企业质量管理例1

质量管理在企业构建和谐社会的进程中具有举足轻重的作用，作为质量主导因素的人更是重中之重。强化以人为本的质量管理理念，充分调动广大员工的积极性，形成人人抓质量的良好局面，进而促进人与企业的和谐发展，实现质量管理与和谐企业的目标，推动企业管理与和谐企业的建立。构建社会主义和谐社会是党中央在新形势下提出的一个新课题，企业作为社会的一个组成部分，在构建社会主义和谐社会中的地位十分重要。质量是企业的生命，管理就是通过计划、组织、人事、指挥、控制等多种职能的发挥，保证社会组织按预定的方向和规则运行。质量管理是企业管理的重要部分，质量管理在企业构建和谐社会的进程中具有举足轻重的作用，与企业的经济效益关系密切。质量管理水平提高，产品质量上升，客户投诉减少，非正常损耗下降，经济效益明显增长。否则，将阻碍经济效益的提高。一些企业虽然建立了IS09000质量管理体系、sap系统、经过了各类体系认证，但质量管理水平仍然较低、内部控制没有得到有效的设计和执行、不良产品损失仍然较大，主要原因就是企业内部没有形成坚持以人为本的企业质量管理模式。质量意识在管理中的重要性高质量的产品和售后服务是用户所追求的，也是企业生存和发展的关键。着力提高产品质量是企业的重要课题，注重塑造全员质量意识是提高产品质量的重要保证。那么，全员质量意识是从哪里来的呢?它不是从来就有的，也不是从天上掉下来的，而是从生产实践中不断获得的，从市场竞争中不断总结的，经过质量教育不断培养的。一个成功的企业，它的决策层必须要有正确的质量意识，这需要通过刻苦学习获得。学习市场经济规律、国家的质量法只有各级管理者、全体员工都有了正确的质量意识，产品内在质量、包装质量、服务质量才会得到保证。规、质量政策、质量条例、质量标准和有关的专业技术武装自己的头脑，认清自己的产品质量责任，决策好企业的质量工作，并用自己掌握的这些正确的质量意识，通过各种形式来教育和影响全体员工，使形成产品质量的各个环节都处于受控状态。只有各级管理者、全体员工都有了正确的质量意识，产品内在质量、包装质量、服务质量才会得到质量规定的保证。质量管理制度和意识培训是构建和谐企业的保障完善的质量管理制度和质量意识培训是以人为本管理的基础和保证，也是构建和谐企业的保障。俗话说“没有规矩，不成方圆”，在企业的各项管理活动中，各项管理制度的制定基础作用十分重要，即：“说到的一定要做到，做到的一定要有记录”。和谐不仅仅是一种理念，更是一种实实在在的实践，一个企业管理者在和谐管理上常常是喊的多，做得少，其根本原因就是没有建立一套完善的实施和谐管理的制度体系，缺乏有效的制度约束。全面质量管理是全员、全组织，全过程的质量管理，各个方面都应该重视它，努力创造全员参与的环境保证。从提升员工质量观念人手，将质量意识培训与专业技术培训相结合，从思想意识上对员工进行职业道德、质量品质教育，在实际工作中坚持采取各种手段进行全面的质量教育，宣传、贯彻质量方针、质量目标，着力提高每个职工的工作质量、操作质量、服务质量；在产品质量形成的各个环节、各级人员中开展有重点的质量教育，着力提高质量控制水平，使各项工作都处于受控状态；注重精细作业习惯，在广大职工中开展以质量为主题的强化质量意识活动。以人为本的质量管理的重点激励是以人为本管理的难点和重点。坚持以人为本的管理构建和谐企业机制必须建立健全科学的激励机制，通过科学的方法激发人的内在潜力，使每个员工切实感到力有所用，才有所展，老有所得，功有所奖，自觉的努力工作。激励之所以是质量管理的重点而且越来越重要，主要是因为它在调动人的内在潜力去实现组织目标上具有重要的地位和作用。通过激励，可以吸引有才能的人才加入企业，也可以使员工最大限度地发挥其技术才能，变消极为积极，从而保证工作质量的有效性和高效率，进一步激发员工的创造性和革新精神，从而提高工作的成效。激励的难点在于管理者如何针对每个员工采取适合其特点的激励措施，正确的激励方法可以激发员工积极性，根据企业实际质量要求，建立全员绩效考核体系确定考核指标，在已定的环境和条件下，通过激励，尽可能地去满足每个员工最希望得到满足的需要，这样才能最大限度地调动员工参与质量管理的积极性，为构建和谐企业奠定基础。以人为本的质量管理的关键人是管理的主体，是人在管理中的主要属性，构成管理系统最基本的要素是人。构建和谐的质量管理模式，要在正确的质量文化的指引下，进一步加强以员工为主体的意识，在以人为本构建和谐企业的活动中，处处讲究尊重人、爱护人、充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，激发员工的主人翁意识，使员工的精神尊严和自我价值得到尊重和实现，让员工把企业的质量当成自己的事业，积极性的潜力才能发挥出来，把以人为本真正落实到实处。以人为本的质量管理的核心一个企业是否有生命力，关键是要有一个好的产品技术规范和一个行之有效的质量体系。质量文化是企业经过长期努力积极倡导的，并为绝大多数员工所认可的质量意识，是对质量的追求，对用户的承诺。高层次的质量文化对建立质量体系意义重大。要形成高层次的质量文化不是一句空话，需要从思想根源上认识到质量文化是企业生存和发展的关键，注重把“质量就是生命，质量就是效益”的意识作为企业的生存意识融化在全体员工的头脑中，贯彻在员工的工作中。正确的质量意识需要与实践相结合，在企业管理中要营造一种实践质量文化的环境，充分发挥质量意识的能动作用。在工作中营造一种精雕细刻抓管理，精益求精抓指标，精打细算抓成本的精细工作、精细作业的气氛。只有这样，正确的质量意识才能发挥其应有的作用，也才能为企业、为社会创造出更多的社会财富。

