战略合作意向书例1

战略合作意向书1

甲方(融资方)：

法定代表人：

住 所：

电 话：

乙方(债务人)：开发有限公司

法定代表人：

住所：

电话：

签订地点：[ ]

签订日期：[ ]年[ ]月日

鉴于：

1、甲方是一家依法成立并合法存续的金融投资法人公司，具有丰富的融资实力和融资经验。

2、乙方是一家依法成立并合法存续的从事房地产开发的法人公司。其开发建设的[ ]项目(一期)位于，土地四至[ ]。该项目已投入

[ ]元，尚需[ ]元后续资金。 现就甲方负责为乙方所开发建设的[ ]项目后续资金募集事宜达成以下合作意向。

第一条 合作项目名称

[ ]项目建设后续资金募集。甲方负责该项目后续建设资金的募集工作，乙方同意将该项目后续建设资金的筹集工作全权授权甲方运行。

第二条 甲乙双方的声明与保证

1、甲乙双方已获得签署本意向书以及履行本意向书项下义务所必需的授权和批准。

2、在本意向书上签字的代表合法享有代表各方签署本意向书的权利，或已被正式授权代表各方签署本意向书。

第三条 甲方的权利和义务

1、甲方有权依据[ ]项目后续建设资金的需求额度，自主选择资金募集方式(包括但不限于发行债券、基金、股权投资等融资模式)，并有权自行选择适格机构投资者。

2、为保证[ ]项目真实性和合法性，促成投资者投资意向，甲方有权自主选择项目小组成员，对该项目及乙方的法律及资产等方面进行必要的尽职调查，乙方应为甲方的尽职调查提供必要的条件并予以积极配合。

3、甲方有权对监督募资金用途进行监督，乙方应将募集资金专款用于

[ ]项目的建设。非经甲方同意，不得用于其他项目或缴付行政罚款等其他用途。

4、甲方应诚实信用地履行职责，积极组织专业团队开展融资工作。

第四条 乙方的权利和义务

1、乙方应按甲方要求向甲方提供真实的、与尽职调查及开展容易活动有关的详尽资料，包括但不限于营业执照、机构代码证、税务登记证、经营资质、公司章程、施工合同、开工建设手续、验资报告、审计报告及财务报表以及甲方需要的其他资料。

2、乙方保证向甲方提供的资料及所作陈述的真实性、完整性、有效性、及时性。乙方向甲方提供的资料如有变更应及时告知。

3、乙方应严格按照募集资金用途使用资金，并接受甲方对资金使用情况进行监督。

4、乙方排他性的，全权授权甲方负责[ ]项目建设资金募集工作，并向甲方出具书面授权。乙方不再授权其他机构进行该项目的资金募集工作。同时，乙方亦不得自行向其他投资者和个人进行该项目的融资活动。

第五条 违约责任

1、甲方未履行本意向书约定的义务，将承担相应的违约责任。

2、乙方未履行本意向书约定的义务，将承担相应的违约责任。

3、违约方因违约给守约方造成损失的，应向守约方赔偿损失。

第六条 变更、修改与终止

本意向书经各方协商一致，可以书面形式进行变更或修改、补充，任何变更或修改、补充均构成本意向书不可分割的组成部分。

第七条 保密义务

1、各方同意，对一方提供给他方的有关本意向书项下交易的所有重要信息及本意向书所含信息予以保密，除根据法律规定，需向相关司法、政府部门披露，以及向服务于本意向书项下交易并受保密协议约束的中介机构披露外，未经他方书面同意，不得向任何其他方披露此类信息。进行上述披露之前，披露方应通知另一方其拟进行披露及拟披露的内容。

2、未经他方的事先书面同意，任何一方不得将本意向书有关交易情况向新闻媒体予以公开披露或者发表声明。

3、甲乙双方可根据实际需求，另行签署《保密协议》作为本意向书的补充协议。

第八条 法律适用与争议解决

1、本意向书适用中华人民共和国法律。

2、凡因本意向书之订立、解释与履行所产生的全部争议，各方应在争议发生后首先以友好协商的方式解决。如任何争议不能在一方向他方书面通知后三十天之内以友好协商方式解决的，则可将争议提交甲方所在地有管辖权的法院通过诉讼方式解决。

第九条 其他

1、该项目融资费用、支付时间及其他事项，甲乙双方以正式合同另行约定。

2、除另有约定外，各方指定本意向书载明的地址或住所为通讯及联系地址，并承诺在通讯及联系地址发生变更时，以书面形式及时通知其他方。

3、本意向书中的标题和业务名称仅为指代的方便而使用，不得用于对条款内容及当事方权利义务的解释。

4、本意向书一式份，甲方执份，乙方执份，具有同等法律效力。

5、本意向书签署时，各当事人对协议的所有条款已经阅悉，且均无异议，并对当事人之间的法律关系、有关权利、义务和责任的条款的法律含义有准确无误的理解。

(以下无正文)

甲方：

日期：

乙方：

日期：

战略合作意向书2

纵连横是竞争发展到一定阶段时的必然策略，随着九江大开放战略的不断深入，作为江西第二大城市的九江也将拉开商业竞争的战国时代。因此建立企业之间的商业战略联盟，对于为本企业谋求一个良好的外部发展环境有着越来越重要的现实意义。为了紧跟‘3+1’战略的发展形势，同时也是为了您我的共同发展，拟发出关于建立合纵连横战略联盟的诚恳邀请。

所谓合纵，指的是具有一定业务互补性和产业链关系的不同行业之间的结盟，他们相互之间以最优惠的条件对待对方。所谓连横，指的是若干同行之间的联合，即以手拉手的方式共同维护市场和开拓市场。“合纵连横”即通过结盟形成一个完整的体系，在这个功能完整的体系内，形成某种具有循环意义上的业务关系链。通过这种战略联盟使每个成员之间业务上相互帮助、市场上共同维护、信息上更加开放、信誉上更加诚信。联盟将为每个成员单位创造一个良好的外部发展环境和公共关系平台。

该联合体能否成功运作的关键在于要有一个信息输入和输出平台，关键在于建立一套科学的协调机制，从而使成员之间产生强大的凝集力。为此，我们倡议筹建“企业核心竞争力战略研究会”。我们不但需要以“企业核心竞争力战略研究会”作为该联盟的协调机制，而且还需要一份会刊，为此，我们选择了《财富安邦》dm杂志作为该联盟的信息平台。作为我们的会刊，《财富安邦》会将使该联盟更加具有吸引力和亲和力。我们的目的和宗旨将致力于：

1、企业核心竞争力战略研究会将以论坛的方式建立与政府和学术机构的良好关系。您和您的企业将能利用这个平台为自己开创一个良好的外部发展环境。

2、会刊《财富安邦》将以活动和发行的方式建立与社区的良好关系，您和您的企业将能利用这个平台开创一个良好的社区营销渠道。

3、企业核心竞争力战略研究会将以服务的方式建立企业与广大结盟单位的咨询和帮助关系。我们将运筹和调动联盟内的智力和公共关系资源为您提供最贴心的帮助。我们将致力于成为合作单位的战略伙伴，为他们提供企业核心竞争力的策划和设计，并提供一系列有效的广告宣传和营销咨询服务。

我们计划用3年的时间，致力于建立一个拥有数千家以上的企业战略联合体，建立他们经营和服务的详细资料，为他们之间寻找到另一种全新的沟通方式。在这数千家企业中，我们又将提炼出数十家重点服务对象作为核心成员，他们将作为《财富安邦》(会刊)的理事单位参与该机构的组织和策划，最大限度地体现他们的利益。我们既要筹划建立中国企业核心竞争力战略研究会，也要筹划在各地组建分会。为此我们向您发出关于组建企业核心竞争力战略研究会的诚恳邀请，并参与我们的联盟建设和联谊活动。如果你和我们有着这样得共同理念，请与我们联系。

战略合作意向书3

项目名称： 5G移动网塔顶放大器

甲方：深圳信息职业技术学院

乙方：深圳市丰锐科技有限公司

甲乙双方经友好协商，同意以“深圳市丰锐科技有限公司”作为产业化基地。进行“移动通信5G网络塔顶放大器”的产业化实施，具体条款如下：

1、 甲乙双方同意将该项目技术作价人民币捌佰万元;由甲方及参与研发人员提供技术服务，乙方负责产品化及市场营销的实施。

2、 乙方每支付技术费人民币捌万元给甲方，将取得该项目的1%股权。乙方具体出资金额及控股比例，双方另行沟通并签订合作合同书。本合作意向以甲乙双方的合作合同书签订后同时生效。

3、 若乙方支付的技术费高于人民币肆佰万元，即乙方对该项目的控股比例高于51%，甲方不得对项目剩余作价比例进行再转让等处理;若乙方支付的技术费低于人民币壹佰陆拾万元，即乙方对该项目的控股比例低于20%，甲方有权独自继续对项目剩余作价比例进行再转让等处理。

4、 在合作意向书生效后，该项目所有知识产权属甲乙双方共同所有。甲方不得再对该项目的扩充版、升级版、变形版单独转让，且对该项目的核心及相关技术负有保密的义务，违约将追究法律责任。

深圳信息职业技术学院 通信技术专业项目成交协议书及技术转让合同

5、 甲乙双方将根据具体情况签署阶段性实施计划书。

6、 未尽事宜，双方将友好协商解决。

甲方：深圳信息职业技术学院

代表签字：

战略合作意向书例2

2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性

管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，SWOT、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，PEST分析、利益相关者分析、价值链分析、SWOT分析、7-S模型、业务集成方法BIM6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、EVA管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。

自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（PLA）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（Workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。

国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。Matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了SWOT分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了PEST、五力模型、SWOT、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。

3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择

结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。

3.1环境分析工具——SWOT分析法SWOT分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，PLA公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单[13]。据Pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有SWOT分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，SWOT分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用SWOT方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到SWOT对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于SWOT分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-O、W-O、S-T、W-T四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将SWOT应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，SWOT可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用SWOT分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用和图书馆SWOT分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用SWOT分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。

3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。Pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。

3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。

3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BIX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后IFLA、ISO[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPIs）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。Wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。

图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与KPIs结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的KPIs体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的KPIs指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，KPIs则按SMART原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是KPIs的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用KPIs以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出KPIs的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以KPIs修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。

4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略

4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与KPIs结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（MBO）为基础，运用SWOT、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的PEST、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。

4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了KPIs、SWOT多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。

战略合作意向书例3

“十二五”时期，我国图书馆界认识到战略规划工具的重要性，是图书馆战略规划研究与实践领域取得突破性进展的探索阶段。宏观上有《全国公共图书馆事业发展“十二五”规划》[1]的指引；微观上有各地公共图书馆制定“十二五”发展规划的案例。在对“十二五”规划成果的验收与“十三五”规划展望之际，公共图书馆在继承与发展“十二五”战略规划成果的基础上，如何进一步加强战略规划制定过程的科学性与有效性，如何保障规划落实的可执行性，达成图书馆战略规划与实际公众需求的对接，除了图书馆界传统的文献、案例收集分析，充分利用图书馆年报[2]等资料以构建发展方向之外，战略管理工具将对公共图书馆的战略制定起到什么样的作用呢？文章从方法论角度深入公共图书馆战略规划的制定与执行，为我国“十三五”期间公共图书馆战略规划发展提供指导。

2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性

管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，SWOT、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的[3]。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性[4]，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，PEST分析、利益相关者分析、价值链分析、SWOT分析、7-S模型、业务集成方法BIM6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、EVA管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（PLA）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（Workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。

国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。Matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了SWOT分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了PEST、五力模型、SWOT、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。

3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择

结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。

3.1环境分析工具——SWOT分析法SWOT分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，PLA公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单[13]。据Pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有SWOT分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，SWOT分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用SWOT方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到SWOT对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于SWOT分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-O、W-O、S-T、W-T四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将SWOT应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，SWOT可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用SWOT分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用和图书馆SWOT分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用SWOT分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。

3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。Pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。

3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。

3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BIX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后IFLA、ISO[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPIs）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。Wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。

图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与KPIs结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的KPIs体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的KPIs指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，KPIs则按SMART原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是KPIs的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用KPIs以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出KPIs的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以KPIs修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。

4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略

4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与KPIs结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（MBO）为基础，运用SWOT、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的PEST、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。

4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了KPIs、SWOT多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。

战略合作意向书例4

[分类号]G259

从20世纪60年代开始，美欧国家的图书馆就以战略规划为工具，审视图书馆的内外部环境变化，阐述社会使命和价值观，向政府与公众传达图书馆的服务理念与社会价值。目前，我国图书馆界战略规划制定工作尚不成熟，只有国家图书馆、中国科学院国家科学图书馆以及部分高校图书馆开展了规划化的战略规划实践。因此，全面系统地将战略规划作为一种专业化、现代化的管理工具引入我国图书馆管理领域，借鉴国外的先进经验成为一条捷径。本文以美国公共图书馆战略规划的文本分析为基础，探寻其对我国图书馆战略规划制定与研究的启示。

