建设项目管理例1

中图分类号：TU198文献标识码： A

工程项目质量控制

程项目质量控制是指力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目网络进度控制

用网络法制定施工计划和控制工程进度，可以使工序安排紧凑，便于抓往关健工序，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。承包人在制定工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的，本工程的关键线路是主体工程、装修工程。抓住主体工程进度，运用网络图，抓住重点完成主体工程，监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。检查结果有以下几种情况：第一，关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，这种情况会使整个工期延长，必须要求承包人对以后的关键线路上的工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度与计划进度保持平衡。第二，关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种情况对缩短工期有利，此时监理工程师应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需

要并与业主协商，以确定本工程有无必要提前完成，并将决定意见通知承包人，不论何种情况都应要求承包人重新修定以后的网络计划，并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现。第三，非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地，对整个网络计划不会有影响。但是，如果超出了非关键线路所计划的时间，而且没有调整的余地，就要检查是否会影响关键线路，甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应要求承包人采取相应的措施，缩短非关键线路某些项目的施工时间，以保证关键线路的完工，仍能满足计划的要求。第四，非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短，整个网络计划将不受影响。但应提醒承包人从非关键线路的工程项目中抽调施工力量加强关键线路上工程项目的施工，以达到缩短整个工期的

工程项目成本控制

在施工中，项目造价管理人员要按月做好原始资料收集和整理工作，正确计算每月的工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格格过高等。 在实际成本与预算成本比较时要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工程量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场赊欠的人工费、材料费、机械费应放入实际成本，只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。

为了实现最佳投资效益，项目建设单位都把质量、工期、投资三大控制要素贯穿于项目建设的始终，作为建设项目管理的主体。建筑工程项目投资的有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、工程发包阶段、合同实施阶段把项目建设工程投资的发生额控制在批准的工程投资限额以内，随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现，以求在各个分项目工程中能够合理地使用人力、物力、财力取得较好的投资效益，最终实现竣工决算控制在审定的概算额内，避免“三超”现象的发生，为了有效控制工程投资，应做好以下几方面工作：

参考文献：

［1］邓铁军.工程建设项目管理[M].武汉理工大学出版社.2009年版

建设项目管理例2

1. 前言：

随着改革开放的深入，经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。市场竞争越来越激烈，同时市场也逐渐规范起来，客户购房理念日趋理性，对房间功能设计的要求也越来越高，对设计人员的整体素质及综合能力的要求也逐渐提高。房地产开发商对住宅项目开发策化及设计阶段也越来越重视，以往简单的开发模式，正逐步规范化与制度化。具有关资料统计，影响工程投资的最主要因素是设计，占到40%~75%，而施工阶段仅占到10%~20%。

2. 建设项目管理的内涵

建设项目管理是20世纪50代后期发展起来的一种计划管理方法，该体系大多数时间适用于多数项目，其价值和实用性已得到广泛认可，这种方法更恰当的说是运用项目管理技术对项目进行管理。通常有：启动、计划编制、执行、控制和收尾等过程。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作简便化、理性化和有序化，有助于决策的合理性及对设计进度、成果和质量的合理控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

3. 建筑设计管理的基本理念

建筑设计是科学与艺术双重创作的结合，是创作构思加科学计算合成的结果，在某种意义上讲可等同于建筑产品。建筑设计成果的质量评定不能用固定的标准去衡量，即使达到建筑设计规范、标准和规程，也不能称该建筑设计就是优良品或精品。建筑设计具有一定的随机性变化，在运行过程中不同的设计构思组合叠加就可以产生出不同的产品，没有固定的模式。

建筑设计质量的优劣，确切地说是一个目标范围的界定，建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计质量的优化管理，在于强化设计的“全过程管理”，即动态管理。它打破了过去静止简单化的“结果管理”淘汰制，从而避免浪费时间和直接经济损失。

4. 优化设计管理的几种措施

4.1健全质量管理保证体系

（1）建立法人为主的组织机构。成立监督机构，即法人亲自组织，专家起主导作用的全方位的结合体。设立质量检查小组，每个项目均设质检员。以专家为主导能掌握专业技术的高标准高质量，是保证质量管理体系顺利运行，使工作经济化，制度化，责任化。

（2）健全规章制度。规章制度的制订要结合实际情况，要具体化、细化、量化，特别是要具有可操作性，做到可以制成表格分门别类填写打分，以保证其运用的经常性和可检查性，以其达到预定目标。设计人员行为要规范，原则性要强。跟踪服务、反馈信息及时更正与处理。事前计划要具体，事中控制有措施，事后总结有效果。

4.2重视建设项目设计阶段的管理

在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司要充分发挥内部资源和外部资源的能动性。建设项目设计过程分为两大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段，其最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图，成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

