家居销售工作总结例1

当今社会，随着科技的迅速发展，人们对高品质生活的追求越来越强烈，对生活越来越追求舒适、智能、安全。于是，智能家居应运而生，自从80年代初期，在发达的欧美、日本等国家开始流行，90年代初期，逐步在东南亚、港澳台地区广泛流行，90年代中期，开始在中国出现智能小区，90年代末，智能小区、智能化楼宇等智能化小区开始迅猛发展，同时针对每个家庭的智能家居产品开始出现，智能生活已成为时展不可阻挡的新潮流，智能家居市场巨大，商机无限，谁能捷足先登，谁就先占领市场份额。根据建设部科技委智能建筑技术开发推广中心最近的报告称，我国智能建筑市场有着巨大的市场潜力。据统计，目前智能建筑的投资约占建筑总投资的5%至8%，在未来几年可达到10%以上。

其中，住宅小区智能化系统投资平均为每平方米60元左右。报告预测，“十五”期间，全国城乡住宅累计竣工面积将达57亿平方米，如按城镇住宅竣工计划的半数实现智能化计算，“十五”期间用于智能化系统的投资就达810亿元，作为智能建筑市场主力的智能住宅小区发展前景可观。

美国权威市场调查机构Pearl Research联合对该市场进行了深入的调查，调查研究表明：到2005年初，智能信息家电硬件产品的费用占据了网络化家庭建设费用的85.14%，其价值约为4100亿美元，其余是软件和技术服务支持所花费的费用。目前在欧洲国家，德国约有37.68%、瑞典和英国约有36.54%、法国和意大利约有34.5%的家庭已经使用上部分智能化家居的产品。在亚洲地区，日本约有27.31%、韩国约有25.84%、中国约有4.45%的家庭具备一定的智能化家居设备。

随着我国3111工程的推进，创建平安城市和建设和谐社会的深入，无疑会对智能社区的发展起到催化剂的作用。据相关资料统计显示，未来5年中国的智能化小区将以30%的速度增长，预计到2010年我国大中城市中的60％住宅要实现智能化。所以，如何更快、更好的营销这个巨大市场是摆在每一个智能家居营销商面前的最大的课题。据目前全国各智能家居营销商的成功营销模式，现总结为如下十大成功营销模式：

一、房产合作

房产合作营销方式又分为：精装修房产项目合作、样品房项目合作、楼盘交房定时展示合作三大营销方式：

精装修房产项目合作

主要是指针对那些比较高档的精装修房产项目，把智能家居这一块纳入房产预算中，这样对房产商来说，既可以让智能家居成为楼盘的一个很好的“卖点”，又是一个赢利点，这种销售方式，一般要在房产立项预算前进行。

销售模式的特点：利润最丰厚、影响面大、但投资额大、工期长、资金回收时间比较长。

货款结算方式：跟房产商分期结算货款。

样品房项目合作

主要在房产楼盘造样板房时，跟房产商合作，作为样板房的一部分，这样对房产商来说，既是一个宣传点，又是一个赢利点，这种销售方式一般在房产打桩时，就要立即考虑跟房产商的样板房合作事宜。

销售模式的特点：成交率高、影响面大、利润丰厚、资金回收快。

货款结算方式：跟房产商成交单数定额分享利润或比例分享利润，直接跟户主结算货款。

楼盘交房定点展示合作

主要在楼盘准备交房给户主时，入住楼盘两至三个月，在楼盘处悬挂展板等展示品，设点展示，演示智能家居，因这段时间为装修高峰期。对房产商来说这是一个赢利点。

销售模式的特点：成交率高、成交期最短、最直接的接触户主的方式，货款可以立刻收到，是最实用、最有效、最直接、最经济的销售方式。

货款结算方式：跟房产商可以交场地费、月租费；跟户主是直接结算货款。

二、装修合作（让别人为您推销产品的最佳方法）

跟各装修公司合作，利润共享，由商来负责安装及售后服务，对各装修公司设计人员进行集中培训，由装修公司来负责产品推荐。

销售模式的特点：销售面最广、销售效果比较快、比较经济快速的销售方式，资金回收比较快。

货款结算方式：跟装修公司分享利润；跟户主直接结算货款。

跟装修公司合作应注意以下几个要点：

1. 利润分配

一定要把更多的利润点让给装修公司，这样装修公司才有更大的热情去推荐产品，一般宜在分享20%以上的利润点。

2. 智能设计培训

一定要对装修公司的设计人员进行集中培训，培训2.4G T-bus智能控制系统的特点、销售技巧及2.4G T-bus智能控制系统配置方案等。一定要非常清楚，想方设法让装修设计人员培训成您产品的推销员。

3. 寻找更多的装修公司

如果寻找到更多的装修合作伙伴，培训更多的智能家居设计师，每天都有这么多人为您推销智能家居产品，这是最重要和省力的销售方式。

三、系统集成商合作（最佳的合作是更大成功的前提）

寻找装修相关类合作商，分享利润，共同推销智能家居产品，主要是一些安防产品销售商、建材销售商、电子产品销售商、电器灯具销售商、弱电总包等，对它们来说，智能家居产品既是一个配套销售的产品，又是一个利润点，所以，会比较乐意去经销和。这种销售方式的合作跟装修公司合作有点类似。其合作方式可以参考跟装修公司的合作方案。

