战略合作框架协议例1

鉴于甲方是以研发、制造、外销石油钻采机械设备以及提供有关 的石油工程服务为主的大型外向型工贸集团，并且拥有完善的销售体 系和较强的销售能力；乙方拥有对 erw 焊管、lsaw 焊管、ssaw 焊管较强的生产能力，能够为甲方提供较为雄厚的产品和技术支持。 现甲乙双方友好协商，甲乙双方友好协商，秉着共同发展、诚信合作 的宗旨达成如下协议：

一、合作宗旨 1、双方在合作中建立的互信、惯例与默契是商业合作战略伙伴 关系的基础，提高效率与共同发展是双方合作的目标和根本利益。 2、本协议的基本原则是自愿、双赢、互惠互利、相互促进、共 同发展、保守秘密、保护协作市场。 3、充分发挥双方优势，优势互补，提高竞争力，共同进行市场 开拓。 4、本协议为框架协议，应是双方今后长期合作的指导性文件， 也是双方签订相关合同的基础。

战略合作框架协议例2

在与中国人民大学座谈时，李纪恒对多年来省校开展的多领域合作及成效给予充分肯定，希望以此次签约为契机，进一步加强高层次创新人才联合培养，合作共建一批省级一流学科，培养共建一批人文社科创新平台，深入开展人文社会科学项目合作研究和高校新型智库建设，使云南成为中国人民大学理论联系实际，培养高层次人才、加强学科建设的重要基地。

中国人民大学党委书记靳诺说，此次省校战略合作协议的签订，为中国人民大学的智力资源更好地服务于国家发展战略和地方经济社会发展搭建了重要平台。中国人民大学学科特色鲜明，办学优势突出，非常注重与地方发展相结合。作为中国面向南亚、东南亚的重要省份，云南加速发展的时间窗口已经打开，跨入了加速发展的快车道。中国人大高度重视与云南的合作，将以认真务实的态度，抓好协议各项内容的落实，举全力推动协议落地生根。

战略合作框架协议例3

【报告：中国娱乐媒体前景可期 OTT等新兴领域将获极大收益】“智能手机正在重塑全球娱乐及媒体市场，企业在重新探索盈利模式，我们预测中国市场在OTT等新兴领域将获得极大收益。”普华永道全球及中国内地/香港科技、媒体和电讯行业主管合伙人周伟然表示。

【李书福：未来五年中国汽车工业将接受无情挑战】李书福表示:“接下来五年，中国汽车产业会全面放开，各种门槛会自然消失，国外公司都希望能在中国大展拳脚。在接下来这短短的五年时间，不仅是中国汽车公司的机会，也是中国汽车工业面临的无情挑战。”

战略合作框架协议例4

广汽集团公告，公司与广州公交集团签署战略合作框架协议。据悉，广州公交集团是华南地区最大的公共交通、道路运输企业，致力于推动提升城市交通服务水平，打造便捷、安全、共享、绿色的公交服务系统和城市公共交通体系，具有丰富的相关资源。公司表示，本次合作有利于本公司提升资源优势，对实现新能源汽车、智能化、共享化等方面的突破有积极的促进作用。

中弘股份：控股股东所持全部股份被司法冻结

战略合作框架协议例5

丙方：___身份证号：

丁方：___身份证号：

戊方：___身份证号：

现有甲乙丙丁戊合股（合伙）开办一家调味品厂，全面实施三方共同投资、共同合作经营的决策，成立股份制公司。经5方合伙人平等协商，本着互利合作的原则，签订本协议，以供信守。

一、出资的数额（5人的出资比例）、出资的形式（出资的是现金还是场地、设备等）、出资的时间（年月日）

二、股权份额及股利分配(如：5方约定甲方占有股份公司的多少股权；乙方占有股份公司的多少股权；丙方占有股份公司的多少股权；丁和戊……同上)甲乙丙丁戊方以上述占有股份公司的股权份额比例享有分配公司股利，5方实际投入股本金数额及比例不作为分配股利的依据。股份公司若产生利润后，甲乙丙丁戊可以提取可分得的利润，其余部分留公司作为资本填充。5方任何一方都可以在提取股利后再将其投入公司作为运作资金，以加大资金来源，扩充市场份额。