从企业来说，是以质量求生存，以科技求发展，树立质量优先观念，合理配置各生产要素并使之发挥最大作用。目前，很多企业不重视研究质量战略，质量管理可有可无，以至产品粗制滥造，渐失市场，连年亏损。也有很多企业，把质量工作作为质量部门独自的职责，其他部门好像与质量无关，没有形成全员关心质量，坚持质量第一的全员质量意识提高的氛围，产品质量不稳定，陷入质量管理的误区。正确的做法应该是，转变观念，党、政、工、团齐抓共管，促进全企业、全过程、全员质量意识的提高，形成人人抓质量，创造高质量的环境，促进生产要素的合理优化配置，走质量效益型道路。在激烈的市场竞争中，企业要生存、要发展，就必须拿出用户最满意的、高质量的产品和高质量的服务，这就要求企业必须深入、广泛、持久地开展全员质量文化建立，精心锤炼用户和广大职工共同认可的质量文化，用正确的质量意识去精益求精的工作，创造高质量的产品，促进人们生活水平的提高和社会生产力的发展。坚持以人为本的质量管理推动企业和谐发展“和谐”按照词典上的解释就是和睦而协调，各方面关系处理的融洽适当。在企业质量管理活动中如何实现管理的有效性，达到和谐管理的目的呢?管理学家指出，在管理活动开展的过程中要重视人的作用，从人出发，以人为本，通过调动人的积极性、主观能动性和创造性来提高管理水平和管理效益。坚持以人为本所具有的和谐性、公正性、亲和性及包容性价值观。激发员工的成就感和荣誉感，把构建企业和谐的内容和要求融入各项质量管理制度中，将工作目标与实际考核、评价和激励有机结合，奖优罚劣，推动企业管理与和谐企业的建立。

实践证明，一个企业如果长期坚持以人为本的质量理念进行管理，那么他的员工应该是最有战斗力的，他的企业形象也是最能够得到社会的认可，他的内部关系也一定最为和谐，他的发展也一定最持久。

企业质量管理例2

1．经营活动产生的现金流量小于零

经营活动产生的现金流量小于零，意味着企业通过正常的商品购、产、销所带来的现金流入量，不足以补偿因上述经营活动而引起的现金流出。

从企业的成长过程分析，在企业从事经营活动初期，由于在生产阶段的各个环节都处于“磨合”状态，因此设备、人力资源的利用率相对较低，材料的消耗量相对较高。同时，为了开拓市场，企业有可能投入较大资金，采用各种手段将自己的产品推向市场，从而使企业在这一时期的经营活动现金流量表现为“入不敷出”的状态。

如果是由于上述原因导致的经营活动产生的现金流量小于零，则笔者认为，这是企业在发展过程中不可避免的正常现象。但是，如果企业在正常生产经营期间仍然出现这种状态，则企业经营活动产生的现金流量的质量不高。

2．经营活动产生的现金流量等于零

在企业经营活动产生的现金流量等于零时，企业的经营活动现金流量处于“收支平衡”的状态。企业正常经营活动不需要额外补充流动资金，企业的经营活动也不能为企业的投资活动以及融资活动贡献现金。

必须注意的是，在企业的成本消耗中，有相当一部分属于按照权责发生制原则的要求确认的摊销成本（如无形资产、递延资产摊销，固定资产折旧）和应计成本（如预提费用）。这两类成本可被通称为非现金消耗性成本。从长期来看，若经营活动产生的现金流量等于零，则根本不可能维持经营活动的货币“简单再生产”。因此，如果企业在正常生产经营期间持续出现这种状态，企业经营活动产生的现金流量的质量仍然不高。

3．经营活动产生的现金流量大于零，但不足以补偿当期的非现金消耗性成本

此时，企业虽然在现金流量方面的压力比前两种状态下的要小，但是，如果这种状态持续下去的话，则企业经营活动产生的现金流量从长期来看，也不可能维持企业经营活动的货币“简单再生产”。因此，如果企业在正常生产经营期间持续出现这种状态，则企业经营活动产生的现金流量的质量仍然不高。

4．经营活动产生的现金流量大于零，并恰能补偿当期的非现金消耗性成本

在这种状态下，企业在经营活动中的现金流量方面的压力已经解除。企业经营活动产生的现金流量从长期来看，刚好能够维持企业经营活动的货币“简单再生产”。而企业的经营活动为企业扩大投资等发展提供货币支持，只能依赖于经营活动产生的现金流量的规模继续扩大。

5．经营活动产生的现金流量大于零，并在补偿当期的非现金消耗性成本后仍有剩余

应该说，在这种状态下，企业经营活动产生的现金流量已经处于良好的运转状态。如果这种状态持续，则企业经营活动产生的现金流量将对企业经营活动的稳定与发展、企业投资规模的扩大等起到重要的促进作用。

从上面的分析可以看出，企业经营活动产生的现金流量仅仅大于零是不够的。企业经营活动产生的现金流量要想对企业作出较大贡献，必须在上述第五种状态下运行。

二、投资活动产生的现金流量

1．投资活动产生的现金流量小于零

投资活动产生的现金流量小于零，意味着企业在购建固定资产、无形资产、其他长期资产以及对外投资等方面所支付的现金之和，大于企业在收回投资、取得投资收益、处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额之和。企业上述投资活动的现金流量，处于“入不敷出”的状态。

企业的投资活动，主要有三个目的：①为企业正常生产经营活动奠定基础，如购建固定资产、无形资产和其他长期资产等；②为企业对外扩张和其他发展性目的进行权益性投资和债权性投资；③利用企业闲置的货币资金进行短期投资，以求获得较高的投资收益。

在上述三个目的中，前两种投资一般都应与企业的长期规划和短期计划相一致。第三种投资，在很多情况下，是企业的一种短期理财安排。因此，面对投资活动产生的现金流量小于零的企业，笔者认为：在企业的投资活动符合企业的长期规划和短期计划的条件下，这种现象表明了企业经营活动发展和企业扩张的内在需要，也反映了企业在扩张方面的尝试与努力。

2．投资活动产生的现金流量大于等于零

投资活动产生的现金流量大于等于零，意味着企业在投资活动方面的现金流入量大于流出量。这种情况的发生，或者是由于企业在本会计期间的投资回收的规模大于投资支出的规模，或者是由于企业在经营活动与筹资活动方面急需资金而不得不处理手中的长期资产以求变现，等等。因此，在这种情况下，应该对企业投资活动产生的现金流量进行具体分析。

必须指出的是，企业投资活动产生的现金流出量，有的需要由经营活动产生的现金流入量来补偿。例如，企业的固定资产、无形资产购建支出，将由未来使用有关固定资产和无形资产会计期间的经营活动的现金流量来补偿。因此，即使在一定时期企业投资活动产生的现金流入量小于零，我们也不能对企业投资活动产生的现金流量的质量简单作出否定的评价。

