现在更强调功能性。即家里的房子更有哪些功能，制冷、制热、空气净化、水处理、除尘、新风、智能化等等，慢慢的消费者已经开始有这样的意识，主动来选择相应的功能。特别是对中央空调、中央采暖、中央净水、智能系统已经有了一定的概念，但市场中还没有如苏宁、国美这样大的系统集成销售渠道，让消费者可以很方便的找到，去购买他所需要的系统。所以，发展系统集成零售连锁门店对服务商来讲也是一个机会。好享家的旗舰店开业之后，就吸引了很多行业人士、社会人士对家居系统集成的关注度，如设计院、机关团体等都过来参观过，对提升服务身零售品牌有着很重要的意义。

必须要有主动营销的能力

从2012年开始，很多品牌商开始直接找到好享家，一方面是好享家在当地已经有了一定的影响力，另外方面也是品牌商越来越重视系统集成市场。在合作品牌的选择上，好享家每个系统只选少数几个合作品牌，一是整体市场份额没有那么大，多品牌操作，每个品牌都卖不了多少，品牌不会重视。二是现在家居系统集成主要还是属于高端消费，品牌定位要求也比较高。产品与复杂的设计与施工的配合，才能够用很好地运行起来，而且运行起来后期还有很多维护工作。毕竟好享家涉足系统集成服务领域的时间并不是很长，相关的技术及经验积累还不丰富，因此，品牌商的技术优势和技术支持能力非常重要，而目前市场中具备这样服务支持能力的品牌也并不是很多。

家居系统集成涉及的面广，每个小系统中又会涉及不同的配置，把全部系统都做齐不具备可行性，在经营上必须要有自己的重点。目前，空调与采暖系统是家装中的基础应用部分，其次是净水系统，再次是智能家居系统。智能家居系统又由家庭影院、智能灯光、智能监控、可视对讲等，大系统中又有很多的小系统，对户型的要求也较高，基本是以别墅用户为主。目前，好享家以上述四个大系统的销售为主，平均的客单价在7～8万元。

由于大部分消费者还并不太了解系统集成，所以零售门店中自然客流较少，占比在10%左右。最初，考虑到这个行业不透明，行业利润较高，为了尽快提升零售影响力，扩大销售规模，好享家曾采用价格策略启动市场。毕竟好享家有家电零售的背景，有供应商基础，与供应商的合作模式比其他小企业也要成熟，可以拿到更好的政策。但做系统集成与家电销售不同，家电销售管理主要就是进销存，即使有售后安装服务，流程也比较短，是赚进销差价，看资金周转率。但服务商的服务流程非常长，服务成本高、服务人员的成本高，赢利模式与家电完全不同。

而且系统销售与家电零售卖场不同，如果是大卖场，通过打广告可能消费者就能够到门店中来。但系统集成零售店，打广告只能够是提高公司品牌影响力，对销售的影响非常小。一是消费者都不知道系统的概念，你告诉消费者在做活动，可以便宜一万、二万元没有任何意义。二是即使消费者有系统的概念，从拿到新房钥匙到装修，再到装修风格、设计方案确定等，迁涉的环节多、周期长，可能要一二个月，很难因为一个广告去改变他整体的安排。

因此，好享家在2011年调整策略，又回归到中等报价，同时加大做小区活动、网络推广的力度，多角度拓展业务。事实也证明，服务商不是坐商，一定要是行商。目前好享家在南京的旗舰店，除系统展示零售以外，会经常性举办各种活动，通过邀约的方式将目标消费者邀请到门店内。由于家居系统集成的受众面还很小，所以做活动必须要结合更多的异业资源，将装修涉及的材料商、设备商引入展厅内共同做活动，借助他们的力量约到有需求的顾客。另外，还要充分利用互联网资源，特别是要与一些小区论坛的专业版主做好沟通。但在互联网渠道，重点是利用网络把客户资源集中，用户需求信息集中，做品牌推广的意义更大一些，达成销售并不是主要目的。