三、在合作期内的事项约定

四、在调味厂成立股东后，全权委托（谁）作为公司运作的总负责人，全权处理公司的所有事务，必须实现公司一元化领导，独立处理公司事务，如有以下重大难题和关系公司各股东利益的重大事项，由5个股东研究同意后方可执行：

1、单项费用支付超过元；

2、新产品的引进；

3、重大的促销活动；

4、公司章程约定的其他重大事项。

五、股份合作公司成立后（如生意做大开分厂），调味厂的资金独立调控运作处理，不得与总厂或其他分厂或经济实体混合使用，完全独立核算，每月召开一次股东会议，审核厂的每月财务报表，评议厂的运作状况。调味厂所有的一切经销的产品的权为5个股东共同享有，厂方的一切业务往来由总厂认可，操作合谈。凡是厂方所有的返利扣率和奖金、奖品或者其他方面的优惠和待遇，归各股东共同享有。

六、公司今后如需增资，则乙方、丙方、丁方、戊方享有优先的权利。为了消除各股东的后顾之忧，甲方同意在乙方、丙方、丁方、戊方加入股份后__月内，如乙方、丙方、丁方、戊方任何乙方要求退股，甲方完全同意，并在__天之内退还股本金，并且按照银行同期贷款利息结算给退股方。股份合作公司成立后，在__至__时间内___方不允许退出股份。在__时间后，如有哪方股东退股，其所持股权由其他股东认购，如其他股东不认购，退股方方可把股份转让给第三方。

七、作为调味厂股东，同时作为经营运作人，作为调味厂的返聘人员，厂里每月应付工资为元，并享受聘用合同约定的其他权利。

为了更好的进行资金调控运作，灵活使用，成立后的股份公司的所有现金和其他资产以及财会资料都由甲乙丙丁戊方同时保管和支配使用。

八、股份合作公司成立后，如公司性质变更为独立公司，为了更好的进行分配管理、市场运作，内部协调等，营业执照法人代表或负责人变更为。

九、本协议未尽事宜由甲乙丙丁戊方共同协商，本协议一式6份，5方各执一份，见证方留存1份备案，自5方签字并经公司盖章确认后生效。

甲方（签名）：年月日

乙方（签名）：年月日

丙方（签名）：年月日

丁方（签名）：年月日

戊方（签名）：年月日

见证方：（签名和盖章）：

公司盖章确认：

战略合作框架协议例6

战略合作是一种有目的、有计划、具有全球视野的合作思想与行为，战略合作可提高企业的知名度，也可以给企业树立实力强大的外部形象，更加有效地吸引消费。战略合作可以减少合作企业间不必要的浪费性竞争，维持稳定的竞争格局和态势，并且把着眼于短期的对抗性竞争转化为长期的合作式竞争。

（来源：文章屋网 http://www.wzu.com）

战略合作框架协议例7

中图分类号：TL372 文献标识码： A

前言

框架协议在不同国家使用的名称不同，是集中采购的一个重要模式。在美国，框架协议采购称为“任务单”和“交货单”，或者“多项授标不定期交付、不定量应用合同”；该国《联邦采购条例》规定了框架协议作为标准竞争性授标程序的一种替代做法，由美国中央集中采购机构即美国联邦总务署（General Services Administration，简称GSA）的联邦供应服务中心实施。GSA在同各生产厂家的谈判中充分发挥政府集中采购的规模效应和框架协议有效期限较长的优势，能够取得最优惠的价格，为联邦政府各部门提供质优价廉的产品。