三、筹资活动产生的现金流量

1．筹资活动产生的现金流量大于零

企业质量管理例3

一、引言

质量是企业的生存之本，全面提高产品质量，是现代企业面临挑战而应采取的重要措施。质量又是具有经济性的，企业在生产经营中必须注意质量与效益的统一性，这里就提出了一个企业质量成本管理的问题。本文就我国企业质量成本管理的现状以及存在的问题，与从事质量和财务管理的同仁共同探讨。

二、质量成本的内涵

质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费等；鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。内部损失成本是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等；外部损失成本是指在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。上述概念也可用公式表示为：质量成本=预防成本＋鉴定成本＋内部损失成本＋外部损失成本。

三、企业质量成本管理的现状及问题

我国的质量成本管理实践在对计划经济时期成本管理先进经验和不足扬弃的基础上，借鉴西方的先进成本管理模式，结合我国企业质量管理的实际开展质量成本管理活动，取得了长足的进步，并且取得了一定的成功经验。但从整体水平上看，我国企业质量成本管理还处在一个相对较低的水平。笔者认为主要存在以下问题：1.质量成本管理观念淡薄。现在多数企业普遍存在质量成本管理观念滞后的现象，表现在质量成本管理的范围、目的及手段等方面的认识偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，而忽视了涉及质量行为的管理。2.价值管理与使用价值管理尚未实现有机结合。长期以来，我们存在一种认识偏差：成本管理是财务人员的事情，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，从而造成价值管理与使用价值管理脱节。许多行之有效的方法不能有效使用，因此材料的利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多等导致成本居高不下。3.质量成本管理理论研究没有与企业成本管理严密结合起来。目前，从全国各行业看，从事成本管理的人员，不同程度地缺乏直接参与企业管理、生产管理、质量管理的经验，因此质量成本管理这块没有有效的与企业成本管理的实践结合起来。4.未建立完善的质量成本管理系统。在我国企业成本管理的会计电算系统中，基本没有设置相应的质量成本科目，使质量成本管理没办法有效运作。

四、做好质量成本管理的对策探讨

要解决企业质量成本管理中存在的问题，我们认为可以从以下几个方面入手：1.树立新的质量成本管理理念。我们应该将“生产导向观”转变为“市场导向观”，将“现时、现地观”转变为“源流管理观”，将“战术管理观”转变为“战略管理观”。这样才能让先进的质量成本管理理念与先进的成本管理经验带给企业更为直接的效益。2.建立切实可行的质量成本管理模式。常见的质量成本管理有两种模式:COC模式（符合性成本模式）、CONC（非符合性成本模式）。企业由于其所处的地域、行业不同，以及其规模、组织结构、运作方式等特点，在实施质量成本管理时自身特色确定模式。3.企业应将质量成本管理工作看作一个系统来开展研究和实施。这一系统至少应该包括下列几个方面：（1）质量成本管理的组织与职责划分。企业的质量成本管理工作是一项较为复杂的系统工程，涉及到企业中的许多部门和人员，因此必须明确各个部门和岗位在质量成本管理中的职责。（2）合理设置质量成本科目。不同类型的企业成本管理的重点各有不同，因此凡是独立进行财务核算的单位都必须研究并结合自身经营特点，设置相应的质量成本科目。（3）抓好质量成本的核算。质量成本核算，是企业质量成本管理的基础，是反映企业质量管理工作绩效的有效工具，因此有必要认真研究做好质量成本核算的有效办法。（4）开展质量成本分析。质量成本分析，是企业质量成本管理状况，是统一质量改进方案认识和推动下一步企业质量管理工作的依据，也是沟通企业各层面管理人员共同支持质量管理工作的重要工具，因此必须重视并定期或不定期开展质量成本分析。（5）做好质量成本报告。在会计报告中增加质量成本报告相关内容，陈述的企业质量成本状况，是统一质量改进方案认识和推动企业质量工作的依据，也是沟通企业各层面管理人员共同支持质量管理工作的重要工具。（6）进行质量成本预测和计划。质量成本预测和计划，是企业质量成本分析、控制和考核的依据，对推动企业质量管理工作也有重要的指导作用。（7）加强质量成本控制和监督。质量成本控制是以降低成本为目标的，其工作的关键是有效地实现企业质量成本计划。监督是针对各部门或个人在开展质量成本管理方面完成计划的监督。显而易见，企业如果能正常、顺利地开展这7个环节的活动，就能满足其质量成本管理方面的一般要求，为企业质量成本管理工作的顺利进行提供最基本的保证。4.明确职责，加强考核。开展质量成本管理，必须建立与质量管理协调一致的成本管理体系，通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限，切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。总之，根据企业经济环境的现实情况，借鉴先进的质量成本管理方法，树立全新的质量成本管理理念，建立以市场为导向的，以价值链分析和成本企划为手段，从战略和战术两个层面进行质量成本控制，是企业新时期成本管理的必然选择。

企业质量管理例4

在我国几千年的发展历史中，酒是渗透于社会生活各个领域的一种文化，酒品中的白酒则是我国独特的传统食品。随着我国社会的不断发展进步，我国的白酒行业也逐渐进入和不断变化的市场环境中，企业靠的是市场，市场靠的是产品，而产品靠的则是质量，也可以说，目前的市场竞争就是产品质量的竞争[1]。白酒属于特殊的食品种类，被消费者直接饮用，白酒的质量直接影响消费者的身体健康和安全，因此白酒企业一定要确保自身的质量管理有效性。

1质量管理体系建立

在企业管理过程中建立质量管理体系，指的是使用系统的管理原理和方法把企业中各部门和生产经营环节密切组织起来，在保证企业产品质量的前提下，确保企业的各个部门和生产经营活动能够统一协调产品生产工作，负起在质量管理方面应尽的权利和义务，在企业内部形成完整的质量管理系统。白酒企业想要建立起白酒安全卫生的一体化质量管理模式，需要以我国质量管理体系管理理念为标准建立管理框架，在企业内部工作中建立操作规范和科学的卫生标准操作程序平台，然后针对企业内部的白酒加工环境、工作人员还有加工设备进行整个的工作优化[2]。我国质量管理体系是以质量管理为中心，吸取全面质量管理的优点，并且自身具备科学性。系统性的内外监督机制，有利于打破国际贸易的壁垒，让我国生产企业能够跟国际经济顺利接轨，加强企业的质量管理工作。