1　研究综述

关于美国公共图书馆战略规划研究，近年来已引起国内学者的重视，在一些文献中有所涉及。柯平等对国外国家图书馆和公共图书馆战略规划实例进行研究，归纳出图书馆战略规划的一般过程与具体内容。于良芝列出1961～2005年的部分美国公共图书馆战略规划，指出，自20世纪90年代初开始，美国图书馆界率先对公共图书馆战略规划的效果进行了一系列考察，如Stephens的抽样调研、Sutton的典型案例调研和一些图书馆的个案调研等。姜晓曦等、金瑛等选择美国国会图书馆、英国国家图书馆、芬兰国家图书馆和多伦多公共图书馆四所公共图书馆进行分析指出，国家图书馆在外部环境定位时均意识到国家图书馆的运作环境是国际性的，在内部环境定位时都指出图书馆信息基础建设对国家图书馆的重要性。余倩等选择24个国外战略规划样本进行体例分析，将战略规划文本体例归纳为核心体例构成、特色体例构成和个性体例构成三类。杨溢等通过对我国台北市立图书馆、英国国家图书馆等文本分析，总结出图书馆制定战略规划的6个步骤。

当前研究，较重视国家图书馆和少数公共图书馆的案例分析，缺乏除国家图书馆外的美国各级公共图书馆战略规划的专门研究。

2　研究设计

研究基于以下的认识：大量美国公共图书馆战略规划文本已证明，图书馆战略规划制定具有一定的程序性与规范性，体现一定的趋势特征。

2.1　概念界定

本研究涉及到的主要概念是图书馆战略规划与战略规划文本，两者均与战略管理相关。

战略管理是指对特定组织战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术与方法。图书馆战略规划以凸显图书馆核心价值为主旨，深受社会政治、经济环境影响，接受主管部门的指导，与企业相比缺少一定的独立性。

所谓文本，为语言或意思表达可见可感的表层结构，是一系列语句串联而成的连贯序列形式。本文将图书馆战略规划文本界定为明确表示图书馆战略发展思想与行动计划的文字文件。

2.2　研究目标与方法

采用内容分析法进行分析研究。综合考虑图书馆的类型、先进性、规模与影响力等因素，选取20份美国公共图书馆的战略规划文本进行内容分析，总结制定特点和探讨对我国图书馆战略规划制定的启示。

3　研究过程与分析

3.1　战略规划样本情况

本文选取20个不同地区级别的美国公共图书馆战略规划样本(见表1)。样本级别的多样性为比较不同规模、不同地域范围的图书馆战略规划文本特点提供了可能。

时限分布显示(见图1)，80％的样本以2～5年为期进行规划。2～5年的规划期属中短期规划，相对于5年以上的长期规划而言，能够及时反应内外部环境变化；同时相对于1～2年的短期规划而言，有利于图书馆战略发展思路的平稳延续，同时节省战略规划制定成本，符合组织的管理效益。

3.2　战略规划制定主体分析

战略规划文本制定主体的确定是整个战略规划制定与执行的基础，也是体现战略规划科学性与规范性的重要手段。由表1和图2可知，在明确注明制定主体的16个样本中，特定战略规划委员会制定战略规划占50％，图书馆董事会或委员会制定占37.5％，外聘机构或顾问占12.5％。战略规划制定已经从管理者个体意志逐步向集体意志转移。各馆根据自身的成本预算与成果预期选择合适的制定方式，战略规划注意吸纳主管部门、组织高级管理者、普通员工、用户以及其他相关部门等利益相关者的意见。

3.3　战略规划体例分析

体例是战略规划长期发展过程中形成的较为系统的战略规划文本的组织结构样式。本文综合样本的实际情况，参考已有的研究，将分析的战略规划体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标、评价体系等7个方面进行统计分析(结果见表2)。战略目标与措施是战略规划最基本的构成要素，形成了战略规划体例的核心区。愿景和使命是图书馆表述自身社会责任、组织存在意义的重要部分，超过55％的样本含有这两项，组成战略规划文本的重要体例区。价值陈述、环境扫描、评价体系、服务原则、组织自身发展介绍等内容在不同文本中具有涉及。战略规划文本的体例是必选与可选项的结合，所有体例构成因素已经相对成熟，形成固定内容。从个体图书馆层面考察，美国公共图书馆战略规划文本的体例项目较为平均，维持在3～5个左右，图书馆规模与战略规划体例存在一定的正相关。

3.4　战略规划内容构成分析

战略规划内容可以反映公共图书馆在不同发展环境下的战略选择，也可以突出图书馆塑造自身核心竞争力，承担社会责任的发展轨迹。从表3可以看出，服务是图书馆共同关注的焦点，样本均用较大篇幅阐述自身服务理念、条件、对象、方式以及针对各种环境变化与组织发展目标而形成的服务革新。数字资源技术平台与居民日常生活类资源建设成为85％战略规划中的重要内容。经费、技术设施、管理也是战略规划的重要组成部分。信息技术的广泛应用给公共图书馆的日常服务带来便利的同时，也相应增加了管理成本，如何适度地筹划技术设备的发展成为各公共图书馆的重要课题。经费、管理等图书馆内容因素作为服务的保障被提及。除此之外，图书馆营销、图书馆对外宣传、图书馆战略规划的制定过程等也有所涉及。就个体图书馆而言，战略规划内容繁简与图书馆建设规模、服务用户的规模等因素有关。相对于社区图书馆，州立图书馆的战略内容更为丰富些。

3.5　战略规划运行保障分析

运行保障是战略目标实现的基础与实现战略规划有用性的前提条件。根据文本内容的阐述以及相关战略规划理论的总结，可将战略规划的运行保障归纳为：良好的战略规划制定背景(经验保障)、合理的监督机制(监督保障)、流畅的意见沟通机制(信息反馈保障)、丰富的资源与技术基础(资源保障)、可约束的法

律法规(法律保障)、相对完善的管理机制(管理保障)、具有合作服务精神的工作人员队伍(员工保障)、有保证的资金投入(经费保障)以及其他等9个方面。

55.6％战略规划提到最多的保障工具是资源保障，已有的建筑、文献资源、网络技术资源成为战略规划制定的依据和实施的重要基础。次之是反馈沟通保障、管理保障、经验保障、监督和经费保障等。反馈沟通建立在合作的基础上；有效的管理体制和管理方式是图书馆战略管理的实现基础；美国的多数公共图书馆都有制定战略规划的传统，因此累积起来的经验对于战略规划的实施有很好的借鉴意义；公共图书馆实施战略规划的财务来源主要来自基金会、政府投入、社区捐赠等，经费的投入使战略规划具有推行的物质基础。法律保障和员工保障也在一定范围内被利用。特别值得注意的是：①战略规划保障方式的运用并不是单一的，大部分公共图书馆是几种方式共同保障战略规划的实施；②不同规模图书馆战略规划的保障形式有所差异，州立图书馆强调资源保障和管理保障，而郡县图书馆则更青睐监督保障与沟通保障，强调与社区居民的沟通。

4　对我国的启示

4.1　重视战略规划的编制

美国制定图书馆战略规划的历史传统表明，战略规划作为一种简单而适用的管理工具，为管理者快速准确决策提供帮助，也成为图书馆向公众及地方政府管理部门宣传自身价值，获取经费投入、社会捐赠的重要手段。在追求成效的发展环境下，图书馆只有积极自我营销，才能彰显自身的社会价值，获得更多支持，在公共资源竞争中获取最优发展资源；同时，大量战略文本内容的重复性表明，战略规划具有较大共性，制定战略规划能够帮助决策者简化复杂问题的处理程序。因此，应从科学借鉴的角度，研究国外战略规划的成功经验，在实践中培养战略思维，重视国内图书馆战略规划的编制工作，建立图书馆科学战略决策体系。

4.2　组建团队制定战略规划

数据表明，群体代替个体制定战略规划已成为大势所趋。相对于馆长等领导层的个体或者单一成份的战略工作团队制定战略决策而言，多成份的制定主体对环境的把握更加系统而客观。组建特定的战略规划团队已成为美国图书馆制定战略规划的重要方式，可根据具体需要确定不同的参与人员，如东海岸地区图书馆组建了图书馆委员会，乡村图书馆工作人员、图书馆工作人员、公众等组成的战略规划组；奥兰治湾公共图书馆组成公众、图书馆委员会、职工代表为主的团队；卡内基公共图书馆成立包括政府工作人员、商人、律师、公务员、学生、教师、退休人员、义工、图书馆董事会成员、图书馆馆长等在内的15个人组成的规划委员会。吸纳不同阶层、不同立场的利益相关人参与组建战略规划制定团队，有利于兼顾各类战略规划受益者的利益，丰富规划内容，拓宽其辐射的范围，更好地实现自身价值。

在我国聘请外部商业公司或者专业机构进行战略规划的时机尚不成熟，单一领导负责制的模式又存在一定的弊端，因此，借鉴美国经验，设置专门的团队制定战略规划具有很强的借鉴性和可操作性。但是应注意：①战略规划团队人员构成宜多样化，鼓励用户的参与。当前，图书馆制定战略规划类文件过程中，常采取“部门计划+领导意志”的方式，还未直接关注用户的意见，而美国的经验是更重视服务受众的参与，战略规划团队人员中要有一定比例的用户，即使不建立专门团队，也会以各种方式实现用户参与。②团队以项目形式存在为宜。经费一直是各馆的难题，设置专门的战略管理部门需要一定的资金支持和人员编制配给，当前条件下时机并未成熟。因此，可从各部门抽取一定人员与外部人员形成临时项目组，既能满足战略规划制定的科学性、全面性需要，也能在一定程度上克服图书馆实际困难。

4.3　完善战略规划体例

体例是战略规划的基本框架，经过长期发展，在各相关行业委员会的管理下，美国公共图书馆战略规划已形成较固定的格式。在吸收企业战略管理经验与自身探索中，战略目标、具体措施等为核心，使命、愿景成为重要内容的图书馆战略规划体例已被多数图书馆所接受。核心价值观、组织历史与文化、成绩总结、服务承诺、评估指标等内容，作为可选项目，在不同战略规划文本中也有体现。结合实际，我国的战略规划也应逐步明确体例构成，以固定的格式促进战略规划文本的标准化。可建立以必选体例(也可称核心体例)和可选体例(也可称特色体例)相结合的模式。必选体例可包括：愿景、已有成绩、环境分析、目标、行动措施、已有成绩、实施保障等，可选体例可包括：成功关键因素、财务状况、战略评估方式等。各图书馆在此基础上自由选择搭配，既保持标准化也具有个性化。

4.4　丰富战略规划内容

战略规划内容与体例常被混淆，国内的相关研究中，对战略规划内容框架的描述也从体例角度说明，如盛小平认为，大学图书馆战略规划内容至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略5部分。战略规划内容应主要从图书馆业务的角度，将涉及的明确未来发展问题进行全面阐述。上文统计中，服务、资源、财务状况、事务管理、人力资源管理、发展环境分析等均为规划不可或缺的部分。战略管理内容随着环境变化及发展需求转移而变化，是一个动态的体系结构。制定战略规划的过程中，需要不断丰富战略规划的内容，注意宏观与微观结合，兼顾主体的情况下，可细节化处理部分内容，增添战略规划文本的可操作性。

4.5　明确战略规划保障方式

成功的图书馆战略规划体系一定是战略方向、战术执行与战略规划保障三者集合的产物。战略规划保障是将战略决策转化为战略目标成果的基础。战略规划如无明确的执行保障方式极可能导致其缺乏执行力，无法达到预期目标，甚至最终被束之高阁。越来越多的图书馆在制定战略规划文本中开始注意明确战略规划保障方式，以资源、管理、监督、信息反馈等方式为主的战略规划保障方式已经得到美国图书馆界的认可和推广。马特洛马赫县图书馆战略文本指出，战略规划目标体系是图书馆在2006～2010年问的每年经费预算和计划下产生的，图书馆领导对战略规划的实现负有主要责任，县议员作为图书馆战略规划目标的评定者和图书馆相关法规政策的制定者，在政策支持和图书馆发展指导上发挥重要作用。图书馆顾问委员会与公众的参与和监督对战略规划实施具有规范作用，其他图书馆合作组织对战略规划的实现也有重要意义。有力的保障是战略目标实现的基础。

4.6　强化战略规划评估监督体系

战略合作意向书例5

中图分类号：G259.561 文献标识码：A DOI：10.11968/tsyqb.1003-6938.2016026

1.引言

一个国家或地区的图书馆战略既是对当地图书馆发展现状的总结，也是对图书馆未来发展方向的展望，饱含着当地图书馆人的才学与智慧，对于它的思考与分析在某种意义上可以看作是一条开展图书馆研究的捷径。如，于成杰等学者对于俄罗斯国家图书馆发展规划的思考，申晓娟等学者对于我国公共图书馆事业发展“十二五”规划的分析等都为未来图书馆事业的发展提供了极为有益的参考。