必须要建立团队流程化管理

做系统服务与顾客沟通的周期长，好享家做过相关的测算，顾客购买产品之后，到系统完工，平均最少要接触5次以上。而且整个销售过程中，不是一个人就可以完成，而是要有一个团队配合完成。因此，流程化管理非常重要。例如，零售部分，先是销售阶段，主要负责与顾客的接触、谈判及接单，销售人员要负责方案的设计及报价。第二个阶段是在设计环节，要根据客户房屋的具体情况做设计及报价，顾客满意以后签合同，进入第三个施工阶段，由项目经理掌控进度和对施工质量把控。第四个阶段是施工完成之后的系统调试，调试之后交付顾客使用。最后还有使用之后是检修、维护、回访等。期间涉及的人员非常多，协调工作很多。因此，在整体销售过程中，产品销售只占30%，设计施工及服务要占70%，真的是三分产品七分服务。

好享家有三大事业部，零售事业部、对公事业部和服务事业部。系统集成的服务其实是工程项目，不是安装与维修，所以服务事业部也比较复杂，有施工，就必须要有项目经理负责工程的协调，有监理对工程质量监督把关，后期的维护保养调试安装等都是服务的内容。所以，好享家的服务事业部又分为工程部、监理部、维保部、客服部四大版块。

系统集成能力是服务商的核心竞争力，这就决定了它不可能是一个能够快速发展的行业，对企业的基本功要求非常高。因为，系统集成服务这个行业并没有相应的标准，单件的产品有标准、装修有标准、施工有标准，但整体的系统集成服务没有标准，对于用户来讲，什么样的系统是好的，必须要使用后才知道。所以，用户使用的实践会来检验你的方案，你的系统设计有没有问题、安装是不是规范、使用的材料是不是符合国家的相关标准等，有没有安全的隐患等，都会影响到消费者的满意度，用户的口碑是好的衡量标准。因此，服务商必须要有设计能力、施工管理能力，物料的管理必须要有中央工厂的能力，这些基本功如果不到位，不可能发展起来。毕竟做工程不出问题不可能，但出了问题必须要马上改进，甚至赔了很多的钱，才能把口碑建立起来，每个企业都是一步一步走过来的，发展到现在的优秀服务商，如成都美景、武汉广华、杭州艾尔柯、上海永乐楼宇等，前期都做了大量的投入，培养人才，改良工艺等。

服装零售营销方案例7

2010年11月16日，国内首家以“快时尚”为研究对象的机构――东华・诺奇快速时尚研究中心在上海成立，而诺奇作为此次东华大学开展校企合作的对象，又_次站在了中国服装产业创新之路的前头，被看作是国内快时尚品牌的典型代表。

从生产制造商转型，诺奇是如何走上自有品牌服装专业零售商道路的?它有着哪些自己独到的经营秘诀?为此，本刊特别采访了诺奇品牌掌门人丁辉。

对于从早期的组货零售模式到现在的自有品牌服装专业零售，丁辉认为，这既是一种偶然，也是一种必然。

偶然性在于诺奇的渠道建设有一定规模后，供应链的整合能力与运营管理能力有了显著提升，这时走上自有品牌服装专业零售商模式就顺理成章了。而必然性则是在于自有品牌服装专业零售商模式拥有其他服装商业模式不可比拟的优势，其模式精髓是“快速、准确、低成本”，这是一种以顾客为先导的商业经营模式，需要先了解终端的需求，然后利用供应链管理思路，充分整合资源，包括设计、生产等，迅速把顾客需要的产品推向市场。“这种模式极大地缩短了供应链，降低了生产成本，同时又加快了反应速度，正是每个服装企业都追求的。”

在丁辉看来，转型最关键的还是要先从渠道做起，因为只有渠道运营管理能力才是自有品牌服装专业零售商模式的核心支撑点，没有在渠道上下足功夫就突然转型，那无异于是本末倒置。

掌控终端嚣得天下

“终端的掌控对服装品睥来说是一种无形价值，是品牌的核心。零售商的最大价值就在于对渠道的掌控，对于他们来说，去掉现有品牌仍可存活并迅速适应市场新的需求；而对于传统的服装品睥来、兑，去掉品牌其后果可想而知。”

在渠道为王的今天，丁辉深谙得渠道者如得天下的道理。传统渠道是由经销商、一级批发商、二级批发商、终端店组成，冗长的渠道模式使得到达终端时，产品的价格相对较高，利润被各级渠道一一瓜分。另一方面，由于各环节相对独立经营，缺乏信息的有效沟通，这让顾客的相关信息无法得到很好的整合。正是意识到这一点，诺奇采取从商品策划、设计、生产，直到零售均由总公司掌控方式，摒弃了多级的中间环节，彻底实现了低成本经营和薄利多销。

