生产车间统计员工作例1

1、每天汇总并上报生产车间当日产量及成本分析报表；

2、每天负责低值易耗品的发放工作；

3、每天负责记录生产部人员的考勤，更新生产车间的人员情况；

4、每周四上报本部门的工作总结及工作计划；

5、每周日晚上汇总上一周的生产数据，周一开周例会时报部门经理；

6、每月15号前申报本部门的劳保计划，劳保用品到货后及时下发给员工；

8、每月25日将上月25日-本月24日的生产用酱及产量，能耗数据上报财务部；

9、每月进行一次盘点，包括原料、辅料、包材、成品、半成品，并对数据进行整理分析，将数据上报财务及相关部门；

10、每月月底汇总各位员工的考勤、奖惩、异常打卡、请假等数据并上报人事行政部；

11、协助人事部门招聘、登记求职人员信息，对新入职员工进行岗前培训，并给其发放工作服、帽、鞋等劳保用品，并及时发放更衣柜钥匙；

12、定期整理认证所需的相关文件及资料；

13、配合人事行政部和修改各类制度、通知、考核等；

14、生产停机期间对工装库房、更衣室进行整理；

二、2016的工作计划

努力完成本职工作之余，学习更多有关财务、统计方面的知识，以提升自己专业学识；积极参加一些和专业有关的培训，有效提高对统计数据的准确性，并做好数据的登记与分析。

三、总结经验与不足之处

生产车间统计员工作例2

中图分类号：U260.13+8 文献标识码：A 文章编号：

引言

列车调度员系统是铁路运输调度系统的子系统，它是包括列车调度员，TDCS／CTC设备，调度电话等元素的人机系统。它统一指挥一个调度区段行车，因此它应具备主要行车人员和机车、车辆、线路、通信信号、桥隧、牵引供电等设备情况的知识库，并且有掌握天气变化对行车工作影响的规律，组织行车有关人员协调作业，保证列车按列车运行图正点运行等系统功能。

列车调度员系统可靠性是指列车调度员系统在一定的工作条件和一定的时间内，通过对运输流的有效的管理与组织，使铁路运输系统中运输流不间断性运行的工作能力，或者说是兑现日(班)计划运输流的工作能力。

1列车调度员系统可靠性与铁路运输调度系统可靠性关系

铁路运输调度系统除列车调度员子系统之外，还有计划、货运、客运、特运、施工、机车、车辆、供电、工务、电务等子系统。图1是各个子系统的关系图。由图l可见，列车调度员子系统要处理来自铁路运输调度系统各个子系统的各种信息流，同时列车调度员子系统产生的信息流也会传递给各个子系统。列车调度员系统可靠性出现降低或者失效，直接影响到整个铁路运输调度系统的运作，整个铁路运输调度系统可靠性会大大降低甚至失效。所以列车调度员系统可靠性在整个铁路运输调度系统中起着关键的作用。

图l 列车调度员子系统信息处理流程

2列车调度系统人员可靠性的影响因素

2.1 生物节律

铁路调度系统结构复杂，人员数目多，况且多数人员都是日勤和夜班轮换作业，实际工作中有的作业人员遇到复杂问题不能冷静分析，沉着应对，而足表现的手忙脚乱，不知所措，尤其在非正常情况下，这些问题就显得更加突出。

2.2 疲劳作业

疲劳是指在作业过程中连续不断消耗能最产生一系列生理和心理变化而引起作业能力下降的现象。人在疲劳时，会出现身体不适，头晕、头痛、困倦，控制意志能力降低，注意力涣散，信心不足，工作能力下降，动作不准确，反应迟钝等情况。

2.3 信息误差

在调度系统中，信息沟通的不彻底或误差对系统的可靠性同样有重要的影响。由于这一系统信息交换比较频繁，所以，必须保汪信息传递的准确性、及时性。如果在沟通的任何一个环节上出现了问题，那后果是不堪设想的。在实际上作中，经常出现的问题是表达不清楚、错误的解释、同化信息等等。

2.4 责任心问题

作业人员责任心不强，作业中精力不集中，缺乏对安全的敏感性和警惕性。这一点在一些基层车站表现突出，车站作为调度系统的最底层，却足最为重要的一层。如果车站作业人员传递各种信息不及时，或是漏传、错传，将会直接影响整个系统的可靠性。

2.5 业务素质

调度系统是多工种协同作业，人员业务水平参差不齐，这对系统的可靠性影响很大。调度系统中有的调度员从事本职工作多年积累了丰富的经验。处理一些突发问题轻车熟路，然而有的却是新职人员，他们刚从事本职工作，经验少，缺乏问题的预见性，处理突发事件手忙脚乱，力不从心。此类人员往往是事故的多发点。

3列车调度员系统可靠性及其策略分析

3.1 列车运行调整与组织

列车运行调整计划即阶段计划是列车调度员根据阶段计划开始时间至计划结束时间内根据区段设备的状态、列车运行、机车运用等相对确定的信息，按照期望的目标制定的区段列车运行工作组织计划。列车运行调整的目的是使列车在调度区段内的运行尽量符合基本运行图或日(班)计划。可见，列车运行调整计划是完成铁路运输任务的保障，在整个运输生产活动中起着不可替代的作用。

列车运行调整问题本质上属于一类特殊的调度问题，实质上就是处理列车与车站、列车与区间及列车之间的关系，规定列车占用区间和占线的合理时机。调度员下达阶段计划给车站，车站应全力组织实施阶段计划，但实际中由于各种原因，使得在实施阶段计划过程出现偏差。这些偏差的大小与列车种类、运输流的强度和密度，技术设备和机车车辆的可靠性有关。作为列车调度员，为了提高列车运行调整计划的可靠性，需要做到一下几点：

(1)铺划的阶段计划在正常情况下是可行的。既不能铺划根本无法兑现的计划，也不能铺划严重浪费运输通过能力的计划。无法兑现的阶段计划，即“假计划”不能反映列车未来卜4 h以内真实的列车运行状态，列车调度员也就无法真实掌握本区段列车未来运行中可能出现的问题，也会造成通过能力的浪费，甚至会对列车运行安全造成影响。由于整个运输生产都是围绕着列车调度员铺划的阶段计划去具体实施与再计划的。所以“假计划”也同时会影响到邻氏段列车调度员，计划调度员，机车调度员以及值班主任等子系统对运输流的判断。这种影响的传递性，会将效果放大，可见阶段计划的兑现率越低，阶段计划的可靠性越差，大大影响到铁路运输调度系统的可靠性。严重浪费通过能力的计划是无法兑现班计划的运输流的，或这说产生的是间断的运输流，所以可靠性也是不高的。

(2)要严格掌握通过能力紧张的限制区间运输流。非限制区间的运输流产生暂时间断可能影响不到整个运行区段的通过能力，即对分界口不会出现间断的运输流。但是限制区间则不然，所以提高限制区间的运输流的可靠性是提高整个运行区段运输流的关键。

(3)制定多套列车运行方案。列车调度员对设备、人员的可靠性是无法控制的，但是可以通过统计分析得到可靠性中值或者根据经验得到它的范围。并在不同时期对行车设备与人员的可靠性有一个正确的评估，进而对列车运行调整计划采取冗余设计，即预备多套列车运行方案。一种列车运行方案无法兑现，就立即实施备用方案，有效形成不问断的运输流。

(4)要严格掌握机车交路和机班，防止机车乘务员超劳。机车交路或机班接续不上，列车移到区段站或者编组站没有机车牵引，会对运输流产生延误。而司机超劳，列车停留在中间站无法移动，对运输流的延误效果则更加明显。这要求列车调度员严格掌握，实现均衡运输。只有如此才能真正有效的形成不问断的运输流。

3.2 信息流

由图l可以看出，列车调度员处于与调度系统的多个子系统都会产生信息流，并且处于多种信息的交汇点。根据的信息流的特性可分为两大类，即纵向信息流和横向信息流。同时还包括列车调度员交班环节的信息流传递。

纵向信息流主要是指值班主任(副)，计划调度员，列车调度员，车站值班员和机车乘务员自上而下传递的日(班)计划、行车命令、阶段计划和调度命令等，以及自下而上的有关现场设备和运输流运行情况变化的反馈信息。横向信息流是指列车调度员与其他工种的调度员的信息流传递。这其中大部分的信息是通过日(班)计划传递的，但在工作中根据实际情况会产生突发的信息流，这需要及时进行沟通，从而产生及时的信息流。比如与红外线调度员间红外线热轴报警，超偏载报警信息沟通，与机车调度员沟通实时准确的掌握机车和机车乘务员应用情况，与计划调度员沟通实时掌握管辖区段的车流变化情况，与特运调度员沟通实时把握特运安全等等。如果信息流处理产生错误，不准确，或者传递不及时，产生歧义，就会产生无效或者导致负面效果的信息流。列车调度员在整个信息流环节起着关键的作用，而列车调度员处理和传递信息流的可靠性也成为了整个调度系统信息流的可靠性的关键所在。对于安全而言，调度命令的拟定与的可靠性则成为关键中的关键。