2015年6月2日，苏格兰图书馆与信息委员会（The Scoaish Library and Information Council简称SLIC）在苏格兰图书馆与信息专家学会年会上了《目标与机遇：2015-2020苏格兰公共图书馆战略》（以下简称《战略》），提出了旨在提升公共图书馆服务，积极应对信息时代挑战的6大战略目标与18条建议。《战略》后，笔者在网络上进行了持续关注，并于2015年9月抵爱丁堡大学开展访学后对爱丁堡（苏格兰首府）主要公共图书馆、格拉斯哥（苏格兰最大城市）部分公共图书馆进行了实地考察，对苏格兰公共图书馆初步体现和《战略》中继续强调的“深度开放”“数字融合”“社区营造”“服务集成”“创新创业”“满意度评估”等要点有了更为清晰的了解，对《战略》各项目标和建议中隐含的服务设计思想有了更为深刻的认识。故此，笔者希望通过对《战略》的研究与思考，能为我国公共图书馆事业的发展提供一点参考。因为体制缘故，苏格兰在很多场合使用国家（National）一词，但其仍是英国的一个地区，通过对大英图书馆2015-2023战略和苏格兰国家图书馆2015-2020战略的对比分析可发现，大英图书馆更多地放眼世界、以引领国家发展为己任，苏格兰国家图书馆相对地立足本地，以服务民众生活为宗旨。因此，本研究也希望能为中国的区域性公共图书馆，如各省市的公共图书馆带来一些服务方面的启示。

2.《战略》编制的背景与过程

苏格兰的公共图书馆系统十分发达，在生活着500多万民众的7万多平方公里的土地上分布着超过600个图书馆网点。据统计，2011/12年度，61%的民众使用了图书馆服务（高于英格兰与威尔士）Ⅲ，2013/14年度有约2000万册图书被借出，图书馆访问人次达2800万，网络访问人次增至1360万，图书馆使得人均（全民）21英镑的年成本实现了人均（图书馆用户）166英镑的年投资回报。因此，公共图书馆在苏格兰被广泛认可，受到高度评价，但为保持长久的活力与持续的发展，历经150年岁月的苏格兰公共图书馆需要在新的经济背景、政治形势、技术环境和社会现实下重新思考来理解新的挑战与机遇。《战略》应时而生，是苏格兰公共图书馆历史上第一份部级发展战略，意义非凡。

2.1《战略》编制的背景

2.1.1新经济形势下的政策环境

由于经济和人口问题的加剧，英国及其他经合组织国家都认为需要重新思考传统的公共服务模式来应对“风暴”，通过削减拨款、调整各项服务的投入比例来减轻财政负担的压力大增。近年来，经济下行的压力在公共图书馆的数量上有最直观的体现，自2011/12年度以来，苏格兰地区已有13个图书馆网点关闭（全英国关闭120个）。网点关闭是比较极端的情况，影响有限，更大的负面效应则来自于普遍性的开放时间缩短、馆员减少和馆藏购置压缩，这对于图书馆服务而言更加致命。如苏格兰国家图书馆2015年大多数新书只馆藏1册，复本量为0，给借阅带来了很大的不便。在这种环境下，公共图书馆必须向民众和政策制定者重新表达自己：公共图书馆正处于转变之中，它不仅是知识和地方文化的收藏者和管理者，同时也是一个学习、创新和创造的中心；它不仅提供基于图书的服务，同时也帮助民众改善技能，让社区更富活力，并主动支持政府实现执政目标。

2.1.2数字技术普及所带来的机遇与挑战

如今，文献资源的数字化使得人们获取信息、探索知识的方式发生了根本性的变化，互联网和移动通信的普及让民众有更多的渠道参与公共事务，沟通与交流变得更为简单和便捷。数字技术是21世纪的基本元素，也是当今图书馆所有工作的基础。而与此同时，仍有一些人需要外界帮助来进入数字世界。获得数字红利。据统计，苏格兰有约1/5的人被排除在互联网之外，被称为“最后的1/5”。互联网原本可以成为减少不平等、消除社会隔离帮助自我改善的有效工具，然而“离线”使得这些原本弱势的民众处于更为不利的位置，于他们而言，数字技术加大而不是减小了现存的社会和经济分化，这恰是图书馆应该发挥关键作用的地方。时代转变的挑战中包含着动人的机遇，使得图书馆有可能为经济发展、社会进步做出新的贡献。未来，图书馆的成功与否取决于它能否满足不断提升的民众需求，应对不断进化的数字世界。编制者希望通过《战略》为民众与政策制定者勾勒出一种高效、有力、以人为中心的数字时代的公共图书馆服务。

2.2《战略》编制的过程

《战略》的编制工作由SLIC领导下的苏格兰公共图书馆国家战略小组负责，工作内容包括独立研究、调查问卷、相关学术报告和场馆实地考察。《战略》的编制是一个严谨务实、多方配合、共同努力的过程，苏格兰文化、欧洲及外事大臣――菲奥娜-希斯洛普评价到：《战略》的建立在全苏格兰图书馆人的辛勤工作之上，将为充分释放图书馆的力量指引方向。

3.《战略》分析

3.1《战略》的主要内容

《战略》包括了愿景、使命、6大战略目标、18条建议以及对应的7项国家成就（苏格兰政府的执政目标，总15项），每一条战略目标下都有结合案例展开的进一步阐释（见表1）。

3.2《战略》的特点

3.2.1较为全面的现实分析

《战略》运用了大量客观数据，从多个方面回顾和总结了苏格兰公共图书馆事业取得的成就，以及在WiFi覆盖、民众参与、馆员培养、资源数字化等方面存在的主要问题。此外，还对在当前经济背景、政治形势、技术环境和社会现实等方面面临的机遇和挑战进行了分析。

3.2.2较为紧密地对应政府执政目标

1972年出台的《公共图书馆宣言》明确指出“公共图书馆是国家和地方当局的责任”。国家和地方政府是公共图书馆的上级领导机构，财政拨款是公共图书馆主要的财政来源，因此公共图书馆的工作必须配合国家和地方政府制定的大政方针，为国家和地方的发展做出贡献。《战略》在目标、执行以及评价层面都紧密对应了相关的苏格兰政府执政目标――国家成就，确保公共图书馆的成绩成为政府政绩的一部分。

3.2.3较为细化的发展建议

为了保证各项战略目标可落实、可评估，《战略》在提出宏观目标的基础上，提出了18条具体的公共图书馆发展建议，以及一些更为详细的子建议，并结合案例予以进一步解释。对于图书馆的具体操作者而言，《战略》既指出了明确的路线，也提供了实际的参考。

3.3《战略》的要点

可能因为过于细化，抑或是文化差异、语言隔阂的缘故，《战略》的阅读体验稍显琐碎和混乱，其内容之间多有牵扯甚至重合。《战略》细致、具体的特点或利于当地图书馆的实际操作，但不利于其他地区图书馆从自身特点出发来参考和借鉴。归结起来，《战略》的主要内容可分为面向公众的基本服务、生活服务、职业服务和着眼于自身的资源拓展、管理优化。基于以上梳理，可进一步将有较强参考价值的内容提炼为“深度开放”“数字融合”“社区营造”“服务集成”“创新创业”“满意度评估”6大要点。

3.3.1深度开放

《战略》强调了公共图书馆要向所有人深度开放，并指出要借助数字技术和创新来更好地实现深度开放。如，用一个通行的用户身份来访问所有公共图书馆，甚至大胆设想一种出生后自动获得全境图书馆用户身份的机制。全境“一卡通”是一个长期的过程，爱丁堡正在推行的“爱丁堡图书馆护照”已经覆盖了超过20家的市内图书馆，持照者可以凭一证访问所有的加盟网点。不过其仍存在一些不足，如手续不够简便，各图书馆执行不同的管理规则、开放时间，并且为避免混乱，只许阅览、不许外借等。当然，尽管有诸多不足，“爱丁堡图书馆护照”仍不失为深度开放的有益尝试。

3.3.2数字融合

《战略》谈到，要确保公众能便捷地获取数字化身份，轻松地进入数字世界，更好地享受数字红利，如将图书馆卡与“苏格兰一卡通”整合（已在部分城市内的部分图书馆实现）、24时/7天地开放数字资源等。提高馆藏资源电子化的程度也是《战略》中强调的工作。如今16%的读者使用Kindle等电子阅读器，40%的家庭拥有平板电脑，绝大多数人使用智能手机，电子书的出借量不断上升，但是电子书的馆藏量却仍然大大低于实体书。让WiFi覆盖所有的公共图书馆是《战略》极为重视的一项具体目标，而移动设备的普及使这一目标变得更为迫切。《战略》谈到，已有72%的图书馆提供WiFi服务，未来再增加100万英镑的投入将能实现WiFi全面覆盖的目标。

《战略》还谈到，数字素养对人们日常交流、学习工作、参与公共事务、改善经济状况极其重要。公共图书馆应在培养民众数字素养方面发挥关键作用，因为它具有如下优势：（1）它是一个处于社区中心，有大量数字资源和设备，并且安全而开放的空间：（2）它拥有专业化和技术化的工作人员；（3）它多年来积累的组织技术培训的经验。“格拉斯哥生活”与苏格兰Coderdoio（一个提供免费编程培训的国际组织）合作，在格拉斯哥的米切尔图书馆创建了一个数字制作空间，为青少年提供免费的编程培训。青少年可以在一个安全、有趣和社交化的环境中学习程序语言，制作APP和游戏，促进了STEM技能的提高，为将来更好地就业打下基础。《战略》十分关注最后1/5的“离线”人口，认为公共图书馆需要提供更到位的服务来改善这些最不愿参与传统培训的人的数字素养。有意思的是，调查显示过半的弱势群体（与“离线”群体有较高重合）认为IT技术的改进能够鼓励他们使用图书馆。

3.3.3社区营造

社区营造是指居住在同一地理范围内的居民，持续以集体行动来处理其共同面对的生活议题，解决问题的同时也创造共同的生活福祉，逐渐地，居民彼此之间以及居民与社区环境之间建立起紧密的社会联系的过程。《战略》认为公共图书馆应在社区营造中发挥主导作用，其可通过提供信息平台、集会空间、技术支持来促进民众参与社区活动、决策社区事务，其可借助丰富的本地文化馆藏帮助社区塑造自身形象、建立文化认同。苏格兰政府公共图书馆进步基金在2013-2014年度支持了5家图书馆参与社区营造培训，2014-2015年度的支持数量增至10家。

3.3.4服务集成

《战略》提出，公共图书馆（现有馆）要努力成为连接其他公共服务的枢纽或（新建馆）直接与其他服务机构集成为社区公共服务港。“生活高地”（一个旨在推进文化教育、运动休闲、健康福利的公益组织）在阿维莫尔构建了一个包含图书馆、学校和休闲中心的社区服务港，显著地提高了图书馆的使用效率和服务效果。阿维莫尔社区服务港通过服务设计取得了这一成绩，如图书馆与休闲中心共用前台，使用同一张会员卡：图书馆员和休闲中心职员分担职责：图书馆服务分为两级――核心时间段的员工服务与普通时段的自助服务：设专人网络监控社区服务港的所有服务。

3.3.5创新创业

《战略》着重谈到，公共图书馆要通过提供免费WiFi、联合办公、会议空间以及行业资讯、培训课程对创新、创业进行支持。北欧与荷兰有一种新的定义：图书馆是一个创新和创造的地方，是一个商业启动基地和技术实验室。这种从信息和知识消费到更富创造力的模式的转变可以在日渐受到重视的图书馆众创空间里看到，人们在这里分享想法并创造性地使用技术与数据。从“众创空间”的特点（开放与低成本、协同与互助、结合、便利化、全要素）来看，其与图书馆的公平、开放、均等化、无障碍等服务理念高度契合，在图书馆已经相对成熟和上下自成体系的服务框架内去构建面向大众、借力图书馆资源的“众创空间”，是一件对双方发展都有利的事情。爱丁堡市立图书馆通过与“商业门户”建立合作关系，在“市中心复兴”基金的支持下在辖下三家图书馆设立了“创业港”。自创业港开办以来，已经主办了174场工作坊，有2150名创新创业人士参加，孵化多家初创企业，极大地提升了图书馆自身的影响力。

3.3.6满意度评估

和许多服务领域一样，如何评估服务是关键所在，《战略》希望通过“图书馆服务有多好？”满意度评估模型来促进公共图书馆提供更好的服务。苏格兰是世界上最早使用成果指标来驱动公共服务改革的地区，具体到图书馆，不是看人流和书流量，而是看服务活动、学习课程、创新工作坊的民众参与度，看对小到个人目标，大到国家成就的贡献度。这一测量工具叫做公共图书馆质量改进矩阵，2014年该矩阵被进一步修订为“图书馆服务有多好？”满意度评估模型，引导图书馆管理者在社区参与度和满意度的层面上评估图书馆的工作。