销售模式的特点：销售面最广、销售效果比较快、比较经济快速的销售方式，资金回收比较快。

货款结算方式：跟系统集成商分享利润；跟户主直接结算货款。

四、设立下一级经销商（分享赚钱的方法，才能获得更多的财富）

通过做地方性的招商广告来寻找下一级及经销商，分享智能家居的乐趣与投资商机，一定要做到统一的政策。

五、专业市场设点（把钢用在刀刃上，才能事半功倍）

通过在专业市场设点来宣传和销售智能家居产品，例如大型建材市场、灯具电器市场、专业电子市场、安防市场等，因为到这些地方来的客户大部分都是装修户，所以，都是准客户。

销售模式的特点：成交率比较高、客户群比较集中、成交速度比较快、资金回收比较快、是比较经济而且稳定的销售方式。

货款结算方式：跟户主直接结算货款。

六、智能家居专卖店（最亲切的服务、最专业的品牌效应）

通过设立专业的智能家居形象店，一方面来销售智能家居产品，另一方面也是无形的最大面积的推广智能生活的理念，让智能家居产品真正贴近老百姓的生活。

销售模式的特点：影响面比较大、是比较稳健、经济的销售模式，能比较直接、亲切的接触户主，资金回收快。

货款结算方式：跟户主直接结算货款。

七、超市式销售（贴近生活、贴近百姓，让智能走进千家万户）

通过超市等开铺式销售门面，来大量销售产品，当然，这种方式主要用在产品比较成熟期时，但在初期，可以通过展板演示和促销员讲解，来达到宣传和更直接、更大范围的让普通老百姓接受智能家居生活方式。

销售模式的特点：影响面较广、宣传效果较好、适合于投资不是很大的中型超市做促销，效果比较长久、真正能深入人心、贴近百姓生活。

货款结算方式：跟超市定期结算；跟户主直接结算。

八、特殊战略合作模式

通过在当地找一些跟政府有关系的人建立特殊战略合作伙伴，主要是承接一些市政工程。目的是建立一些形象工程来打开市场，提升品牌效果，建立知名度。

销售模式的特点：成交率高、影响面大、利润丰厚、影响面大、但投资额大、工期长、资金回收时间比较长。

货款结算方式：跟政府直接结算。

九、设计院合作模式

通过选择在本地排名前几位的设计院合作，找到该设计院的水电设计团队合作，一定要对水电设计团队的设计人员进行集中培训，培训2.4G T-bus智能控制系统的特点、销售技巧及2.4G T-bus智能控制系统配置方案等。一定要非常清楚，想方设法让水电设计团队的设计人员培训成为您公司的直接面对客户的一线专业设计人员。

销售模式的特点：成交率比较高、客户群比较集中、成交速度比较快、资金回收比较快、是比较经济而且稳定的销售方式。

货款结算方式：跟客户直接结算货款。

十、项目合作模式

家居销售工作总结例2

一、市场层面

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居2005年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从5月1日—5月15日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：

2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100

扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少 规模不大，销量较少， 但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购 店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出 单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利 情 法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

家居销售工作总结例3

一、市场层面

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居2005年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从5月1日—5月15日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：

2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100

扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少 规模不大，销量较少， 但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购 店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出 单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利 情 法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

家居销售工作总结例4

不久前，董纯微和百安居橱柜的第一大供应商雅迪尔总经理崔寿官一起声讨百安居。

2007年6月4日至6日，连续三天，雅迪尔几十名员工前往位于上海浦东的百安居中国总部，向百安居追讨货款。6日，雅迪尔单方面宣布“由于百安居拖欠货款不付，正式在全国范围内对百安居停止供货”。

6月25日又将一纸投诉递交给上海市政府有关部门，要打一场“零供大战”。6月29日和7月8日的两场针对百安居的新闻会先后在北京和广州召开，成南北呼应之势，随后图腾宝佳等20个品牌的经销商纷纷响应，前往上海百安居总部追讨货款，对雅迪尔行为表示声援。

作为欧洲领先的建材企业，百安居自进入中国以来，曾经与中国建材企业建立了亲密的合作关系。但是从“蜜月”到“审美疲劳”，再到“离婚”，曾经是亲密无间的合作伙伴，最终还是撕破脸皮闹上公堂，这个过程仅仅只有四年的时间。

这是继超市、家电零售连锁后又一陷入“零供危机”的连锁行业，孰是孰非尚无定论。但无论结果如何，这场零供博弈都是一个两败俱伤的结局。事件背后凸现的是，国内连锁行业相关法律的缺失以及行业潜规则暗流潜伏。

出人意料的揭竿者

很难想象在这次百安居零供冲突中，第一个“揭竿而起”会是雅迪尔，因为两年前，雅迪尔还是百安居在中国建材市场的一面旗帜，前者曾一度被称为百安居的“橱柜杀手”，它们之间的紧密合作曾经创造着行业奇迹。

那是2003年，那一年还是华东区的区域供应商雅迪尔看准了建材大卖场在中国走高的趋势，希望能借此东风把自己的品牌推向新的高度。在短暂的试探期过后，雅迪尔开始在百安居等大卖场上倾尽全力，甚至为了配合百安居的促销活动，专门定制两款性价比最好的产品，只在百安居出售，自己的门店都不卖。

雅迪尔的努力没有白费，双方很快进入“蜜月期”。作为重点扶持对象，雅迪尔得到了商铺较好的展示位置，为自己量身定做的免费广告，和其他供应商相比，雅迪尔的待遇高出一筹。借力百安居，雅迪尔一冲至橱柜行业的销售头名，并在品牌上也和欧派、科宝、海尔齐名，成为业内公认的橱柜四大家。

彼时，百安居在全国范围内只有十余家店，但品牌已经被划为建材市场上规格最高的一档。服务标准和销售理念先人一步，在这一阶段扮演了市场素质拉动者的角色。而包括方太、帅康、老板、安信地板、立丰地板，甚至高端如科勒、TOTO等供应商悉数入住百安居，为百安居的中国事业“添砖加瓦”。零供关系的“和谐”发展，使得百安居的销售业绩突飞猛进，到了2004年，百安居已经把其他建材超市远远甩在了后面。

中国市场的“利好”使得百安居在2005年有能力收购欧倍德，于是在中国建材市场形成绝对优势的百安居，开始了扩张的步伐，截至2007年5月，百安居的店面已达59家，仅收购欧倍德就一次性增开21家店面。但百安居在扩张的同时，成本和收入的平衡被打破。

在前期“美满婚姻”的基础上，雅迪尔与百安居展开了更深层次的合作，并于2005年5月1日，结成战略合作伙伴，由原来的区域供应商升级为全国供应商，跟随百安居南下北上扩张，在广东、浙江、青岛办了三个工厂，开了四十余家店，总投资已超过千万。