调度命令的使用对运输安全起到了保障作用，但同时也增加了一些不可靠因素，在运输组织过程中应尽量消除这些不利因素，以确保系统安全稳定。列车调度员通过TDCS，CTC设备或转发调度命令给车站值班员、机车乘务员、运转车长、施工领导人等。在CTCS-2/3运行区段，还要列控限速调度命令给相应的列控中心。由于设备原因，调度命令存在转发的情况，由于调度命令出现了两次传递，信息流传递的可靠性会降低。转发对象主要包括机车乘务员、施工领导人、卸料负责人等。其中最容易出现传递失效的是转发机车乘务员环节。由于机车乘务员一般处于运动状态的，所以转发主要有以下两种方式：(1)列车在车站停车由助理值班员交付书面调度命令；(2)车站值班员利用无线调度通讯设备转发调度命令。第一种情况信息流可靠性较高。第二种情况由于是通过语音传递的，并且机车乘务员处理信息时间有限，非常容易产生调度命令理解不正确或者处理不及时的情况，可靠性较低，对列车安全运行产生不利影响。特别是在列车限速，电力机车降弓等调度命令的可靠性直接影响到列车运行安全，为提高起信息流传递的可靠性，在《铁路运输调度规则》第61条第5款中制定出了具体的措施。这实际上是―个可靠性冗余设计。

参考文献

生产车间统计员工作例3

随着我国纺织业的发展，许多国内很多纺织企业尽管实现了生产自动化，但也出现了企业管理和生产操作脱节的问题。目前，国内少数纺织企业通过生产管理信息管理自动化改造或实施ERP(企业资源计划)系统等方法，较好的解决了企业管理和生产操作脱节的问题，取得了显著的经济效益。这类解决方案成本普遍较高，市场上实施成本在10万元以下的生产管理自动化改造解决方案极少。本文研制的纺织车间集散型生产管理与监测系统定位于企业上层ERP与底层设备自动控制系统之间，协助企业建立快速反应的、有弹性、精细化的生产管理环境，提高劳动生产率。

1.纺织车间生产管理与监测系统总体方案设计

纺织车间生产管理与监测系统主要由安装于纺织机的纺机生产监控仪与纺织车间管理软件两大部分组成，通过RS-485总线使织布车间的所有织机形成计算机控制与管理网络，并建立相应的生产管理数据库，实现了从制定计划到生产过程监控，再到生产状况的各种统计。

1.1 纺织车间生产管理软件总体设计方案

纺织车间生产管理软件将在Visual Studio 2005平台开发完成，数据库部分采SQL Sever 2005，管理软件通过对数据库进行访问。管理软件包括各类界面操作模块、数据库操作模块、数据通信模块，以及数据统计与分析模块。需要实现纺织车间实时生产数据采集与统计、单台纺织机参数设置、纺织车间员工考勤管理与工作量统计分析以及工资计算、纺织车间员工排班管理、单台纺织机产品与产品统计分析、纺织机维修信息管理与故障率分析、纺织机异常分析等功能。

1.2 纺织车间生产监测仪总体设计方案

纺织车间生产监测仪一方面执行系统管理软件的命令进行相应的控制操作，另一方面，把取得监测数据通过数据通道传送给管理软件，以便工作人员做出相应的操作。监测仪主要用于记录员工在操作纺织机的生产过程产生的数据、产品型号，并根据上位机的要求，将一些重要信息发送到管理软件的数据库中。纺织机生产监控仪在以PIC16F946单片机为核心的硬件平台上开发完成，其硬件电路由数据存储模块、产量检测电路模块、开关机执行电路模块、人机对话电路模块、RS485通信电路模块、产量计算模块组成。

2.纺织机生产监控仪设计

纺织生产监测仪的功能设计：

纺织生产监测仪主要用于记录员工在操作纺织机的生产过程产生的数据、产品型号，并根据管理软件的要求，将一些重要信息发送到管理数据库中。该监测仪的功能可以分为布匹的生产产量计算模块、员工信息和生产数据的设置模块、RS-485数据通信模块和信息存储模块与信息显示，具体功能模块如下：

(1)布匹的生产产量计算模块

布匹的生产产量计算模块由从传感器取到的转轴脉冲数和定时器的定时时间两部分组成。其计数的基本原理是，当转轴的转速一定时，一秒钟脉冲数为定值，一秒钟生产的布匹长度为定值，所以员工生产的产量为每秒钟的产量累加值。

(2)员工信息和生产数据的设置模块

该模块主要完成企业员工在生产时的信息录入并保存，包含以下几个子模块。1)员工号设置：用于设置该机器的使用者，一个员工可以在多台机器上工作，因此一个员工可以在多台机器上设置自己的员工号。2)产品号设置：用于设置工作时的产品型号。3)机台号设置：用于设置机器的工作台号，该号码不可以随便改变，因此在设置机台号时需要同时按下多个按键才能实现。4)机器检修标志设置：设置该机器的检修员工号，并向上位机的管理系统告知该机器正在检修。5)定长设置：用于设置员工必须完成的最低生产产量。

(3)信息存储

该模块主要用于存储设置数据、生产产量和掉电时重要的数据。

(4)RS-485数据通信模块

该数据通信模块的作用是接收上位机数据管理系统发出的命令，并执行相应的操作。该模块应包括以下功能：1)485通信协议编制。2)管理软件命令分析。3)命令执行与发送数据。

(5)人机界面模块

该模块主要由按键和LCD显示组成，该模块应包括以下功能：1)按键识别与处理。2)LCD显示。

生产车间统计员工作例4

作为生产制造型企业，我们从工业生产的特点分析，基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。流程型是通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式。

陕重汽车身厂作为典型的机械制造企业基础生产单位，各车间主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。具体特点有：产品结构清晰明确，但结构变化多样；工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难；自动化水平相对较低；生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重，刚性生产线要求生产准时化，各方面，包括设备、工艺、物流、安全、生产等各系统工作均要求平稳、有序开展。但现实管理中，我们存在以下几个问题：

1.影响陕重汽车身厂正常生产的因素较多，例如，设备、模具维修不及时，巡检不到位，小隐患造成大故障，影响生产全线停线的现象时有发生，需要统一的信息平台对车间安全、设备、模具、运行等巡检过程中发现的隐患和突发故障进行统一管理，将各类问题通过信息平台及时反馈监管部门或领导。

2.陕重汽车身厂危险源点数752个，危险因素1207类，数目繁多且分布广泛，安全管理难度较大，安全监管不能做到系统化、规范化、周期化。

3.陕重汽车身厂内部信息流通不畅引起各部门工作组织协调性差。各部门因难以获取其他部门工作状态信息，因此在制定本部门工作计划时很少考虑其他部门工作计划及进展。这就需要借助信息系统提供各单位工作计划及执行情况的反馈信息，为统一、协调安排陕重汽车身厂安全、生产、设备、工艺等各项工作提供数据依据，提升陕重汽车身厂工作的整体协同性。

4.陕重汽车身厂模具、设备、工艺、运行部门巡检项目繁多，人工记忆方式造成的缺检漏检现象时有发生。另外，工作人员接收到工作计划时缺乏统一、明细的作业标准。需要有一个可以自动提醒的信息平台，防止遗忘或遗漏，并提供工作执行标准数据作为参考，提升陕重汽车身厂标准化管理水平。

5.员工内化的经验知识难以交流共享，新入职员工无法快速掌握工作技能，可借助信息平台统一管理员工知识经验，将管理和工作经验进行固化。

6.陕重汽车身厂需进一步降低库存资金占用和生产成本，库存结构也需进一步优化。信息平台可实现统一监控库存，优化库存结构，加快资金周转，减少投入的目标。

7.设备、模具等故障数据量大，传统的信息存储方式和人工统计方式费时费力。信息系统则可以辅助人工进行故障统计分析，摸清故障规律，针对性的执行故障防范措施，为预防维修提供科学的数据支撑。

8.陕重汽车身厂驾驶室生产品种较多，BOM结构相对较为复杂，各车间在制品管控存在一定的难度，且生产计划逐层分解及安排存在一定的延后，计划安排出错率、返工率较高，信息系统则可以将装配计划与BOM结合，然后对比库存，设定生产产能，自动进行计划生产，此过程由系统自动进行，无需人为操作，且计划安排精准，真正达到生产过程可控，提升生产效益。

为了能够解决以上基础管理问题，做好并推进基础管理提升，我们以信息化为基础，把现代精益生产、标准化管理思想等进行融合，确定以“开发一套适用于陕重汽车身厂标准化工作的管理信息系统”作为主要实现途径，我们基于企业现存问题与企业信息管理现状，陕重汽车身厂管理相关部门提出如下需求：

1.建立一个从安全管理、设备管理、工装模具管理、运行管理到工艺管理实现全面集成的系统；

2.通过标准化管理，以达到员工知识经验固化与共享的目的。以标准化管理带动生产过程中工作计划控制和优化，生产职能部门以计算机应用软件为支持，改进和优化现有工作方式。

3.实现工作计划智能提醒，对各部门工作计划、进度及完成情况进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映，做到工作及时开展无遗漏。

4.规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，控制投入产出，资金占用，从事后分析处理转变为事前预防、过程控制。