（1）建设项目方案设计阶段

方案设计阶段主要流程：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。方案设计阶段可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案，这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据。有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大，准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展，沟通是多层面和多方式的。

（2）建设项目施工图设计阶段

由于方案已经确立，设计工作流程相对简单有序，此阶段的项目设计在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理，以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计、拟定技术措施、中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、技术交底等。

4.3设计优化管理的具体操作

为了设计产品合格，满足设计规范的要求，达到高标准的要求，必须按照从计划到分工、从人员到产品，从部分到整体等方法来进行操作。

（1）对定岗定位人员进行优化思想教育，注重量才使用，使每个设计人员具有进取精神、竞争意识，达到人员的优化组合。

（2）确定项目的关键点，加以控制、把关。对项目中起决定作用的关键点：项目设计的方案图、施工图、预算等，详细分析，事前控制，做到心中有数。

（3）设计项目的优化统筹安排。设计项目的各个专业及专业内部不同程序的交叉运行要周密安排。尽量使各专业及专业内部密切联系，避免出现工作环节的脱节，缩短设计时间，提高协同工作效率。

（4）创新方案的制定。设计项目运行过程可能随时会出现新问题，对此要及时进行分析研究，制定创新方案，也可以在原有先进的设计理念、设计创意和先进经验的基础上进行创新。

4.4规范设计招标程序及合同签订模式

把设计工作引入到市场规范化操作程序上，实行严格的招投标制度，打破垄断，公开信息，才能有效的调动各家设计院的积极性与创新性，才能产生好的作品。

国内的设计合同采用的均是由建设部和工商行政管理局制定的标准合同文本，但却是一份单边合同，带有浓烈的计划经济体制下的合同条款，对建设方不利，为此改变现行设计合同签订方式势在必行。

4.5建筑设计运行系统与过程的优化控制

建设项目管理例3

中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：

引论

建设项目设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过设计文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并是下阶段建设的具体指导性依据。设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助建设单位和设计方去解决设计阶段中的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和投资效益的平衡。

设计工作贯穿于工程建设的全过程，从选址、可行性研究、决策立项，到设计准备、方案设计、初步设计、施工图设计、招投标以及施工，一直延伸到项目的竣工验收、投入使用以及回访总结为止。设计管理的目的是为解决设计、绘图、施工中的常见问题，提高设计质量，确保施工质量，减少不必要的损失，杜绝以往工程犯过的错误，从而使项目整体造价控制在最合理的范围内的技术管理。为此，建设单位必须树立、强化风险控制意识，积极引进竞争机制,推行设计招标,开展设计方案竞赛,推行限额设计，进一步严密、细化设计合同条款。选择与项目相应资质、业绩经验的设计单位，避免因设计失误产生合同纠纷时，“草台班子”、“挂靠资质”的设计人员既无资格又无能力承担责任，甚至一跑了之，给建设单位造成难以挽回的损失。

一、投资管理

建设项目投资管理的目标是使项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。一个项目建设的真正开始——设计。据相关资料分析，在建设工程项目总投资中，虽然设计费用仅占工程造价的3%~5%,但在建设工程过程中,设计环节对工程造价的影响超过70%~80%。根据价值工程理论，在充分满足建设项目功能的条件下，必须考虑进一步挖掘节约投资的潜力，摒除不必要功能可以降低工程造价，改进不足功能可以增加工程价值。因此，建设单位的工作侧重点应该在设计阶段，设计图纸一旦完成，工程的价值就已基本确定，这时进行价值工程分析就变得更加复杂，不仅原来的许多工作成果要付之东流，而且可能已造成很大的浪费。作为建设单位，要加强对设计环节的有效管理，建立健全相应的设计管理机构，切实改进粗放型的管理模式，要主动让管理人员、专业技术人员参与，与设计人员共同对设计、施工、材料及设备等多方面作必要的市场调查分析、技术比较、经济分析和效果评价来优化设计，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，最终取得最佳的设计综合效果。同时，建设单位应选派专职造价工程师或丰富经验的造价员跟踪审核设计图纸，以单位工程概算及建设方要求的投资数额为投资控制目标，对每一个单位工程甚至分项工程的施工图预算与概算指标进行比较，不超过概算指标和投资方的要求方可出图，从而从设计源头控制投资额。如在施工过程要求变更设计就等于主动向设计方和施工方赔偿工期，甚至会遇到设计方和施工单位的设计返工费和施工单位的误工费索赔。