结成战略合作伙伴之后，双方合作的第一动就是发动价格战，以两款较市场同类产品价格优惠近一半的雅迪尔新品橱柜，在百安居北京、上海、深圳、广州、无锡、南京、青岛、哈尔滨等11个城市同时促销，令业界十分不满，雅迪尔也因此被戴上“橱柜杀手”的帽子。

“雅迪尔的这种做法曾一度在橱柜界引起公愤。”一位不愿透露姓名的百安居的橱柜供应商告诉《经济》。

但是也就是这样的铁杆儿合作伙伴，没有持续多久，仅仅一年多之后，双方的矛盾开始爆发。

他们之间发生了什么

为何昔日同一战壕里的战友在仅仅一个年多就反目成仇，势同水火？为何曾经在价格战上“白刃向相”的竞争对手，抛弃前嫌，成了盟友？在百安居和雅迪尔、图腾宝佳之间到底发生了什么？

“我已无可奈何，别无他途。”崔寿官表示，因为百安居累计近1800万元的欠款几乎将企业推到了濒临瘫痪。

“我们实在是没有办法了，开不出工资，没钱买原料，工厂面临断炊，这都是百安居逼的，不给钱，我们只能抗争到底了。”崔寿官对媒体表示。

据崔寿官介绍，2005年、2006年期间，百安居擅自扣除雅迪尔货款1200余万元。其中包括安装服务费200多万元、咨询服务费20多万元、广告返利100多万元，同时还拖欠今年以来的货款540万元，“目前公司已经好几个月发不出工资，生产基本停止，由于已经面临生存问题了，不得不揭竿而起。”

崔寿官的说法得到董纯微印证，董告诉《经济》，百安居欲与图腾宝佳签订2007年的合同，但其扣点竟高达37.2%，到“五一”还要在合同约定之外扣除10个百点的促销费用。

“百安居采购系统的工作人员在节日促销时与供货商电话沟通时公然称，‘我们要开始抢钱了’，平时则不断暗示甚至明示我们降低生产成本。”董纯微说，图腾宝佳在东方家园和好美家的扣点仅为15%-17%，而在百安居加上“五一”促销的扣点，竟高达47.2%，因此图腾宝佳最终选择退出，而此时，已被百安居拖欠或账扣货款近2000万元。

但是，对于雅迪尔和图腾宝佳指责，百安居则表达了相反的看法。

“我们的确收取了一些费用，比如促销费、培训费、管理费、广告费等，但是那些是合同上规定的，百安居不会扣合同外的款项;我们也对雅迪尔进行了扣款，那是因为雅迪尔在2006年没有完成销售保底数额，经我们协商，他们全年的任务是8000万元，但是雅迪尔只完成了5000多万元。”英国翠丰亚洲有限公司首席代表，百安居执行副总裁徐成栋表示。

6月21日，百安居的投资集团在新浪网发表了针对雅迪尔事件的事件说明，称百安居与雅迪尔合作6年以来，雅迪尔从未对百安居收取的各项费用提出过异议。

但没有提意见，并不能说就没有意见。

之所以被逼到绝境才奋起反抗，崔寿官解释是，很大程度是由于“被套住了”。“雅迪尔是百安居全国40多个店的供货商，并且陆续为百安居在广东东莞、浙江杭州以及山东青岛投资设立了3个工厂，投资逾千万元，如果轻易撤离百安居，我们在百安居供应体系的1000多万元投资就会成为泡影，所以这么多年以来，我们一直低三下四，从来没有敢大声说过话！”

崔寿官声称，百安居就是利用供货商的畏惧心理，无情地压榨供货商，尤其是处于弱势地位的国内民营企业。

另一位供货商的解释是，“如果要撤场，就得按他们的售价把所有没卖出去的货给买下来，比如供给百安居是100元，百安居加价后卖160元，你就得用160元的价格买下所有存货，供货商当然是血本无归了。另外，要撤场的话，百安居还要扣除各种促销费、保证金等，损失更加惨重。”正因为如此，很多供货商都对百安居欠款敢怒不敢言。

董纯微告诉《经济》，在百安居进入中国过后，大大小小的橱柜厂商走马灯式的换了不知多少家，有的厂商进场不到一年就撤出，相对来说图腾宝佳与百安居四年的合作算起来是相当长的了。“小厂商撤柜相对轻松一些，没有太多的货款压在超市，但像我们和雅迪尔要从百安居里撤出，就得做好‘割肉’的准备。”

零供矛盾待解

无论是百安居，还是雅迪尔和图腾宝佳，这显然是个双输的结局。

事实上，这起百安居断货事件并非新鲜，近年来，从国美到苏宁，从沃尔玛到家乐福，零供之战屡见不鲜。

“中国零售业到了转变增长方式的关键阶段。”去年9月22日，在2006中国零售商大会上，商务部副部长姜增伟亦告诫国内零售企业，销售额好比地面上的“花”，利润好比地下结的“果”。只有既“开花”又“结果”，零售企业方能具有长远竞争能力。

他指出，数量扩张的增长方式难以为继。如果说十年前中国零售业的增长主要靠社会经营主体的增加，那么近十年的增长则是更多地依靠企业规模化和组织化程度的提高。

针对此，去年10月13日，商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局五部委联合了《零售商供应商公平交易管理办法》，其中第六条第四款明确规定：零售商不得滥用优势地位“强迫供应商无条件销售返利，或者约定以一定销售额为销售返利前提，未完成约定销售额却向供应商收取返利”。

但是由于缺乏法律效力，依旧无法撬动零售商在市场经济中占有的强势地位。至今，全国各地的供货商对缺乏商业信用，却能高枕无忧继续经营的零售商仍无可奈何。对于欠款问题，供货商更是战战兢兢、草木皆兵，追债也成了经营过程中的有机组成部分。

针对此次百安居断货事件，中国建筑装饰协会厨卫工程委员会秘书长田万良、副秘书长胡亚男认为，这个事件再一次表明行业信用评价体系建立健全的紧迫性。这一事件同时暴露了超市高额扣点，最终交由广大的消费者埋单，已经构成对消费者利益的侵害。