2质量管理体系实施办法

2.1企业管理

白酒企业想要提升质量管理效率，需要在建立管理体系的基础上相应建立起管理组织结构，管理组织结构需要由白酒企业的最高领导人直接管理，按照质量管理体系的相关制度规定，针对白酒企业生产过程中的采购部门、生产部门、质监部门和销售部门明确责任分工和质量目标，制定出相应的工作文件，其中包含质量管理手册、程序文件等，文件有专门的负责人管理实施。在白酒企业进行质量管理的同时，也要鼓励企业内部的全部工作人员全体参与质量管理，全员参与才是成功的基本保证[3]。企业要加强内部员工的培训工作，让员工明确质量管理工作的重要性，在工作中推广全面的质量管理方法，在工作中贯穿质量管理观念，让质量管理工作能够渗透到每一位员工的心中和每一道生产工序里，让白酒企业的质量管理工作能够形成完整的系统。

2.2过程管理

过程管理指的是白酒企业在生产产品过程中的质量管理环节，通过GMP、SSOP等体系进行管理控制。目前，我国的白酒企业GMP正在起草阶段，是针对白酒的材料采购、运输、储存和白酒具体的生产过程中具体操作流程按照相应的质量标准提出要求，并进行质量检验达到规范统一。SSOP系统则是为了确保白酒企业达到GMP的规定要求，在加工中消除各种不良因素，提升白酒企业生产产品质量，指导食品生产加工过程中怎样来保持卫生进行清洗消毒。可以说SSOP的制定和执行，能够有效帮助白酒企业在生产过程中控制质量危害。白酒生产企业SSOP至少包含有8项内容，首先是生产用水的安全性，在生产过程中要进行消毒，避免造成白酒污染问题。还有有毒化学物质的边角、储存和使用，白酒生产员工的健康和卫生控制，还有白酒生产原料的防虫害问题等。可以对照GMP整理补充SSOP，确保白酒企业生产过程中的全部操作都能符合操作要求。

2.3品质管理

随着我国科学信息技术的不断发展，白酒的生产过程不断细化，白酒产品的生产质量也在不断地提升。但长期以来，与其他酒水品种相比，白酒依然存在装备水平低、技术进展缓慢的问题。调查显示，我国的很多白酒企业的生产设备长时间没有更新，设备使用老化，质量检验手段不够完善，没有强调酒水品质只关注了酒水的口味，对于酒水的理化指标不够重视，生产环节的卫生条件不高，与发达国家的卫生条件要求相差甚远[4]，再加上白酒的生产原料比较多样化，这也给我国的白酒生产质量控制带来了很多的影响。白酒的发展离不开科学技术的进步，白酒是传统的生物技术产业，白酒企业想要提升自身的发展就必须要跟上社会经济的发展脚步，向国际市场质量要求看齐。国际上出现了很多的生物工程新技术，如细胞技术、酶技术、发酵技术、基因工程等，这些生物工程技术能够有效地提升白品德生产质量，如目前正在使用的特色高效菌种分离、窖泥微生物、酯化酶、酿酒发酵机理等技术，都极大地推动了我国白酒行业的进步和发展。

2.4品牌管理

品牌并不只是一种标志，它能够代表产品的文化和属性，想要提升市场竞争优势，白酒企业必须拥有自己的品牌，市场的竞争除了是质量的竞争，更多的是品牌的竞争，因此很多公司把品牌价值加入到自身资产当中，就是因为品牌自身已经成为了一种属性和文化。使用品牌能够有效地吸引有好奇心的消费者，提升市场的占有率，还能够促进企业内部的工作竞争，提升企业整体效益。目前，我国的白酒企业品牌较多，但定位不够准确，有的企业内部甚至拥有20多个品牌，盲目地追求销售额，没有针对品牌进行有效的管理和建设，极不利于长久发展。企业需要针对产品进行长远的品牌管理建设，组织专门的工作人员进行品牌的建设和维护，把品牌做大做强。

3结语

白酒企业想要提升自身的质量管理效率，首先需要树立正确的质量管理理念，按照质量管理体系要求，从企业内部的市场预测、产品设计、产品生产、售后服务等环节入手，全面开展质量管理，在生产和经营过程中检疫用质量求生存、用质量争市场，通过不断地实践创新来完善企业内部的质量管理办法，提升白酒企业的市场竞争力。

作者:岑洪斌 单位:南通颐生酒业有限公司

参考文献：

[1]荣瑞金.白酒企业质量管理探讨[J].酿酒科技，2009（8）：137-139.

企业质量管理例5

二、文献探究 

质量管理从早先的质量控制到工业时代的全面质量控制以及之后变种而生的全面质量管理到最终的ISO9000认证，这是循循渐进的过程。在质量控制与全面质量控制时代，质量仅仅只是企业自身的事情。到了全面质量管理以及ISO9000的时代，社会各界都参与到企业的质量管理中，并且他们的作用日益明显。同样对于我国来说，建设企业质量体系需要各方力量的支持，包括政府、行业、企业自身与消费者。建立以企业为核心，政府为主导，行业为引导，消费者监督的有效质量管理体系。 

近年来，有许多关于社会各界参与到质量管理过程的内容。笔者将研究的论文的分为两个方面。第一，企业自身如何建设质量管理，企业的质量管理体系要适应市场与社会环境的变化，并且随着时代的变化，要不断优化企业的质量管理体系。第二，政府方面的作用文献研究。程虹，范寒冰，罗英（2012）从基础理论的方面介绍了美国政府质量管理体制，并提出了对中国政府质量管理的借鉴。第三，行业方面的作用，程虹、陈昕洲（2016）研究了我国古代质量管理的发展历程，并认为古代政府在质量管理方面依靠了牙侩、行会等多方社会主体。综上述文献，我们可以获得一些关于社会各界建设质量管理体系的方法和理论。本文基于我国形势，分析日本企业质量管理体系的建设，并根据相关理论浅谈我国建设企业质量管理体系的行为措施，并提出相关建议。 

三、现存问题 

1.企业问题 

改革开放以来，我国发展出了许多巨型的民族企业，它们享受着改革开放初期供小于求的红利，但同时也为这些企业国际化的进程埋下了巨大的隐患。其中突出的隐患是企业产品质量得不到国际认可。而这些质量问题具体表现在两个方面：一方面，产能过剩（见下表）。国内生产的钢铁、煤炭、水泥、电解铝等产品严重过剩，但国内需求不足，使得不少企业仍处于去库存状态，影响了企业自身的活性。另一方面，过剩的产能不具有竞争力，产品的品质受到质疑。国内的一些大型建筑商更意愿从澳洲进口更具有性价比的钢铁；前年春节期间，数十万国人奔赴日本买一个马桶盖，不得不说是一个讽刺。 