5.提升车身厂各系统工作协同性，保证企业范围内各职能单位信息流的畅通，实现信息的集成化与共享化。

6.系统辅助人工分析数据，提供决策支持信息。如在设备故障分析功能中，能提供多角度、全方位的设备故障历史状况查询功能和报表；

7.培养高素质员工队伍的需求。信息化工程的实施，带动企业员工学习和积极应用信息技术，使员工具有较高的技术素养和思想素质，以适应现代化企业的运行方式。

我们主要以“自顶向下”规划，“自底向上”逐步实现的方法来实现和完成陕重汽车身厂标准化管理信息系统整体运作。如下图：

陕重汽车身厂标准化管理信息系统，是在陕重汽车身厂现有软硬件环境和业务需求的基础上研究设计出软件系统，用来“收集、传输、加工、储存、更新和维护”全厂的生产、安全、设备、模具等管理信息，并且进行整理分析、加工处理，提供给生产、安全、设备等管理人员和技术人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的生产管理水平和经济效益。

通过引入信息化的方式，我们推进了基层管理逐步向标准化程度迈进，提高了各基层管理模块的利用率，其次，建立了辅助数据库，拒绝数据重复输入。生产管理是陕重汽车身厂管理的核心领域，所涉及的标准和规程众多，而陕重汽车身厂的标准化管理基础比较薄弱，实现标准化与信息化同步。

结合自身业务建立标准化体系。陕重汽车身厂应结合自身的业务特点，在生产过程的设备管理、运行管理及安全管理等各项工作中，形成管理标准、技术标准和工作标准，建立标准化体系。在此基础上建立一套完整的工作平台和信息技术平台，把标准化内容展现在这些平台上，从而构建数据统一、响应及时、信息流畅、处理闭环的信息系统。在这个过程中，以规范标准为准则，流程平台为载体，实现基础数据信息管理、工作流程管理、报表管理、高级分析与统计等生产相关业务的全过程管理。

通过信息技术的应用，为陕重汽车身厂管理标准化、协同办公、业务流程规范和学习型组织的建立提供了先进的工具手段，提升了工作效率。

1.提高了标准化管理水平。目前本系统己经在陕重汽车身厂内的各级标准化管理部门使用，通过信息系统前期的基础准备工作，纠正了以前许多不规范的基础数据，如以前生产部门的生产计划有多个，冲压车间有冲压计划、装焊车间有装焊计划、涂装车间有涂装计划，通过系统整合了各种计划，统一为一个计划指导下的生产模式。安全监管内容标准统一，检查过程有记录、处理有结果、从而做到安全工作的标准化，安全检查工作无真空、整改隐患无漏洞、整改信息反馈及时。工作计划智能提示，大大减少了查询的次数，又使巡检工作无遗漏。并且通过系统可随时查询各项工作计划及完成情况，做到了工作执行过程的实时反馈。

2.规范了管理流程。以前管理模式下的管理比较混乱，人们都是靠经验在管理，任何一个人离开都会对整个生产造成影响。通过信息化建设，技术部门的技术文件及故障排除方法都记录到系统当中，为工作人员提供知识经验交流平台，达到了管理经验固化的目的，同时管理也更加细化。如模具管理员对模具故障历史数据进行分析后，通过不断调整周期和冲裁频次上限两个参数来优化检修计划，使模具检修工作计划更科学。涂装机器人、前处理故障专项管理，使涂装设备故障管理工作重点突出，更具针对性。由于所有的流程在系统中走，所有的数据存在系统数据库中，把原来靠人的经验的工作方式变的更加合理化、透明化，因此不会因为人员的流失造成对整个生产的影响。

3.消除了部门之间的重复劳动。原来的工作方式下，许多数据不同的部门需要进行大量的重复劳动，浪费了许多人力物力，而各部门之间信息沟通的不及时，使各部门数据又不一致，造成了管理的混乱，同时也做了很多重复性的工作。繁多的数据整理与统计工作既费时又费力，通过标准化信息系统可以辅助人工统计故障数据并提供图表辅助分析，大大有助于对信息的综合利用，为相关工作提供了决策依据。各生产部门系统管理人员可以按照各自权限查询、修改、维护系统数据资料，保证了数据时时更新，提高了数据的准确性。同时也免除了各部门分别整理相同数据的重复劳动，大大减轻了管理人员的工作量。

生产车间统计员工作例5

一、案例背景

（一）企业概况

L公司是一家油漆改色公司，主要的客户来自于整车厂。近几年，随着市场竞争愈发激烈，L公司在各方面开始深入精益生产和降本增效的思想，从而开始关注有效降低驳运过程中库存数量。

（二）企业业务流程中车辆内部驳运概况

L公司的业务流程从接受销售订单至跟踪客户售后大概需要经历以下几个流程：接受客户订单客户车辆入库车间生产质保报交车辆车辆出库。过程中车辆会经过以下几个物流控制关键点：除了控制车辆的入库和出库外，物流还需要控制喷漆工位――由于该点在生产过程中容易产生等待，对场地造成拥堵。

（三）企业现使用系统概况

L公司现一套ERP系统――Dynamics AX系统。该系统是微软一款用于中小型企业的ERP系统，在本公司主要用于生产和物流。该系统开放源代码，技术开发人员可以根据管理的要求对系统进行客制化的开发。

二、车辆内部驳运过程中问题分析

L公司的物流工作人员每天需要通过手工记录车辆十七位车架号，在完成现场工作后制作工作报表。这些数据应用物流现场车辆盘点，同时生产计划根据这些数据监督生产订单完成情况。

在实际生产操作过程中，我们往往会遇到以下几个问题：

（一）车辆统计信息准确度不佳；（二）车辆统计信息及时性不够；（三）车辆统计信息应用性不强。

三、车辆内部驳运问题解决方案设计及应用

为解决车辆内部驳运的问题，L公司决定通过条形码技术结合现有的Dynamics AX系统进行方案设计，以下称之为“L公司车辆条码扫描项目”。L公司的解决方案需要考虑以下几点：

1）考虑现场人员操作的简洁性。2）尽量使用现有车辆上的标示。3）保证项目的经济可行性。

综合考虑后，L公司决定利用条码扫描采集原有的整车厂车架号标签，通过开发数据接口将扫描数据直接传至Dynamics AX系统服务器上，再通过Dynamics AX系统进行数据整合。

（一） Dynamics AX系统和扫描枪的基本设置说明

1、Dyanmics AX 系统操作类型字段设置。根据物流部车辆内部驳运需要控制的关键点，在系统中设置入库、油漆、出库三个点。

2、Dyanmics AX 车架号基础设置。每当车辆在扫描后，都需要产生一条交易记录，这条交易记录需要显示扫描枪编号、状态类型、车架号、时间、操作类型、仓库、生产工单、生产工单名称、。以便于后期的表单或者是查询功能的实现。

3、Dynamics AX系统日记账基本设置。当车辆扫描入库时候，系统会自动记录库存日记账入库；当车辆扫描出库时候，系统会自动记录库存日记账出库，所以系统需要设置两个日记账名称标示扫描出库和入库。

4、条形码扫描设备基本设置。在Dynamics AX系统内条形码扫描将通过MAC映射扫描枪编号，一把扫描枪将对应一个或者多个操作类型并显示仓库信息，同时显示是否出库或者入库。

（二）车辆内部驳运流程业务方案设计

L公司车辆内部驳运的具体方案设计如下：

油漆业务车辆入库L公司前，生产计划员在AX系统中建立生产订单反馈给物流驳运员，而后物流驳运员通过外部的条码生成器制作订单对应条码。

车辆入库A车间后，车辆驳运员点击扫描枪中“入库”，而后进入入库操作界面，先扫描工单条形码，再扫描车辆条形码，而后“提交”。系统自动生产入库库存日记账并过账，系统记录“入库”。车辆完成A车间油漆工序后，油漆工序人员点击“油漆”，登陆油漆界面，扫描车辆条形码，而后“提交”，系统记录“油漆”。车辆A车间、B车间、C车间出库后，物流驳运员点击“出库”界面，扫描车辆右下角处的条码，车架号可以批量扫描，而后提交。系统自动生成出库日记账并过账。系统内有车架号的硬逻辑锁定关系，即每辆必须入库油漆出库，以增加扫描的精确度。

四、车辆内部驳运解决方案达到的效果

该条形码扫描系统已经实际运用于L公司，该系统为很好地解决了现场所调研的几个问题：

（一）车辆信息的准确度

通过条码扫描系统，现场操作人员减少了人员二次录入的工作，所有的车辆信息直接通过系统查询，大幅度提高了车辆信息的准确度。

（二）车辆信息的及时性

提高车辆的物流规划提供了基础数据，通过车架号扫描，现场工作人员可以及时了解车辆入库、油漆、出库的关键时间点及每个关键点上现有的库存数量，为物流的车辆调拨提供了基础。