为了能即时控制零售终端，随时了解军消费者的需求，诺奇量身定做了一套信皂化管理系统来控制总部和终端的每个环节。比如某天当某款衣服卖出一百件时，生产商、原材料商通过该系统就可以看到现有库存及能够销售的周期，从而计划未来是否需要备料或计划生产，如果产品库存量大，销售量不好，则肯能考虑该产品是否需要停产。在诺奇，一个订单的商品是恨据市场需求的反应来出单的，而不是提前生产再推向市场。所以，“我们不需要开订货会，各门店采用的都是配货制，需求什么就会配什么，配货之后还可根据实际情况及时进行调整，”这在很大程度上减少了诺奇库存的风险，也意味着最大限度地实现了产品的利润。

服装零售营销方案例8

服装品牌通路选择应按需而行

UTA时尚管理集团总裁杨大筠指出，如今中国的服装企业必须认识到一点，他们必须适应市场现在的尴尬情况，特别是百货公司，他们虽然对国内的服装品牌百般挑剔，但事实上，百货公司带来的零售额，特别是服饰方面的零售额，还是所有零售渠道里比例所占最大的，相当于所有渠道中利润的70％～80％，尤其是在一线城市和二线的省会城市，这一方面，无论批发市场还是别的商品流量，和百货公司的零售都不可同日而语。

一是稳住当下，然后对“买手制”有所了解，为将来百货改制做一点提前准备。未来中国的百货公司，一定会转变现在的方式，走向市场化，进行股份制改造，完全剥离原来的运作方式。他们也将慢慢从国外学习经营方式。而在百货公司这条通路上，服装企业要去适应，两条腿走路。

现阶段，百货公司是重要的打开市场的渠道，但企业自己要另辟渠道，不能把营销模式锁定单一的模式。开专卖店、直营店的成本会很高，但是比起和商场合作，至少应变能力增强。中国市场之大，没有一个企业能够用任何的一个单一的方法在市场上取得成功，必须要将通路和渠道“多元化”，在思维方式和经营方式上多样化，多就代表适应性强，代表更多的生存机会，诚如鸡蛋不放到一个篮子的风险会降低一样。

去纠结服装品牌在经营中是选择直营还是加盟，并不是最重要的，要视服装企业的发展阶段而定。而我国的服装市场非常大，品牌层次相应也非常之多，泛泛而谈渠道并不能覆盖到每一个档次的品牌。但从渠道建设方面，大概分为以下几种情形。

首先，服装企业在规模小、产品定位不高的情况下，通常选择的是加盟的形式，因为这个阶段企业最缺的就是可供持续发展的资金，选择加盟的最大优势就是可以借助加盟商在市场中现有的资源，达到市场的迅速扩散，在这个过程中，如果有的企业考虑到自身在管理能力和对终端的持续支持能力不强，选择省级比选择点对点的更具优势，因为一些省级可以利用以往成熟的渠道和客户资源，为企业带来大的资金回报，让企业在最短的时间里在资金流动和资金积累上达到最快的完成过程，因此企业应根据自己的发展过程和状况来选择省级、二级或三级。

当服装品牌企业关注的不只是产品，同时还要关注终端的营销能力和服务能力时，企业做的首要事情就是如何通过有效的手段，重新选择与经销商的合作方式，来调整终端在市场中的支持能力和对顾客的服务能力，在这个过程中企业应该果断地开始削弱省级经销商在终端的经营能力，加强二级经销商的支持能力，在这个过程中企业面临着对市场和经销商的整合，会付出巨大的代价：原有的市场变得不稳定、新的经销商还没有与市场接轨、信任度有待建立等等。有的经销商出于自身利益的考虑，只关注产品不关注品牌、不关注服务的运作方式，对企业的经营方式和品牌的推动能力形成阻碍。因此，在这个阶段必须调整终端和经销商，因为一部分经销商经过参加培训或训练能够改变经营理念上服装企业的发展，而一部分经销商必然会成为企业淘汰的对象。当服装品牌企业花费3～5年的时间从原始资本积累发展到资源整合和快速发展的阶段时，运营者会深刻认识到这样一个问题：虽然通过与咨询公司合作在对经销商、省级商或二级经销商的培训、素质提升、终端形象和服务推动上投入大量的资金和人力，但经销商的提升是有限的，有一部分经销商能够跟上企业的发展，但这类经销商只是众多经销商中的一部分。对于有些跟不上企业发展的那部分经销商，企业要做的工作就是“杯酒释兵权”一一想方设法从一类、二类市场或省会、经济发达的城市开始逐步回收，目的就是把加盟变成直营。直营就是通过运用服装企业自身先进的管理能力在市场上逐步加强、巩固其品牌的号召力和影响力。从策略上来说，如果守住了北京、上海、广州、成都以及东三省等一类市场，并以此形成战略布局，一定会对二级、三级市场起到“灯塔效应”，使经销商在终端的赢利能力逐渐加强。