2014年中国主要工业品生产规模及占世界总量的比重 

数据来源：国家统计局、工信部和各行业协会 

2.行业问题 

我国各个行业的行业内监控并没有做好。一方面，行业组织过于依赖政府的支持。以北京市为例，多数行业协会政会不分，行业代表性差，官办色彩浓厚，对政府部门依附性强，内部民主管理意识差。这种问题在全国各个城市均十分常见，行业协会对于强势的政府更多的是采取依存的方式，政府将自身渗透进各个行业组织，并掌握主导权。另一方面，我国的行业组织起步时间晚、发展缓慢，对企业的影响力较低，企业更加看重与政府的关系，行业组织对本行业的影响力也比较低。 

对企业来说，当行业领头企业无法不注重自身的质量管理。一方面，本行业的中小企业会效仿领头企业的不良行为。另一方面，长期的产品质量不合格会降低消费者的心理预期，弱化消费者的质量保障与维权意识。长此以往，会带坏整个行业的风气，甚至影响社会上的风气。 

3.消费者维权意识不强 

无论315打假晚会、政府所扶持的社会上的法律志愿服务社，还有政府所开展的一系列法律进社区的活动。无疑都在不断强化国民的法律维权意识，但也从侧面反映出国民的法律维权意识不强。国民遇到产品质量出现问题时，常常是得过且过，自己咽下这份苦果。这一方面助长了不良企业的歪风邪气，另一方面进一步削弱了自己的维权意识。 

四、可发展的大环境 

我国企业现在所处的质量管理大环境整体是有利于企业发展的，这依赖于党中央以及国务院做出了一系列的战略调整。2015年，党和政府分别提出了供给侧改革和中国制造2025强国战略。张志元（2016）认为供给侧改革可以从提高企业核心竞争力、培养企业创新环境、落后企业改革升级等多方面提高企业的产品质量，从而改善我国产品在国际上不具有竞争力的问题。政府实施质量管理为我国社会各界带来许多好处，提高了政府组织的执行力，加强了对政府内部的控制，提高决策质量，优化政府支出模型等。而对于企业来说，高质量的政府，可以为企业的发展提供强有力的保障。 

现有的315打假活动加上中国一系列的质量奖，便是胡萝卜加大棒的原理，对我国的质量体系起到辅助完善的作用。我国的315打假晚會开始于1991年，至今已有26年历史。其次便是我国现有的质量奖，这些质量奖不只是中国质量奖，还包括各个省政府下设的质量奖，严惩与奖励双重措施有利于我国质量体系的健康发展。 

五、日本质量管理体系的借鉴 

改革开放的三十多年，迅速增长的经济也为我国的质量管理带来巨大的隐患。我国的质量管理远无法比拟发达国家的质量管理。日本是以制造崛起的大国代表。由于国家的地理限制，日本本国资源缺乏、市场需求不足，使得日本不得不从国外购买资源、将产品销往世界。

    　1.日本质量管理体系的建立 

日本从二战后的战败国，到50年代引进质量管理，70年代戴明教授在日本推广全面质量管理，因此使得八九十年代日本的优质产品震惊世界。全面质量管理的理念培养了日本企业的质量文化，以及日本社会各界的质量意识。主要表现为四个方面：（1）日本政府对质量管理巨额财政支持，这些经费支出培养了大量的质检方面的人才。（2）同时对质检部门进行改革，现如今日本的每个行业的质检主体是中央各省厅，做到了术业有专攻。（3）日本各个企业推行全面质量管理。（4）日本将全面质量管理推广到社会的方方面面。 

2.丰田汽车的质量管理 

日本丰田汽车公司作为世界第一大汽车公司，是日本企业实行质量管理的伟大结晶。汽车行业作为复杂的制造业，对于技术、管理、质量等一系列方面均要求很高。丰田通过自身的多年实践，总结了丰田管理模式。丰田管理模式涉及到丰田公司的方方面面，如产品设计、生产线设计、产品生产、员工工作标准等，将每个方面都精确化、标准化，并且精确实施。丰田模式的目标是零库存、生产可视化、低成本。在低成本方面，丰田采用的方式与传统低成本策略不同，丰田降低的是非生产成本。丰田管理模式是一个复杂的行为准则、操作系统，等同于人的脊椎，支撑着整个公司的骨架。在产品质量方面，在全面质量管理的基础上实施了全员质量管理，重视中层管理人员，要求总经理、中层管理人员以及技术人员从实践出发，与工人们一起学习，全员共同负责的模式。 

六、结论 

我国的企业质量体系仍不完整，需要社会各界的共同力量予以支持。仅针对以上依旧存在的问题提出一些建议。 

1.外界力量的作用 

（1）政府与行业联合作用 

我国现有的质检体制过于以来政府的作用，我国产品的质检是由国家质量技术监督局单个行政部门负责的，这对于政府来说是一个巨大的压力。使得有些不良企业的低劣产品可以蒙混过关，对社会和人民造成巨大损失。政府可以加强与社会组织、行业组织分工合作，充分发挥两者的不同作用。政府的质检机构着重监控重点企业，如食品、药品等。而像一些非重要的行业，可以交给高信誉度的社会组织负责。这样一方面减轻政府的负担，另一方面降低企业质量管理的成本。 

（2）打造中国质量奖 

建立健全我国质量奖是完善质量管理体系的重要举措之一，质量奖对于企业的吸引力不亚于奥斯卡对美国影星的吸引力，能够不断推动着企业的质量模式的改革。中国质量领域的最高荣誉是中国质量奖，首届质量奖在2013年，我国的质量奖还处于婴儿状态，远远无法与世界三大质量奖相提并论，对于政府来说打造世界第四大质量奖--中国质量奖势在必行。

2.企业自身 

对于企业来说，首先一点便是观念的转变。市场在转变，卖方市场向买方市场转变；消费者也在变化，大众消费者向小众消费者转换；渠道在转变，传统市场向互联网市场转变，等等一系列的转变体现出了现代人对品质的追求，依然坚持重“量”不重“质”的企业必将被时代所替代。其次是管理模式的转变，现在我国有许多二三十年相对较老的企业，从普通的小作坊慢慢发展成本市、本省乃至我国的优秀企业，但这也是这些企业的限制所在。他们秉承家族式发展的模式，家族成员牢牢控制企业的一切决策，企业会慢慢僵化，生产经营模式严重落后。学习先进的管理模式，可以优化企业的经营管理模式，提高企业的竞争力。然后是技术的提高，技术是企业的核心竞争力。我国的一些企业与国外的企业竞争时，技术方面常常是一大劣势，不得不采用进入相对低端的市场，避开国外的竞争对手。对于企业来说，做种质量管理的一个重要前提便是注重研发、注重技术。最后是积极参与国家的质量认证，打造自身的品牌，我国国内的消费者在消费方面更加偏向于有国家认证的产品。 

参考文献： 

[1]张碧辉.企业质量管理体系的建设[J].天津造纸，2011，33（2）：30-33. 