（三）车辆信息的应用性

物流规划开始分析系统内统计到车辆信息，准备对物流车辆所需要用的场地面积进行合理划分。同时希望通过系统内的关键点位的信息规划线边零件的拉动方法。

五、总结

L公司车辆条码扫描项目对的车辆内部驳运关键点进行了监控，可以实时了解车辆内部驳运过程的状况。

在后期我们将对此项功能进行进一步的扩展运用。

（一）车辆驳运场地物流规划；（二）物流驳运数据及订单信息看板化；（三）生产现场生产异常提醒。

生产车间统计员工作例6

1前言

目前成本核算以选煤厂作为成本中心，直接将选煤厂作为成本归集对象归集生产成本和制造费用，反映不出不同生产方式下的成本情况，也看不出同一生产方式、不同生产方式下生产的不同种类商品煤的成本信息，无法确定最优的生产方式，也看不出来哪种方式生产哪类产品效益最好，不能准确地给管理层的经营决策提供可靠支持。基于此，从财务管理的角度出发，实施作业成本法，从每个作业点上寻找影响成本变化的根源，以期实现以最低的成本获取最大利益的效果。

2作业成本法实施过程

按照作业成本法理论，通过对各选煤厂生产组织和系统运行过程的梳理，决定根据选煤厂生产组织特点，以生产方式作为作业中心，将选煤厂的商品煤生产过程按照工艺及实际区域划分为若干个作业点，并按照一定的归集和分配原则将选煤厂生产成本归集至各作业点。通过作业点成本的组合计算规则，计算出不同生产方式下选煤厂的产品成本。

2.1生产成本分配

2.1.1作业点划分

各选煤厂正常生产时生产方式基本分为块煤入洗和末煤入洗两种生产方式，以某选煤厂为例，当末煤不入洗，只运行块煤系统时，可将系统划分为原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、块煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统六个作业点;当末煤入洗时，同时运行块煤系统和末煤系统，可将系统划分为原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、末煤洗选系统、末煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统7个作业点。采用不同的生产方式，确定不同的作业中心，归集各作业点成本，计算出不同作业中心对应的产品成本。作业点的划分是作业成本法的重要环节，选煤厂在进行作业点划分时，参照现场生产及系统实际情况的同时，必须考虑到后期进行成本分配时，各数据统计是否能真实地反映每个作业点的实际情况，因此必须慎重考虑此环节。

2.1.2成本分类

选煤厂完全成本可分为可控成本、固定成本两大类，其中可控项目主要包括材料费、修理费、电费、生产用费、七项费用(办公费、会议会)等、其他费用(日常绿化费、劳保费用、物料消耗等);固定成本包括人工成本、内部专业化服务费、外部专业化服务费、税费、折旧费、摊销费用，两大类成本基本包含了选煤厂日常生产工作中的所有成本项目。

2.1.3成本归集、分配

选煤厂的各项成本费用必须按照一定的规则和分配原则归集至各作业点。其中归集、分配原则是根据各作业点的过煤量、设备台套数、工艺复杂程度等多方面因素进行制定的。第一，材料费归集。材料出入库严格执行单据审批制度，所有领用物资必须详细注明其型号及用途，由库管员负责对出库材料根据出库单记载的作业点设备进行统计分类，由物资管理员负责使用机电信息管理系统将具体材料消耗对应至各具体设备，最终按照该设备所属作业点进行材料费的分配工作。比如选煤车间领用159*600托辊1个，对应设备为201胶带机属于原煤系统作业点，159*600托辊出库单价为318元，故此车间领料发生的318元费用划分在原煤系统内。第二，电费归集。每日由调度室负责进行各作业点单日用电量统计，并按照每度电的价格进行电费计算，计算出各作业点的月度电费消耗，形成电费消耗基础表单，最后由经营核算部门完成最终的成本归集汇总工作。第三，人工成本归集。按照选煤厂人员结构及中心管理体制，将人员分为直接生产人员、厂部管理人员、中心机关及共享中心人员。其中厂部管理人员、中心机关和共享中心人员根据人员工作性质以及在日常运营过程中所起的作用，划分为支持型人员和维持型人员。如:厂长、书记、综合主管、政工干事、经营核算员属支持型人员，他们的分摊规则是按照各系统设备台套数50%+系统对应员工数量在总人数中所占比重50%分配。机械、电气检修人员属于维持型人员，其中机械检修人员分摊规则是按各系统检修人数做权重而电气检修人员是按各系统(变配电设备数量+五小电器数量)做权重。中心本部机关人员属支持型人员，费用直接归集，按商品煤量分配。第四，修理费。修理费分配可根据外委修理项目的实际发生点直接划归到各作业点，如果外委修理项目属于共有项目，则按照设备台套数权重进行作业点分配。第五，水费。根据提前安装的计量器具，每月作业点所安装的水表进行计量并统计用水量，按照水费单价，真实计算出各作业点水费。第六，七项费用(办公费、会议会等)。此项费用与人有关，分摊时根据每个作业点对应员工数量进行分配。第七，资产、税费、摊销费用的归集。按资产对应的作业点直接归集。

2.2煤量统计及分配

成本分配计算过程中，有部分费用的分配是根据各作业点的过煤量进行计算的，因此在计算成本之前必须先对各作业点的原煤及商品煤过煤量进行统计。

2.2.1皮带秤的安装

根据作业点的划分情况，选择在代表每个作业点最关键的胶带机上加装皮带秤，并进行精确校正。通过编辑程序，在调度室集控画面显示各胶带机皮带秤的瞬时过煤量、单日累计量及月度累计量，此部分数据可能与实际数据产生偏差，可通过月底的外运量等准确数据进行校正，尽量使各作业点的过煤量更加真实。

2.2.2煤量分配计算

煤量的分配计算关系到最终商品煤的吨煤成本以及部分费用的分配比例，因此数据必须真实有效，否则将使计算结果产生较大误差。统计时可按每个作业点关键胶带机皮带称过煤量进行分配。

2.3成本计算及分析

2.3.1成本计算

将成本费用及煤量按照各作业点分配原则进行分配后，便可计算出各作业点的总成本及各作业点的过煤量，将生产某种商品煤各作业点的成本进行计算，便可得出该商品煤的吨煤成本。商品煤吨煤成本计算原则是成本随着煤走，进入下一环节按照该环节的煤量(产生最终产品的煤量)所占的比重将代入该环节的成本费用进行分配，然后再进入下一环节，最终将成本费用分配到产品上即可。

2.3.2成本分析

第一，成本结构分析。选煤厂成本包括直接生产成本和厂部管理成本，通过作业成本法的运行，分析不同的作业环节作业成本消耗不同对最终商品煤利润总额的影响，从而找到其中的规律和管理的侧重点，以某选煤厂为例，直接成本包括原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、末煤洗选系统、末煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统7个作业点成本，通过一年的作业成本结构表数据分析，影响洗选加工成本的主要因素是直接生产成本，占到总成本的80%左右。把直接生产成本划分到7个作业点中，块煤系统、末煤系统和煤泥水系统作业点直接生产成本之和约占总直接生产成本的60%以上，所以在实际生产中控制好块煤系统、末煤系统和煤泥水系统的作业成本消耗是关键，故在作业成本法指导下，我们可以对成本消耗的重点作业点进行加强管控。传统的管控方法只针对结果进行分析总结，但在日常消耗过程中，当某一项成本出现异常波动时，无法及时发现并进行分析解决，导致经营管理缺乏过程管控、成本管控针对性不强、不准确、找不到规律的弊端，造成选煤厂管理水平提升不明显。利用作业法就可以强化经营管理的过程管控、针对性成本管控。如果某月厂部管理成本升高，通过作业成本法就可追踪溯源，查看究竟是支持型成本高还是维持型成本高，如果是维持型成本高，考虑是否因为机电维修更换大型配件导致，除此之外，也可能是由于设备维护不到位造成的材料损耗增加，只要找到原因，就可以针对性管控，这也是选煤厂通过作业成本法对运营管理开拓的新角度。通过作业成本法的实施，可以指导厂部管理人员和生产人员如何有效地组织生产，如何对选煤厂直接生产成本和辅助成本进行管控，最终提高成本管控水平。第二，利润、边际贡献计算。边际贡献是指销售收入减去变动成本后的余额。边际贡献是运用盈亏平衡分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要指标。根据相关销售数据可以对商品煤进行销售收入、利润计算，销售收入减去转运环节、销售环节、原煤生产环节、选煤厂运行过程中的变动成本，便可得到边际贡献，此值越大，说明为企业盈利所作贡献越大。边际贡献指标的计算，可以为公司确定整体运营方案以及确定商品煤售价提供决策支持。

2.4考核管理

通过作业成本法的实施，可计算出选煤厂各作业点的费用支出情况，更加清晰地掌握选煤厂成本管控环节，部分作业环节的成本指标更加明确，通过对各项运营指标的数据分析可以形成一套依托选煤厂作业成本法的经营考核体系，将部分指标由厂部分解至车间，车间分解至班组，班组落实到个人，形成“横到边，纵到底”的管理模式。

2.4.1材料费考核

经过一段时期的数据积累及经验值，可得出各个作业点的材料消耗指标，将此指标下达各车间进行考核。月度根据调度室统计的每个作业点的过煤量及每个作业点消耗材料总费用计算出吨煤消耗金额。下月初对上月各车间材料领用情况进行统计、分析，对各车间指标完成情况进行考核，兑现奖罚，材料消耗得到了良好的管控。考核时只针对每个作业点内设备的易损件及日常消耗品，大型部件及金额较大的备件根据实际情况按照厂部制定的核减办法给予核减，比如设备在正常周期更换的大型部件给予核减，但由于设备巡视检查及检修维护不到位发生的费用由车间自行承担。