4.战略的设计思考

4.1公共图书馆与“事”的设计

美国管理学家和社会科学家赫伯特・A・西蒙说过：每个人都在设计着自己的行动方案，以求将现状改变为自己所希望的样子。这一生产物质产品的精神性活动，从根本上说，与开方治病或设想一项新的销售计划、一项社会福利制度，是没有什么差别的。按照西蒙的观点，所有人们将知识、经验以及直觉投射于未来、目的是改变现状的活动，都带有设计性质。从这个角度看，《战略》的本质是一种设计战略，每一个战略目标都是一个设计目标，每一条建议都是一套设计方案。在西蒙“人为事物”基础上，清华大学教授、中国工业设计之父柳冠中明确了“事”与“物”的区别――“物”泛指材料、设备、工具等；“事”则是“物”与“人”的中介关系。柳冠中认为，在信息、服务经济时代，更多的设计是在创造“事”，而不仅仅是“物”。立足于西蒙与柳冠中的设计理论来审视图书馆，可以发现“物”即是书籍、资料以及数字化的文本、图像，或者我们可以直接将书籍、文本中的无形信息理解为一种抽象的“物”，而“事”就是读者与这些书本、知识的关系。不难理解，现代图书馆从来就是关乎“事”多于“物”的，收集、保管文献资料，营造、优化图书馆空间，说到底是为了更好的处理读者（人）与知识（物）的关系――求知（事）。

由《战略》所展现的图书馆事业图景来看，今天的图书馆正由一个书籍和知识的保管者越来越多地向公共生活的服务者、社会创新的实践者转变，无疑，“事”所占的比重更大了，并且变得越来越复杂。实际上，这种变化不仅发生在图书馆，也发生在我们生活的方方面面，其在设计学科的发展中也有直接的反映――服务设计的概念由此而生。

4.2公共图书馆与服务设计

4.2.1《战略》中的服务设计思考

21世纪的第一个十年里，设计领域的一个明显事实是“服务设计”的兴起。欧洲的一些设计强国，如英国和丹麦等，不仅在其经济领域大力推行服务设计，更将其触角延伸向更为广阔的医疗、健康、教育、基础设施建设等相关公共领域。2008年，国际设计研究协会将服务设计定义为：服务设计从客户的角度来设置服务的功能和形式。它的目标是确保服务界面是顾客觉得有用的、可用的、想要的；同时服务提供者觉得是有效的、高效的和有识别度的。

参考上述定义，纵观《战略》，无论是基本服务层面的“与生俱来的图书馆用户身份”，还是生活服务层面的“社区公共服务港”，还是职业服务层面的“创业港”都包含着浓厚的服务设计意味，而管理层面的“图书馆服务有多好？”更是一种服务设计思维的直接呈现。近年来，国内外图书馆学者也意识到服务设计对优化图书馆服务的价值和意义，逐渐将服务设计理念融入图书馆服务领域，一些知名高校图书馆的服务设计研究也已迈入实证阶段。如斯坦福大学图书馆成立全天开放的服务设计工作室，开展前期设计理论、设计流程和设计工具的探讨和交流。当前许多学者对图书馆服务设计的思考都可以在《战略》中找到呼应。如，徐越人谈到的“要不断创新图书馆社交化空间服务功能”可与《战略》中让图书馆空间成为一个社区营造、协同创新中心的思想呼应。

4.2.2《战略》中服务设计思考的不足之处

《战略》中的服务设计思考主要以图书馆为中心，探讨如何赋予图书馆更多的功能，缺乏进一步的换位思辨，即使是前文提及的社区服务港也仅是图书馆与其他服务部门在空间上的简单组合。何思倩通过对地铁图书馆的考察研究了乘客使用自助阅读设备的行为特点以及设备和环境对乘客的影响，为地铁图书馆的设计提供了有益的启示。有意思的是，何思倩的研究似乎更像是以地铁为中心，用图书馆元素来丰富地铁的内涵，与社区服务港中的”简单相加”不同，此处的图书馆元素已经依据地铁环境与乘车行为做出了适应性的改变。反观《策略》，为什么不能将图书馆服务提炼为一种可以重组和移植的元素呢？图书馆的数量和变化空间都是有限的，而可以与图书馆服务结合的事物以及由此而来的可能性却多得多。这是一种很有意义的换位思考，能够帮助我们更灵活地理解图书馆的服务和角色。

地铁图书馆研究带给我们的启示是关于图书馆的服务设计不应局限于图书馆本身，而应将视野扩展至更为广阔的空间。事物是广泛联系的，仅仅着眼于一事一物来规划和设计无法满足民众日益进化的服务需求，也无法应对开放、复杂、不断变化的未来挑战。

4.3公共图书馆与框架创新（Frame Innovation）

大胆设想，如果图书馆真的成为《战略》所希望的那样一用户身份与生俱来、公共服务高度集成……这会成为一个完美的终点吗？悉尼科技大学教授、设计学者Kees Dorst认为当今世界的”新问题”是开放、复杂、动态以及网络化的。其所描绘的问题图景完全可以囊括《战略》所期望的图书馆服务一开放的资源与角色，复杂的服务与人流，动态的管理与规划以及高度网络化的人际与利益关系。一个高度集成的社区公共服务港可能面临的问题与Dorst列举的存在”促进消费”与”抑制偷窃”矛盾的零售店空间，存在”城市形象输出”和”市民正常生活”冲突的国际马拉松赛有很强的结构上的共性。《战略》所描绘的道路是许多图书馆事业的必行之路，新的服务设计在创造新价值的同时必然引发新的问题，Dorst所描绘的图景值得深思。在定义新问题的基础上，Dorst又进一步谈到，当前许多组织在运用传统的问题解决思路来应对新问题时会陷入一种”压下葫芦起了瓢”的窘境，疲于应付却无法有效解决问题。因此，Dorst提出了一种以创新为中心的新方案来帮助组织解决类似问题一框架创新（Frame Innovation）。框架创新不再纠结于直接的解决方案而是着眼于问题发生的广阔背景，创造一种通达问题本质的方法。

Dorst所提出的观点、方法有助于我们理解不断变化与演进的公共图书馆角色，能为我们思考《战略》实施过程中可能遇到的困难提供最为广阔的空间，或许，它还会成为我们解决未来图书馆服务新问题的一把利剑。

战略合作意向书例6

一、高校图书馆战略实施的意义

战略实施是为实现战略目标而对战略规划的执行。数字化环境下，高校图书馆的工作程序、服务模式、运行模式、管理策略等很多内容和定位发生了巨大的变化。高校图书馆的功能越来越多，信息化服务更新速度快。对于以往的高校图书馆，面对传统观念、体制、管理等方面的束缚，与资金、设备、人才的短缺，成为数字化环境下高校图书馆发展的绊脚石。高校图书馆的领导层应撇开旧观念、打破旧体制、创新管理，通过数字化时代时下的发展环境以及自身的条件，精准的分析并制定出顺应时展且符合自身标准的整体的、长期的规划，通过规划做好战略部署，进行战略实施，确保高校图书馆稳重有进的迈向发展目标。

二、影响战略实施的因素

中国人民大学陈振明教授参考针对企业的战略实施，结合公共部门自身的特点，概括出影响公共部门战略实施的基本因素，主要包括：战略、组织结构、体制、组织文化、人员能力、沟通与协调六个方面[1]。

1.战略

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，在不同的竞争方式中作出了选择，从这个意义上来说，战略选择表明了打算做什么，以及不做什么。当实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势.

2.组织结构

战略与组织结构的主从关系更具体以下四个方面：

（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。

（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现目标。

（3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。

（4）在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

3.体制因素

在战略实施过程中，相对于私人组织，公共组织更多地受到法律、法规、章程和规章制度等的制约，它们规定了公共组织的权限，限制了公共组织的行动范围。组织的战略要想顺利实施，必须得到体制方面的大力支持。

4.组织文化

组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.组织文化是战略实施的重要手段，其具有导向、约束、凝聚和激励作用，能激发组织成员的热情，统一他们的意志和欲望，促使成员为实现组织的战略目标而努力奋斗。

5.人员能力

战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清行业内外环境的变化带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，同时要求实施人员的创新精神、管理水平、个人能力等都是战略得以有效实施的重要条件。

6.沟通与协调

沟通是战略实施过程中各级组织和人员进行信息交流、传递的过程。在战略实施过程中，进行有效的沟通，是保证战略实施成功的重要条件。协调是指组织为了实现管理目标而协调各要素间的关系，以谋求组织问的协作分工，从而达到组织统一的一种行为方式。

三、高校图书馆的战略实施

高校图书馆作为学校的文献信息中心、学习中心和信息咨询服务中心，战略能否实施同样受战略、组织结构、体制、组织文化、人员能力、沟通与协调六个方面因素的影响。

1.高校图书馆发展战略

高校图书馆的战略应符合宪法、法律、法规等规定，根据所面临的问题而提出的解决方案。并且高校图书馆的战略能灵活地应对外界环境的变化，通俗易懂、现实可行。技术上，图书馆具备实施战略所需的技术、方法；政治上，战略实施工作要得到学校领导、馆员以及师生的认可；时间上，实施战略的时机是适当。

2.高校图书馆的组织结构

为了增强组织的灵活应变能力，应对突发事件，应设立一些机动的机构。因此，高校图书馆在设立组织结构时，应在传统组织结构的基础上，建立机动组织部门，以弥补传统组织的缺陷，合理运用这类组织，将组织的稳定性和灵活性相结合，有助于增强组织对环境的灵活应变能力。

3.高校图书馆的体制

高校图书馆体制，实质是建立图书馆的运行机制。这种机制能有效地组织图书馆活动，对图书馆工作进行宏观管理和微观调控。目前高校图书馆，在人员配备、业务开展方面大多都是听命于上级安排，独立性较弱。这种行政管理体制，严重影响了图书馆工作的开展。在管理体制上，上级部门应适当地将权利下放，把工作重心更多地放在为高校图书馆事业发展方面，而诸如人员配备、业务开展方面的内部问题，交由图书馆自行处理。这一管理体制的改革，需要高校图书馆领导同上级部门争取。

4.高校图书馆的组织文化

高校图书馆的组织文化能够促进人力资源的系统开发，对馆员的主观能动性和思想产生规范和协调作用。因此，在构建高校图书馆组织文化时，应该注意弘扬传统图书馆文化中的精髓，奉献精神、服务意识等，也要切实培养“以人为本，读者第一、服务至上”的文化。同时，个人在多变的数字化环境下，要不断提升个人的业务水平。高校图书馆应倡导学习精神和创新精神作为组织文化中重点关注的课题[2]。

5.高校图书馆人员的能力

高校图书馆要想拥有稳定的人才队伍，首先是要建立健全的人才流动机制和科学的人才管理制度，改善图书馆人才结构。其次，要采取各种教育措施提高图书馆从业人员的工作能力，增强自身的业务素质。这需要高校图书馆不仅要提高工作人员的物质待遇，更要注意改善他们的精神待遇，充分发挥专业人员的积极性。

6.高校图书馆的沟通与协调

战略合作意向书例7

一、地方图书馆战略管理与战略规划

(一)地方图书馆战略管理

"战略"这个词是起源于古代的军事理论，但是战略管理是来自于现代的企业的管理。在1962年的时候，著名的企业史学家之一钱得勒在他的非常经典的作品中《战略与结构》中就就战略、战略和结构的关系等一些有关的问题进行了系统的叙述，但是安索夫却在以后分别的四年中对战略管理等一系列的进行了一些论述，所以。安索夫被学者们称之为战略管理的鼻祖。而地方的图书馆战略管理，指的是地方的图书馆战略的管理者干涉下要是实现一个动态的长期的平衡，实现这个过程需要很多具体的职能，其中有对战略进行一定的领导，还要对其环境进行一定的分析，然后是对其规划的制定和实施，并进行控制和评价。

(二)地方图书馆战略规划

在《图书馆管理者战略规划》这本书出版以后，Harwell和柯平等先后的有一些拓展性的研究针对于图书馆的战略。战略规划又称之为战略或者战略性的计划，因为它的特性是所需要的时间比较长，而且覆盖的面也非常的大，所以凭这两点就可以把它和日常性的具体的计划区分开，它既是战略管理的基础也是战略管理的桥梁。地方的图书馆的战略计划，就是战略的管理层要先对图书馆的所以战略环境进行分析和研究，并且配合地方发展的规划，来对地方的图书馆进行长期的行动的方案，它的特点有:1．有界性。战略规划的制定不具有随意性，它必须要根据图书馆的组织理念愿景和使命等等为界限。图书馆的组织理念有两部分，分别是价值理念和行为理念，价值理念就是地方的图书馆所具有的价值的主张，这也是对实现自己本身的使命和愿景的进行的系统科学的理解，也是全体馆员应该去信奉和实行的信念，这样能够很充分的体现全体的馆员的价值的需求。但是行为理念就是指图书馆处理和有关的利益相关者的一些行为和准则。2．协同性。地方的图书馆就像组织一样是一个协同的体系。地方图书馆战略规划的协同行主要是体现在四个方面，分别是战略规划和战术的计划、具体的计划相匹配，任务和目标能够从上至下的逐层进行分解，但由下而上就进行支撑，使不同的层次计划可以纵向的进行协同;本期的战略规划和前后的相协同，使横向战略规划之间可以很连续和一致;战略规划和战略实施相协同可以使整体的战略管理工作更加的有效;图书馆的战略和地方的发展战略相协同就可以促进地方实现总体的长远目标。只有经过相互的协同，才能体现出图书馆的组织能力，使图书馆的组织能力相较于个别的馆员能力差距是很大的。但如果协同不好，图书馆的组织能力就会很差;如果不存在协同，就不会存在图书馆的组织了。3．动态稳定性。坦白说战略规划是长期进行的，一般是在3年以上的，主要就是确定图书馆朝什么方向进行发展，但是它的目标、方式和路径等就是比较模糊，但是也可以使以后的战略规划进行一些调整，因为图书馆的内外环境是非常复杂多变的，所以这种长期的计划不仅要保持稳定还要与内外的环境相结合，来进行不断地改进，以此来实现环境、能力和战略的一致性。