经过前三个阶段的洗礼，到了第四个阶段，就是品牌附加值的维护与跟进阶段。在此阶段，对于选择什么样的渠道、什么样的经销商已经不重要，企业关心的是如何让其品牌在终端得到消费者的认同，服装企业培养品牌的认知度和价值感成为首要问题。从某种意义上说，品牌就是一种宗教，其传播的过程就是一个向消费者布道的过程，这时，品牌需要重新设定游戏规则，在这个阶段，企业可以直营、加盟同时操作，关键是企业设置的门槛是否符合自身发展的内在需求。

综上所述，服装企业无论选择直营还是加盟，都要量力而行，如果是运作大众化产品、定价较低、运作成本低、高端人才匮乏，就以批发的形式去做，当然批发并不代表不需要品牌。如果资金比较充足，走的是高端产品的路线，建议选择逐步渗透，一个点对一个点的发展，这比选择省级会更有优势。如果产品比较中庸、单价不高、覆盖面广，则可以选择批发、省级、点对点和直营多种方式同时操作。

百川道咨询首席顾问戴春华女士认为，服装已经完全迎来了网络时代、电子时代。不可避免的实体营销与虚拟营销共存。不仅有微博、网络等营销手段，未来消费者也通过网上购物更加便捷、经济、方便、省时。

对于正在进行渠道下沉的品牌来说，不妨可以把电子商务、虚拟营销模式作为另一个渠道同步开拓，对于原有的一线城市的市场是个有益的补充，对于刚刚拓展的二线城市来说，则是做影响力和口碑的一个良好的途径。直接的效用之一可能是利用网络营销的广阔覆盖面节省一部分二三线城市广告宣传费用，二是提前占据那些消费者意识超前、电子商务发展的比较快的城市。

总之，在目前中国不太成熟的市场环境下，服装企业不要以任何一种单一的模式去运作。批发、省级、直营、托管等多种经营方式为企业在自身发展的各个阶段提供了不同的、多元化的选择。

“零售化时代”来临

服装品牌尚未走上精细化之路

服装行业是100％市场竞争行业，优胜劣汰也是这个行业发展的必然过程与趋势，今天，即便品牌与百货公司矛盾显露，分析百货公司的经营流程，大部分百货公司在整个零售市场上的口碑与信任方面是良好的，45～60天的结账日期基本上也是合适的，大部分的百货公司具有国营及合资企业的背景， 目前还没有形成一种极度挤压上游资金链的状况，对于多数有实力的品牌，仍然是比较主要的零售平台之_。(即使2009年频繁的打折活动导致品牌利润下降，是市场疲软导致而非百货公司挤压上游资金所致。)

企业必须意识到把专柜设在百货公司，不等于万事大吉，仅仅是考验的开始。假如不在短期内把品牌的终端快速运作起来，不彻底解决零售领域赢利模式的问题，再多的专柜也不能替代品牌的核心竞争力。

由于消费市场的变化，服装品牌运作也出现了许多变革，一些新型终端的出现打破了竞争格局，加之服装从来不适用广告营销一呼百应，前行之路究竟在何方?