2.4.2电费考核

通过调度室对每天每班的用电量进行统计，计算出每日的吨煤电耗，然后根据每日的吨煤耗电量对各车间进行考核。考核的同时，将每日各车间的用电量在每周早调度会上进行用电趋势通报分析，对电耗出现较大波动的作业点及时查找原因并调整相应的生产工艺及设备参数，第一时间发现问题并解决问题，最大限度地减少电能浪费。

2.4.3生产效率考核

生产效率的提高是成本控制的重要环节，因此在落实作业成本法的相关指标考核时，将生产效率考核作为一项重要指标。某选煤厂以95%的生产效率为考核基准，对生产车间的生产效率进行单班考核。每班由调度员负责对现场生产组织过程中出现的影响生产效率的问题进行统计，按照原煤处理量及系统运行时间计算生产效率，对出现的责任性保护动作及其他影响系统正常运行的问题进行考核。要求车间对班组进行考核，班组要将责任落实到个人。考核内容包含值班检修人员是否能在规定时间内达到现场进行故障处理，现场岗位人员对故障的处理时间等，以此方式全面提升员工参与生产效率提升工作的积极性。

2.4.4装车效率考核

装车效率考核包括装车时间、装车节数两方面考核。带班人员、装车员的工资和月度装车效率挂钩，有效调动了装车员装车速度管控、火车速度管控的积极性，装车员装车质量也明显提升，不能出现堆煤、撒煤等影响装车效率问题。装车时间有效缩短，自然会带来装车效率高、装车节数多、装车质量提高、设备故障率低、吨煤电耗低等管理指标的提升。

3作业成本法的实施效果

通过分析不同商品煤种生产方式下及同种生产方式下不同作业环节的成本的方式在选煤厂实施作业成本法，排查影响成本的关键驱动因素，将成本管控、绩效改善、流程优化、价值再造等方面有机融合。形成一套适合选煤厂实施的切实有效的成本管控体系，实现洗选成本的最低化。以某选煤厂为例:2015年年初开始实施作业成本法，厂部在成本管控方面将生产效率提升作为主要控制措施，通过落实相应生产效率考核方案，生产效率得到显著提高，2015年平均生产效率为95.41%，2016年生产效率提升至98.72%，提高3.31%。生产效率的提高直接导致生产系统的电量消耗大幅降低，通过使用智能电表对各作业点的电量消耗统计进行数据分析可知，处理等量末原煤时，末煤三套系统同时运行时电耗低于两套系统，选煤厂根据原煤煤质变化情况合理调整系统运行方式，并改造设备启停方式，最大限度控制电能消耗，每年可节余电费100多万元。通过加强员工对各作业点材料消耗规律的重视，使材料考核指标做到从源头控制，最终实现材料消耗降低。2015年材料费比上年同期节余0.35元/吨，降幅为8.87%。除了降本增效外，还加强了对各级管理人员考核，考核结果进行业务排名，调动管理人员的工作积极性，按照职责分工对各自分管业务中关键考核指标制定行之有效的措施，管理人员在工作时对工作任务更加明确。通过对考核指标的分解，管理人员能够充分意识到对指标控制的重要性，能够做到“人人头上有指标、项项指标有人管”。当某项消耗发生结余时，会有相应的奖励机制，因此管理人员对于指标控制的责任意识更强，主动性更高，达到了指标分解、压力传导的实际效果。

4结论

利用作业成本法，可以实现对最终产品的吨煤成本计算，进而可以算出选煤厂利润总额、边际贡献。通过优化产品的结构，影响商品煤的成本，实现利润最大化。持续开展作业成本法，建立配套的激励机制，通过细化生产环节作业点，将成本指标落实到每一个人，每个参与生产的个人都能对最终的生产成本产生影响，突出个人在成本管控环节中的重要性，借此引导全员树立再节约的意识并切身参与到成本发生与控制的过程之中，通过微观的作业点分析找出影响成本变动的因素，降低每个成本对象点的消耗，进而起到降本增效的目的。未来要将作业成本法从选煤厂经营管理层次上升一个台阶，结合商品煤生产和销售两个环节博弈于最大利润点的规律，对整个洗选加工产品结构进行调整，对调度—生产—销售一条线流程进行内在和外在的改善，最终达到提高企业效益的目的。

参考文献:

生产车间统计员工作例7

三、本月存在的问题：

1、工时定额与计件单价的矛盾：计时工资大于计件工资（经过2个月的核算都存在如此问题）

2、成本核算项目公司安排上的问题：工作关系和工作职责没有明确，其他部门不知道这个部门是做什么的。

3、组织机构的稳定性存在问题：组织机构人员和岗位的调整没有及时的通知相关工作责任人或工作关系人。

4、人员的工作岗位关系存在跨级任命和跨级汇报的问题。

5、工作目标和项目时间、优先顺序没有告知，直接责任人不清楚。

四、本月工作心得：

现在面临的问题：各生产部门不知道我是干什么的，不知道需要提供什么支持，也不知道这种工作的重要性，更不知道公司这个部门的存在，在我下发《关于成本核算中相关统计工作的通知》给各生产部负责人和统计人员：（内容如下：为了便于公司审计和生产成本核算的要求，特对各部门的生产报表作如下要求：

1、各生产部门或工序的生产报表至少要体现如下内容，产量，以能了解生产进度；工时，以能了解实际工时的耗用；效率，以能运用绩效管理，提高工效；成本方面必须的基础资料，以能准确核算成本。2、个人日报表由车间负责人指定人员或车间统计员进行录入，并按工序、设备、产品种类、消耗进行统计。

a、日报：工序产量，工序工时，工序消耗（原料消耗，低值易耗品）。b、旬报：设备产量，设备使用工时（在通电状态的时间），有效利用工时（在生产作业状态下的作业时间）。c、月报产品类别产量，产品类别工时，原料消耗，工序低值易耗品，设备、模具维修费用的统计，工资核算报表，异常工时的统计按计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常、其它异常等七个方面进行统计。3、本《通知》通知事项和统计报表从2009年6月1日起开始实施收集，并作为部门绩效考核的基本条件和审核的依据。）

在此过程中，有个别部门说，你就干点实事或让我们干点实事好不好，（我也不知道什么是实事）。有的部门没有统计员（我叫他们先收集交到我这里来，我抽时间给他们统计）当我发完通知后在办公室了解到又成立了生产部（向办公室人员了解），实际上就减少了我们直接与生产部门的直接联系，所有的统计都应该由生产部提供，而最后我又知道车间统计人员归我调度，但配置还是属于车间部门（姚总经理单独告知）。而车间和部门以及统计员也不知道有这种工作关系。任何一个部门或部门人员和职权的变动，上级和人力资源部都应该有告知相应工作部门或工作关系的义务，以利工作关系的建立和工作关系的畅通，而不是局限几个人知道，也给这个项目的建立和完成设置了无形的障碍。设置一个部门和项目组都应该有一个职权而不是仅仅的一个工作内容，工作内容也不是一个人能完成的（说是部门工作内容，而部门仅仅只有一个人），什么事情或责任都落在一个人的身上，直接上级有几个，工作目标有几个，工作关系有几个等等，直接上级是否告知这个项目该如何开展，优先顺序是什么，时间段呢？我感触最深还是以始为终，多从自己身上找原因这个观点，养成主动沟通的习惯是我必须要改变的，然而我还在人际关系这一点上，我认为在公司人际关系主要还是工作关系，实际上我们在工作上的关系还是都没有处理好——就是工作职责和工作关系。所有业务处理必须程序化、制度化，任用人员必须经过慎重挑选和训练，任用品德不良人员则容易发生舞弊，任用业务不熟练人员则容易发生错误。培训的全员参与是目前解决基础责权范围最好的措施。

五、本月建议：明确划分权责，建立岗位责任制，实行购、产、销、账、钱、物分管的原则；所有实物财产要有专人负责保管、保养、维修以提高使用效率，保证财物安全；所有业务处理必须程序化、制度化，任用人员必须经过慎重挑选和训练，任用品德不良人员则容易发生舞弊，任用业务不熟练人员则容易发生错误。在成本统计方面首先要解决的是一线员工对异常情况的认识和报表的填制工作，一线员工认为异常情况消耗的工时填制就意味着他们得到的工资就会降低，这样造成生产工时和工资有冲突，我想用车间主管和统计人员实行考核，对异常情况要求必须从生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常、其它异常等七个方面进行人员和工时的统计来解决生产部门与生产服务部门的关系。因为从整个生产流程来看解决和确认部门的责权才是解决生产管理混乱的根本所在。比如我们在工序上作手，必然牵扯到一线员工工资的问题，如果我们能在异常情况下有所突破，就有充分的理由说服员工。如此在通过广州和深圳的相关工序和工种的工资水平指导价格来确定工资水平，来平衡生产成本。在基础数据（设备产量、工时、消耗等初步汇总统计）和异常情况的双重统计下来完善成本核算工作和工资的核算。

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六、2009年06月份工作计划

（一）建立健全异常情况统计制度（第一周内）

1、要求各部门必须对异常工时进行分类记录和统计（必须按生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常、其它异常等七个方面进行人员和工时的统计）