[2]程虹，范寒冰，罗英.美国政府质量管理体制及借鉴[J].中国软科学， 2012（12）：1-16. 

[3]程虹，陈昕洲.我国古代政府质量管理体制发展历程研究[J].华中师范大学学报：人文社会科学版，2016（2）：32-48. 

[4]黎念青，温春娟.从全能政府向有限政府转型：北京的发展和不足[J].北京社会科学，2004（3）：131-137. 

[5]张志元.供给侧改革背景下提高我国先进装备制造业竞争力研究[J].当代经济管理，2016，38（12）. 

[6]赵颜.浅谈丰田模式下我国企业成本管理模式之创新[J].江苏商论， 2014（5）：116-117. 

企业质量管理例6

二、航空企业质量管理信息化的必要性

1.质量管理信息化是航空企业发展的必然要求

航空产品大多都是及其复杂的，具备生产难度大、设计学科多、多型号交叉以及设计与制造并行的特点，是最能体现一个国家军事实力和科技水平的尖端科技领域。航空产品的质量管理过程涵盖了产品的整个生命周期，这无疑给航空企业的质量管理工作提出了更高的要求。各航空企业，只有建立适合的质量管理信息化平台，才能够真正的做到将航空产品质量管理贯通到航空产品研发、生产的全过程。因此，质量管理信息化是航空企业进一步发展的必然要求。

2.质量管理信息化是航空企业信息化建设的重要组成部分

航空企业的管理系统包括研发系统、生产系统和质量系统三大系统，其中质量系统是研发和生产过程的监督系统，在航空企业的发展过程中起着保驾护航的关键作用。现今的信息化发展已经日趋成熟，但是，航空企业的质量管理信息化的发展已经严重的滞后，信息化平台不健全、工具缺失等都是的质量信息不能够及时有效的进行传递，渠道不畅通直接导致了不能及时的对其进行相应，特别是不能对产品故障信息处理的过程实施有效地监督和管理，严重阻碍了航空企业信息化建设的进程。因此，客观上要求信息化的应用扩展到质量管理工作之中，是航空企业信息化建设的重要组成部分。

3.质量管理信息化建设是航空企业质量管理工作本身发展的客观要求

鉴于我国航空企业质量管理过程中存在诸多的问题，需要把质量管理和信息管理结合起来，对质量管理工作进行完善，创新管理技术和方法，建立完善的质量管理体系，全员参与、各部门互相协作，形成整个企业上下齐心、共保质量的良好局面。

三、航空企业质量管理信息化建立与实施的关键因素

1.获得航空企业高层的重视与支持

航空企业质量管理信息化的建立与实施离不开高层的重视与支持，这是其获得成功的保证。质量管理系统是与OA系统、ERP系统密切相关的，是企业信息化系统的重要组成部分，建立的是否完备直接决定了实施的成效，并且，此系统与航空企业产品的采购、科研生产过程、技术创新过程以及售后等均息息相关，只有在高层的指导下才能够实现各部门之间的额协同合作。航空企业的高层担负起负责人的责任，才能够保证质量管理信息系统的顺利建成以及高效执行。

2.选择适合航空产品特点的技术平台

正所谓，预先善其事，必先利其器。好的理念需要好的平台来发挥，适合的技术平台才能够保证质量信息化建设的顺畅。针对航空产品的特点，在进行技术平台的选择时必须考虑以下几个问题：第一，该平台是否与企业现有的信息系统兼容；第二，该软件是否具有良好的灵活性、开放性，是否能够方便的进行二次开发；第三，是否与自身的运作过程相契合等。3.重视将质量管理的要求融入信息化质量管理系统的过程中。航空企业建立质量管理信息化的系统，其最根本的目的就是实现对产品质量的有效控制与管理。因此，企业在进行信息化管理系统的建立时，首先需要做好的工作就是业务需求和质量管理信息化系统之间的协调。流程图是对相关过程进行的条理清晰的描述，而相关的过程又是进行质量管理信息化系统建立工作的基础。因此，在进行系统的建立工作之前必须关注流程图的制作和相关过程的设计，保证流程图所反映的过程能够符合国际通用标准ISO9001等的要求，进而将该要求融入到系统操作的过程中。

企业质量管理例7

美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控 制、全面质量管理、马克姆波•里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波•里奇奖的定点超 越。

20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学 习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大 奖。1987年，美国颁发马克姆•波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业 ，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企 业每年最多有2个获奖者。

马克姆•波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比 取 得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断 地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超 越。

自颁发马克姆•波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆•波里奇奖获得者找差距，然后定 点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优 势，马克姆•波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。

日本：强调自主、主动

20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词， 当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日 本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质 量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？

日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华•戴明。1951年，日本设 立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年 最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。

戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P—plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上：

1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。

3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。

4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。

PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出 问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复， 永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小 进步的过程。

戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后 改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽 车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的 经济振兴是一次成功的质量革命”。

美日特色的比较

戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部，详细分析本企业目前存在什么主要问 题，然后改进，特点是自我超越。

马克姆•波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩 与 同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。

事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自 己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然 后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。

为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文 化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”， 敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于 西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自 己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。

启示

20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势 下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品 质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质 量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质 量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。

可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一 的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵， 根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。

戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想 开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己 与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PD CA循环取得了产品质量的飞跃进步。

美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。马克姆• 波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业 绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。

应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我 ，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞 争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆•波里奇奖的定点超 越则是倾听他人批评的重要途径。

企业质量管理例8

中图分类号：G276 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）25-0081-01

石油工业是我国国民经济的重要支柱产业。射孔作业作为石油开发过程中的一个重要环节，直接影响着有天的产能建设。为了适应新形势下企业发展的远景目标，试采分公司必须牢固树立科学发展观，夯实以适量为中心的企业管理，进一步加强全面质量管理，提高射孔作业质量管理水平和市场竞争能力。

任何企业，在面临生产旺季的时候，总会存在质与量的选择。要么求一时之利而毁企业之发展前程；要么顾及质量、精心耕耘。如果施工质量一旦出现问题，不但会增加返工而产生的额外成本的增加，更会遭致甲方的投诉，直接影响了公司的经济效益，损害公司的名誉。因此，加强企业质量管理势在必严。