二、我国战略管理研究存在的不足

在进行战略管理的有关研究时，主流学派提出的相关理论有很明显的缺点，但是非主流的研究学派就没有研究出来，这对战略管理提出的科学的理论基础是非常不利的，会使其在实际的应用中受到阻止。现在很多的企业的战略思维都很机械，模式，他们没有重视人本身的主观能动性，对风险管理的重要性更没有意识到。所以，每个企业都应该进行培训，使内部的工作人员的专业素质和管理的能力能够得以提高，还可以引入到工作团队中一些优秀的员工，使管理企业的资金可以很好的被管理，并且实现战略的管理。

三、战略管理在图书馆管理中的应用

(一)不同层次图书馆所进行的战略管理

1．国家图书馆事业战略。国家的图书馆事业战略也是其发展的战略的总刚领，它的制定是根据我国的图书馆的整体的事业发展环境来进行的，主要是想能够很好的掌握图书馆事业发展的方向，以此来制定战略的总目标和措施，成为各个地区和单位的图书馆的发展的方向，从而使图书馆在各个领域中的战略运用能够得到很好的发挥。2．省、市地区图书馆战略。各个省市的图书馆在国家图书馆的事业战略指导下会根据其地区的各个领域的发展状况来对图书馆的战略计划进行制定，确定地区的图书馆的总体战略目标，还有其战略的重点、阶段和主要的措施，体现出国家战略图书馆的事业的战略，能够很好的为社会的发展提供服务。3．单位图书馆战略。有学校、事业单位、军队等图书馆，根据其具有的性质和用户的类型等多个方面来确定图书馆的战略，主要是发挥图书馆具体的功能，能够很好的满足人们的需求，并体现出图书馆所具有的社会价值。

(二)图书馆战略管理过程

1．战略形成。笔者觉得，图书馆的战略形成最重要的是图书馆的管理者，他们促进要有战略的意图还要实行。这是图书馆战略管理存在的根本，没有战略意图，下面几项也没有办法实行。2．战略选择。图书馆战略的选择包括对战略方案的制定、评估和选择。图书馆要集思广益选择出最好的战略，而且战略要以用户为中心，要对未来的用户群和他们的需求以及潜在的需求进行一定的调查;可持续发展也有关于图书馆的信息资源及人力和物质资源。3．战略实施。把制定的战略进行实施需要进行的一些活动称之为战略实施。这个阶段不仅要对图书馆的管理者的领导与指挥进行加强，积极的注意各个部门的实践的情况，还要积极的对图书馆的员工进行培育，让他们具有能够执行战略的意识和能力。还要对图书馆可以产生的外界因素进行关注。

四、案例介绍

(一)国外案例介绍

美国的国会图书馆曾经有一个战略规划是在2016～2020，其主要是对国会图书馆可以为国会、政府和美国的公民提供服务的目标。从很多部分进行描述，其中有愿景、价值、核心能力、使命和战略的目标。1．愿景。美国和世界知识记录的第一管家就是国会的图书馆，它作为一座桥梁使我们通向未来。还要为国会提供一些服务。2．使命。通过很多不同的方式来向向国会、联邦政府和美国的公民提供一些很好的知识促进他们的智力和创造的激情。3．价值。图书馆的在进行它的使命和目标时它的价值主要是体现在(1)遵守麦迪逊总统的信念，一个民主的社会一定要过得精准真实的信息;(2)加强国人的识字能力，使其成为国家的发展繁荣的最重要的资产;(3)要使每个人得到公平的对待，一定要制定一个透明、开放、民主的决策。4．核心能力。图书馆的在进行它的使命和目标时它的价值主要是体现在(1)遵守麦迪逊总统的信念，一个民主的社会一定要过得精准真实的信息;(2)加强国人的识字能力，使其成为国家的发展繁荣的最重要的资产;(3)要使每个人得到公平的对待，一定要制定一个透明、开放、民主的决策。

(二)国内案例介绍

国内的战略规划的文本，我们主要是以图书馆的“十二五”规划纲要为例子。这个文本从十五个大的方面对国家图书馆“十二五”期间的规划进行说明:使图书馆的能够快速的进行现代化的转型，传言出国家图书馆发展的新的局面;使国家的资源总库进行建设和丰富，使文献信息的的提供得到保证;国家文献的资源总条目也需要进行建设，这样能很好的对资源进行整合;要努力的对"中华古籍保护计划"进行实施，对我国的古籍保护工作水平进行一定的提升;注重并加强科研的工作，这样就可以提供理论和技术来支持事业的发展;要积极的发现人才并扩充人才的队伍，以此来不仅事业的发展;加强业界的各种交流与合作，使行业的影响增大;要对管理和运行建立良好的机制，并对事业发展环境进行营造;增强党的领导性，使其能够很好的保障事业的发展，还有促进工会对群众组织。根据这个规划，国家的图书馆在新的环境对图书馆的很多方面的发展进行了非常全面的解释，这也对其他的图书馆起到了榜样的作用。

五、结语

在竞争非常激烈的环境中，战略的规划必须要有长远性，而进行实施时要一步一个脚印的进行，一般我们都会把目光放远，但是却忽略了当下，所以有时候会失败。但是无论是战略的规划还是实施，馆长的地位是非常重要的，没有人可以取代，它是领导着地方的图书馆，馆长首先要对战略规划进行制定，还要推动战略的实施，要首先发起战略的变革，还要协调图书馆和学校、外部的利益相关者，它必须要有远见，还有有改革和正直的品行，要拥有很多的能力，如对未来环境有一个预测，要善于发现机会，对自己有一个很好的认识，能够很好的处理危机等，要能够很好掌握图书馆发展的规律，不仅要有远见，还要注重眼前，能够妥善的处理图书馆的事宜，并能对服务的效率和品质很好的进行提升，使图书馆战略规划很好的进行。

参考文献:

［1］李湘穗．数据挖掘技术在图书馆管理信息系统中的应用［D］．吉林地方，2014．

［2］彭丹．以人为本理念下地方图书馆管理创新研究［D］．西南地方，2014．

［3］孙晶．基于人本思想的图书馆信息服务研究［D］．黑龙江地方，2014．

［4］王润生．道家管理思想在当代管理中的应用［J］．赤子(上中旬)，2014，22:144－145．

［5］焦娜．人本管理思想在地方图书馆管理创新中的应用［J］．赤子(上中旬)，2014，13:227．

［6］汤晓玲．试论战略管理思想在地方教师队伍建设中的应用［J］．中国科教创新导刊，2014，08:188－189．

战略合作意向书例8

1引言

20世纪60年代末，国外图书馆界开始将战略规划引入图书馆，并进行初步研究，到了70年代，各大学图书馆普遍积极开展战略研究与长期规划工作。进入21世纪以来，面对科技进步日新月异、财政支持紧缩、用户需求不断变化以及图书馆自身管理与转型等多方面的挑战，大学图书馆比以往任何时候都更需要战略规划的指导。大学图书馆战略规划是面向未来确定大学图书馆的使命、愿景、目标、战略及其实施计划的思维过程与框架，是大学图书馆赢得生存与发展的重要指南，也是图书馆管理规范化与现代化的标志。与国外相比，我国图书馆的战略规划起步较晚、经验不足。借鉴与学习国外图书馆的战略规划经验，是提高我国大学图书馆制定与实施战略规划能力的捷径。

我们选取“世界大学学术排名”（AcademicRanking of World Universities，ARWU）的2015年世界大学学术排名前50名大学的图书馆作为研究样本（见表1），从规划文本的形态特征与内容特征两个维度多个方面详细分析这些大学图书馆的战略规划的特色。

2大学图书馆战略规划的形态特征

2.1关于拥有情况的调查

笔者通过逐一访问50所大学图书馆的主页，调查图书馆战略规划文本拥有度、链接目录层次、在网站中隶属的板块及其文本表现形式，了解与战略规划相关的内容。其中，文本拥有度是指在图书馆主页能否检索到战略规划文本；链接目录层次是指战略规划在图书馆网站中的深度，规划文本往往不会直接呈现在网站主页面上，而是依据图书馆的设计理念被放置于不同的深度与板块，链接层次可以反映大学图书馆对战略规划的重视程度；隶属板块是指战略规划相关类目的上级目录名称；文本表现形式是指战略规划文本呈现给用户的形式，包括网页全文浏览、提供PDF格式文本下载、浏览且能下载等。调查结果见表1。

（1）关于文本拥有情况。

由表1可知，有2个图书馆因网站的英文网页暂不完善而无法调查，在其余48所大学图书馆中，有34所图书馆（70.83%）都在网站上提供了与战略规划相关的文本，且大多向用户免费开放（加州大学旧金山分校图书馆战略规划页面无法打开，伦敦大学学院战略规划中具体的实施计划仅限馆员访问）；

（2）关于链接目录层次。

笔者l现战略规划在图书馆网站中往往被设置为2级（16所）或3级（16所）目录，有1所处于4级目录，还有一所图书馆的规划文本是利用网站提供的“搜索”功能直接下载获取的，没有在各级板块中找到相关类目；

（3）关于隶属板块。

除耶鲁大学图书馆的战略规划的一级目录为“使命”外，其余均为“关于”，二级目录则较为分散，涉及“使命”“管理”“行政”“出版物”“组织”等多个栏目，说明各图书馆对战略规划的地位与作用的认识并不十分一致；

（4）关于文本表现形式。

多数图书馆（24所，72.73%）提供PDF版本供用户下载阅读，7所图书馆既提供PDF版本以供下载，也允许用户直接在网页浏览全文。有的图书馆在网页上比在PDF版本中提供了更多关于战略规划的信息，如华盛顿大学西雅图分校图书馆、墨尔本大学图书馆。此外，马里兰大学大学城分校的规划文本以刊物的形式呈现，供用户在线播放阅读，具体情况如图工所示。

2.2关于制定情况的调查

剔除2015年前失效的战略规划，宾夕法尼亚大学图书馆的战略规划于2010年，且未注明适用年限，作剔除处理，最终剩余29个规划样本（见表2）。我们从规划名称、制定主体和规划时长3方面调查了这29个图书馆战略规划的制定情况。从规划名称来看，一般由“战略规划”字样与规划实施年份两部分组成，一些名称中含有战略规划所起到的目的与作用，如爱丁堡大学图书馆的“筹款”、曼彻斯特大学图书馆的“领导、挑战与连接计划”，此外，有的图书馆还使用了正副标题的形式，或概括总结、或表达希望、或阐明重点，如“传递成功”“传递一流的用户体验”“支持研究、教学、服务计划”等等。

从制定主体来看，绝大多数为图书馆主导并自行编制。虽然近五成的战略规划中并未注明制定主体，但可从图书馆网站或规划文本中了解到，战略规划往往是由多方力量、经由多次调查与咨询制定而成，体现出参与力量多样化的特征。如加州大学圣塔芭芭拉分校图书馆组织高层对话，使学生、教职工和行政人员参与分析调研数据，以确定图书馆战略重点与方向，并对规划草案寻求反馈；英属哥伦比亚大学图书馆也指出战略规划是在一系列利益相关者的调研中形成的。由表2可知，在标明制定主体的图书馆中，图书馆领导小组和专门的战略规划组是战略规划的主要负责者。其中，图书馆领导小组由馆长、各部门主任等多人组成，战略规划组作为图书馆的常设部门，负责战略规划的前期调研、制定、修改、评估等工作，如威斯康星大学麦迪逊分校图书馆的战略规划项目组就有明确的分工与职责，能够有效保障战略规划制定与实施的各个环节。

战略规划作为周期性的管理活动，其时效性通过规划时长得以体现。图书馆战略规划的时长，是图书馆根据自身的发展愿景，为实现战略目标而设定的特定时间段。在29个调查样本中，标明战略规划实施年度的有28个（加州大学圣塔芭芭拉分校图书馆除外），时长从1年到10年不等，平均为4.4年。由图2还可以看出，57.14%的大学图书馆以4-5年作为战略规划适用与更新的周期。