戴春华认为，服装品牌正面临着“零售时代”到来的变革，不管是一线，还是二三线城市。

2010年上半年，相当多的服装公司开始去掉，不要加盟，收回所有市场自己直营。就是因为市场已经由简单营销模式变为精细复杂的营销模式，而市场就那么大，优质百货公司全国只有300多家，商、加盟商做不好，就等于失去这块市场，等于失去品牌，所以被迫选择直营。

当品牌公司在各个省市都建立形象一致、模式统一的独立零售店铺的时候，其实就等同于零售业内最传统的连锁经营，依赖的是先进的零售管理机制。戴春华指出，企业要想长久性地解决终端内部培训，需要依靠一套管理系统(而绝大多数公司都不愿意投入人财物做管理体系与机制建设)。i1--套系统就是建设研发自己公司教材，建设一套从培训输入、管理监督、绩效考核、针对问题解决的终端培训管理体系。通过各种先进的培训手段，能够同时问、大规模将所有终端实施培训。只有建设了这样一个体系，才不会因为人的流动导致整个流程的瘫痪，当品牌做大，家庭式的管理一定不灵了，一定要用制度和一套完备的流程去管理，而总的掌舵者只需要和各地直营的负责人沟通，然后利用全国性的数据来统筹全盘。

因此，面对当下铺天盖地的百货店服装疯狂“折扣竞争”，只是一个品牌大浪淘沙的开始。看看火爆的快时尚品牌ZARA、H&M渐渐开到二三线城市，我们不得不考虑是否走像他们一样的国际化连锁零售的系统的运作。

这是服装市场发展的大势所趋，也是服饰类零售市场成熟的大势所趋。“必须有一套精细化、无瓶颈的触及本质的解决方案来持久性解决市场的问题，这样建立的模式将能为企业创造持续效益。提升理念，改变原有套路，才能在经济化运作的市场下，短期内在中高端市场赢利。”戴春华这样强调。

目前服装品牌渠道运作涉及3v物流：信自、流、商品流、资金流。当下信息流是销售渠道中比较薄弱的环节。按照品牌常规的渠道设计：由品牌商经过达商、经销商，最后借助百货公司等销售平台，以零售终端实现与消费者接触，实现货品与货币的转换。品牌运作商最主要的是设计、生产与物流，商、经销商掌握着渠道与终端的运作，其供货或管辖的专柜、加盟商、直营店铺，实现零售市场的最终占有。在这样的一个合作关系中，如果所有的终端没IT系统的对销售库存等跟进，则经销商对消费者市场的信启也是不完全的，很大可能是有遗漏的。市场信息的完整性、准确性、及时性和系统性，就不能得到100％的充分保证。

时尚消费品本质做的是零售市场，所以设计、策划等过程，需要更多的从消费者市场里取得信息。如果信息呈现间断式的不畅顺状态，对应变化非常快速的服饰消费品市场，信息矛盾会更加突出。服装营销若不以快速反馈为应对市场的法宝，信息的完整及时性得不到保证，则快速的决策的正确性会大打折扣。

现实管理中，信自链由强向弱的流动的过程，就成为最后话语权的分量的多少。终端一线人员对整个零售市场，对消费者市场的信息搜集与感受会比管理层、比总公司更多更全面，于是商向加盟商看齐，品牌商向商看齐，研发的OEM单位向品牌商看齐的如此顺序，渠道链条上呈头轻脚重的特点。即谁离市场最近，谁把握的信息最多，谁成为最重要的决策者。为了缓和信息偏差和不对称性，营销团队长年都处于对市场“出差现状”。

下沉渠道无疑是信息链条拉得更长。解决这一问题当靠精细化。

服装零售营销方案例9

各品类服装中，只有男装市场表现优于上年同期。

根据中华全国商业信息中心的统计，2015年前三季度全国重点大型零售企业男装类商品增速从去年同期的1.2%上升至4.3%，提升了3.1个百分点；女装从2014年同期的5.8%下降至3.3%，下降了2.5个百分点；童装从2014年同期的8.6%下降至6.4%，下降了2.2个百分点。

从男装各品类来看，2015年1―9月，除运动服外，男西装、男衬衫、皮革服装零售量增速均高于去年同期，男西装同比增长7.0%，提升10.3个百分点；男衬衫同比增长2.6%，提升10.6个百分点；皮革服装同比下降2.5%，降幅收窄6.7个百分点。

根据中华全国商业信息中心的统计数据，近年各类男装排名前20的品牌集中度均呈现下降趋势，表明随着市场竞争和品牌数量的增加，男装优势品牌的地位有所下降。

2015年1―8月，前20品牌男西装市场集中度为32.24%，相比2014年全年下降了0.63个百分点，为近年来的最低水平；排名第20―40位品牌男西装市场集中度为11.42%，相比上年略有提升，但近五年整体呈现下降趋势。

