评估管理论文例1

第一部分 案例情景 情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序 一、什么是人力资源管理评估(1) 人力资源管理评估(1)是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。 二、为什么要进行人力资源管理评估(1) 证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。 三、由谁进行人力资源管理评估(1)高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估(1)工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估(1)制定评估哲学和评估战略。 人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人

评估管理论文例2

一、相关研究述评

1．知识管理

管理大师KarlEricSveiby博士在1986年首先提出了知识管理的概念，彼得·德鲁克首先用知识管理一词来形容企业的知识活动过程。20世纪90年代，美国学者彼得·圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》和日本的野中郁次郎等人进行了知识创新企业的研究，又将知识管理的研究带人了新的高度。知识管理的理论与实践在不断地飞速发展，成为知识经济时代一种新的管理模式。

国内外有关知识管理的讨论日益增多，这也正切合了知识管理在企业中的地位不断上升。日前国内外学者对知识管理的定义种类很多，并不统一，但知识管理的核心理念，知识管理的特征内涵都是一致的。知识管理即对知识进行的管理，包括知识的获取、选择、加工、传播、应用的过程，以期提高企业效益，增强企业竞争力的一种管理方式。

2．研发过程中的知识管理

研发过程可以看做是知识转换过程，将用户需求、技术知识转换为产品与工艺设计。知识转换的过程就是知识管理的过程，知识管理需要知识的共享，员工之间的交流和知识的再创新。传统的企业中，知识很难转化为成果，是因为大量的隐性知识不能外显，而显性知识只是冰山一角，个人的经验、技能、知识不能进行有效的表达，导致研发过程障碍重重，交流不畅，研发周期漫长。知识的转换过程显得非常重要。

有关文献研究表明：不同学者从不同的维度对研发过程中的知识管理问题进行了研究，如：陈劲(2004)从知识各项活动的维度研究了企业研发项目的知识管理问题；周勇士、张玉峰等(2004)从知识的运用方式维度探讨了项目研发中的知识获取和仓库体系构建等相关问题；张晓阳、孙宇等(2005)将产品的特点作为研发过程的依据，提出了研发过程每一个活动都以产品的功能性、可制造性、质量和可靠性为目标，是一个知识处理和转化的过程的观点。然而，到目前为止，对企业研发过程中显性知识评价问题依然有待于深入研究。

二、企业研发过程中显性知识评价体系

1．研发过程中的显性知识分类

目前国内外学者对知识的分类也是多种多样，没有形成统一的标准。如：OECD(1997)将知识分为四类：知道是什么(knowwhat)；知道为什么(knowwhy)；知道怎样做(knowhow)；知道是谁(knowwho)。姜晓林(2008)将知识分为个人知识和组织知识、经验知识和理论知识、实体知识和过程知识，等等。归纳现有的文献，企业的显性知识一般可以从如下三个角度进行划分1)在企业内部可以按照知识发源人划分为个人显性知识和团体显性知识：个人显性知识就是个人掌握的，可以表达并可传递给团体的专利、技能等；团体显性知识是指企业所掌握的可以在团体成员之间交流的知识、技能等。2)在企业之间可以根据知识的共享程度划分为私有显性知识和共有显性知识。私有显性知识指被一方企业掌握但不与其他企业共享的显性知识。共有显性知识是指合作双方共同享有的以形式化语言存在的知识，如以图纸、共有专利等形式存在的知识等；3)从范围角度又可以划分为企业内部显性知识和企业外部显性知识：企业内部显性知识就是企业内部产生的、可编码的、可表达的，并不被外界模仿和共享的知识，是构成企业核心竞争能力的知识。外部知识是存在于组织外部的显性知识。

根据中小企业在研发过程中任务的不同，可以将过程划分为不同的阶段，在不同的阶段的显性知识存在明显差异。依据文献[2][8][9]的相关研究，本文对企业研发过程中的需求识别研发构思、方案设计、方案实施、成果形成等阶段的显性知识进行了归纳总结，企业研发过程中各阶段所涉及的显现知识如表1所示。

2．评价指标体系的建立

企业在研发过程中存在着各种各样的问题，如知识的需求识别与检索困难，知识的来源复杂，科研过程中知识的共享途径不明朗，科研成果的保留方式不当，造成知识的流失和浪费等。有关知识管理的问题涉及不同类型的显性知识，即使同一类型的显性知识在企业研发过程中的不同阶段也发挥着不同的作用，可见，客观上不可能存在一个普遍适用的企业研发过程中的显性知识的评价指标体系。但是，在剥离不同阶段、不同类型显性知识差异的前提下，可以从研发过程显性知识形成的共性环节中提取出一些共性的评价指标。这些共性评价指标可以为区分企业研发过程中不同类型的显性知识的相对重要性提供依据，也可以为企业在研发过程中改进显性知识管理的效率与有效性提供积极帮助。

从知识管理过程的共性角度出发，在剥离企业研发过程中的不同阶段、不同类型显性知识差异的前提下，本文将研发过程中的显性知识评价指标分为如下三类七个共性指标：1)反映企业研发过程中显性知识的获得与识别过程的评价指标，主要包括可识别程度、获取难易程度两个指标；2)反映企业研发过程中显性知识的传播与实现过程的评价指标，主要包括可共享性、可编码度两个指标；3)反映企业研发过程中显性知识的利用与维护过程的评价指标，主要包括当前有效性、可维护程度、将来可拓展性三个指标。上述评价指标不仅可以支持企业在研发过程中更好地区分不同类型显性知识的相对重要性，也可以用于对企业存在的显性知识类型进行综合评价，针对不同的评估结果对其显性知识进行不同程度的运用和维护，以便企业在研发过程中对知识的管理更有针对性，研发的过程也会因此更加规范化、有条理化。