中国零售业研究中心副主任、清华大学经济管理学院李飞教授认为，制造商和零售商之间的矛盾，国外一般是通过公平交易仲裁委员会来仲裁，从而决定制造商和零售商之间谁违反了公平交易法则。中国也应当加大力度，出台更具权威性和操作性的法律。

家居销售工作总结例5

随着中国市场的迅速增长，罗格朗自然也希望可以参与到这一高速的发展势头中来。用代表全球化的“GlobaI”与代表本土化的“Local”相结合，以“Glocal”的形式将全球化战略应用到本土化需求上。

――罗格朗集团中国区总裁杜华德

中国市场在快思聪全球销售市场中增长最快

目前中国市场在快思聪全球销售市场中增长最快，未来快思聪可能向中国市场投放更多支持汉语言特性的产品。从销售角度来看，一旦此类产品有这种新的特性投放市场，我们在中国市场的增长将是可想而知的。

――快思聪全球销售总监Jason Tirado

智能家居需要一个逐渐成熟的过程

价格高、产品稳定性不足、需要重新布线等因素确实是过去困扰智能家居产品被消费者接受的因素，这也是智能家居产品还没有蓬勃发展的重要原因之一。智能家居和其他新兴产业一样，需要一个逐渐成熟的过程。

――雷士电工总经理熊大勇

科技发展让互通互联需求不断增长

科技的发展让音视频领域已经突破了传统的定义，而朝着IT化的方向去发展。音视频和相关数据通过数码方式传输对于行业内的厂商也带来了新的机遇，同样iPhone、iPad等产品的出现也使得互通互联的需求不断增长。

――快思聪亚洲有限公司董事执行总监梁子球

营销模式中完整的价值链应当存在

在营销模式中完整的价值链应当存在，厂商面向渠道前阵，提供性能稳定、功能齐全且贴近市场的产品：集成商针对终端用户可以提供真正智能化的产品，并包含了理念的传输：最终让消费者感觉到物有所值，三者缺一不可。

――广州聚晖电子科技有限公司南方区销售总监陶大圣

以通讯理念来发展楼宇对讲产业

对楼宇对讲产业而言，整个中国的需求量占到全世界的55％，全世界其他国家加起来只有45％。因此，我们打造自己的网络，以通讯理念来发展新的产业，我们现在要把内销市场打造成一个核心网络，从而在此基础上做更多的延伸。

――厦门狄耐克电子科技有限公司总经理缪国栋

不能急功近利的去炒作概念

目前市场上有不少厂商将数字对讲与智能家居概念相混淆，这也在一定程度上导致了对于市场的误导。厂商为客户提供完整的解决方案，在其中应明确的将数字终端以正确的定位，而非以偏概全，不能急功近利的去炒作概念。

――深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司总工程师张达勇

强强品牌结合的模式是必然趋势

智能家居建设涉及电气、电子、计算机、自动化、暖通空调、系统集成等多学科、多专业、多技术的综合运用，因此目前很难形成一个具有国际水平、有影响力的智能家居综合系统品牌，在未来一些产品或系统解决方案中采用强强品牌结合的模式或许是一种必然趋势。

――华迅工业(苏州)有限公司总经理助理戴继烈

家居销售工作总结例6

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以市场百安居年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从月日—月日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不，看更多范文请搜索浙江秘书网会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

以市场建材活动为案例分析：时间到.（大中，国美，苏宁各有店庆）

家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

家居销售工作总结例7

房地产销售心得1又是一年末，在这洗旧迎新的日子里回首过去仿佛点点滴滴就在昨日。这一年有硕果累累的丰收，有与同事协同攻关的艰辛，有遇到困难和挫折时的惆怅时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的一年就伴随着新年伊始即将临近。

20__年的春节已过;同龄的同学朋友们都背起背包登上汽车与家人拜别去往他们的希望以及未来，而我还在家中惆怅迷茫。面对着电脑登上了人才信息网，无数次的发送个人简历直至3月份的一天中旬我的电话铃声响起。第二天我神采奕奕如约前往__x城的售楼部;这个__人竟皆知的大楼盘新城市。填写了个人简历后又通过了“面试官”的初次交流，次日我有幸加入了这个光荣的团队学习。对于我而言这是一份填补空白的新工作陌生的开始所以一切都需要学习。但是我们很幸福因为上有领导的关心和照顾下有同事的支持和帮助，更还有案场黄主管给我们呕心沥血每天加班加点和细心耐心真心的培训学习。通过日子的磨砺我们可以初步进入销售，刚来时的不安稳因素和急躁心理已逐渐平稳下来。

通过了这半年有余的工作积累和摸索，对于未来的发展方向也有了一个初步的规划，我个人也渐渐的认为适合在这一行业走下去。

今年总的客户接待量算是比较多，但是成绩却不容乐观。客户在观望的比较多当然同行的竞争也激烈，在4月份到5月份一度停歇各楼盘也纷纷的做各种活动但都是黔驴技穷。经过一番讨论我们楼盘决定亲自下乡宣传而不再在售楼部守株待兔，到达各个乡镇街道我们发海报介绍户型邀约客户到项目参观，效果很显著成绩也理想，后来我们有连续下了几次乡镇。

总之，一年来，我做了一定的工作，也取得了一些成绩，但离要求有一定的差距，我将不断地总结经验，加强学习，更新观念，提高各方面的工作能力。紧紧围绕公司的中心工作，以对工作、对事业高度负责的态度，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作。

今后，我会弥补自己在工作中的不足，改进提升自己的工作方法，提高工作效率，多学多问，切实提高自己的业务水平。并且在工作的提升中，加强理论学习，提高自己的思想政治水平。为公司的发展建设出一份力。

房地产销售心得2在房地产行业工作也已经半年多了，在销售方面还有待提高。虽然自己的水平有限，但还是想把自己的一些东西写出来，即从中发现得到提高，也可以从中找到自己需要学习的地方，完善自己的销售水平。

经历了上次开盘，从前期的续水到后期的成功销售，整个的销售过程都开始熟悉了。在接待客户当中，自己的销售能力有所提高，慢慢的对于销售这个概念有所认识。从自己那些已经购房的客户中，在对他们进行销售的过程里，我也体会到了许多销售心得。在这里拿出来给大家看看，也许我还不是做的很好，但是希望拿出来跟大家分享一下。