全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。

在中国，党的十五届四中全会《决定》提出，要“搞好全员全过程的质量管理”。“全员全过程的质量管理”，就是全面质量管理（TQM―Total Quality Management）。自1978年以来，我国推行TQM（当时称为TQC―Total Quality Control，即全面质量控制）已有20多年。从20多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。

那么，质量管理又是怎么用在我们现场施工上呢？

一、施工过程的质量管理。

施工生产的全过程是指从新井替喷开始，经过作业队下洗井管柱，作业六队洗井，作业队起管柱，射孔队射孔，作业队下完成管柱等一系列过程，即生产井的运行全过程。全面质量管理的基本方法就是全过程的质量管理，通过提高各个环节的施工质量，来保证射孔后油井的质量。

衡量施工生产过程优劣的标准是：安全、优质、低耗。也可以说是稳中求快，其量化的指标体现在射孔率。在施工生产过程中，企业管理者力求以最少的成本投入来满足公司的经济效益。

要实现施工生产过程的这个目标，一是各个生产要素，人、财、物、信息等在质和量上满足生产产品的需要，这是组织好施工过程的前提基础条件。因此，生产管理必须从基础条件入手。二是要使各生产要素在施工过程中处于最佳的结合状态，按照生产运行办要求组成一个彼此联系的、密切协作的、有序的、效率高的完整体系。要保证最佳的结合状态，其中具有丰富的管理内涵，它必须通过一系列的技术方法和管理措施，运用计划、组织、控制的职能得以实施和实现。我们近期推行的5S管理以及将要推行的全面质量管理，都是完善我们管理水平的具体措施。

二、施工过程质量管理措施

1、坚持标准化施工

标准化施工是质量管理的重要前提，是实现管理规范化的需要，“不讲规矩不成方圆”。企业的标准分为技术标准和管理标准。工作标准实际上是从管理标准中分离出来的，是管理标准的一部分。技术标准主要是以作业计划指导书为标准。

管理标准是规范人的行为、规范人与人的关系、规范人与物的关系，企业标准化的程度，反映企业管理水平的高低。企业要保证产品质量，首先要建立健全各种技术标准和管理标准，力求配套。二是要严格执行标准，把施工过程中的质量、人的工作质量给予规范，严格考核，奖罚兑现。三是要不断修订改善标准，贯彻实现新标准，保证标准的先进性。

2、强化质量检验机制

一是人员配备标准化内容侧重于人员培训和岗位职责。主要包括现培训、后上岗、施工过程中培训计划、及各岗位的工作职责、所在岗位要做什么、怎么做等内容；二是隐患预防的职能。通过一级隐患、二级隐患和三级隐患的划分，在施工现场及时发现隐患问题，找出原因并排除隐患，预防或减少危险的发生；三是逐级报告的职能。施工小队将施工现场的施工信息、质量问题及时向中队或上级有关部门报告，为提高施工质量，加强管理提供必要的质量信息。

3、实行施工质量一票否决权

如何挖掘人的积极因素，健全质量管理机制和约束机制，是质量工作中的一个重要环节。

质量责任制或以质量为核心的经济责任制是提高人的工作质量的重要手段。质量管理在企业各项管理在占有重要地位，这是因为企业的重要任务就是创造效益，为社会提供使用价值，同时获得油田公司好评。质量责任制的核心就是企业管理人员、技术人员、施工人员在质量问题上实行责、权、利相结合。作为生产过程质量管理，首先要对各个岗位及人员分析质量职能，即明确在质量问题上各自负什么责任，施工的标准是什么。其次，要把岗位工人的施工质量与经济利益紧密挂钩，兑现奖罚。对长期施工无隐患者给予重奖，对出现隐患未整改继续施工造成工程事故的处以赔偿或其它处分。

此外，为突出质量管理工作的重要性，还要实行质量否决。就是把质量指标作为考核干部工人的一项硬指标，其它工作不管做得如何好，只要在质量问题上出了问题，在评选先进、晋升、晋级等荣誉项目时实行一票否决。

4、加强全面质量管理，必须重视企业质量文化建设

1）企业高层领导要有超强的质量意识，不仅口头上支持全面质量管理，更要亲自参加企业的质量活动，这是企业形成良好质量文化的关键

2）必须注重人的因素。企业以方面通过规章制度，约束和规范职工的思想和行为；另一方面，通过强有力的思想政治工作，使职工对企业有强烈的归属感，引导广大职工自觉遵守各项制度，自觉维护企业形象，积极投身于企业的质量管理活动之中。

3）要充分认识质量文化建设的长期性，把企业质量文化教育作为质量意识教育的重要内容，常抓不懈。

4）要进一步加强QHSE小组的建设和管理，落实各项奖励政策，为小组活动的开展创造宽松和谐的企业环境，推动群众性QHSE小组活动深入开展。

综上所述，射孔作业加强全面质量管理是一项长期而艰巨的任务，需要企业领导和广大职工持之以恒，不断探索，建立具有行业特色、以质量为中心、以人为本、高效灵活的质量管理新体制，为我国石油建设做出应有的贡献

参考文献

1、《现代企业管理》，王方华编，复旦大学出版社，2003年。

企业质量管理例9

0引言

军工企业是我国国防事业的核心组成部分，为国家军队建设提供重要的物质基础，其军工产品的质量受到国家相关部门的高度重视。质量管理体系是军工企业加强产品质量管理的重要保障，其根本依据是国际认证的ISO9000标准，提高质量管理体系的运行效率，对于军工企业的发展具有重要的现实意义。ISO9000质量管理体系标准融合了国际最先进的质量管理理念，从产品的设计开发、制造过程、质量审核等多个方面为军工企业提供了系统、科学、严密的质量管理办法，为有效提高军工产品的质量，军工企业必须始终以ISO9000标准为指导，加强质量管理体系实施的有效性研究。

1军工企业实施质量管理体系的重要意义

军工企业实施质量管理体系要充分发挥ISO9000标准的指导作用，以国际化标准加强对军工产品的国际化管理，实现科学化、法制化的管理目标。实施质量管理体系能够提高军工企业的生产效率和产品质量，对于军工企业的发展来说意义重大，具体概括为以下几点：

1.1促进军工企业管理水平的提高质量管理体系

不仅能够保障产品的合格率，还具有动态纠错、自我完善的突出特点，通过良性循环机制，大大提高了军工企业的管理水平。在质量管理体系运行的过程中，通过科学的管理目标，对各个部门的职能进行清晰的划分，产品的生产和管理任务分工明确，并对各个流程进行跟踪记录，实现了军工企业产品质量的规范化管理。质量管理体系为军工企业的生产活动提供了标准和依据，有利于实现质量管理的科学化、先进化，大大促进军工企业生产经营的管理水平的提高。