这种采购方法简化了采购流程、缩短了采购周期、提高了采购效率、减少了采购成本，方便了采购人，集中采购规模优势明显。随着电子技术手段的广泛应用，框架协议日益流行。据美国专家提供的报告，2003年框架协议采购占美国联邦政府合同定购总额约32%，到2009年这一比例高达80%。在西班牙，框架协议采购方式是其政府集中采购的唯一采购方式。而在新加坡、香港特别行政区等GPA参加方，框架协议都已普遍实施。由于框架协议采购具有很多优点，我国的一些大型企业如中石油、中石化等，也在逐步推进框架协议采购。

一、框架协议采购的概念

框架协议（Framework Contract）采购，是指采购方通过招标或谈判的方式，一次性地与供应商签订提供货物、工程和服务的协议。协议确定在固定期限内供应商不定期不定量地按协议规定的条件多次分散提供货物和服务[1]。

协议采购适用于在一定期限内，对生产技术标准统一、采购频次高、规模大、供求市场相对稳定的物资品种，通过在供应商网络内推荐供应商，采取资质审核、技术评价、商务招标（或谈判）、过程控制等方式，优选供应商，确定价格、质量、服务等基本内容，签订具有法律效力的采购框架协议，在采购协议下进行订单操作的一种采购方式[2]。

据初步统计，协议供货中大约90%以上都是10台以下的零星采购[1]。这种情况下经常导致了协议供货价格高等问题的产生。要解决上述问题，应促进协议供货向框架协议采购转变。笔者认为框架协议采购应该在协议采购的基础上，双方签订的更加具体、更加明确的细则。

二、常规采购模式与框架协议采购的对比

（一）在EPC总承包项目的设备采购常规的采购模式主要有：招标采购、询价采购、竞争性谈判、单一来源采购等方式进行

其优点是有利于各个项目的独立运作，可避免某一项目的合同纠纷而影响其他相关项目运作的风险。通过多个项目同类型设备的应用效果进行横向对比，总结应用经验，利于优质供应商在本公司多项目中推广应用。

其弊端是：（1）多项目在时间、设计类型不尽相同，物资的需求变数大，临时用料多、难以掌握规律、物资需求预测困难，造成物资需求计划填报不及时、不准确；

（2）对供应商准入、审核、考评工作不深不细，造成供应商数量多，但技术、实力、信誉参差不齐，采购工作多次开展考察和审核，重复工作；

（3）同类型物资供应商频繁变化，不利于培养同供应商的良好、稳定、长期的合作关系，且各个项目是独立运作，不利于“批量”采购原则的实现，浪费了采购人员的集中、批量采购的价格谈判优势。

（4） 采购员忙于“一单一谈、一单一签、一单一结”的招标、询价、谈判等重复性工作，缺乏对供应市场深入细致调研和分析，采购物资的工期、质量、价格、服务难以控制，采购过程的审批环节多、耗时长、人力消耗大，不利于采购环节的成本、进度控制，增加项目的监管难度。

为此，亟需探索更为有效的采购模式，在设备和材料需求规律的研究、市场趋势的研究、采购策略的研究、过程控制等方面运用框架协议采购方式，实施“签订框架协议、按订单交货、定期结算”的采购模式，不失为解决这些问题的好途径。

（二）框架协议采购的理念及战略优势

其优点是框架协议采购是供应链理念，通过有序竞争，实现供应链上企业和供应商之间的稳定合作，把供应商的资源整合到企业自有的资源；框架协议采购是集中采购理念，通过集中的批量采购，集中培育主力供应商，减少供应商数量降低管理成本；框架协议采购是科学理性的采购理念，由商务采购走向技术采购，进一步走向专家型采购，注重研究市场、掌握资源；框架协议采购是策略采购理念，通过过程控制、动态考核，建立稳固的业绩考核机制，由战术采购走向策略采购。