第一、最基本的就是在接待当中，始终要保持热情。

第二、做好客户的登记，及进行回访跟踪。做好销售的前期工作，有于后期的销售工作，方便展开。

第三、经常性约客户过来看看房，了解我们楼盘的动态。加强客户的购买信心，做好沟通工作，并针对客户的一些要求，为客户做好几种方案，便于客户考虑及开盘的销售，使客户的选择性大一些，避免在集中在同一个户型。这样也方便了自己的销售。

第四、提高自己的业务水平，加强房地产相关知识及最新的动态。在面对客户的时候就能游刃有余，树立自己的专业性，同时也让客户更加的想信自己。从而促进销售。

第五、多从客户的角度想问题，这样自己就可以针对性的进行化解，为客户提供最适合他的房子，解决他的疑虑，让客户可以放心的购房。

房地产销售心得3在已过去的20__年里，做为一名房产销售人员，我所在的销售部在公司领导的正确带领下和各部门的积极配合下提前完成了全年的销售任务。这一年全球的经济危机蔓延，房地产市场大落大起，整个销售团队经历了房地产市场从惨淡到火爆的过程。准备明年在中国经济复苏和政府调控房地产市场的背景下，销售工作将充满了机遇和挑战。现制定20__年房地产销售个人工作计划。

一、加强自身业务能力训练。在20__年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现20__年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在20__年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。

二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20__年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现20__年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。

三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在20__年的房产销售工作重点是公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。

四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合20__年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。

五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。

六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。

房地产销售心得4一、计划概要

针对枣阳光彩产业城一期标铺、家居大卖场、小商品城20__年需回款3亿元的销售目标，制定如下市场分析及销售计划。

二、机会与问题分析

项目以百盟集团为背景，拥有充足的商业支持力以及丰富的专业市场运作经验。也得到了市场和枣阳人民的一致认可，这点从第一次开盘能达到1400多组认筹中就足以证明。

1.机会与挑战分析

基于襄阳百盟的影响力，枣阳人民对百盟是抱有很大希望、对于百盟产业城的顺利开业也是充满期待的。但由于几年来，枣阳市先后出现枣阳万象城、汉城等模仿百盟的商业模式先后面世，带走了一批投资户及自营户，但由于他们的不专业、不负责任，也伤害了一批投资户及自营户。我们现在要做的就是找回客户的信心，然他们重新回到百盟的怀抱。

2.优势与劣势分析

枣阳百盟光彩产业城从地段、规模、规划、物流、仓储、办公配套以及政府支持力无论是枣阳还是襄阳，甚至武汉都是独一无二的。但目前在项目整体包装、推广上面，并没有将项目本身大气、航母般的气势诠释出来。对于一个近百万方的超大项目，几个板块同时启动，无论是规划、施工、宣传、策划、人员等都是极大的挑战。在3个多月，103天的时间内完成3亿元的回款不是问题，但目前市场的预热、形象的出街、沙盘模型的制作、各媒体资源的确定、蓄客、各种政策的制定及人员等等工作都没有启动，要完成3亿元回款的目标，在目前看来，困难是巨大的。

3.问题分析

截止到今天，总共认筹112组，离10月28日开盘仅有33天时间，按现在平均每天3、4组的来访量，到10月28日可增加105组新客户来访。70%成交率，可增加74组认筹。加上之前的累计认筹189组。认筹全部认筹也才增加105组认筹，按照70%的转筹率，可完成实际成交132组，50万/套，开盘可完成6598万销售额。这是经过半年时间的准备才达到成绩。如果想在短短3个月时间时间完成近5个亿的销售额，3个亿的实际回款，按目前的来电及来访量显然是不行的。完成的开盘商业地产一般都遵循“销售未动，招商先行”的原则，目前已经签订的商户也是投资客以及自营客比较关心的。公布已进驻的商户信息，不管是对招商、还是对销售，都可以起到积极的推动作用。

三、目标

1.财务目标

一期标铺、小商品城、家居大卖场年内完成销售额5亿元，完成回款3亿元

2.市场营销目标

一期标铺剩余可售近500套，全部销售可完成2.5亿元销售额，可完成实际回款1.5亿元。小商品城以及家居大卖场两个板块须完成2.5亿元销售额，完成实际回款1.5亿元。反推成交套数为1000户，完成认筹1428组，完成来访2040组，按103天的周期，平均每天接待新客户来访20组。分为三个卖场同时接待，每个卖场每天接待新客户来访7组。

四、市场营销策略

目标市场：枣阳市高收入家庭、个体户、公务员，年龄在35--55岁之间。 产品定位：低风险、低投入、高回报纯商业地产投资项目。 价格：价格稍高于市场水平。

配销渠道：1、通过专业广告公司，对项目整体进行从新包装(包括户外广告、报纸广告、海报、楼书、宣传单张、折页、纸杯、手提袋等等)销售物料的设计制作。2、通过专业的商业策划公司，对项目定位、推广、营销、各类宣传活动的方案的制定。3、成立一支精英的销售及招商团队，招商与销售相结合，客户资源利用最大化。4、服务：提供全面的商业物业管理。

广告：1、针对10月28日一期标铺的开盘，设计一套新的广告画面及文案，着重宣传超大的商业航母，给客户提供最大的商业保障。2、针对即将面的家居大卖场和小商品城，设计一套品牌型的广告画面，在逐步更换主题卖场、炒作、认筹、开盘等画面。

五、行动方案

1、10月10日前完成商业策划公司及广告公司的签订。

2、10月10日前完城各媒体资源的整合及筛选

3、10月18日前完成第一批广告画面的设计并制作

4、10月18日前分别完成家居大卖场及小商品城人员到岗经理及以上级别2人，销售及相关人员6人，共计18人。

5、10月20日前家居大卖场、小商品城接待点完成装修以及前期销售物料及道具，交付使用，开始进入前期蓄客期

6、10月30日家居大卖场或小商品城开始接受客户诚意登记(认筹)。

7、11月中下旬视认筹情况确定时间开盘

8、12月上旬家居大卖场或小商品城开始接受客户诚意登记(认筹)。

9、20__年1月中下旬视认筹情况确定时间开盘

10、11月10日前，一期标铺开始诚意登记

11、12月30日前，一期标铺视认筹情况确定时间开盘

六、控制

按照以上行动计划，每个月都有一次开盘活动。推出的产品过于可能对于自营户有区别，但对于投资户，几乎是一致的的。要想每个板块都能完成开盘的销售任务，且不至于让客户无所适从，我们只能制造产品的差异化，尽量填补不同客群的不同投资需求。