3大学图书馆战略规划的内容特征分析

3.1战略规划的文本体例

图书馆战略规划文本的体例目前尚无固定统一的模式。柯平认为一份全面合理的战略规划，应当能够准确地表达组织的使命、愿景、战略制定过程、战略规划原则、战略目标等全部内容，并确定使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系等2。项作为规划文本的构成要素；盛小平指出大学图书馆的战略规划框架至少应包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略五部分。我们调查了29个样本馆的规划文本的内容，结果如图3所示，文本中涉及较多的要素数量从高到低依次为战略目标（29，100%）、使命（21.72。41%）、愿景（20，68.97%）、价值观（9，31.03%）、引言（7，24。14%）和指导原则（6，20.69%）。需要说明的是，为了统计和论述的方便，我们对文本中含义一致而名称不一的内容进行了合并，如“使命”和“使命陈述”、“战略目标”“战略重点”与“战略方向”、“原则”与“指导原则”等。除此之外，各馆战略规划的体例也有各自特色，如，根据自身情况加入环境扫描、制定过程、制定背景、评估方式、概要、时间表、财务等要素。

3.1.1使命

使命是图书馆之所以存在的理由与所追求的价值。它明确地揭示了图书馆存在的目的、信念及图书馆的自我定义，概括了图书馆要做什么和为谁而做。词频能够在较大程度上代表文本的主要内容和侧重点。我们利用ROST词频统计软件和Word 2010词频统计功能对21份战略规划文本中的“使命”进行词频统计，剔除无实质意义的介词、连词、助词等词语，合并单复数、动名词等形式，结果见表3。根据我们对文本的阅读和对高频词的统计，发现样本图书馆的战略规划的“使命”主要有三：一是利用图书馆馆藏、服务、馆员、空间等资源为学生以及教职工提供学习、教学和研究支持，这是大学图书馆最基本的使命，如耶鲁大学图书馆的“通过员工、项目和服务为耶鲁和世界学术社区提供杰出的教学、学习和研究支持”；二是连接世界知识，促进知识的创造与发现，如德克萨斯州大学奥斯汀分校图书馆的“促进批评探究和有益于社会的知识创造”、华盛顿大学西雅图分校图书馆的“通过联结人与知识，促进知识发现和丰富人们的生活”；三是创新服务，如纽约大学图书馆的“为不同用户群发展有创意的服务”、威斯康星大学麦迪逊分校图书馆的“设计可效仿的典范性信息服务”，等等。

3.1.2愿景

愿景是图书馆以使命为基础对未来发展的定位，也是对图书馆蓝图的描绘，它揭示了组织成员发自内心的共同意愿，是组织成员为之奋斗的未来目标。同样，根据我们对包含“愿景”的20份规划文本的阅读，和利用Word 2010的统计功能对“愿景”的词频的统计结果（见表4），发现这些世界一流大学图书馆的“愿景”主要聚焦在两个方面：一是建设研究型图书馆，如英属哥伦比亚大学图书馆的愿景是“我们是一个有全球影响力的研究图书馆，促进知识创造、探索和发现”、北卡罗来纳大学教堂山分校图书馆的愿景是“我们渴望成檠术研究型图书馆的领导者，能够满足用户日益增长的知识创造和知识管理的需要”；二是发展以用户为中心的服务，如伦敦帝国学院图书馆的“我们将提供一流的、用户为中心的服务、专长和空间，我们为研究者和学习者导航信息变化，以创新、主动和敏捷的方式工作”、耶鲁大学的“图书馆服务是直观的、无缝对接的，并且是由对用户研究实践和不同需求的实证理解所驱动的”。

3.1.3价值观

价值观是定位图书馆有用性的体例，它揭示了图书馆的功能与作用，是图书馆基于使命和战略目标而形成的价值取向。战略规划中往往使用几个单词或几句话对图书馆的价值观加以概括陈述。例如，在明尼苏达大学图书馆2016-2018年的战略规划中，价值观为“知识、开放、服务、合作、多样化”；伦敦大学学院图书馆则以“相互尊重、卓越服务、合作、激励、创新”作为其价值取向；德克萨斯州大学奥斯汀分校图书馆的价值观是“合作、用户中心、多样化、专业、创新、职业化”；英属哥伦比亚大学图书馆则将价值观定为“卓越服务；与学校和社会团体合作；馆藏管理和制度化；创新、敢于冒险；开放、包容、相互尊重的工作环境；通过组织获得领导力与个人成长；知识自由、追求知识”。

3.1.4指导原则

由图3可以看出，这一要素是样本馆的战略规划中较少采用的。原则是确保图书馆始终与其使命、愿景和价值保持一致而给出的宏观性定位，它揭示了图书馆开展业务工作、制定战略规划的指导方针，是图书馆必须始终遵守的准则。麻省理工学院图书馆在其2014-2016年的战略规划中指出，为更好地实现使命和愿景，图书馆需要一套基本的原则作为指导，这些原则是图书馆规划与行动的基石，并确定了7条指导原则；伊利诺伊大学厄巴纳一香槟分校图书馆将其指导原则概括为“使命中心（Mis-sion-Focused）原则、行动导向（Action-Oriented）原则、用户中心（User-Focused）原则、基于实证（Evi-dence-Based）原则、包容性（Inclusive）原则、授权原则（Empowering）、主导性原则（Leading）”。

3.2战略目标的体系内容分析

战略目标是图书馆在未来几年着重建设与发展的方向，是战略规划中最核心的部分，可以在一定程度上反映图书馆的发展趋势与战略意图。通过阅读29份规划文本中关于“战略目标”、“战略重点”、“战略方向”等的具体内容，将战略规划目标体系涉及的内容进行归类统计，可分为13类，即：资源建设、空间、教与学、服务、研究、员工、管理、合作、财务、技术、营销、基础设施和评估。出现次数和比例较多的是：资源建设（27，93.10%）、空间（24，82.76%）、教与学（22，75.86%）、服务（20，68.97%）、研究（20，68.97%）、员工（19，65.52%）与管N（9，31.03%），这些是规划文本中比较关注和重视的内容（见图4）。

3.2.1重视资源建设

资源是图书馆存在、发展与开展服务的根基。从调查结果来看，几乎所有的样本馆都很重视资源建设。为适应信息技术的进步、用户需求与行为的变化，资源建设的内容也在不断调整与扩展。阅读样本馆规划文本目标体系中与“资源建设”相关的陈述，发现其内容主要包括以下几个方面：（1）充实馆藏。建立跨学科的实体馆藏和不同格式的虚拟馆藏；（2）强调存取。应当支持各种移动便携设备，使用户能够在任何时间、任何地点、任何设备上检索并使用图书馆的资源，一些图书馆还明确提出优化发现与传递系统、图书馆网站和服务平台的性能，同时，多数图书馆也支持研究资源的开放存取；（3）重视资源的数字化与长期保存。如哥伦比亚大学图书馆致力于保存印刷本，包括善本书、档案、手稿和濒危视听数字资源等，康乃尔大学图书馆则指出“提供数字内容的长期存取是学校的学术使命，加大对包括研究数据，可视化资源、学科库、电子书、流媒体等资源的保存力度”；（4）资源共建共享。共建共享才能更好地满足用户需求已经成为图书馆界的共识，与其他机构合作是多数样本馆的选择；（5）建设机构知识库，收集、保存并促进对学校研究成果的利用。如牛津大学图书馆、剑桥大学图书馆、芝加哥大学图书馆等均建有机构知识库。

3.2.2空间职能拓展

基于网络的资源和服务正在快速扩张，但并不表明师生对物理空间的使用有所减少，而且由于用户的研究行为、教学与学习模式等的变化，传统的图书馆空间越来越无法满足需要，对此，各馆纷纷审视、评估现有空间环境的利用状况，或与师生共同规划图书馆空间，主要改变体现在：（1）调整物理空间，各馆根据评估结果和需求调研，增设信息共享空间、个人和团体研究室、人文科学实验室、培训室等空间，或者扩建附属建筑；（2）打造虚拟图书馆，实施基于学科的数字学术中心计划，以适应用户日益复杂的需求，促进知识发现和知识创造；（3）升级配套设施，采购与研究、学习相关的技术设备，提供灵活、舒适的基础设施，提升用户体验；（4）举办各种活动，如讲座、展览等，促使用户参与，充分利用图书馆空间。

3.2.3支持教学

一直以来，为教学服务就是大学图书馆的重要职能之一。大多数样本馆的战略规划中均强调图书馆的教育功能，主要体现在两个方面：（1）支持师生的教授与学习，提供教学相关的软硬件设备、基础设施、馆藏资源、新技术设备、空间需求等；（2）强调信息素养教育，使用户学会有效地发现、评估、组织、管理、利用和创造信息，值得说明的是，这些大学图书馆普遍采用嵌入式教学的方法，通过与教师、各个院系的主任、技术人员、行政人员等多方面的合作，创造性地将图书馆教育服务整合到大学的课程体系结构中，提高用户的信息素养技能；一些图书馆也比较重视在线学习环境的构建，不断完善线上培训，如MOOC、数字化学术中心、在线指南等。

3.2.4注重服务

大学图书馆是为大学师生的研究、教学和学习活动提供服务而存在的。大多数图书馆将以用户为中心的服务确定为战略重点，重视用户需求，聚焦于：（1）研究服务，为研究服务是样本馆规划文本中提及最多的服务行为，与研究人员合作，深入了解他们的需求，为研究人员提供高水平的咨询服务、设计创新服务以加强各学科研究和跨学科之间的连接；（2）数字化服务，主要体现在数字化内容和数字化工具两个层面，图书馆鼓励维基、博客、社交媒体、数据可视化工具等数字化工具的使用，并将服务与专长嵌入到系统和工具中支持教学与科研；（3）基础服务，如根据用户需求调整图书馆开放时间，完善RFID、扫描、打印等自助设备等。

3.2.5支持科学研究

提高学术研究水平、吸引更多更好的研究者是世界一流大学的目标之一，也是这些大学的图书馆的战略目标之一。图书馆对研究的推动是多渠道与多方位的，在上述资源、空间和服务层面也有一定体现，除此之外，还表现在：（1）支持学术交流，通过学术交流活动中的思维碰撞、跨机构或跨学科之间的合作交流，促进学术创新；（2）支持研究全过程，延伸数据管理服务，贯穿研究人员的整个研究周期；（3）支持学术出版与开放存取，与学校出版社或学术项目合作，为教师、研究生、本科生的成果提供多种出版形式，促进学术成果的传播，提高学者研究成果的影响力；（4）设立研究项目，如牛津大学图书馆的IT基金资源发现项目、杜克大学图书馆的开放图书馆环境项目等。另外，也有一些图书馆从设施、政策、图书馆研究文化等方面进行努力，促进学术研究进步。

3.2.6强调员工发展

图书馆员工是联结图书馆资源和用户之间的桥梁，是战略执行的关键环节之一。样本馆的战略规划中涉及员工的内容可慨括为以下四点：（1）日常工作中，图书馆员要熟悉图书馆的资源与服务，并鼓励T工采用新方法、跨部门协作，根据员工专长安排工作内容，把员工意见作为决策参考；（2）培训，图书馆鼓励员工参加培训项目，学习新技术、新工具、新知识、新方法，以适应技术的不断发展和知识的更新换代，促进馆员的职业发展；（3）招募，制定相应的标准，在此基础上招募多样化、具有不同专长的员工；（4）组织文化，培育积极、高效、相互尊重、充满活力的、创造性的组织文化，使员工在这样的环境与氛围中更好地工作与成长。

3.2.7用户参与及管理

战略合作意向书例9

[分类号]G250

1　引言

战略规划，简单来说，是指对一个机构的未来方向制定决策，并实施这些决策。它规定机构的使命，制定指导机构设定目标和实施战略的方针，建立实现机构使命的长期目标和短期目标，然后根据确定的目标决定行动的方向。“战略规划”如今已不是一个新鲜的词汇，更不是一个停留在口头的书面术语，虽然它从20世纪60年代开始运用于企业界，却又不再仅仅是战略理论界和商业实践界关注的重点，而是逐渐渗入到其他各行业、各部门，并得到广泛应用。可以说，战略规划已不是某一个组织为应对某一次巨变或危机而临时采用的决策手段，而是一个组织保持健康、可持续发展所必须具备的常态的科学管理工作。

随着对战略规划作用认识的不断深入，越来越多的图书馆仿效企业发展的成功经验，在管理中引入了战略规划，以适应外部环境的不断变化。根据对国外部分图书馆网站内容的统计来看，多数图书馆都有战略规划文本，在收集到的260份文本中，美国的达到了125份，英国34份，加拿大31份，澳大利亚10份，其他发展中国家也有一定量的文本分布。而在这260份文本中，公共图书馆(包括国家图书馆)在内制定的战略规划有150份以上，可见战略规划在国外图书馆有相当高的普及率，而公共图书馆则是战略规划坚定的拥护者和引领者。