二、质量管理

设计人员的素质、设计质量的好坏、设计图纸的深度直接影响建设项目进程和工程质量。当前设计单位的现状普遍存在着，承担具体设计工作的人员是由一批刚跨出校园不久的毕业生，他们因缺乏实际工程经验，设计方案往往与实际施工操作不相符。建设项目设计是一个系统的综合工作，每个内容专业性又非常强，这就要求参与的设计人员必须具备较高的专业技能、默契配合，否则会发生各专业图纸产生冲突的现象，严重的时候会导致大部分设计成果返工。同时由于设计单位单纯的追求高效率，为了接受更多的工作，赢取更多的利润，短时间内完成大量设计任务，人为地要求设计人员压缩了正常的设计周期，从而造成设计质量的普遍降低，经常出现套用、移用、电子版的情况，甚至图号、图标、项目名称来不及改动即发往建设项目各参建方，不仅成为笑话，也真实反映出个别设计单位的不负责程度。设计单位应严格依据可行性研究报告或设计任务书，根据国家现行有关规范、标准和深度要求，结合项目各阶段实际需求进行图纸设计。

设计单位应认真研究图纸、技术说明和计算说明等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得有关部门审查通过。在设计进展过程中，审核设计是否符合建设单位对施工图预算和设计图纸的质量要求，严格把关，杜绝设计审核环节出现疏漏，造成施工图预算偏差过大，各专业图纸相互矛盾,并出现套用过时或废止的规范、图集，势必频繁出现设计变更和施工返工，严重影响工程质量、进度和投资的控制。作为施工的蓝图必须字体、线条清晰，说明详细，图章齐全；细部做法若套用图集的，应该结合项目实际出节点详图。建设单位应在设计招标、签订合同时，进一步细化相关制约和处罚条款，并依据设计原因出现变更次数的多少、变更导致工程量的变化比率，甚至有无因设计原因出现返工现象作为指标对设计方进行考核。从而迫使设计单位对设计图纸质量更加认真负责。

三、进度管理

根据建设单位对建设项目管理的总体计划要求，设计单位应排出设计工作进度计划，并使设计进度计划的相应日期比项目推进进度计划日期有相应的提前量，确保建设单位的报批、审图和参建各方会审有足够的时间。设计单位在项目设计实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并向建设单位提交各种进度控制报表和报告，使建设单位能及时掌握设计进度信息，便于建设单位统筹兼顾考虑建设项目总进度计划的安排，有利于项目管理的有效控制。在特殊情况时，以建设单位确认的电子版图作为审核、编制清单、备料、组织人力、设备等的依据可以提前发往相关单位，但在施工前一定的时间内务必把设计确定的蓝图发往现场，避免“待图停工”，不仅会给建设单位造成工期、费用的浪费，也给施工单位造成人员、设备的停滞，引起施工单位要求误工索赔。建设单位应严格按照设计进度计划要求设计方及时提供完整、准确的各类报批图和施工蓝图。以严格的进度节点考核制度进行考核，督促设计方按计划进度节点出图。

四、安全管理

设计方应根据各建设项目的特点充分考虑现场施工的安全性，不仅要设计出有安全生产保障的生活、生产建筑设施，也必须在设计图纸或特殊说明中详细介绍特殊工序、关键部位，新材料、新设备、新技术、新工艺的使用，大型设备吊装的顺序、措施，进入装置内的部位设置，吊装预留孔洞的留置等内容。建设单位在审图时应安排专业人员对设计方的安全设计做详细的审查，不符合相关安全规定的设计应作为不合格设计成果返回设计单位重新设计，同时视严重程度和延误时间长短给予考核。

建设项目管理例4

(一)建设项目财务管理是建设项目管理的重要组成部分

建设项目管理是一个有多种专业有机构成的管理系统,此中,各项专业管理各有侧重、互相联系、前后贯穿、浑然一体,建设项目财务管理就是这个系统的重要一环,与其他管理工作一道,共同为建设项目服务。

(二)建设项目财务管理与项目建设程序紧密相连并贯穿始终

建设项目财务管理工作的开展,必须以遵循项目建设程序为基本原则。在项目建设各阶段,财务管理有着不同的工作任务和工作方法。建设项目财务管理是对建设项目全过程的管理,与建设项目同时启动、与建设项目资产交付同时结束,表现出了与项目建设程序紧密的联系性和同时性。

(三)建设项目财务管理以资金管理和投资控制为工作重点

资金管理是财务管理的核心工作,也是项目顺利建设的基本保障,建设项目资金管理的基本要求是:以最低的成本筹集资金、严格资金计划管理、及时拨付项目建设资金、做好资金的核算、管理与控制,确保资金安全,提高资金使用效率。

投资成本控制,是建设项目财务管理的重要工作,建设单位财务部门要利用资金管理的纽带,采用现代项目管理的方法,与其他管理部门协作,及时掌握项目成本动态,严格控制建设项目成本。