房地产销售心得5经过20__年两个月的工作，我对房地产销售有了更深层次的了解，同时也学到了很多东西，为了让自己在新的一年中有更高的收获，自身有更高的提升，特总结去年展望今年，根据自身的实际情况，特做出具体的计划。

一、业务的精进

1、加强团体的力量

在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。在新年中，我更要加强队员的团结，团结是我不断成长的土壤。

2、熟识项目

销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。调盘，新年后又新起了几个楼盘，在与同行之间比较能够更好地加强对自己销售对象的信心，在不断的学习中充实自己，在不断的实践中提升自己。

3、树立自己的目标

有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。在每月的月初订立下自己当月的销售目标，同时记录下当天接待顾客中出现的问题及解决之道，不时的翻动前期的工作日志，温故而知新。

二、自身素质的提升

家居销售工作总结例8

但干着干着，他就失去了耐心。国内的化妆品品牌多得数不胜数，无数的大卖场不断扩张，化妆品专营店也不断地向连锁发展，而且大品牌都不断地做细市场，作为本土的不知名的化妆品品牌，要想生存实在是很难。

正巧，他打电话结识的一个客户向他伸出了橄榄枝——邀请他到他所在的正大商城工作，底薪1500元，销售提成另计！

比现在的工作月薪高300元，正好可以交付他在城中村的房租！他以家中有事为由，提出辞职。第二天，他就进入了正大商城的开拓部。

正大商城规模很大，办公区域有400多平方米，崭新的办公桌椅，现代化的语音视频设备，装修一新的写字楼，让柯伟有了做白领的喜悦感。

但是，世上没有免费的午餐，同样也没有白拿的高薪！柯伟入职后才知道，1500元是责任底薪，每个月要完成30000元销售业绩才有1500元底薪的，完不成任务，底薪只有900元，柯伟的心又冷了。但新老板的话说得也很有道理，他说：“做销售的，每个人都要明白，不是靠底薪吃饭的，如果靠底薪吃饭，这样的销售人员根本不称职！我们这么大的办公场地，这么好的装修，这么冷的空调，这么先进的工作设备，每一分投入都来自你们的业绩，没有好做的市场，也没有捡来的客户，希望你们每一个人，从入职的时候起，就有为销售事业努力奋斗的心理准备！我这里不养闲人，也不亏待‘雷锋’，你们的汗水和努力，必将得到应有的回报！”

当前，电子商务已经成为大小品牌商竞争的第二战场， 应运而生的各类供货商城如雨后春笋般遍地开花，没有任何企业文化底蕴和资源沉淀的正大商城，犹如空中楼阁，很快在竞争中失去优势，在柯伟入职的第二个月，便倒闭了！

好在有了近三个月的电话销售经验，柯伟又进入了另一家家居用品公司做网络销售，底薪1200元。他了解过了，在广州，做一般的销售员，底薪大致如此。

这一次，他总结了上两份工作的经验，决定在这里安稳下来，沉下心来为长远发展做足准备。

他开始用不多的积蓄购买家居类杂志，为了更好地了解时尚元素和市场行情，每个休息日，他都会去广州最时尚的家居商城，了解那里的最新款商品和流行趋势。对市场的深入了解，让他在打电话或者是在网上向客户推荐商品时信心百倍，不时蹦出几个专业又深奥的行业术语，他也因此获得了消费者的认可，入职仅一个月，销售业绩就遥遥领先于一同入职的几名同事。

柯伟的出色表现，很快获得了销售总监的认可。销售总监把他带到老板面前，重点向老板推荐了他这个人才。老板在家居行业深耕多年，听了柯伟对家居市场的见地，非常高兴，当场告诉销售总监，给柯伟提前办理转正手续，同时，底薪加500元。

短短几个月的职场生涯，柯伟第一次领略到了成功的喜悦。

21世纪最缺什么？人才！在任何领域，只要稍微做得出色一点的人，就会被猎头盯上，特别是在广州这样一个极需人才的城市。柯伟不俗的销售业绩，很快引起了竞争对手的兴趣，对方许诺月薪5000元请柯伟过去带销售团队。也就是说，柯伟要升职了，要带领一个团队了，他可以不用每天几百个电话打到嗓子疼了，更重要的是，5000元月薪，这是柯伟想都不敢想的高薪。

很快，柯伟不顾老板和销售总监的极力挽留，很坚决地辞了职。他相信，是金子，在哪里都可以发光，他这块金子，在新的工作岗位上一定能更加耀眼。

在办理入职手续的时候，他的年龄令新老板大跌眼镜，新老板根本不敢把一个十几人的销售团队交给一个只有23岁的大男孩管理。在新老板看来，柯伟固然是一个好的销售人员，刻苦，用心，口才也好，可他未必能胜任带一个团队的工作啊！

但为了兑现承诺，新老板还是给了柯伟机会，让他试带一个月。可让人没想到的是，短短一周后，就有3名工作半年以上的销售员提出辞职，理由都是压抑、郁闷、不开心。带领团队，需要的不只是热情和口才，更需要有凝聚集体力量的信念，还要有令团队人员不断提升信心的能力，柯伟连鼓励都不懂，又怎么能稳固团队？

家居销售工作总结例9

结合本公司网站将来的发展方向，本着专业负责的精神，策划锦囊家居网站，帮助公司建立有效的企业形象宣传、企业风采展示、公司产品宣传，打造公司产品新形象，利用网络的快捷、跨地域优势进行信息传递，实现网上产品订单、资料搜索、供求联系等，进行网上产品销售的在线指导，实现安全快捷的网上产品的查询、订购，提供便利的产品及相关资料共享，优化内部管理。