其弊端是：选择供应商后，若生产商供应的设备出现问题，会引起多个项目的连锁反应，

三、运用框架协议采购的程序和流程

（1）确定设备和材料的品种。采购部门应会同设计、施工部门进行沟通，了解各项目需求的大致动态，建立主要常用类型设备的需求台账，加强需求分析，根据各项目特点掌握规律，提高需求计划预测的准确性，对市场资源丰富、订货频次高、批量少、产品标准化程度高、通用性强的设备和材料，确定为框架协议采购品种。

（2）推荐供应商。根据拟定的需求品种和数量情况，由采购部门在合格供应商名单目录内推荐供应商，对技术、质量、安装等有特殊要求的物资，还需要相关部门的推荐和评审。

（3）供应商资格审核。由采购部牵头，质量、设计、监察等部门联合参与审核，对推荐的供应商进行资质审核，包括资质条件、质保体系、生产能力、财务状况、业绩、信用合作记录等方面进行考核认证。对重要设备、材料的潜在供应商，还应加强现场的实地考察。考察合格后，确定框架协议采购的供应商名单。

（4）确定供应商。由采购、设计、监察、项目部共同参与技术交流和商务谈判，采用邀请招标方式确定供应商，中标的供应商不少于两家，也不宜大于三家。并分为主、辅、备选供应商三类，主供应商份额不低于60%，辅供应商份额不高于40%，在前面一个供应商出现较大质量问题或者事故时，为保证供应的安全性，备选供应商自动轮换为辅助供应商。

（5）签订框架协议。由采购部与中标供应商签订框架协议，包括协议采购方法的说明、物资的品种、规格型号、数量或预估数量、单价或基准价、质量标准、安全要求、运输方式、结算方法、协议期限、违约处理等。

（6）框架协议的执行。采购部门接到项目部的请购单或者需求计划后，经综合平衡，给供应商下订单实施采购、由采购部负责根据收货数量每月或者每季度结算一次，也可以根据实际情况确定具体结算日期。

（7）协议的变更、终止和重新签订。协议期内当价格变动超过一定幅度（一般为5%-10%）时，启动协议的变更程序，签订补充协议。当产品出现较大质量问题（如连续2次或者累计3次）和安全、环保问题时，启动协议终止程序。在协议有效期截止前一个月内，采购部门依据执行情况可以进行一次续签，但是第二次续签需要按照程序重新办理。

四、框架协议采购的理论实施效果

（1）提高设备和材料供应效率。实施框架协议采购，改造传统的采购方式，进一步优化业务流程，通过集中审批，避免大量重复性的询比价、合同谈判等重复性工作，人力资源得到高效使用，供应效率大为提高。

（2）更新采购观念。由对供应商价格、质量、交货期的关注，变为对供应商业绩、供货价格、供货能力，优化供应商结构，培养主力供应商群体。

（3）增强对市场的控制力和影响力。框架协议采购将供应商视为资源进行管理，提升资源控制能力，在保持市场充分竞争的情况下，通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，框架协议采购的供应商的主渠道地位得以确定，大大提高保证供应能力。

（5）节约采购成本。框架协议采购对分散的设备和材料的需求进行了集中，形成了一定的批量优势，可以获取优惠的价格，定价不定量框架协议的实施，使凉伞的采购业务变成一揽子采购项目，也部分化解了需求计划不准确带来的采购风险。

五、总结

框架协议采购是设备、材料战略采购的一种方式，在大型的化工项目和煤化工项目中应用较多，总体是很成功的，特别能够满足“保证质量、快速安全、价格合理、服务及时”的采购理念。

针对工程EPC总承包项目中，特别适用于货源充足、多批量、标准统一、规格型号明确的设备和材料清单，例如：常压通风机、轴流风机、水道专业的阀门和水泵、电力专业元器件、小功率电机、电缆、线材、管材、民用空调、油漆涂料、水泥、型材、仪表等设备材料可以适当采用。