(四)建设项目财务管理有着独特的工作措施和方法

项目建设是企业存续期内特殊的经济活动,与之相配套的建设财务管理工作,在制度体系、部门联系、工作方法和知识要求等方面,有着不同的方法和措施。

从工作法规制度体系上看,财务工作除需遵守基本的会计法律和行政法规外,还要遵守建设部、财政部等制定的有关部门规章和规定;从部门联系上看,与财务部门发生业务关系并前后相承的部门主要有设计管理、工程管理、造价管理、计划管理等建设项目管理部门;从工作措施和工作方法上看,有着独特的工作规范、管理流程、凭证手续和处理方法;从对财务人员的知识要求看,财务人员不但要掌握基本的财务管理及建设项目财务管理知识,提高依法、依规办事能力,还要充分了解建设项目其他专业管理如投资概预算、管理体制、投资结构、合同管理及工程管理的有关基本知识,具备协调建设部门工作的能力。

二、建设项目财务管理工作的基本要求

(一)建设管理程序化

建设项目固有的特点,决定了所有工作必须遵循项目建设程序这一客观规律。建设项目财务工作,应严格按照项目建设程序的规定运作,积极参与建设项目全过程管理,发挥财务控制职能,做项目建设程序的维护者和执行者,确保建设项目规范、高效运行。

(二)部门协作制度化

针对项目管理部门多、流程复杂、对财务工作影响大的特点,财务部门应积极与相关部门协调,从制度建设入手,做到工作衔接顺畅、基础依据充分、财务数据一致、业务流程清晰。

(三)财务管理精细化

建设项目财务管理任务重、责任大、工作量集中,对建设目标的实现起着至关重要的作用。财务工作应围绕资金管理和投资控制这一核心,树立管理创新理念,细化各项管理措施,建立起全面、规范的财务运行机制,最大限度发挥财务管理职能。

三、建设项目财务管理的内容

(一)规范建设项目会计基础工作,提高建设项目财务管理工作质量

根据建设项目实际情况,按照财政部颁布的《会计基础工作规范》要求,抓好会计基础工作;结合国家现行财政法规,健全各项财务规章制度,保证建设项目资金监管有章可循,有法可依,提高建设项目会计核算质量和财务管理工作水平。

(二)建立健全完善的财务管理制度

建设项目财务管理制度建设,是建设项目管理的基础工作,也是建设项目能否实现预定目标的保障。一个完整的建设项目财务管理制度体系,应包含以下内容:

工作标准制度:包括会计核算管理制度、会计信息管理制度、财会人员岗位责任、会计人员工作交接、会计档案管理制度、会计工作评价制度。

内部控制制度:是一个单位为了实现某一经济活动目标,维护资产财产物资完整,保证财务收支合法、会计信息真实、贯彻国家财经法规和决策,保证经济活动效益而形成的一种内部自我协调、制约、检查的控制系统。内部控制制度包括稽核审批制度、建设成本费用管理制度、财务收支计划、资金筹集与使用管理、工程物资采购仓储、计量验收管理、工程结算管理、财务风险控制、财产清查管理、定额管理制度。

财务分析制度:包括项目投资估(概、预)算分析、资金分析、成本分析、建设收入分析、资产负债分析、财务状况分析、项目竣工决算分析等管理制度。

(三)强化建设项目资金管理

建设项目资金管理是建设项目财务管理的核心内容,建设资金管理好坏直接影响到资金安全、合理、有效使用,因此资金管理是基本建设项目财务管理和监督的重点。建设单位要合理安排和使用建设资金,建立有效的资金运行机制,强化建设资金使用的控制和约束。

(四)加强建设项目财务过程管理

建设项目财务的过程管理,就是针对建设项目不同阶段、不同工作的特点,采用规范的制度和措施,对基本建设程序所有环节进行的全过程财务管理工作。包括过程管理一般性规定、建设项目估(概、预)算等前期工作管理、工程物资管理、建安工程投资管理、设备投资管理、待摊投资管理、建设收入管理、竣工财务决算管理等内容。

1.对项目前期过程的管理,主要是参与项目投资机会研究、项目尽职调查、项目建议书、可行性研究报告和初步设计的审查,因为项目正处在筹备阶段,还要对项目前期的筹备费用进行管理。随着建设项目管理水平的不断提高,对财务部门参与项目前期工作的要求也在不断加强,建设单位应积极要求财务部们参与此项工作,发挥财务专业作用,提高项目前期工作水平。

2.对项目实施过程的管理,这一部分是建设项目财务管理内容最多、难度最大的工作,它主要包括以下内容:

(1)工程物资管理:主要包括工程物资的计价、购入、发出、剩余、盘盈、盘亏、毁损的管理,此外,对工程物资的财务稽核也是一项管理的重要内容。

(2)建筑安装工程管理:主要包括三类工程的计价、建设投资的归集、投资的控制等,与其他专业相互配合,共同做好建设工程日常管理工作。

(3)待摊投资管理:主要是确定待摊工程费用的内容、制定待摊工程费用的标准、控制和考核待摊工程费用支出等内容。

(4)其他投资管理:主要包括办公生活家器具、生产工器具、无形资产(如探矿权、采矿权转让费)、专利权、专有技术等投资的日常管理工作。

(5)债权债务管理:包括项目贷款的取得和使用、预付大型设备款、工程设备价款结算、代扣水、电、劳保、甲供料、各类税金和其他债权债务的日常管理。

(6)项目资本金管理:包括项目资本金方案设置、资本筹集、使用等日常管理工作。

3.项目后期过程的管理:其中最重要的是参与项目竣工验收和竣工财务决算,此外还包括参与对建设单位的绩效考核和在项目实施一段时间后,按照国家项目后评估的有关规定,参与项目后评估工作。

建设项目管理例5

与其他建设项目相比，电力建设项目具有一定的特殊性，这种特殊性是由电力本身的特殊性所引起。这是因为电力是一种看不见摸不着的东西，且其所产生的电流和电压若处置不当，就会对人体造成生命安全威胁。因此在电力建设工程的实施过程中，必须要加强质量管理和安全管理，合理安排建设施工内容，并做好安全防护工作。按照预定计划进行设计施工，抓好项目管理，提高电力建设水平和建设质量，促进我国电力事业的进一步发展。

一、电力建设项目管理的主要内容

通常在电力建设过程中，其所要进行管理的项目主要包括质量、安全、成本和进度这四大方面。而这几方面也正是影响电力建设质量的关键因素。因此，我们必须要正确认识电力建设的项目管理内容，并根据管理对象的不同采取相应的管理措施。

1、质量管理。质量是实施一个工程项目的基本保障，任何工程项目在开展时都必须要严格抓好质量控制管理。电力建设项目自然也不例外。在质量管理工作中，管理人员必须要深刻认识到质量控制的重要性和必要性，这不但直接影响到电力建设施工单位在业界的竞争力大小，还会对电力建设工程的后期运行使用情况带来极大影响。若电力建设工程的施工质量存在问题，那么在运行中一旦发生安全事故或运行故障，所造成的后果是极其严重的。因此，电力建设更应该加强质量管理，要比其他建设项目的质量要求更加严格，以保证社会的安全与稳定。

2、安全管理。电力建设项目开展实施的主要目的是为了给社会提供足够的、稳定可靠的电力。而电力又会对人们的生命安全造成威胁，因此在建设过程中，必须要做好安全管理。安全第一也向来的电力建设实施过程中需要遵守的基本原则。若在施工过程中出现安全隐患或安全事，不但会对建设人员造成极大的生命威胁，还可能会对其附近的人员、动物、环境都带来很大影响，给建设企业带来经济损失，给社会造成不良影响。这显然是任何人都不愿意看到的，因此，我们必须要在电力建设项目管理中加大对安全管理的控制力度。

3、成本管理。电力建设工程项目一般都是需要耗费大量资金的大型工程项目，其在建设期间需要连续的资金支持才能更好的完成，并为社会和企业带来丰厚的经济利益。而由于建设资金过于庞大，单单由一个企业或单位来承担显然是不现实的，这就需要进行多方的融资，国家也应当给予一定的财政支持。为了能够使所有的资金都能在电力建设工程中发挥其作用，我们就必须要做好成本管理，避免出现资金流失、浪费或管理层内部的贪污腐败现象。

4、进度管理。除了质量、安全和成本以外，进度是影响电力建设项目利益的又一影响因素。这是因为电力建设项目的进度越慢，施工周期就会越长，工程成本也会随之增加，并且也会进而对质量管理和安全管理造成一定的影响。因此，加强进度管理也是电力建设项目管理工作中的主要内容。

二、提高电力建设项目管理水平，促进电力事业快速发展

在社会经济和先进科技的推动下，我国的电力事业已经有了质的飞跃，并且正在朝着现代化、自动化、智能化和信息化不断发展。而要实现这一目标，就要不断的提高电力建设水平和建设质量。这样以来就给电力建设的项目管理工作提出了更高的要求。在此笔者结合自己的工作体会，提出了一些加强项目管理，提高电力建设项目管理水平的措施建议，具体如下所述：

1、提高管理及控制的意识

意识是决定后续行为的先决条件，而只有从根本上强化了最初的管理、控制意识，才能够保证后续执行的力度，也才能够确保工作的贯彻、落实。第一，提高全体建设人员的质量意识；第二，提高全体人员的安全意识，因为安全与否是电力建设工程项目实施过程中的关键，任何的安全问题，都将会直接的阻碍建设的发展，所以必须加

、提高安全管理、控制意识；第三，提高全体建设人员的成本意识，确保成本的规范、合理，是取得最大效果的前提，所以必须强化对成本的管理、控制意识，比如说加强对材料的购买成本管理，杜绝建设过程中对材料的浪费等等；第四，提高全体人员的进度意识，比如说在实施建设工作之前，做好相关的进度规划，并以规划为基点严格的落实、贯彻，以杜绝因为进度问题而引发的赶工现象。