二、市场分析

（一）行业发展现状

随着中国家居行业不断发展，由中速发展进入中高速增长的时期，各类型的产业集群区，都面临继续发展的瓶颈。

（二）项目需求分析

一、选择合适的目标市场

选择适合自己公司的目标细分市场进行针对性的销售，这样才能大大提高销售的针对性，准确性，从而提高成功销售的可能性；智能家居产品市场从不同的应用场所，可细分为住宅智能化市场、办公智能化市场、商务娱乐场所智能化市场等；而从工程与个体销售的角度来说，又分为零售市场与工程项目市场；从产品的不同功能需求来说，又可分为安防报警、背景音乐等不同功能产品需求市场。

选择适合自己公司现阶段的目标细分市场或细分市场组合进行营销，是进行市场调查的最根本目的，根据公司的现有业务结构、人员配置、资金实力等现状，结合市场调查的结果，选择认为比较合适的目标市场进行营销策划，这是成功营销的第一步。

二、选择合适的销售渠道

销售的本质，就是在合适的时间，把合适的产品，在合适的地点，销售给合适的市场人群，而如何找到这合适的人群，就要通过合适的销售渠道来实现。选择好合适的目标市场，根据目标市场人群的特点来选择合适的销售渠道。

（三）项目可行性分析

技术可行性

我公司拥有专业电子商务方面的人员，为公司在网上建立有效的企业形象、公司产品宣传和打造公司产品新形象提供专业的技术支持。

目前，智能家居已是商品房建设中一项非常热门的产品，它已被越来越多的中高档楼盘、别墅豪宅等所使用，目前智能家居系列产品按市场需求热度排列，依次为:可视对讲、智能家居报警系统、信息及社区服务系统、智能灯光控制系统、网络远程监控系统、智能遮阳系统、远程家电控制与空调控制系统等。这些智能系统的使用使人们真正地体验到生活在时代最前端的快乐与便捷。

经济可行性

创新、品质、智能化将成为家居企业今后发展关键所在

家居是每个家庭的必需品。据了解，2013年我国家居生产已经占全球的25%，出口占全球市场份额的22.6%，已成为全球家居生产最大和出口最多的国家。在近20年的时间里，家居行业每年增长率超过20%，已经发展了7万多家企业，我国逐步成为全球家居行业的制造中心，并形成了中国特有的家居行业产业集群。

近几年来，随着国内经济的高速发展和人民生活水平的稳步提高，居民对家居产品的购买力度和欣赏水平都有了很大程度的提高，这在一定程度上刺激了中国家居行业的快速发展;国际家居市场的旺盛需求和国际家居产业转移的大背景也给中国家居行业一个良好的发展空间。

社会可行性

2000年10月24日，中国家居协会制定并公布的行业性《家居设计保护执行办法》开始生效。《办法》规定，由国家知识产权局授予的家居设计专利权、依照中国同外国签订的协议或共同参加的知识产权国际条约获准的家居设计权应该受到保护。

按照《办法》，实用新型专利权被授予后，除法律另有规定以外，任何单位或者个人未经专利权人许可，不得为生产经营目的制造、使用、销售其专利产品，或者使用某专利品，或者使用某专利方法及使用、销售依照该专利方法直接获得的产品。外观设计专利权被授予后，任何单位或者个人未经专利权人许可，不得为生产经营目的制造、使用、销售其外观设计专利产品。

（四）消费者购买行为分析

家居受欢迎情况：随着住宿环境、使用空间、生活品质的改善，人们对中高档家居的需求与日俱增，家居已不仅仅是简单的生活用品，个性化设计的家居越来越受到人们的青睐。企业应该更多的满足各类消费者的需求，实用和个性艺术风格的结合，才能更大的吸引消费者的眼球。

消费者是家庭收入情况：本次调查结果显示，购买者家庭收入参差不齐，高低各异。不同层次的消费者消费种类不同，低消费者更注重经济实惠的家居，而高消费者更多注意个性化设计的家居种类。由此，可以总结，市场应该进行不同的家居定价。

三、项目战略规划

（一）目标战略

1、销售目标：公司紧抓市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

2、利润目标: 公司起步后，经过亏损后，会慢慢找到一条适合本公司持续发展的道路，将亏损降到最小，实现利润最大化。

3、拓展目标：公司稍有名气后，乘胜追击，加大力度扩大企业产品知名度。不但做网络营销，也会在现实中做出实体店。让顾客不但在网络视觉上感受产品，在现实中，也能真真正正的触碰到产品。

（二）实施战略

以铸就高端定制和著名家居品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场(设计公司、装饰公司)，与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营战略。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）经营战略

1、经营原则

搭建共赢平台是公司经营重要手段，共赢原则是营销根本。相互间共赢合作才能目标一致，资源共享。

2、经营理念

树立“全员营销”理念，倡导企业管理以营销管理为中心，营销管理以销售为中心。公司人力资源等皆宜指导、监督和服务营销为管理目标和工作出发点。而市场、品牌等皆宜指导、监督和服务营销为策略依据和工作落脚点。

3、产品及定价战略

通过实施产品组合战略，即将产品线划为连锁品牌系列，高端定制系列获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费者和竞争应对。

4、人力资源管理战略

建立强有力的营销团队，储备好人才做好人才梯队建设，规划员工的职业生涯，培养一批专业的管理人才与技术专才，建立科学可行的员工普生通道，提升个人价值，完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理、权责明确，高校协作。

5、财务战略

（1）投资战略

投资方向在这里分数点、合作经营投资，以较少的资金控股或参股

（2）融资战略

企业通过股东再融资、银行贷款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营，融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段。