2015年1―8月，前20品牌男衬衫市场集中度为30.44%，相比2014年全年下降了0.45个百分点，集中度水平创历年来最低；排名第20―40位品牌男衬衫市场集中度为11.06%，相比2014年全年下降0.53个百分点，近五年集中度水平保持相对平稳。

2015年1―8月，前20品牌运动服市场集中度为66.25%，相比2014年全年下降了0.31个百分点，集中度水平也创历年来最低；排名第20-40位品牌男运动服市场集中度为10.82%，相比2014年全年上升0.74个百分点，近五年集中度水平呈略微上升趋势。

网络零售额增速减缓

2014年中国网购市场交易规模达到2.8万亿元，增长48.7%。

根据国家统计局2014年全年社会消费品零售总额数据，2014年网购交易额大致相当于社会消费品零售总额的10.7%，年度线上渗透率首次突破10%。其中，移动端购物市场规模达到9297.1亿元，年增长率达到239.8%。

2015年网上实物商品零售额增速明显放缓，1―6月份，网上实物商品零售额同比增长38.6%，1―9月实物商品网上零售额34.7%，占社消总额比重10%；非实物商品网上零售额增长43.6%。

2015年，“双11”天猫服装品牌销售额继续快速上升。

其中，绫致集团实现销售额5.27亿元，旗下品牌Only、Vero Moda、Selected、Jack Jones粉丝数分别达到412万、335.3万、108.5万和334.4万人；骆驼品牌实现销售额4.12亿元，粉丝数达到279万人；太平鸟品牌实现销售额3.83亿元，粉丝数达到191万人；韩都衣舍品牌实现销售额2.84亿元，粉丝数达到923万人；GXG男装实现销售额2.55亿元，粉丝数达到230万人；拉夏贝尔品牌实现销售额2.05亿元，粉丝数达到237.8万人。

“双11”当天，京东商城的服装服饰品类销售同样火爆。

服饰家居类成交1300万单，占3200万单总数的40%；男鞋Skap下单量增长450%；女装MO&CO销售增长600%；Forever21销售增长650%。

未来是体验经济时代

首先，从消费者需求来看，单纯依靠商品和服务已经无法满足消费者的需求，感觉、体验和口碑将成为未来的消费三部曲。

企业需要从产品、营销等多方面进行创新，以满足当前消费需求的变化。

其次，面对电商的冲击，实体零售无论转型还是创新，关键还在于以顾客为中心，弥补电商无法提供的体验感，进一步完善店铺的服务，这将成为实体零售的盈利筹码。

第三，当前商品严重供过于求，需要商家不断创新才能吸引消费者购买。

体验营销是在商品极大丰富的时候，通过体验把差异化体现出来。

因此，未来的实体店必须让消费者参与和体验，使之在体验过程中产生更多的感性消费。

目前，有些零售商已经意识到这一点，向体验营销的方向转型，并取得了比较好的效果。

向“SAVE”营销模式转变

随着消费环境、消费群体、消费习惯和心理的变化，我国零售业产品为王的时代一去不返。

产生于20世纪60年代，并在之后几十年间被奉为经典风靡全球的“4p”营销模式也将不复适用，被一种全新的“SAVE”模式所取代（即解决方案Solution、入口Access、价值Value、教育Education。）

首先，现在是一个物质空前爆炸的时代，市场中供过于求的现象突出，再加之以收入的增高和财富的积累，消费者在购物时，简单功用性的产品并不能够充分激发其兴趣。

消费者想要的，是能够代表其生活方式和个人风格的解决方案。

其次，在传统零售业中，渠道是产品销售中非常重要的一部分，在20世纪甚至有人以“渠道为王”的说法来强调其重要性。

但互联网和电子商务的迅猛发展，生产商与消费者的距离被无限拉近，消费者获取商品的方式不再依赖于一层层的经销商和零售商，而是变得随地可得。在这种情况下，获取方式的便捷性日益重要。