2、提高管理人员的综合素质

电力建设工程项目中的管理、控制工作是由管理人员来直接进行操作、贯彻的，而这些管理人员自身的素质高低，则会直接的作用于工作，正是因为这样，必须从根本上提高管理人员的综合素质，这样才能够以人的力量推动工作的顺利开展。第一，及时的引入高素质、高能力的管理人才，以全面的提高管理人力资源的整体质量；第二，为已有管理人才开展相关的教育、培训，以确保管理人员的不断提高；第三，鞭策、激励管理人员，以强化管理人员的责任感，使其更加主动的、有效的投入具体的管理工作当中。

3、建立、健全相关的管理制度

制度的建立、健全，是为了能够全面的、有效的约束人的行为，也是为了能够保证电力建设工程项目建设的有章可循、有法可依，从而规范电力建设工程项目的建设。第一，在开展电力建设工程项目的建设初期，必须大概的拟定相关的制度，并强化这些制度的权威性，以保证制度在后续工作中的执行、贯彻；第二，在具体的电力建设工程项目建设过程中，必须不断的、及时的根据工程的建设实施相关的补充，这样才能够不断的完善制度，发挥制度的作用，并推动电力建设项目工程的顺利实施；第三，尽管电力建设工程项目的管理人员在日常的管理工作中应该确保具体制度的执行、贯彻，但是也必须从本质上做好动态的管理工作，并及时的将内容反馈到上层，这样既能够推动工作的顺利开展，又能够不断的完善管理制度。

三、结语

在电力建设项目的实施过程中，加强质量管理、安全管理、成本管理、进度管理等项目管理是非常重要和有必要的，这是保障电力建设项目顺利开展实施并保质保量的关键。只有使项目管理人员充分认识到管理的重要性，并不断提高自身的综合素质和管理能力，依照健全的管理制度进行项目管理，才能使电力建设以规范有序、合理科学的态势实施开展，促进我国电力事业的更好发展。

建设项目管理例6

2建设工程项目管理现存问题

2.1建筑工程管理相关政策、制度不完善

就目前而言，我国缺少建筑工程市场方面的政策和法规，缺少相关监督审查制度，这让一些实力不够的建筑公司进入市场，这些公司的建设质量难以保证。有些建筑公司在管理方面不重视或者缺少有效的管理措施，直接影响建筑工程的整体质量。

2.2缺乏专业的管理型人才

建筑工程管理对专业的要求非常高，要求工作人员具足够的专业知识，专业知识包括工程学，经济学等多个方面，专业技能水平要达标。除了理论知识，管理人员还需要具备丰富的实践经验。由于我国在建筑工程管理方面的发展比较落后，所以相关对管理人才的培养也比较缺乏，市场上综合素质符合要求的建筑工程管理人才稀缺。

2.3工程项目管理工作中信息化技术应用不够

实现建筑项目的实施和运营的信息化是建筑行业的发展趋势，目前我国建筑项目管理在信息化建设方面还很落后，在网络发达的现代社会，随着电子商务、虚拟企业等经营模式的出现，对建设的要求也越来越高，建筑行业只有应用信息化技术才能取得进一步发展。

3建设工程项目管理优化路径

3.1创新管理理念

将全面管理作为建筑工程项目管理的重要创新性理念，将全面管理作为优化建筑工程项目管理的重要目标，加大投入力度，健全和完善管理机制。要学习发达国家建筑企业以及国内同行业建筑企业在创新工程项目管理模式方面的好经验和好做法，并与自身企业以及相关工程项目实际情况相结合，推进建筑工程项目管理模式的科学化和效能化。

3.2落实管理制度

建筑企业在开展建筑工程项目管理过程中，既要高度重视建筑工程项目管理制度的制定和完善，更要高度重视制度的“执行力”，加大制度建设的系统化和规范化。要加大对建筑企业广大员工的教育和引导，制度的制定要让员工了解和认可，同时还要开展經常性的教育培训活动。要将建筑企业工程项目管理制度建设与企业文化建设紧密结合起来，使管理制度能够融入到企业文化建设当中，比如安全管理制度应当融入到企业文化当中，形成安全文化，这样能够提升制度的执行力。

3.3完善管理体系

对于建筑工程项目来说，一个好的管理模式，必须有好的管理体系作为支撑，只有这样才能提高建筑工程项目管理的有效性。这就需要我国建筑企业在开展建筑工程项目管理过程中，要建立标准化项目部，项目部组建之后要将优秀的人员委任为项目经理，同时要配强配齐项目管理人员，还要建立自上而下的管理体系，形成健全和完善的管理模式。在此基础上，还要建立设计单位、建设单位、施工单位“三位一体”的建筑工程项目管理协调机制，出现问题共同研究解决，这将有助于提升建筑工程项目管理的效能性。对于建筑企业内部，还要建立设计人员、管理人员、技术人员、施工人员组成的建筑工程项目管理小组，共同研究建筑工程项目管理工作，特别是对于一些重点问题和重要环节，共同参与研究管理工作，做好分工明确、分工不分家。