1.2有利于提高军工产品合格率

军工产品是国家安全的重要物质保障，确保军工产品的质量是国家发展需要坚持的长期战略目标。军工企业根据ISO9000标准建立并实施的质量管理体系，坚持预防为主的管理理念，发掘产品质量形成规律，对产品生产过程中涉及的机构、职责、资源、程序进行综合的分析和管理，有效控制影响产品质量的各种因素，形成一个完整的产品质量动态控制体系。由此可见，质量管理体系的实施能够减少甚至消除不合格产品的概率，提高军工产品的质量，从而保障军工产品的合格率。

1.3保障军工产品质量体系的一致性

军工产品不仅仅由单一的军工企业进行生产，一些零部件需要同行业的其他企业提供，为保障产品整体性能，就需要一致性的质量体系对各个部件的生产进行监督和管理。质量管理体系为军工产品各个部件的生产和配套提供了统一的参考标准，使得众多企业能够勉强合作、交流，保障军工产品的最终质量。此外，在经济全球化的背景下，我国军工企业要在产品的管理、技术等方面实现与国际的接轨，而ISO9000质量管理体系正提供了良好的契机，因此实施质量管理体系对于军工企业的发展意义重大。

2军工企业实施质量管理体系有效性措施

2.1加强质量策划军工企业建立和实施

质量管理体系最基本的环节就是质量策划，只有科学、合理的质量策划才能够保障质量管理体系运行的有效性。军工企业要根据自身的实际情况，按照ISO9000标准，通过系统的管理手段，进行相关的策划活动，保持和不断改进质量管理体系的实施效果。首先，以如何定期开展体系改进活动为策划重点，对保持和提高质量管理体系实施的有效性进行策划，确立科学的质量目标，并积极采取相应的措施，加强质量评价与审核；其次，针对质量管理体系实施中存在的各种变更进行策划，从而对各种变化做出准确的判断及预防，当建立的质量管理体系难以满足军工产品的生产新要求时，及时进行改进和完善，保障质量管理体系的完整性和先进性。

2.2完善质量管理体系的实施机制

良好的机制是提高军工企业质量管理体系实施效率的重要基础，因此，军工企业要积极采取措施对其进行完善。首先，加强职工的质量管理意识，通过定期开展技术培训活动和专业知识讲座，使得军工企业职员对质量管理体系进一步认识和掌握，形成科学、规范的质量价值观和行为准则，为质量管理体系的有效实施提供人力资源保障；其次，制定和落实激励制度，对表现优秀的员工和部门给予一定的奖励，从而激发全体职工的工作热情，使得职工在各自的工作岗位上充分发挥自身的才干，认真、负责地做好各项工作，推动质量管理体系的全面落实；最后，为提高质量管理体系实施的有效性，军工企业领导必须加强对其的重视程度，坚持与时俱进、统筹发展的理念，做好质量管理体系的实施和改进工作。

2.3提高管理评审的有效性

管理评审是质量管理体系实施的重要评价手段，主要是军工企业的管理人员对质量计划的进程和质量管理效果进行评审，从而为质量管理体系的完善提供参考。管理评审需要军工企业明确领导阶层的管理职责，避免由质量部门独自包揽管理评审策划、实施以及改进方案制定、落实工作。军工企业的最高管理层对质量管理体系具有重要的评审职责，首先要做好管理评审的安排和策划，对相关职工和部门的工作进行明确，按照规定的流程，对军工企业各个部门进行管理评审，确保评审输入资料的完整性和全面性，并从中探讨提高质量管理体系有效性的措施。通过认真的评审和分析，管理层可以给出相应的改进指导建议，监督各职能部门予以有效落实，最终提高管理评审效果。

2.4做好内部质量审核工作

内部质量审核是促进军工企业质量管理体系有效运行的重要手段，通过对质量管理体系的符合性、充分性和有效性进行验证，为军工企业体系的改进提供依据。军工企业的内审不仅是为了发现问题，更重要的是解决问题，制定出可行措施预防问题的重复发生，在不断解决问题的过程中逐步提高质量管理体系运行水平。各级领导对内部质量审核的重视和支持，贯彻执行体系文件的表率作用，使质量管理体系健康运行。内部质量审核要发现体系所存在的问题，需要内审员有较高的技术、管理业务知识和实际经验，因此，军工企业必须建立一支有丰富的实践经验和专业知识的审核队伍，由他们来完善体系的建设，保持体系的有效运行和促进产品质量的提高。通过内部审核发现的问题，需要及时进行原因分析并上升到管理层而查找根源，采取纠正和预防措施，实施跟踪归零管理，达到体系运行持续改进和效率提高的最终目的。

2.5坚持体系的自我完善

军工企业质量管理体系的一个显著优势就是建立三级质量监控，充分发挥了自我完善的功能。通过自我完善机制，军工企业能够根据自身的实际情况对产品质量管理工作进行调整，从而探索更加有效的经济效益实现途径。军工企业质量体系自我完善的改进对象包括管理效率、产品质量等，所采取的改进方法一般是循序渐进的形式，需要在质量管理体系实施的过程中进行持续性渗透。为保障自我完善机制的灵活性和可靠性，必须要提高职工对于持续改进的认识和了解，使其认识到质量管理体系不断改进和完善的必要性和重要意义，形成危机感，提高工作的责任意识，从而始终以积极进取的态度，加强对质量管理体系运行的维护，提高实施的有效性。

3结束语

总而言之，军工企业是我国的重要产业，其生产的产品具有一定的特殊性，只有保障军工产品质量，才能够为我国国民经济的发展保驾护航。军工企业实施质量管理体系必须要坚持ISO9000标准的指导作用，加强质量策划，采用科学的评价方法，提高质量管理的审核水平，并不断进行改进和完善，从而实现军工产品质量管理水平的整体提高，促进军工企业的快速、稳定发展。

参考文献

[1]李楠.质量管理体系在军工企业产品生产中的应用[D].天津大学,2009.

企业质量管理例10

马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。

自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。

日本：强调自主、主动

20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?

日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。

戴明的质量管理思想集中体现在pdca(p-- plan，计划；d--do，执行；c--check，检查；a-act，处理)循环上：

1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。

3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。

4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。

pdca循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行pdca循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用pdca循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。

美日特色的比较

戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。

马克姆·波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。

事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。

为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果?这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。

启 示

20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。

可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。

戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用pdca循环取得了产品质量的飞跃进步。