（3）财务监控

财务人员从战略高度开展管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。

四、项目商务设计

（一）市场定位

1、商家应该在各种消费者的消费水平上而制定相应的消费模式，让更多的消费者得到认可。

2、商家多订购具有经济、实用、个性化的家居，来满足消费者的需求。

3、消费者主要集中在中档家居消费上，从而符合大多数消费者理念。

4、家居产业市场应该遵循绝大多数消费者的需求而进行设定。

（二）商务模式

直接面向终端消费者销售的B2C模式。

网络商城B2C模式是对传统商业渠道拓展和销售模式的一次突破和跨越，众多家居企业面对这颇具诱惑力的蛋糕迟迟不能下定必做决心，原因正是如此：B2C对传统渠道的冲击!正如TATA木门董事长吴晨曦所说“网络商城冲击的不仅仅是传统渠道的经济利益，更重要的是在B2C的蔓延下传统经销商对终端的控制必然大大减弱，失去核心优势以及话语权的传统经销商必然不是很舒服”。

家居销售工作总结例10

相关文献[1-2]对企业供应链管理、企业物流成本控制进行了大量的研究，提出了供应链管理的相关理念和方法、企业物流成本构成及物流成本控制的策略，但由于各种主客观因素，大多数研究只考了企业自身的情况，忽略了企业与社会融合的背景，研究深度和广度不够。同时家居企业的物流成本构成尚未形成系统的框架，站在行业的角度上进行物流成本分析和控制的相关文献也相对缺乏。

1 家居行业销售环节存在的主要问题

1.1 物流设备不完整，整合程度较低

传统模式下的家居企业主要利用出租商铺租金为盈利方式，对物流设施方面的规划和建设投入较少，导致了物流配套设备不完善，同时配送信息也将滞后，包含信息的汇总、整理和规划，因此合理的整体资源调配方案也就无法形成，在很大程度上无法降低企业的运作成本。

1.2 第三方优秀物流配送企业缺乏

物流配送企业是销售环节中重要的一环，优秀的第三方物流配送企业会降低很大的企业成本。目前家具行业的物流配送主要依靠商场内部、市场周边等规模较小的第三方物流快递公司完成，有的还启用了个体运输户。一个优秀的第三方物流配送企业处理担任其运输功能外，对家居行业来说还需要有专业的安装、售后服务等增值服务，同时这也会增加企业成本，因此如何平衡两者之间的关系显得非常重要。

1.3 物流信息化水平偏低

随着大数据、云计算等技术的兴起，各行各业的信息化水平也在提高，家居企业如何在这个信息化时代利用好信息技术对企业成本的高低有着积极作用。目前大部分家居企业仅仅是利用信息化手段进行订单登记，网络技术手段不高，还处于较低水平，与电商平台的信息共享不够全面和及时；另一方面，物流设备的自动化程度还不够高，传动的人工分拣还占了很大比例，这就降低了配送效率，提{了各环节的物流成本。

1.4 运输成本提升，配送效率降低

合理规划运输路线以及如何调度运输车辆对企业的成本的高低也有很大的影响。空车率的降低、配送路线的优化、同城配送、航空或陆地配送等方式的综合选择无疑对配送效率起到了关键作用。而目前的家居行业的配送都还处于低级阶段，这就使得运输成本发幅度增加。

2 家居零售企业销售物流成本构成及影响因素

2.1 销售物流成本的构成要素

家居零售企业的销售物流成本是指家居产品从离开仓库到配送网点再到消费者，以及由于家居自身原因导致的退货过程中产生的成本，是家居产品在储备、包装、运输、装卸搬运、流通、物流信息等阶段所付出的物力、人力和财力总和[3]。

2.2 影响销售物流成本的因素分析

2.2.1 客户期望

客户期望越高，意味着企业的物流服务水准达到客户要求的难度也越大，服务成本也会随之增大。然而，客户期望对企业而言是一个比较模糊的概念，无法量化，比如企业品牌形象、客户需求、服务态度、好评率、行业习惯等都会使消费者对企业产品产生一定的期望。

2.2.2 进货方向及渠道的选择

家居产品运输距离的远近取决于进货方向和渠道，进货方向和渠道依赖于家居企业长期的合作方，合理的方向和渠道对成本的高低起着较大作用。

2.2.3 运输工具的选择

选择运输工具时，除了针对不同产品选择不同运输工具外，还要考虑对产品的需求程度及工艺要求。同样运输工具的选择还要考虑同城和远程，以及陆运还是空运，不同的运输工具产生的运输成本也不一样，因此在考虑运输工具的选择时要综合成本、产品属性、地域、总金额等多个因素。

3 家居企业销售环节物流成本控制策略

3.1 确定最优客户服务水平

3.1.1 客户服务的因素

在家居零售企业的供应链上，销售、采购、配送和退货的过程都存在一些影响企业整体客户服务水平的因素。因此，将服务水平按照供应链流程可分为采购服务水平、销售服务水平、配送服务水平和售后服务水平。

3.1.2 最优服务水平的确定

随着企业提供的物流客户服务水平的提高，消耗的成本也会随之加，所以，企业不能单纯以满足客户需求为主要目标，而是要结合企业利益，将客户带来的收入与企业提供各项服务所支出的成本进行对比分析，最优服务水平即为能够实现利润最大化的物流客户服务水平。

3.2 完善物流信息系统

完善的物流信息系统对于提升企业物流信息化水平尤为重要，甚至起到事半功倍的作用。其功能必须具备订单管理系统，仓库管理系统和运输管理系统等基本功能，同时配以业务素质较高的工作人员，将信息系统的运用充分发挥起来，高效推动物品配送的整体工作。

3.3 配送方式的选择

3.3.1 自营配送模式

企业采取自营配送时，要综合考虑企业的经营实力、分店的位置情况以及各分店的配送额等实际情况，再在适当的地点设立一个或多个配送中心，由配送中心向各分店进行商品配送。

3.3.2 第三方配送模式

第三方配送建议选择配送效率高、管理严格、有专业管理和配送人员、信息化水平较高等的物流公司，同时还可以采用经销商单独外包模式，即由家居卖场内部各品牌经销商自主选择物流供应商，这种模式存在于平台模式的家居零售企业。

3.3.3 配送模式的选择方法

企I物流模式的选择对企业的发展有着重要影响，需要进行全面、系统的分析，权衡多种因素后选择最适合的方式。配送模式的选择要依据家居企业自身特点、日均配送量、配送工具的配备、配送人员的素质方面做出合理的方案。

【参考文献】