3.4创新管理方法

建筑工程企业在开展项目管理工作过程中，要着眼于进一步优化项目管理模式，积极创新管理方法，要将科技信息化技术应用于项目管理工作当中，积极推动“互联网+项目管理”，特别是通过“大数据”的广泛应用，能够使管理工作更具有创新性。要将刚性管理与柔性管理紧密结合起来，充分发挥技术人员、施工人员自我管理的积极性和主动性，使人人参与管理、人人监督管理、人人促进管理作为建筑企业工程项目管理的重要创新性方法。

结语

建设工程项目管理，涉及到建设工程的方方面面，是极为复杂的一项综合管理工作。在建设工程施工的过程当中，项目管理机构，虽然主要的作用是负责施工现场技术的协调管理工作，但是却需要对工程建设必要的控制。科学地实施工程项目管理工作，是建设项目能够获取最终成功的关键。对于建设工程项目来说，确保建设工程项目可以保质保量的完成，是建设工程项目管理工作的整体目标。

参考文献：

[1]李晓刚，申琳.建设工程项目管理的风险分析及防范[J].科技展望，2016，22：197.

建设项目管理例7

引言： 实施随着我国改革开放的不断深入，建设领域的改革也在不断深化，各项制度逐步建立。目前建筑业在建设部的指导下，法制化、秩序化建设正逐步完善。建筑法、项目法人制、招投标法、招投标制、建设监理制的建立奠定了我国加入WTO以后与国际建筑市场接轨的基础。工程建设项目管理是通过工程项目法人委托的管理公司对拟建工程项目预先进行周密细致的前期策划和工程立项以后的详细计划及工程实施阶段严格控制而达到对工程建设全过程的掌控。只有这样才能使工程项目的建设达到项目法人投资的最佳效益。

一、项目管理简述

（一）项目管理的涵义项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDI认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。

（二）项目管理的推行与发展从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。到了20世纪70年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起3个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。

20世纪80年进人了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进人20世纪90年代后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促使项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。

中国对项目管理的理论研究和实践总的来说虽然起步较晚，但十多年来尤其是近几年却发展较快。在项目管理的职业化发展方面，中国已经建立了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并成功地付诸实施。国际项目管理组织已在中国开始项目经理的资格认证。

在项目管理的学术性发展方面，项目管理的教学与研究已经在一些高校和研究机构中展开。相关学会、协会中成立项目管理研究机构，并且担负研究培训下作。

建设项目管理例8

与其他建设项目相比，电力建设项目具有一定的特殊性，这种特殊性是由电力本身的特殊性所引起。这是因为电力是一种看不见摸不着的东西，且其所产生的电流和电压若处置不当，就会对人体造成生命安全威胁。因此在电力建设工程的实施过程中，必须要加强质量管理和安全管理，合理安排建设施工内容，并做好安全防护工作。按照预定计划进行设计施工，抓好项目管理，提高电力建设水平和建设质量，促进我国电力事业的进一步发展。

一、电力建设项目管理的主要内容

通常在电力建设过程中，其所要进行管理的项目主要包括质量、安全、成本和进度这四大方面。而这几方面也正是影响电力建设质量的关键因素。因此，我们必须要正确认识电力建设的项目管理内容，并根据管理对象的不同采取相应的管理措施。

1、质量管理。质量是实施一个工程项目的基本保障，任何工程项目在开展时都必须要严格抓好质量控制管理。电力建设项目自然也不例外。在质量管理工作中，管理人员必须要深刻认识到质量控制的重要性和必要性，这不但直接影响到电力建设施工单位在业界的竞争力大小，还会对电力建设工程的后期运行使用情况带来极大影响。若电力建设工程的施工质量存在问题，那么在运行中一旦发生安全事故或运行故障，所造成的后果是极其严重的。因此，电力建设更应该加强质量管理，要比其他建设项目的质量要求更加严格，以保证社会的安全与稳定。

2、安全管理。电力建设项目开展实施的主要目的是为了给社会提供足够的、稳定可靠的电力。而电力又会对人们的生命安全造成威胁，因此在建设过程中，必须要做好安全管理。安全第一也向来的电力建设实施过程中需要遵守的基本原则。若在施工过程中出现安全隐患或安全事，不但会对建设人员造成极大的生命威胁，还可能会对其附近的人员、动物、环境都带来很大影响，给建设企业带来经济损失，给社会造成不良影响。这显然是任何人都不愿意看到的，因此，我们必须要在电力建设项目管理中加大对安全管理的控制力度。