2　我国公共图书馆战略规划现状

我国公共图书馆界，虽然20世纪90年代产生了不少图书馆事业发展战略，但把战略规划作为管理工具加以应用的案例，却少见报道。进入21世纪后，在动态发展环境和挑战面前，我国公共图书馆有必要重新审视战略管理思想，全面系统的借鉴相关的理论，以战略规划为工具，促进发展。总的来说，我国公共图书馆战略规划现状存在以下问题：①意识淡薄。南开大学信息资源管理系柯平教授主持的国家社科基金重点项目《公共文化服务体系中的图书馆战略规划模型与实证研究》课题组在问卷调研过程中发现，很多普通馆员甚至没有听说过何为战略规划，一些管理者对战略规划的重要性认识不够，缺乏热情，满足于图书馆现有状况，认为战略规划对图书馆是可有可无的。②实践不足。通过对国内市级以上公共图书馆网站的调查统计，几乎没有图书馆明确制定战略规划的，只有“南京图书馆”、“国家图书馆”等少数图书馆根据国家“十一五”规划制定了相应的图书馆发展“十一五”规划，而这些文本从框架结构到内容层次都欠缺应有的紧密性和全面性，还不能称之为真正意义上的战略规划。③研究滞后。在学术界，对图书馆战略规划的理论研究也一直很少，在CNKI数据库中对1985～2010年的数据进行检索，题名包含“图书馆”与“战略规划”的文献仅有26篇，关键词中包含“图书馆”与“战略规划”的文献仅有32篇，如果限制到对公共图书馆战略规划的研究论文则不足10篇。虽然国外图书馆界在20世纪70年代就已经引进战略规划，而我国对战略规划的研究从2007年才开始引起学术界的一些关注，最有代表性的是《图书馆建设》在2009年第10期发表了一组5篇关于图书馆战略规划的专题论文，分别是关于国外各类型图书馆资源建设、高校图书馆服务、战略规划制定内容和程序等方面的文章，没有专门关于我国公共图书馆制定战略规划的研究出现。

3　现状分析

3.1　管理体制不合理

目前，我国公共图书馆归属于文化系统领导，当地政府及主管部门对图书馆的重视程度对图书馆事业的发展影响很大。公共图书馆在人事任免、办馆模式、管理制度等方面都受制于上级主管部门，缺少自主性，不能依据本馆的情况而灵活解决具体问题。这种管理体制不合理问题已经引起了学术界及图书馆界的共同关注。席涛认为，现阶段我国公共图书馆管理与社会主义市场经济体制还不相适应，从成本――效益分析，公共图书馆运行成本不经济；从委托――分析，公共图书馆责任机制不健全；从产权结构分析，公共图书馆产权关系不清晰。王冰认为，我国现有公共图书馆管理体制与机制在运行与管理过程中存在着政府主管部门直接干预或决定公共图书馆管理事务、公共图书馆内部机构权责不清、传统管理模式与观念制约图书馆事业发展等缺陷。国家图书馆副馆长陈力认为全国图书馆存在着“多头绪的逐级管理，客观上造成认识不统一，投入没规矩，服务无明确要求，发展无长远目标”等问题。

同时，由于图书馆工作的特殊性，管理成本与服务效益很难准确计量，政府对图书馆的绩效考核也没有完善的体系，使得图书馆人浮于事、效率低下问题得不到解决。美国的一位系统科学专家曾说：“在我的一生中，我甚至不能模模糊糊地知觉到什么是图书馆的功能测度。我的许多学生曾经做过艰苦的尝试，但我们不得不做出这样的结论：我们不知道大学图书馆要使什么最大化。”甚至有很多人对图书馆已经形成“不重管理，不讲效益，缺乏经营机制和竞争意识”的印象。

战略规划产生的初衷是为了降低急速变化的外界环境所带来的不确定性，认清组织自身的优势和劣势，机遇和威胁，对未来发展中所遇到的问题未雨绸缪，提前制定解决方案。而我国公共图书馆在现有的管理体制下，没有生存的压力，没有绩效的压力，也就没有主动去变革、主动去做长远规划的动力，因而战略规划的意识很淡薄。

3.2　缺乏积极示范

美国图书馆协会在《美国图书馆协会战略规划(2006～2010)》中明确定义其任务为：“领导图情服务和图书馆行业走向发展和进步……”，事实上，自美国图书馆协会成立的那天起，它就一直在践行着这个使命。不仅相继出台一系列制定战略规划的指南和参考资料，该协会还以身作则，持续制订了本组织的战略规划，如“ALA Goal 2000”、“ALA Action 2005”以及“ALA Ahead to 2010”，并且2011～2015年战略规划也正在制订之中，为美国其它各图书馆提供了很好的示范。同时，美国国会图书馆、加拿大国家图书馆以及澳大利亚国家图书馆等也都非常重视战略规划的研究，特别是当图书馆发生重大变革、重组或合并的时候，更需要开展战略发展的研究，如大英图书馆在内部结构大调整、加拿大国家图书馆与国家档案馆合并的前后，都对图书馆的战略规划开展了深入的研讨。一些引领图书馆发展潮流的新思路、新观念和新技术往往会通过他们所制定的战略规划反映出来。因此这些战略规划的出台，不仅会引起图书馆界的广泛关注，同时也为其它图书馆提供了积极的示范作用，在整个图书馆行业形成一种重视战略规划、制订战略规划的良

好氛围。

反观我国各重要组织及图书馆，在战略规划工作方面的带头示范作用是极其微弱的。在中国图书馆学会网站上可以看到“近期规划”一栏，其中只有三条记录：“中国图书馆学会2006年工作计划”、“中国图书馆学会‘十一五’期间工作规划”、“中国图书馆学会2009年工作计划”，很显然，中国图书馆学会制订战略规划的时间比较晚，而且在执行战略规划过程中也没有每年都制订阶段性的具体工作计划，这无疑会影响其“十一五”规划的效果。国家图书馆作为我国的最高级别的图书馆，无论在资源上还是服务上以及理念上，都应该走在其它图书馆的前列。而在国家图书馆网站上，同样只看到一份2006年4月3日通过的“国家图书馆‘十一五’规划纲要”文件，这也显然是在国家制定“十一五”规划纲要的大背景下所做的战略规划工作，并未将战略规划作为其管理的常规工具加以应用。

3.3　缺乏理论指导

为了促进本国各公共图书馆规范地制定战略规划，推动图书馆的科学管理，提高图书馆工作绩效，美国公共图书馆协会先后出版了多种规划工作的参考资料，如《公共图书馆之规划程序(1980)》(A PlanningProcess for Public Libraries，1980)、《公共图书馆服务成效评估(1982)》(Output Measures，for Publw Libraries：AManual D，Standardized Procedure，1982)、《公共图书馆服务成效评估(1987)》(Output Measures，for Public Libraries，2ed.，1987)、《公共图书馆规划与角色确定》(Planning and Role Setting如r Public Libraries：A Manualof，0ptions and Preocedures，1987)。1998年，美国图书馆协会分支协会美国公共图书馆协会编辑出版了《订规划，促成效：公共图书馆改进过程》，详细列出了公共图书馆在制定战略规划过程中可能经历的23个步骤，供图书馆依靠自身的情况选择采用。2001年，该协会又编辑出版了新版指南《订规划，促成效：改进的步骤》，为公共图书馆制定战略规划提供了良好的参考工具和理论指导。正是有了这些模本，许多公共图书馆都开始制定各自的战略规划，减少了盲目性，提高了效率，例如美国旧金山公共图书馆、马里兰州蒙哥马利郡和巴尔的摩郡公共图书馆、圣荷西公共图书馆、纽约皇后区公共图书分别制定了其战略规划。

中国图书馆学会在性质上与美国图书馆协会是类似的，它是我国图书馆领域的唯一一个国家一级学会，承担着指导与协调全国各级各类图书馆业务、管理、交流、合作等重任，因此理应在公共图书馆战略规划方面发挥促进、组织、指导的作用。但是，在中国图书馆学会网站上，除了该学会仅有的几条工作计划和“十一五”规划，在其“行业协调指导”一栏中并未见到根据我国国情编制的图书馆制定战略规划的参考资料和指南。可见，在开展国内外学术交流，活跃学术思想，组织学术交流过程中，战略规划尚未能引起中国图书馆学会的重视。因此，缺乏充分的理论指导，制定战略规划的难度无疑加大了，不仅费时费力，还可能起不到应有的效果，因此各公共图书馆也就选择了回避。

4　建议及对策

4.1　体制改革

根据前文分析，由于体制不合理，我国图书馆对于战略规划的制订表现出严重的漠视态度。而这样做的后果，远的来看就是因为没有明确使命，在经费不足的一段时期内一度实行收费服务，以文养文，破坏了公共图书馆作为民主制度保障的底线，成为社会公众诟病的对象；近的来看就是2008年金融风暴来袭之后，一方面政府经费缩减，减少了对公共图书馆的投入，由于没有事先的规划而导致资源续订困难，出现断点，有的馆甚至需要靠裁员手段勉强维持运营；另一方面用户需求发生变化，读者到图书馆不仅仅是休闲、借还书，更需要图书馆提供面向求职、岗位培训等方面的信息和服务，图书馆比以往都更需要人文关怀服务，需要更多的人手来解决更细致、多样的需求问题，而图书馆人力资源的培养及更新又非一朝一夕之事，需要长远的规划才能完成，所以在面对新的用户需求时顾此失彼，影响了服务质量和读者满意度。因此，公共图书馆要想得以健康发展，就必须制定战略规划，而要制定战略规划，就要先改革现有的管理制度，更新公共图书馆事业单位“铁饭碗，只管用钱不管效益”的落后观念。

《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》提出：“发展公益性文化事业要以政府为主导，增加投入、转换机制、增强活力、改善服务，实现和保障广大人民群众的基本文化权益”。因此，作为事业单位的公共图书馆，也必须进行体制改革，提高服务效率：首先，要扩大公共图书馆的自，使公共图书馆能从本馆的实际出发，制定本馆的发展目标。其次，公共图书馆现有的运行机制中缺乏严格的绩效考核，现有的考核体系缺乏激励作用和约束力，这是造成其绩效低下的一个重要原因。为了使政府对公共图书馆的财政投入发挥更好的效益，必须对其实行绩效管理，建立严密的绩效考评机制，积极采用成本效益分析、全面质量管理、标杆管理、目标管理等新的管理手段，提高公共图书馆的责任意识，强化其危机感，关注外在环境和形势的变化，积极启用战略规划工具。

4.2　国家图书馆、省级馆要先行

国家图书馆和省级馆的财力、人力、物力都比其它公共图书馆具有更多的优势，在业务上与其它各级公共图书馆不仅存在指导关系，甚至还有隶属关系，因此应该积极尝试引进先进理念、使用科学的管理工具，为其他公共图书馆提供学习的榜样。国家图书馆和省级馆应加快制定战略规划的进程，并严格执行，及时将动态信息及经验以各种形式公布，带动全国其他各馆走上战略规划的科学管理之路。

当然，作为国内图书馆界运用战略规划工具的先行者，国家图书馆和省级馆在制订战略规划时需要结合自身实际，不能照搬国外的经验和模式，要探索出一条适合我国国情的战略规划之路，否则很可能会归于失败，达不到预期的目标。例如，联想公司在制订2000年的战略规划时，由于其咨询公司麦肯锡选择的“三层面发展模型”与联想当时面临的战略情境不匹配而导致规划绩效不佳，甚至成为一个经典的失败案例”，这表明同一个模型不一定适用于所有组织，也不一定适用于一个组织发展的所有阶段和情境，选择适合的战略规划工具和模式非常重要。另外，在制定战略规划时，不能仅凭图书馆领导或有关主管部门的主观思想和个人经验，要积极调动全馆的力量参与。对于图书馆规划纲要、指导思想、主要目标、组织分工等纲领性文件，可由图书馆战略规划委员会为主要力量制定；对于目标对策、年度计划等部门及规划，要下放到各部门，由部门负责人在充分听取馆员意见的基础上制定，

再提交到战略规划委员会审核。同时，加强调研并积极听取读者、主管部门、相关部门的意见与建议，不能闭门造车，根据各种变化的内外部环境以及自身的优劣势来确定未来一段时期的发展方向。

4.3　中国图书馆学会发挥行业组织作用

中国图书馆学会自成立以来，一直是发展我国图书馆事业的重要社会力量，在开展国内外学术交流，加强同国际图书馆界的联系与合作等方面发挥了举足轻重的作用。特别是近年来，中国图书馆学会通过开展公共图书馆评估，促进图书馆整改和发展；通过制定图书馆法规和规章，规范公共图书馆各项管理；通过组织继续教育和“志愿者行动”活动提高图书馆的业务水平和专业素养，可以说，中国图书馆学会是我国图书馆界的标杆，是行业发展的领路者。同样，在全国公共图书馆乃至所有各类型图书馆中成功推行战略规划工具，中国图书馆学会是能胜任的，也是责无旁贷的。

首先，中国图书馆学会要加大力度推动公共图书馆战略规划的理论研究。目前，该学会下分设有“目录学”、“资源建设与共享”、“用户研究与服务”等15个专业委员会，建议再增加“图书馆战略规划研究”专业委员会，以便集中人力、长期、定期地研究战略规划相关问题。每年学会都会组织多场不同类型和规模的学术会议，如“新年峰会”、“青年学术论坛”、“年会”等，在这些会议上加入图书馆战略规划的议题，以战略规划为新的研究热点，尽快形成我国公共图书馆制定战略规划的理论体系。