参考文献：

战略合作框架协议例8

以前的日本以美国“亚太战略”棋子的角色出现在国际舞台上,但这种马前卒的非独立色彩在20世纪90年代后逐渐淡化。这一方面是由于国际政治对立格局的消失,另一方面也因为美国从全球化、多边化到地域化、次多边化的政策转变。1999年,中国启动与东盟的自贸区协议协商过程,就更加促使日本重归亚洲,构建自己的区域周边战略圈。

以1999年通商白皮书为界,日本开始采取积极的区域化政策。与中国较为宽松的政策意图相比,日本的区域政策就显得原则明确、布局完整。

与中国的FTA(自贸区)政策不同,日本在推行自贸区政策时使用的是经济伙伴关系协定。虽然日本政府认为FTA和EPA差不多,但无论是最初与新加坡签订的“新时代贸易伙伴关系协定”,还是之后与墨西哥、智利、马来西亚和泰国签订的贸易协定,都分明使用与FTA不同的协定框架。EPA是日本对FTA的基本设定,反映出其对于非贸易领域的重视以及推行“日本化”政策的意图。

与一般的FTA协定相比,EPA走得更远。根据日本外务省的定义,FTA是指“在特定的国家或地域之间削减或撤除商品和服务贸易的关税与贸易壁垒,是经济伙伴关系协定的其中一项内容”;EPA是指“促进特定的两国或多国之间贸易以及投资的自由化,撤除规制,协调各种经济制度,强化各领域的经济关系”。从内容上看,日本与菲律宾签订的EPA协定包括商品贸易、原产地规则、海关手续、无纸贸易、服务贸易、投资、自然人的移动、知识产权、竞争和投资环境等条款,其涵盖范围远远超过了一般的FTA协定。

在贸易领域之外,日本也积极参与东亚区域金融合作框架的构建,现正在实施的金融区域化举措几乎都是日本提议的。从亚洲货币基金到“清迈倡议”的转变,亚洲债券基金的建立,以及亚洲货币单位的研究,日本的建议都付诸实施了。

战略合作框架协议例9

鉴于这样的背景，2015年3月18日，在日本仙台举行了第三次联合国减灾大会，来自世界187个国家的代表通过了《2015～2030年仙台减灾框架》（以下简称《仙台减灾框架》）。我们的目标就是通过经济、社会和科技的发展创新去减少现有的一些风险和随着社会发展可能出现的风险，这样的一个协议对可持续发展是非常重要的。减灾框架中包括降低死亡人数、降低受影响的人群、降低灾难的经济损失、降低灾难本身、降低自然灾害对重大的基础设施的影响等指标。还有三个降低和三个增强，降低我们受灾害影响的国家数量、人口数量和经济损失;增强国际合作、早期预警系统和风险评估系统。应急广播在这个领域可以发挥非常重要的作用。

图2：联合国国际减灾战略署1989～2015年全球减灾工作部署

《仙台减灾框架》协议给我们指出了四个首要的任务。第一个要务是理解灾难的风险，这就意味着我们一定要理解什么是灾难，什么是自然灾害，什么是暴露于自然灾害的情况，什么是我们的脆弱性，我们减灾的能力是怎么样的。只有在评估的基础上，我们才能知道在什么时候应该制定政策，在什么时候应该采取行动。第二个要务就是加强减灾管理，这一点要求我们意识到减灾的有效性和效率。管理工作贯穿灾害的预防和灾害处理的每一个环节，不同的工作环节一定要连贯，做到良好的对接。第三个要务是我们面临的非常大的一个挑战，就是加强在减灾方面的投入。特别加强在私营领域的投入，鼓励公私合营，这样我们才能够更有效地去对抗灾害。最后我们要增强应对灾难的预防能力，倡导重建工作，这是一个非常重要的过程，非常需要有效的灾害应对能力、灾害重建能力，以及各部门的参与。