（二）审核和建立设备和原材料台账和易耗品台账（第二周内审核）

1、要求各部门必须对动力消耗和易耗品消耗以及原材料消耗进行台账登记，月底进行相应的统计。

（三）加强盘点管理（召开盘点审计会议）

1、各部门盘点数字相当不准确，漏盘、错盘较为严重，其次是型号问题。

2、盘点报表的格式问题

3、盘点制度的建立（保障盘点数据的正确性和及时性）

（四）逐渐建立和完善各种产品的生产用料明细表

1、先建立常规产品的用料明细。

（五）逐步建立本部门相关文件（工作稳定状态下）

（六）其他辅助工作

1、协助工装统计模具维修工时或材料消耗

生产车间统计员工作例8

关键词：

薪酬；信息；管理；数据库；人事

人力资源管理是企业管理的核心，而薪酬管理是人力资源管理的重要内容，包含每个职工的基本工资、津贴、社会保险、公积金等，又与企业资金管理紧密相连。实现企业薪酬的信息化科学管理，是企业实现“两化”融合的必然选择。本文在分析研究企业目前薪酬软件应用过程中存在问题的基础上，对基于网络三层架构的薪酬信息管理系统的设计与开发进行描述。

1系统开发前企业薪酬管理存在的问题

企业现有的薪酬软件是一套十几年前编制的工资管理软件，工资表分为两套表格，一套是车间一线生产人员的《计件工资表》，一套是部室管理人员的《岗位工资表》。《计件工资表》靠手工填写的方式上报到公司人力资源部，人力资源部的薪酬管理员再通过手工输入的方式将《计件工资表》明细项逐一录入到软件中与《岗位工资表》合并，形成企业工资发放表。存在如下弊端：

（1）开发工具过时：原有薪酬软件采用FOXBASE语言编写，是专为DOS环境下运行设计的软件，该语言现已停止，已经是一种被淘汰的编程语言。

（2）运行环境过时：原有薪酬软件仅能在Windows98以下的操作系统才能运行，对其以上系统皆不能支持。

（3）数据安全性差：原薪酬软件安装在一台未联网的旧电脑上，时刻有系统崩溃、数据丢失的风险。

（4）无法导出数据：原薪酬软件无法将报表以开放的数据格式保存，一旦软件出问题，数据无法保全。

（5）无法共享数据：原薪酬软件是单机版设计，无法提供多用户同时操作，数据仅薪酬管理员一人可用，无法实现企业内部的资源共享。

（6）数据格式不统一：工资报表分为两套，计件工资与岗位工资表头、表项均不相同，无法实现统一核算。

（7）重复劳动：车间工资统计员将工资手工填写后上报人力资源部，薪酬管理员还要再手工抄写重新录入系统一遍，即费时费力又增大了抄错的风险。

2基于网络三层架构的薪酬信息管理系统架构分析

本文描述的新开发的基于网络三层架构的薪酬信息管理系统，前台程序开发工具采用微软的Visualstudio2010C#，后台数据库采用SQLserver2008数据库。C#是一种面向对象的开发工具，具有组件丰富、语言简单、功能强大的优点。SQLserver数据库具有与C#无缝连接、操作简单、易于使用的优点。薪酬数据可使用电脑安全保存、快速计算、全面统计，实现薪酬管理的系统化、规范化、自动化。本系统包含了四大模块：系统管理员模块、分管理员操作模块、领导审核模块和职工查看模块。系统管理员操作模块就是对用户权限的管理，对员工考勤的管理，工资信息的设置，以及工资信息的管理来生成的。分管理员操作模块主要是对于一些信息的录入。公司领导通过领导审核模块对工资发放情况进行审核。职工查看模块主要是每个职工可以看到自己每个月工资是由哪些内容构成的，各工资项具体金额是多少，清晰透明。这四个方面形成了工资管理系统一个工作整体，采用计算机自动化信息处理，可方便快捷地共享信息、交流信息，高效地协同工作。

2.1系统总体结构

新开发设计的基于网络三层架构的薪酬信息管理系统。

2.2系统目标

企业薪酬发放各明细项进行数据输入后，系统自动对各项工资条款按管理员设好的公式进行计算。汇总各项数据生成薪酬的个人明细、部门汇总、季度报表等，打印薪酬报表存档，并将薪酬数据转换成银行传盘文件交财务部委托银行发放。各部门的领导对本部门员工薪酬进行审核，公司领导对全公司的薪酬总额进行审核。采用用户名、密码验证的安全机制，按用户权限登录访问。

2.3系统功能结构与分析

本系统是由员工基本信息管理、薪酬录入、薪酬查询、薪酬审核、薪酬汇总和报表输出等几个功能模块组成。根据这些功能结构，将薪酬管理系统的数据分为以下几个主要部分：

（1）数据输入部分

其中包括员工信息的输入，每个月不同薪酬明细的输入，管理员资料与普通员工登录信息的录入，不同岗位工资与基本工资对照表的输入等。

（2）数据输出部分

数据输出部分主要是显示各种数据的查询与统计。例如查询某个员工的个人信息，本月薪酬信息，统计某个部门某月薪酬信息的总和，统计本单位某年薪酬的信息等。

（3）数据处理部分

本部分主要是对一些修改后的信息的处理。企业中随时会出现增加新员工，员工离职，员工变换部门，员工升降职以及员工工龄等的变化。当企业中的员工出现此类信息的变化时，数据库中的信息必须及时得到更新，这样才能避免一些不必要的错误出现，提高企业的工作效率。

（4）数据审核部分

薪酬系统的所有数据均需获得审核通过后才能有效生成，这就保证了主管领导对薪酬总额的有效控制，每一层数据填报后，都需要经过审批才能生效。只有经过了规范的审批程序才能保证工资数据的有效性。

（5）数据统计部分

没有经过统计分类的数据没有任何意义，把全部明细表堆在领导办公桌上将使领导无所适从。系统提供按企业需要定制了多套统计报表，能实现从生产车间到管理部室所有人员薪酬信息的分类统计功能。对车间工人，突出完成工时、计件工资的统计，同时又能按一线工人与二线工人进行分类，对主要生产岗位与辅助生产岗位进行分类汇总操作，满足对直接人工成本与间接人工成本进行分类核算的要求。

（6）报表输出部分

本系统设计了包括Execl/Pdf/CrystelReports/Word/Rtf/Txt等多种格式报表的功能，可以满足数据输出的需要。

2.4业务流程图

3系统设计与实现

3.1代码设计

本系统将管理对象数字化。如：员工信息里的主键为“员工编号”，设计如下：（部门号）+（流水号）。

3.2数据输入、输出设计

3.3数据库的设计

（1）实体

本系统数据库的概要设计方法是使用“实体——联系”，通过对本系统的数据存储进行分析，得到：部门、员工、岗位、绩效考核、工资范围、工资级别等几个实体。

（2）实体的属性

每个员工的个人信息：每个员工会有一个员工档案，员工由员工编号标识，需要记录的员工信息包括：工号、姓名、性别、参加工作时间、有效工龄。每个员工所属的部门：每个员工都会被分到唯一一个部门，每个部门会有很多员工，而每个员工同一时间只可以属于一个部门，部门有唯一的部门号和唯一的部门领导，需要记录的部门信息包括：部门编号、部门名称、部门领导、备注。员工的岗级：一个员工只能担任一个职位，一个职位可以有多人担任，不同部门可以设置相同的职位，但由不同部门的员工担任。不同工作岗位的工资级别有区别，即岗位工资按工作复杂程度来分级，实现同岗同酬。需要记录的岗级信息包括：岗位编号，职位名称，岗位级别。员工的绩效考核结果：要对员工在公司的工作成果进行考核评定，这不仅是对员工工作的激励，同时也是员工自己潜能的发掘。每个员工有不同或多种考核的成绩。需要记录的考核成绩信息包括：序号、考核成绩、考核时间。员工的社保与公积金信息：整个公司有不同的职位级别，相应的会有不同的社保与公积金基数，相同职位级别的员工的社保与公积金基数是相同的。需要记录的社保与公积金基数的信息包括：养保基数、医保基数、失保基数、工伤基数、生育基数、住房公积金基数。

（3）数据表的设计

数据库中设计好的关系模式中各个数据项的类型和长度，将每个关系转换为数据库中的二维表格项，并确定了各个表的主键以及外键。

（4）系统安全性

所谓系统的技术安全性就是用技术手段来防止对系统资源的非法使用和对信息资源的非法存取操作，保证系统运行期间的安全性。用户身份的确认和校验：本系统能识别使用者口令、使用者名称。本系统采用密码登录，每一位合法使用者都有与其使用权限相对应的密码。使用者进入本系统时，只需输入使用者用户名和密码即可。如果是合法使用者，立即登录系统主界面；如果连续三次输入仍然不正确，则弹出警告窗口显示“账户已被锁定，请找系统管理员进行解锁。”，然后退出登录系统。存取控制：存取控制的基本方法是对用户授权，即授权特定的用户以一定的操作权限，在操作系统级上进行相应的级别设定，来确保数据存取控制的安全。在本系统中即区分了一般车间工资统计员、车间领导、审计员、人力资源部领导、财务部统计员、薪酬管理员、总系统管理员等多个角色。