其次，加强战略规划的培训和宣传。Miatzberg(1990；1994)提出了战略规划无效的“三重谬误”问题。他认为，正式战略规划的实效源于预测性谬误、分离性谬误和正式性谬误。预测性谬误是指战略规划假定未来外部环境趋势可以预测，而环境趋势并非总能预测；分离性谬误是指战略制定者(即公司的战略规划职能人员)与战略实施者(业务管理者)的分离；正式性谬误是指战略规划把重点放在战略分解、细化或程序化，而妨碍实质性的战略思考或战略的形成。Miatzberg的观点也许正是很多图书馆管理者以及馆员所担忧的，其实，通过学者Grant(2003)对世界最大的8家石油企业的案例研究以及Kaplan和Beinhocker(2003)对30多家大公司的研究表明，经过审慎的设计与实践，Miatberg所说的“三重谬误”并非是必然的，合理的目标和设计能够使战略规划成为竞争优势的来源。因此，对于战略规划作为图书馆管理工具的积极作用不应再持怀疑态度，中国图书馆学会在组织培训时，应将“战略规划”相关知识纳入到课程体系中去，邀请企业管理理论界和实践界的专家讲学，让大家了解战略规划制定过程中的基本问题、工具、流程、评估等知识，为下一步制定以及执行图书馆战略规划打下基础。

战略合作意向书例10

>>【关键词】

网络信息环境 城市图书馆 管理转型 东莞图书馆 战略管理 流程管理 绩效管理

1 城市图书馆面临的网络信息环境

1.1 信息化浪潮

随着信息社会的不断深入，新概念、新事物、新现象层出不穷，令人眼花缭乱。信息与文献量的急剧膨胀导致社会由信息稀缺进入到信息过剩阶段，人们获取知识信息的渠道越来越多，对文献信息的需求日益多样化[1]。“信息爆炸”一方面使得消除“信息鸿沟”（时间上和地域上的）成为时下的重要议题，另一方面也使信息获取、信息查找、信息利用等能力成为信息社会的核心技能。这两方面的问题给城市图书馆的发展带来了挑战，也孕育着生机。

1.2 网络化冲击

网络的日益普及和不断发达，造就了搜索引擎、门户网站等新颖、多样、生动的信息服务模式，这给图书馆的服务带来了不小的挑战。网络在信息资源获取效率、便捷程度、数量上的巨大优势使得越来越多的信息需求远离图书馆而转向网络。如何提升服务以吸引人们重新走进图书馆，从网民回归读者，是摆在图书馆面前的重要课题。由此，城市图书馆需要在战略规划、内部运营、绩效评估等方面做出改变，以顺应新的情况与要求。

2 城市图书馆管理转型的思路

2.1 事业发展从分散走向整合

数字化、信息化、网络化的社会环境在深刻改变信息交互方式的同时，也促使公众参与社会文化活动的程度不断提高。城市里的不同层级、不同形态的图书馆，共同构成了社会的知识传播系统，成为居民阅读学习、知识交流、信息交互的重要空间。为适应不断变化的社会环境，整合发展成为网络信息环境下的图书馆转型发展的重要思路。从分散走向整合，从以往的各自为营走向整体协同，有助于使城市图书馆事业发展形成合力，在经济、文化活动高度集中和相对发达的城市范围内寻求更好的生长机遇，获得更大的发展优势。

2.2 业务运营注重流程管理思维

网络和信息时代下，信息的数字化和交互性、数字阅读的出现和普及、新技术的出现和应用，都在深刻影响着图书馆的各项业务工作。固守旧有的业务流程，图书馆的工作效率必然低下，无法满足新时期的读者需求。因此，面临外部生存环境的不断变化，内部运营管理的变革也成为图书馆管理转型的当务之急。运用流程管理的思维，对图书馆内部运营、工作流程、业务操作等进行重新设计、组合、调整、外包，能有效提高图书馆内部运营管理效率，提升图书馆工作系统的对外服务效能。

2.3 读者服务着眼质量和绩效

服务是图书馆的根本宗旨。新时期图书馆服务管理的转型，应该从关注服务数量转变为关注服务质量，从关注服务效果转变为关注服务绩效，这也应该是新环境下图书馆服务创新的思路之一。关注服务质量，要求我们考察读者对图书馆服务的感知、评价，如满意度、忠诚度等，将这些作为图书馆提升服务管理的着眼点。关注服务绩效，则要求我们对服务的时间、周期、成本、速度、效率等全面进行关注，着眼于服务管理在这些方面的改进点，以提升图书馆服务的整体绩效。

3 管理转型：助推东莞图书馆创新成长

3.1 用战略管理谋划事业发展

3.1.1 分析外部环境及自身能力，把握东莞图书馆事业发展机遇

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语[2]。战略管理即对战略进行管理的过程，主要包括战略制定与战略实施两个部分的内容。进入21世纪，图书馆事业迎来了良好的外部发展环境，既包括有国家政策方面的重视、城市经济方面的飞速发展，也包括有信息网络和文化科技方面的应用、社会及人们观念的转变，等等。新的发展环境孕育着良好的生存机遇，也给众多和东莞图书馆类似的城市图书馆带来了转型发展的动力和挑战。东莞图书馆一方面认真分析了新世纪图书馆发展面临的这些良好外部环境，了解现阶段图书馆事业发展面临的机会和威胁；另一方面从组织内部重新审视自身条件，包括在行业中所处的地位、人财物等资源的现状以及战略能力等，由此认清东莞图书馆事业在新机遇和挑战中具备的优势及劣势。2002年，经过近一年的思索和研讨，东莞图书馆以新馆建设为契机，确定了“以数字图书馆为基础、体现知识交互理念、融合传统图书馆功能的现代城市中心图书馆”的战略发展定位以及“知识信息的集散地、市民终身教育的学校、东莞地方文献的宝库、地区图书馆（室）的中枢、高雅的文化休闲场所”的具体功能定位[3]，这是战略制定方面的高瞻远瞩。在具体的战略展开与落实方面，东莞图书馆制定了《东莞市图书馆新馆建设与发展规划纲要（2002-2010）》[4]，明确点（新馆）、面（地区图书馆体系）结合的事业铺开模式，大力推进总馆加分馆的事业管理体制，以技术为依托，构建与东莞城市经济社会发展相适应的地区图书馆网络[5]，这是战略实施方面的布局谋篇。表面看来，东莞图书馆似乎没有采用企业战略管理的理论以及PEST、波特五力分析等分析模型，但仔细来看，东莞图书馆谋划事业发展的过程，与企业战略管理的这些思路和做法其实一致。

3.1.2 明确业务发展方向及目标，逐层分解与展开战略

企业战略通常可分为三个层次：企业战略、业务战略、职能战略。对于东莞图书馆来说，宏观的新馆发展就是组织的总体战略，是最高层次的战略；业务战略属于二级战略，主要体现在图书馆整体业务规划与实施方面；职能战略则主要涉及图书馆各职能部室的工作展开与落实。

在业务战略方面，东莞图书馆的做法主要包括：一是总分馆战略，借鉴连锁超市和连锁酒店的做法，通过规范标识、集中管理、同一平台、凸显特色、共享资源[6]，既大力发展“加盟连锁”的分馆（镇、村分馆），也探索建设“直营连锁”的分馆（少儿分馆），逐步铺开总分馆建设；二是特色化战略，通过粤剧馆、漫画馆等专题馆的建设以及东莞动漫节、市民学习网等品牌服务的打造，构筑东莞图书馆在文献服务、阅读推广、社会教育等方面的特色及优势；三是主题年战略，每年定一个主题（2003培训年、2004基础年、2005服务年、2006活动年、2007管理年、2008规范年、2009研究年、2010微笑年），每年围绕一个重点，一步一个脚印，谋求业务的突破和发展。

在职能战略方面，东莞图书馆的做法主要有：整合形象推广战略――聘请专业公司设计VI标识，进行图书馆形象宣传和推广；细分服务战略――细分不同读者群体，创新开展流动图书服务、自助借阅服务、专题文献服务、送书上门服务、视障人士服务等，满足各类市民读者需求；人才梯队发展战略――通过公开招聘、培训培养、专家聘请、师带徒、项目研究等方式建设富有创新力和生机活力、符合现代图书馆事业发展的人才队伍结构；合作研究战略――与科技公司合作研发区域图书馆集群化管理系统（Interlib），依托科技支撑图书馆事业整体协同发展。

3.2 用流程管理规范业务工作

3.2.1 以读者为本重新设计流程

ISO9001：2000中对流程的定义是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。以读者为中心，这应该是现代图书馆服务的基本出发点和最终落脚点。为此，与传统图书馆业务流程相比，新环境下的图书馆业务流程需要从“以文献流为核心”向“以服务流为核心”转型重组。这就需要图书馆围绕本馆的核心服务、重点服务、特色服务来重新考虑输入是什么？输出是什么？这些相互关联、相互作用的活动怎样设计才合理有效？东莞图书馆认真分析新世纪图书馆在读者需要、工作内容、业务管理、服务效能这四大方面的发展变化，实现了工作中心由书到人的转变：针对读者需要的变化――休闲交互求知，通过明亮通透舒适的环境和增加交流活动来满足；针对工作内容的变化――纸质文献和数字文献并重，通过建设复合图书馆来满足；针对业务管理的变化――以内容为主、突破载体分隔，通过创设主题图书馆和专题区来满足；针对服务效能的变化――追求区域图书馆整体服务能力，通过推行图书馆总分馆制和集群化管理来满足[7]。整体业务流程也从传统的直线型流程（采―分―编―典―流）向新型的复合型流程（空间营造・资源建设・体系构建・风尚培育――读者服务）转型变革，如图1所示：

图1 以读者为本重新设计图书馆业务流程

3.2.2 部室及业务因应调整，以适应新流程需要

部室重组。以馆藏丰富闻名的美国哈佛大学图书馆，2012年正式公布了机构重组方案，部分岗位的职责将变化，部分岗位将不复存在[8]。流程的重组势必涉及到部室、职能及岗位的重新设置。东莞图书馆为了适应新的以读者服务为中心的业务流程需求，对部室设置及职能进行适时调整和优化，如2002年新设新馆规划办，统筹新馆建设各项前期工作；2003年设立读者服务部，统筹读者宣传、读者活动、读者意见处理等工作；2005年9月新馆顺利开馆后，2006年初便将新馆规划办改组为业务部，转向负责全馆业务研究组织工作；2008年将数字资源的采访和建设职能由网络部归并入采编部，由采编部负责全馆纸本文献和数字资源的整合建设工作；2011年为适应新环境下“城市图书馆从文献信息中心向市民学习中心转变”的发展趋势，在5月份东莞学习中心开通试运营后，即新设了学习中心推进部，专门负责学习中心的建设、宣传、推广等各项工作。

业务外包。除了部室重组之外，业务外包也是流程管理的重要举措。东莞图书馆通过对现有的业务流程的每一个环节进行仔细审视，将那些需要自己承担的――予以保留，将那些可以分出去的――予以外包，通过业务外包来系统提升业务工作效率，以求更好地适应新流程的需求。如学习国外先进图书馆的做法，将图书编目和加工工作外包给专业的公司来承担，这样就大大缩短了图书从采购到馆至上架的时间，使出版的新书能够更快地与读者见面，大大提高了图书借阅率。又如将图书馆ATM的图书物流配送、技术维护等工作统一外包给生产厂家，不仅大大减少了本馆的资源投入，而且图书自助借阅服务的水平也能得到有力的保障。此外，将图书排架工作外包给物业公司辅助工来做，也大大提高了书库管理的效率。

3.3 用绩效管理提升工作与服务水平

3.3.1 确定工作目标

东莞图书馆根据全馆战略目标及每一年的主题年重点，要求各部门年初即策划本部门的主题年项目和重点工作，每项工作责任到人，并明确工作进度、完成时间、达到的目标等，然后由馆领导审核，最终形成《部门目标责任制计划书》，各部门对照实施，馆领导据此督导。

3.3.2 完善绩效考核

在对照《部门目标责任制计划书》进行部门年度考核的基础上，东莞图书馆还针对提升日常工作服务水平的关键方面，如统一的着装、文明的用语、被投诉的次数等，细化成考核指标，制定了《全员工作考核办法》，采取定期检查的方式对员工工作表现进行加减分，作为绩效考核的重要手段。同时，还将文明服务之星评选、业务能手竞赛等作为绩效考核的补充手段，促进工作与服务水平的提升。每次考核的结果，都会通过OA系统在全馆范围进行通报。

3.3.3 激励、沟通与改进

对于绩效评估的结果，东莞图书馆主要有两方面的应用：①绩效奖惩，如员工绩效奖金的分配、年终考核评比等；②绩效提升，主要通过与员工的沟通、业务培训学习以及绩效改善计划等手段来实现。