服装零售营销方案例10

做好一个成功的零售店，理由可以有很多。

在终端资源相当稀缺的今天，处于飞速发展的家居建材行业，使处在缓慢徘徊中的零售业态看到了曙光。家居建材零售业态与传统零售业态相比，其特点表现在：

1. 单店营业面积相对较大

建材家居产品作为高度个性化产品，需要较大的营业面积提供丰富的产品展示，满足顾客不同层次需要的前提保障。同时，由于部分建材商品的体积和质量比较大，以及考虑到营业场所地皮和租金成本，大多数建材零售企业有一定面积的停车场，且多处于城郊，交通便利的地方。

3.采用连锁加盟经营方式

与其他零售业类似，每家建材零售商都有一定的辐射半径，想要覆盖更多的消费需求，就必须增加店铺并进行合理布局。因此，大多家居建材零售企业不只是单店铺经营，多采用连锁经营方式，以扩大市场份额，同时，各个连锁店往往采用同样的布局与管理。

4 、以店面（展厅）为载体，大范围多渠道展开销售活动

总体来说，装修材料的购买者多为装修公司，装饰材料的购买者多为最终消费者。由于产品单值大，装修材料的购买是相对理性的过程，为理性消费。而所有销售围绕的前提都是以店面为核心，多渠道，广范围的展开销售活动，这相比日用品及其他零售业态而言，存在很多隐形消费的渠道，比如家居建材与装修公司合作，这是一个几乎不需要见到产品和店面就可以达成销售的交易过程。

5、 与房地产市场的起伏兴衰密切关联

作为房地产行业的下游产业，地产的兴衰与家居建材行业的发展密切关联，对于行业的扩张发展甚至是决定性的。尤其在“国八条”“限购令”这些对地产打压政策下，对家居建材行业的发展影响甚大。

做出如上分析后，我们不难分析得出家居建材零售终端成功的核心。笔者认为，在房地产行业快速发展的过程中，家居建材行业也得到长足发展，作为家装必须品，其仍然有较大增长空间。那么如何在今天日益激烈竞争中取胜？

一、得卖场资源者得天下。

作为零售终端最稀缺的资源，卖场终端资源的抢占已经成为各大品牌竞争的焦点。今天的家居建材行业已经逐步走向成熟，产品同质化、营销趋同化日益明显，如何在终端得到消费者更多认知，实现最终销售？

家居建材行业走向成熟的标志即是将卖场资源抢占体现。和当年的家电争夺卖场核心位置一样，海尔和美的在各大卖场抢的你死我活，最终“鹬蚌相争渔翁得利”，卖场得到大好处。家居建材连锁卖场红星美凯龙及居然之家为在近几年实现快速扩张，以“卖场资源”要挟各大品牌，全国大规模签订“战略协议”，向每家战略合作单位收取300万的“进场保证金”，凡缴纳者，有资格享受A类（最好位置）位置，并获得红星居然提供的全方位卖场终端资源。这两大品牌已经成长为家居建材版的“国美”、“苏宁”，在各市场上演家居建材卖场大战。

由此，家居建材行业的竞争“被”走向成熟，各大品牌在此纷争中已经意识到：得卖场资源者得天下！

二、销售渠道的竞争，厂商紧密配合，创新营销不断出现

家居建材行业的销售模式一直以来被认为“初级化、简单化”，缺乏核心竞争力，然而今天的家居建材行业已经向家电、日化等白热行业展现着自身的营销魅力。

作为中国领军橱柜品牌欧派，在2009年别出心裁的策划了一场轰动全国家居建材行业的“冠军联盟”，每个行业选择一个一线品牌，通过与一线品牌的强强联合，在终端密集制造轰动的大型专场团购，所到之处，所向披靡。引起行业震动，并成为2009-2010年间最成功的营销策划事件。

同样，卫浴行业知名品牌箭牌卫浴，持续不断的推出箭牌卫浴“十大样板间”评选活动，成为行业关注焦点，通过与家装公司及优秀设计师的结合，将品牌高度与终端销售完美结合，扩大了知名度也得到了高端消费群的垂青，可谓一举多得。

三、家居建材行业的服务要求高，投入成本高，口碑营销效果佳

家居建材行业服务成本体现在：人力资源成本高、展厅面积大带来租金居高不下；产品个性化程度高（尤其厨衣柜等定制行业）带来的生产、销售周期长，人力介入多，服务成本高；产品规格大，质量重，导致物流成本高；是典型的“三高”行业。

由于这几个特点，导致服务投入成本高，经销商在经营过程中难免会将厂家要求大打折扣，这又直接导致了销量的参差。