4基于网络三层架构的薪酬信息管理系统的优势

（1）对现有业务的优化与整合，使企业的薪酬管理彻底实现了信息化管理。

原薪酬软件对车间一级的计件工资上报全靠车间工资统计员手工填报，无法实现计算机管理计件工资的问题。新的薪酬系统对生产车间的工资项进行分析，把不同生产性质车间的数据结构统一，比如计件工资，有按劳动工时核算的，也有按生产产量（例如按吨位）核算的。采用“求同存异”的思路，把各生产车间具有共同性质的项先确定，比如“工龄工资”、“学历工资”、“职业技能津贴”等公共项目，然后再按各车间生产性质差异，确定一些各车间特有的工资项，比如“公出工资”、“出车津贴”等。还有一些工资项，因为核算方法不相同无法统一的项目，比如铸造车间的计件工资按当月融钢的吨位来计算，而装配车间工人则按劳动工时来计算，新薪酬系统则统一命名为“工人绩效工资”。这样就能够将不同生产性质的车间数据统一进行收集、处理，将薪酬管理的内容延伸到了基层生产车间。

（2）采用B/S三层架构设计，实现了企业内部资源共享。

B/S结构即浏览器和服务器结构，它是随着Internet技术的兴起，对C/S结构的一种变化或者改进的结构。在这种结构下，用户工作界面是通过浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端（Browser）实现，但是主要事务逻辑在服务器端（Server）实现，形成所谓三层3-tier结构。能实现公司内部不同部门的人，在不同的地点，以不同的授权方式访问和操作共同的数据库；能有效地保护数据平台和管理操作权限，存放在服务器上的数据库也很安全。三层架构的设计使得各生产车间统计员可以通过企业局域网向人事部门上报数据，人事部门生成的工资报表又可以通过授权提供给财务部门使用，也可以提供给公司领导做企业决策支持。

（3）实现了无纸化办公，减少办公费用，提高了工作效率。

本系统全部实现信息化管理，包括从基层车间工资上报到车间领导审批、人事部审批、财务部制表、公司领导审核、生成银行工资传盘文件等工作，全部环节均实现计算机控制管理。企业薪酬管理系统不仅方便管理，而且透明化，易于查看。

5结束语

薪酬信息管理系统的成功开发及应用，极大地提高了人力资源部门的工作效率和质量，为公司财务管理及领导决策提供了有力支撑。

作者：贺瑞朋 陈琦 单位：益阳橡胶塑料机械集团有限公司

参考文献：

生产车间统计员工作例9

生产统计员工作职责11.跟踪生产进度、收集、统计生产日报。

2.负责对生产日报的核对，产量计算。

废料分类称重、废料的录入和分析。

生产统计员工作职责21、协助生产主管排生产日计划;

2、跟踪生产进度，收集、统计生产日报;

3、分析生产状况，包括生产效率、品质状况、物料耗用状况等;

4、生产车间工时统计;

5、生产部员工考勤记录;

生产统计员工作职责31.统计车间每日成品生产的数量，今日统计昨日数量，统计完成后将相关数据以微信截图方式发给车间领导。

2.每月25号协助财务部与仓管部一起进行盘库，与财务部、仓管部同事共同做好相关的盘库记录。

3.每月2号将上月日报表打印上交人事行政部。

4.每月2号将上月的月报表打印上交到财务部。

(月报表由日报表自动生成)

5.完成其直属领导安排的其他工作。

生产统计员工作职责41、负责车间操作工作人产量统计和汇总，制作相应统计报表;

2、负责生产日报统计;

3、领导安排的其他事项。

生产统计员工作职责51.按要求做好各种报表，并按时汇总报告。

2.根据生产要求及时领取辅料和生产相关的物料。

3.负责日常生产维护工作(包括生产及其他部门领料和低值领料;不合格品及生产余料退库;每天生产数据汇总分析;周、月材料及在产品盘点及核对;物料闭合、材料分配表;月底车间原材料成本核算等)

4.及时与相关部门取得联系，仔细核对数据，确保数据的真实和统一。

5.做好领导安排的各项工作。

生产统计员工作职责61、负责好本部门的生产任务的统计工作，跟踪工作。

2、负责生产数据收集、汇总、分析。

3、负责部门文件整理、制作、发放管理工作。

4、协调部门主管对生产的各项监控。

5、督导库存管理，督促仓库做好存货管理，做到及时、准确、保证存货质量。

6、准确、及时、系统的完成各种统计报表。

生产统计员工作职责71、收集、统计生产部各个环节的生产数据;

2、生产报表的编制;

3、月底与财务部核对生产数据;

4、与仓管交接数据;

生产车间统计员工作例10

东风商用车公司创立于2003年7月8日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM（人均产出）两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH（单位小时人均产出）这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。

何谓JPMH

JPMH即“单位小时人均产出”，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。

JPH和JPM

JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为“job”的缩写，可以理解为“产出”，P为“per”的缩写，代表“每个、每”，H为“hour”的缩写，代表“小时”（或“时间”）。JPH可称为“单位小时产出”。

JPM中的M是“man”的缩写，代表“人”，JPM可以理解为“人均产出”。

在JPMH体系中，“J”是工厂和车间进行管理时需要计量的产出。在一些工厂和车间中，“J”代表的是“台数”、“辆数”、“吨位”等。但某些车间的产品无法核定具体“台数”、“辆数”、“吨位”等。为了统一计量单位，方便比较和核算，“J”一般采用标准“工时”来统一计量。所谓标准工时，是指工艺定额和劳动定额核算的加工某件产品的标准作业时间。采用计算标准工时的办法可以有效避免产品无法核定单位带来的问题，很好地解决了不同产品间JPH、JPM的比较。

JPMH

JPMH将“JPH”（单位小时产出）和“JPM”（人均产出）两个考核指标进行了整合，既考虑单位时间的产出，也涉及人均产出，这样就避免了工厂和车间中单纯地考核“JPH”或“JPM”带来的弊端。一方面，如果单纯考核“JPH”，很可能造成通过增加人员来提高效率的问题，这样尽管“JPH”的值很好看，但是它的提高是通过更多地使用了人力来达成的，并没有体现出真正的劳动效率增长。另一方面，如果单纯地考核“JPM”，很可能形成通过延长工作时间来提高效率的问题，也就是说，通过加班延点提高“JPM”，实际上也是低效率的表现。“JPMH”通过对人员和时间这两个关键变量对生产效率进行综合考虑，避免了偏重某一指标进行考核带来的片面性。

简而言之，对于JPMH可以理解为以下三点：JPMH是一项生产效率指标；JPMH指标涉及三个变量：J（产出）、H（时间）、M（人员）；JPMH主要应用于工厂和车间的管理。

如果J取工时来计算，JPMH计算公式应为：

JPMH=总工时/出勤总时间/出勤总人数=总工时/（出勤总时间・出勤总人数）。

JPMH指标的影响因素

影响JPMH的变量主要有三个，即J、M、H。对影响J、M、H这三个变量的因素进一步分解，可以形成图1这样的关系：

从图1中可以看出，如果从资源投入的多少和影响作用的大小两个纬度进行划分，那么可以粗略地将影响JPMH的因素分为两类：第一类为：工艺、质量控制、设备运行、生产管理、直接人员（能力、态度）；第二类为：行业产品、产品设计、生产线能力、自动化程度、原材料品质、法律法规、间接人员（能力、态度）。

第一类影响因素尽管影响作用相对较小，但直接影响到JPMH指标的达成，属于关联因素的“内核部分”。如设备运行越好（设备越先进、越新、保养程度越好），设备停工检修的时间就会越少，单位小时的产出就会越高，相应的JPMH值就会越高。

第二类影响因素对JPMH的影响作用较大，属于关联因素的“外核部分”。如产品设计决定了产品的工艺、原材料、生产线布置、人员编排等等其他因素。好的产品是设计出来的，好的设计可以使产品生产周期短、用料少、质量高，相应的JPMH值也会越高。

提高JPMH，应重点从以上两类影响因素着手。其中，对于产品生产的车间和一线员工，应更多考虑从第一类影响因素中发现问题并提出改进措施。而对于产品研发人员、工厂经营管理者，则更多的应考虑从第二类影响因素中寻找提升途径。

JPMH的实践

东风商用车公司自2009年起开始进行JPMH管理实践并从公司层面建立了JPMH管理架构。同时，公司开始在生产管理领域导入JPMH指标，将其应用于工厂和车间的生产效率管控之中。图2是东风商用车公司的JPMH管理架构。

图2中，JPMH管理从基石、行动、目标、思想四个层次层层展开，逐级递升。通过塑造多功能型团队，打牢管控基石；通过提供四项支持，明确行动方向；通过进行两种保障，分解展开目标；通过构建一个核心，统一管理思想。