3、成本管理。电力建设工程项目一般都是需要耗费大量资金的大型工程项目，其在建设期间需要连续的资金支持才能更好的完成，并为社会和企业带来丰厚的经济利益。而由于建设资金过于庞大，单单由一个企业或单位来承担显然是不现实的，这就需要进行多方的融资，国家也应当给予一定的财政支持。为了能够使所有的资金都能在电力建设工程中发挥其作用，我们就必须要做好成本管理，避免出现资金流失、浪费或管理层内部的现象。

4、进度管理。除了质量、安全和成本以外，进度是影响电力建设项目利益的又一影响因素。这是因为电力建设项目的进度越慢，施工周期就会越长，工程成本也会随之增加，并且也会进而对质量管理和安全管理造成一定的影响。因此，加强进度管理也是电力建设项目管理工作中的主要内容。

二、提高电力建设项目管理水平，促进电力事业快速发展

在社会经济和先进科技的推动下，我国的电力事业已经有了质的飞跃，并且正在朝着现代化、自动化、智能化和信息化不断发展。而要实现这一目标，就要不断的提高电力建设水平和建设质量。这样以来就给电力建设的项目管理工作提出了更高的要求。在此笔者结合自己的工作体会，提出了一些加强项目管理，提高电力建设项目管理水平的措施建议，具体如下所述：

1、提高管理及控制的意识

意识是决定后续行为的先决条件，而只有从根本上强化了最初的管理、控制意识，才能够保证后续执行的力度，也才能够确保工作的贯彻、落实。第一，提高全体建设人员的质量意识；第二，提高全体人员的安全意识，因为安全与否是电力建设工程项目实施过程中的关键，任何的安全问题，都将会直接的阻碍建设的发展，所以必须加强、提高安全管理、控制意识；第三，提高全体建设人员的成本意识，确保成本的规范、合理，是取得最大效果的前提，所以必须强化对成本的管理、控制意识，比如说加强对材料的购买成本管理，杜绝建设过程中对材料的浪费等等；第四，提高全体人员的进度意识，比如说在实施建设工作之前，做好相关的进度规划，并以规划为基点严格的落实、贯彻，以杜绝因为进度问题而引发的赶工现象。

2、提高管理人员的综合素质

电力建设工程项目中的管理、控制工作是由管理人员来直接进行操作、贯彻的，而这些管理人员自身的素质高低，则会直接的作用于工作，正是因为这样，必须从根本上提高管理人员的综合素质，这样才能够以人的力量推动工作的顺利开展。第一，及时的引入高素质、高能力的管理人才，以全面的提高管理人力资源的整体质量；第二，为已有管理人才开展相关的教育、培训，以确保管理人员的不断提高；第三，鞭策、激励管理人员，以强化管理人员的责任感，使其更加主动的、有效的投入具体的管理工作当中。

3、建立、健全相关的管理制度

制度的建立、健全，是为了能够全面的、有效的约束人的行为，也是为了能够保证电力建设工程项目建设的有章可循、有法可依，从而规范电力建设工程项目的建设。第一，在开展电力建设工程项目的建设初期，必须大概的拟定相关的制度，并强化这些制度的权威性，以保证制度在后续工作中的执行、贯彻；第二，在具体的电力建设工程项目建设过程中，必须不断的、及时的根据工程的建设实施相关的补充，这样才能够不断的完善制度，发挥制度的作用，并推动电力建设项目工程的顺利实施；第三，尽管电力建设工程项目的管理人员在日常的管理工作中应该确保具体制度的执行、贯彻，但是也必须从本质上做好动态的管理工作，并及时的将内容反馈到上层，这样既能够推动工作的顺利开展，又能够不断的完善管理制度。

三、结语

在电力建设项目的实施过程中，加强质量管理、安全管理、成本管理、进度管理等项目管理是非常重要和有必要的，这是保障电力建设项目顺利开展实施并保质保量的关键。只有使项目管理人员充分认识到管理的重要性，并不断提高自身的综合素质和管理能力，依照健全的管理制度进行项目管理，才能使电力建设以规范有序、合理科学的态势实施开展，促进我国电力事业的更好发展。

建设项目管理例9

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。

1 项目管理策划的类型

项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。

本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。

2 项目管理策划的内容

项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。

2.1 项目管理目标策划

项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：

质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。

进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。

投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。

安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。

环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。

2.2 项目管理工作内容分解

项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。

横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。

2.3 项目合同分解

目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。

2.4 项目管理组织架构

在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。

项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。

2.5 项目管理责任分工策划

项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。

为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。

2.6 项目管理总控计划

项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。

在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。

图-1 计划总控策划图

2.7 项目管理制度策划

项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。

总结：

建设项目管理例10

 

工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。

组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源

任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。

6.组织协调

建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调会议制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。