那么，媒体在《仙台减灾框架》协议方面应该发挥什么样的作用呢？应该如何促进协议的实施呢？

第一点，我们要加强媒体的作用，包括社交媒体、传统媒体、大数据和移动互联网等，这样我们才能够构建一个非常有效率的、国家层面的沟通机制。尤其是要保证每一个环节的连接，不留空缺，这样才能发挥媒体的有效性。

第二点，我们在地区层面、国家层面、全球层面都需要加强媒体工作，来提升公众对于灾难的理解力和防灾意识。媒体在这方面确实可以发挥非常重要的作用。

第三点，我们一定要传播和权威的灾难信息，要以非常简单易懂的、形象的方式让大家能够清晰地了解灾难的信息和灾难预防方面的知识。这需要媒体同政府进行配合。

战略合作框架协议例10

中图分类号:F27文献标识码:A

物资供应管理是现代企业经营管理的核心部分,被称为“第三利润源”。如何在新经济的环境下,探索出一条有效的物资供应管理模式是提高企业经济效益的关键所在。中石化齐鲁分公司用近十年时间将各二级单位的物资供应部门归入专业化公司管理,使“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的“四统一”物资供应管理体制基本建立。2008年电子商务网上采购率达到了100%,网上采购额93.24亿元,集中采购率超过了60%;工作效率、保供能力显著提高,管理水平跃居国内同行业前列。

一、建立完善的框架协议采购

(一)框架协议采购是国际上先进的采购理念和采购模式。该模式通过有序竞争,密切供应链上企业之间的合作,整合外部资源,提高竞争力;以框架协议的形式将主要业务向少数有实力的供应商进行集中采购。实施框架协议采购可以避免重复采购,提高采购效率,培育主力供应商,主要分以下几个特点:

1、战略性。框架协议采购是一种战略采购模式,对于供应商可提前锁定市场,把精力放在改进产品质量,提高服务意识上来;对于用户可提前锁定资源,把更多的精力放在对需求规律、市场形势、采购策略和过程控制的研究上来,以此提高保供降本能力,充分体现“供需是伙伴,合作求双赢”的经营理念。

2、科学性。框架协议采购的科学性体现在以加强供应商关系管理为主线,以市场预测决策为依托,以保供降本为目的,通过实施专家采购,最终实现企业效益的最大化。

3、实效性。通过一次性招标,形成框架协议,在一定时期内实现框架协议下子订单方式采购,可为生产、基建提供优良可靠的物资保障。

4、可控性。框架协议采购是一项系统工程,每一阶段都制定了相应的策略,通过专家论证、纪监部门监控、物资采购决策领导小组决策等实现框架协议采购全程受控。

(二)不断完善框架协议采购操作流程,规范框架协议采购运作方式。在扩大框架协议采购规模的同时,将供应商主营业务细分、实施流程再造、专家采购、区域协同采购、优化库存管理等与框架协议采购有机结合起来,使物资供应管理有效手段加以规范和完善。

框架协议采购流程,主要包括以下五个步骤实施:(1)资质审核,实地考评,确定进入商务报价供应商名单;(2)商务招标,确定框架协议中标供应商名单;(3)框架协议业务量分配;(4)框架协议采购的价格管理、质量监控与风险防范控制;(5)供应商动态管理与优化。

(三)实施框架协议采购过程有效控制,物资合理分配,对设计、计划变更的多余物资及时退还,有效减少了库存积压。利用供应商库存即时供应,对通用物资逐步实现零库存管理。框架协议采购取得的成效如下:

1、促进了保供降本,提升了物资供应管理水平。齐鲁分公司2008年全年采购额93.24亿元,可比节约采购资金近4亿元,其中通过实施框架协议物资采购额达34.05亿元,占组、自采额度53.66亿元的63.45%,可比节约采购资金2.03亿元。

2、密切了供需关系,加大了主力供应商培育力度。通过一揽子框架协议与供应商签订长期协议,合理分配供应商的业务量,建立了业绩引导订货机制,加强了主力供应商培育力度。既提高了供应商及时安排生产计划、不断完善售后服务和持续提升产品质量的积极性,又为齐鲁分公司的生产运行和项目建设提供了物资保障,实现了供需双方的合作共赢。