JPMH在车桥工厂的推行

车桥工厂隶属于东风商用车公司的下属工厂。自2009年8月起，车桥工厂开始导入JPMH管控指标。指标的导入分为两个阶段：第一阶段为自2009年8月开始的4-5个月，此阶段为试行期。在试行期，一方面将JPMH指标分解至全厂各个车间，建立新的全员单位时间劳动效率的观念；另一方面，通过试运行，收集相关指标的基础数据，为下一步正式运行打下坚实的基础。第二阶段是从2010年1月起开始的正式运行期。该阶段正式在全厂引入JPMH这一指标，通过制定工厂和各车间JPMH指标，将其列入人力资源科的年度KPI，形成由人力资源科牵头，各车间具体达成，综合管理科最终评判的模式。车桥工厂JPMH指标制订的原则，一是根据上年人工成本和JPMH实际值之间相关关系的测算，确定工厂和各车间2010年JPMH指标值，在2009年JPMH实际值的基础上，工厂提高4%，各车间提高4%-7%。二是实行月奖励和季度考核。其JPMH改善体系如图3。

图3概要性地列出了车桥工厂提升JPMH的实施步骤：

第一步：调查工厂各车间、生产线JPMH现状，制订工厂各车间、生产线JPMH提升指标；

第二步：减少生产过程中的各种浪费，无限接近人员、设备设定的应有状态水平*；不断开展改善活动，提升人员、设备设定应有状态水平。从这两个方面对提升JPMH指标进行目标分解。

第三步：根据各生产线JPMH现状与指标的差距，提出生产线的工艺改善方向。一般从提升MH（降低实际工作时间）、提升JPH（降低瓶颈工序生产节拍）、提升JPM（提高工人作业充实度）等三个层面进行改善。

第四步：提出改善对策和计划。在第三步的三个层次的基础上，进一步进行分解，从生产线综合效率、设备管理、生产线作业、劳动强度改善等具体方面着手，推进改善措施。

车桥工厂实施JPMH管控的效果

通过实施JPMH管控，车桥工厂2010年在总产值及产量两方面，总体都取得了较好的成绩。全年工厂完成产值34.15亿，与2009年同比上升55%。

高产的背后，通过实施JPMH管控，车桥工厂在用工效率方面也取得了明显提升。比如，车桥工厂在2010年产值同比提升55%、产量同比提升50.52%的情况下，人均日工作时间仅由9小时增加到9.5小时，增加了5.5%。其中一线人均日工作时间由10.5小时增加到10.7小时，仅增加2%。人工效率（JPMH）累计提升16.5%，按JPMH考评标准，2010年车桥工厂累计奖励车间员工89万元，员工全年收入同比显著提高，实现了企业与员工双赢的良好局面。

生产线的JPMH提升详解

减速器车间一工段13t减壳总成生产线（简称“13t减壳总成生产线）是工厂车桥的主要生产线之一。下面以13t减壳总成生产线为例，详解该生产线的JPMH管控对策。2010年10月，车桥工厂开始对13t减壳总成生产线进行重点调查和改善。其JPMH提升的具体流程为：调查生产线JPMH指标现状；分析造成生产线JPMH指标低的影响因素；设定JPMH管控后的JPMH目标；提出改善对策和方法；总结改善之后的效果等。

调查现状

13t减壳总成生产线实施JPMH管控前的现状如表1所示：

实施JPMH管控前，该生产线JPMH仅为1.1件/人・ 小时。13t减壳总成生产线属于桥总成生产的瓶颈工序，制约了工厂桥总成装配线的效率发挥和工厂桥总成产能的提升。因此，对该生产线进行作业改善是工厂实施JPMH管控、提升JPMH指标的重点。

要因分析

图4是对造成13t减壳总成生产线JPMH指标现状低的主要影响因素的分析。

13t减壳总成生产线JPMH较低的主要原因在于第50序的生产节拍长，影响了整条生产线的效率。而第50序节拍长的原因分为机械加工时间长和手工作业时间长两个方面。再进一步究其主因，为加工工步多、夹紧时间长、吊取零件时间长三个末端要因。

目标设定

13t减壳总成生产线JPMH指标在原有基础上提升15%（即由1.1提升至1.27）。

改善对策

1、通过新增机械加工设备，提升工序生产能力；2、将手动夹紧改为液压夹紧，减少装卸时间；3、通过增加零件滑道、辊道，减少物流时间；4、通过设计自动翻转装置，减少翻转时间；5、通过配备液压升降平台，减少每道工序负重步行数。

改善效果

JPMH提升。13t减壳总成生产线通过实施JPMH管控，JPMH得到显著提升。改善后生产线减员1人，JPH由9.6提升至14.1，JPMH由2010年10月调查时的1.1，提升至1.8（2011年7月），远远超出目标（目标设定为1.27）。

成本降低。实施JPMH管控后，13t减壳总成生产线降低人工、材料成本约3.12元/件；由于JPMH管控导致的产能提升也减少了公司外购量24000件，采购成本降低约60万元。在2010年10月至2011年7月期间，由于实施JPMH管理，车桥工厂共降成本约746，000元。

JPMH实施中的管控难点

JPMH的管控过程需要公司相关管理部门、各生产车间及生产线的积极配合和管理，所涉及的人员、生产线、产品、生产流程等繁多、复杂。因此，JPMH的实施管控是一个非常复杂的系统工程，要切实达成JPMH指标提升的目标，在实施管理过程中应重点关注及遵循以下几个方面。

做好前期准备

首先，科学界定J、M、H的取值范围。如何界定J、M、H的取值范围，决定了该指标的使用价值和意义。

对于J，一般来讲，当产品数量可以用计量单位定量如定辆、定台、定件的时候，为了便于测算，J可以选取这些单位来计算产出。当无法确定计量单位，或者可以确定计量单位但难于进行数量统计的时侯（比如小的锻件成千上万，很难进行数量管理），可以考虑采用工时或者吨数（建议以计算工时为主，称重为辅）进行计量。

对于M的确定而言，无论是计算直接人员的JPMH，还是计算间接人员的JPMH，都是可行的。科学的做法是责岗匹配，比如，制造系统以直接人员的JPMH考核评价为主，工厂、车间层面以间接人员的JPMH考核评价为主，事业部层级则应考虑全员的JPMH。总之，谁负责什么环节就承担什么环节的责任。

对于H，主要以员工的出勤时间界定，数据一般来自于人力资源部门和车间统计员。

其次，准确提取J、M、H的基础数据。一方面要科学界定取值范围，另一方面，还需要准确地去提取这些基础数据。

对于J，无论是数量管理（计件）还是工时定额，都需要科学计算核定，特别是计算工时。要避免出现工艺定额与实际偏差较大的情况。如果产品型号发生变化，应及时对J进行重新测定，防止发生工艺越来越复杂，而工时不变的情况。

对于M，主要通过加强监控，有效剔除在编不在岗人员，合理进行人员类别划分等。

对于H，出勤时间由车间统计员上报，人力资源部门需经常抽查车间出勤统计情况。

前期准备工作可由综合管理科和人力资源科牵头，组织各职能科室组成联合小组，科学界定及测算。

科学设定指标

此项工作主要由工厂综合管理科负责，分两步进行。

第一步：试运行阶段。可在前期数据调查和分析的基础上，对各车间设定JPMH指标，进行试运行。即只导入指标，而不进行考核。试运行的目的一是通过导入指标，在各车间逐步建立并宣贯JPMH这一概念；二是通过试运行，检验并修正前期相关数据的取值范围和提取方式，同时积累历史数据，为正式考核后的奖惩标准提供参考和依据。试运行阶段一般以6个月至1年为宜。

第二步：正式下达考核指标。根据试运行阶段各车间的达成情况，结合工厂实际，下达各车间当年度应达成的JPMH提升比例。

有效跟踪管理

此阶段主要由工厂人力资源科负责，各职能科室多方参与。JPMH本身就是一个管理项目，同样一个班组、同样一个车间，在外部因素不变的情况下，只有通过有效的管理，才能提升JPMH。有效的跟踪管理主要分为三个层次：诊断、奖惩和改善。

诊断。人力资源科应组织各职能科室组成联合诊断小组，以月或者季度为周期，对各车间JPMH达成情况展开专题会进行研讨，并予以诊断。对达成指标的车间，总结归纳出科学的提升策略，进行推广。对未达成指标的车间，分析原因并提出改善策略。

奖惩。在运用过程中要注重奖惩结合，以奖为主。因为JPMH是以持续提升生产率为目标的，是一种向上的改善，它不是简单的控制产品质量（如减少废品率指标），而是综合各方面变量，并在此基础上，通过不懈地努力，以提升某项或某几项变量为切入点，来提升效率，最终反映到JPMH这项指标上。以奖为主的目的就是要激发广大员工和各级管理者的积极性，化被动为主动，变“被管”为“我要管”，最终实现企业效益提高和员工收入增长的双赢局面。奖惩可跟随诊断活动为周期，由人力资源科落实。

改善。诊断和奖惩的目的在于改善，即通过诊断和奖惩发现车间效率改善方面存在的问题，由人力资源科归纳总结改善课题，反馈给各职能科室。各职能科室开展有针对性的改善活动，提高车间的生产效率。

阶段性总结

可由综合管理科或人力资源科组织，工厂领导主持，以半年或年度为周期，开展阶段性总结活动。目的在于贯彻落实JPMH管控思路，总结并分享先进的做法和经验，同时集中力量解决车间面临的效率提升困境，明确下一阶段的工作重点和达成指标。至此，JPMH这一指标的管控形成一个PDCA循环，不断改善不断提升。