3、采购价格更趋合理。框架协议采购针对不同种类物资的技术含量和质量要求,确定不同的中标基准价计分及价格确定原则;同时,将需要采购的物资集中起来,能够形成比较大的采购批量,有利于降低供应商的销售成本,使物资采购工作更趋于理性。

4、采购质量得到有效保证。在实行框架协议采购过程中,通过前期对供应商的资质审查,相关部门和最终用户共同参与的实地考评,再经过透明规范、科学合理的采购评价过程,为保证采购质量奠定了良好的基础。

5、工作效率得到提高。由于框架协议物资规格型号标准化,数量较大,采购频繁,多次的商务谈判导致大量的重复劳动和成本消耗,实施框架协议采购后,使传统采购模式中“一单一询,一单一谈,一单一招标”得到有效改变。

6、框架协议操作过程严谨缜密,充分体现了公开、公平、公正的原则。

二、供应商动态量化考核、专业化分工、流程化操作和过程控制

(一)企业物资采购的实质是供应商的选择,供应商结构的优化和供应商关系管理尤为重要。依靠统一管理、资源共享的供应商网络,按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的供应商管理原则,开展了供应商主营业务和供货范围细分工作,细分了物资分类和供应商类型,并确定了每家供应商的主营业务和供货范围,对供应商实行目录管理。通过供应商细分,压缩了流通商比例,供应商数量大为减少。规范了供应商的供货范围,每家供应商的主营物资产品目录最多为4项,供应商的主营业务更加突出,评选出重合同、守信用的优秀供应商,向他们颁发证书和奖牌。加强供应商动态量化考核,综合考察供应商整体实力、供应份额大小、合同执行情况、网上报价的响应及供应商奖惩等5个方面的表现,不断优化供应商结构,培育了主力供应商群体,与供应商关系由对立竞争向合作共赢转变。

(二)全面推进专业化分工、流程化操作机制。其目的是实现传统采购业务流程再造,强化采购核心职能,形成分段制衡的工作机制,控制物资供应的业务及人员风险。建立专业化分工流程化操作新机制,在工作中加强市场供求关系和市场价格的分析研究,强化供应商目录制管理、资格预审和动态考核,推进业绩引导订货机制;全面梳理物资供应业务,细分业务流程,优化整合业务环节,强化主要环节的监管和控制,顺畅工作流程,提高采购效率。按照“完善、规范、巩固、提高”的原则,对现有的业务流程进行评估,有针对性地进行流程再造、固化、培训和推广。

1、建立科学民主的决策机制。成立了物资采购决策领导小组,对采购策略等重大事项由集体决策。

2、建立权责明确的责任执行机制。成立了7个专业管理委员会,负责组织实施各专业物资的供应商考评、商务谈判等框架协议采购活动,并在ERP系统中建立了框架协议合同审批和签订流程,使框架协议采购工作有章可循,业务流程更加规范化、标准化、程序化,工作效率明显提高。

3、建立科学有效的考核评价机制。做到业务公开、过程受控,以目标考核为基础,以加强计划、采购和供应商管理为核心,形成了有效激励和严格约束相结合的奖惩机制。纪监部门做到了事前参与、事中控制、事后监审,建立物资采购监管体系贯穿于物资采购的全过程,有效规范了物资采购行为,实现了“阳光采购”。

4、建立严格有效的监督制约机制。通过监督效果评价和责任追究,形成了计划编制、采购执行、监督考核“三位一体”的物资供应管理监控体系。

(三)过程控制就是一种风险控制。物资供应过程控制的基本目标,就是确保需求能够及时有效地得到满足,确保合同能够按期、按质、按量兑现。传统的采购业务太过于偏重商务,对市场行情和供需关系不了解、对供应商的真实履行和履约能力不清楚,导致物资质量问题频发、延迟交货现象屡见不鲜、问题暴露滞后,使物资供应工作处于疲于应付的被动局面。根据存在的问题,他们从需求对接、计划形成、合同签订、到货验收等关键节点,着力构建“责任分工明确、运行机制严谨、进度掌控有序、供应保障有力”的物资供应过程控制管理体系。从规范业务流程、细化控制节点、明确管理目标出发,逐步完善计划部门监督检查、供应商渠道监督、采购部门执行落实、合同部门审核验证、质量部门检验把关的供应过程控制业务管理机制。同时,对供应商的制造进度计划、供应商外委范围及外委单位资质、原材料技术指标都有明确要求,除在选择设备材料供应商时把物流条件列为综合评审的内容外,要求采购合同的交货方式、付款等条款也要有利于物流过程受控。在采购过程中,每一份合同、每一笔业务、每一项服务均细化为供应商的考核内容,考核结果通过信息系统实时汇总、统计、查询,并记入供应商档案。供应商管理部门依据根据定量指标标准制定出的分值给供应商打分,供应商考评成绩将直接影响到企业采购决策和采购战略的制定。

1、做好采购事前控制,物资中心生产计划部门严格进行生产进度预测,明确供货时间。根据用户提出的技术要求,结合原材料市场资源情况,与供应商一起分析生产进程,在保证合理生产周期的前提下,编制《生产计划表》,从而确定交货日期。基建项目部门根据项目统筹规划、工程建设进度和物资实际采购周期,在“集中分交清册及订货计划表”的基础上编制物资采购统筹计划,作为物资采购进度管理的依据。为保证及时供应,提前做好非标设备的进厂时间、进场顺序和进场条件落实。协调施工单位编制进厂顺序表,据此通知生产厂调整计划安排,使生产厂的完工顺序与安装顺序基本吻合,使得交货秩序井然。各业务科室在实际采购工作中进行动态优化和调整,对关键设备由设备制造厂提供《设备制造生产进度表》确保物资采购进度满足现场施工需要。

2、做好采购事中控制,注重落实关键生产环节的进度及关键物资的供应,强化生产过程控制。协同供应商加强与配套厂家联系,加大外购关键部件催交催运力度,保证其按时交货;保障大宗物资和关键设备的采购进度,加强制造过程和入库前质量检验。实行准确的跟踪检查和物流控制。要求有关人员到现场考察和巡查,确实了解制造进度和质量。在大宗物资和大型特殊设备的运输过程中,物资中心在与工程管理部门、供应商、承运商一起制定运输方案后,专门进行模拟运输演练,逐项解决运输过程中可能存在的问题,成功完成了各种物资设备的运输任务。

3、充分保证售后服务,做好采购事后控制。由于长周期设备需要经过反复调试后才能正式投产使用,物资中心在设备的总装调试期间,积极组织使用单位和设计部门参与,发现问题及时进行整改。在进入安装阶段后,则要求供应商组织对用户的有关人员进行培训,详细讲解设备运行特点和注意事项。设备投入正式使用后,要求供应商派出专业技术人员常驻使用单位,提供技术支持,并不断收集设备改进意见,满足生产建设需求,使用户满意率达到100%。严格控制向供应商支付预付款,严格按合同要求审核和控制进度款,在货物验收确认合格之前,不向供应商支付货款,对于供应商未严格履行合同的,业务人员必须出具书面报告和解决方案,并按合同约定追究违约供应商的责任,否则拒绝办理付款,尽最大努力控制资金风险。

三、存在的问题和建议

虽然在物资采购的组织、管理、实施等方面进行了一些有益的探索和实践,但现行物资采购中存在着一些问题。

(一)管理流程长、运行效率低的问题日益凸现出来。建议对框架协议采购的物资,简化电子商务、ERP系统的操作、审批和签订程序,减少相同部门或岗位对询价方案、采购方案、合同和申请付款等业务环节的重复审批,精简审批流程。