3．评价指标的赋权方法

国内外理论与实证研究表明：层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)被广泛应用于企事业单位各类评价之中。结合本文提出的企业研发过程中显性知识评价指标体系，下面对企业研发过程中AHP方法在显性知识评价中的应用问题进行探讨。

(1)建立层次结构模型。根据研发过程中显性知识的评价指标体系，建立层次结构模型如图1。

(2)构造判断矩阵。准则层中同一层次的两个元素之间相对重要性判断标度采用萨迪的1～9标度方法，即：两个元素相比时，两元素同样重要取值为1，一个元素比另一个元素稍微重要、明显重要、强烈重要、极端重要分别取值为3、5、79，而2、4、6、8则为相邻判断的中值。根据上述标度方法，建立显性知识指标层对综合评价层的判断矩阵A和显性知识方案层(类型层)对指标层的判断矩阵B1一B7。

(3)计算权向量并作一致性检验。判断矩阵A对应于最大特征入的特征向量作为权向量CO，即Ac0=∞，经归一化后即为同一层次相应元素对于上一层次某元素相对重要性的排序值，用MATLAB软件可以求得A和B1～B7的最大特征hm=和相应的特征向量。判断矩阵的一致性可用随机一致性指标来检验，一致性指标计算公式为：CI=(入一I1)／(n一1)，CR=CI／RI。式中，CI为一致性指标；n为判断矩阵A的维数；CR为一致性比率；RI为随机一致性指标，可通过表2查出。本文中A的维数是7，所以RI为1．32。当CR<0．1时，选取的显性知识评价指标才是可取的。

(4)计算组合权向量并作一致性检验。设指标层的权重是a～a，，显性知识类型层关于指标层的层次单排序权重分别是b。一b、b：。一b：、b。～b现求方案层各元素层次总排序权重Si，Si=∑aibi，i=1，2，…，7，根据此权重对不同类型显性知识进行综合评价。设显性知识类型层与指标层相关的因素的成对比较判断矩阵在单排序中经一致性检验，求得单排序一致性指标CI，相应的平均随机一致性指标为RI，cI、RI已在层次单排序时求得，则方案层总排序随机一致性比例为CR=∑CIi／∑RIi。同样，当CR<0．1时，认为判断矩阵具有满意的一致性，B1一B7可取，即选取的显性知识评价指标可取，否则需要调整判断矩阵，使其具有满意的一致性。

企业根据自身需要和研发过程中重要因素来决定各项指标的权值，并作出评价，加总求出综合分数来决定该类型显性知识的效用价值。

三、应用实例

以某企业研发部门所拥有的专利、技术论文、市场预测报告为例，应用图1的层次结构模型对上述三类的显性知识的重要性进行评估。根据图1结构模型，通过专家评分，建立A层对0层的判断矩阵为：

进行一致性检验，由于CR1～CR7<0．1，所以Bl～B7都可取。

依据各特征向量‘1)1，(t)2，(1)3，，进行分析列表，见表3。

评估管理论文例3

早在2008年教育部组织实施的高等院校本科教学质量评估中，专业实践教学环节就已被列入评估体系。但由于本次评估主要是对高校整体质量进行评价，具体专业的教学评价并未详细涉及。对行政管理这类文科专业，实践教学本身多年来并没有引起足够的重视，学生的实践环节多局限于就业前的实习。行政管理专业的实践环节不能如理工科一样有完善的实验室，即使有已经签约的实习基地，每个实践基地所能提供岗位的性质，如企业办公室、政府的街道办事处等级导致接纳的学生实习数量极其有限。客观条件的限制使得各个高校并未对文科实践教学产生足够的重视，所以实践教学评估更未进入领导者的决策议程。在学院层面，一方面，由于目前多数高校实行校院二级管理制度，学校对学院工作也由以前的专项、专业考核向整体考核演变，即学院总体完成学校分配的“清单式”任务即可。当管理的重心向下转移时，管理的目标也在发生变化。另一方面，普通高校对科研的重视日益赶超教学工作，由于不合理的学校排名指标导向、教师的晋升待遇都与科研论文项目等硬性指标挂钩，教学任务仅满足于完成即可，质量如何则难以得到衡量与控制。

（二）实践教学评估内容难以确定

由于行政管理专业本身的特性，实践教学的评价内容难以确定。行政管理专业特性从专业培养目标可窥：研究以政府为主的公共组织及其工作人员依法管理公共事务的理论和方法的应用性学科，其人才培养目标是培养具有较高政治理论素质，掌握现代行政管理学基本理论和专业知识，具有较强的管理、经营、策划、调研、交际能力，可以胜任国家机关、社会团体和企事业单位的一般行政管理工作或从事行政管理学方面教学研究工作的专业人才。该目标中所欲培养的能力很难通过评价手段予以评价。但这些能力却又是用人单位的重要考虑。这在课题组的调研中得以印证。根据课题组的调研，企业对学生的测评侧重于素质和能力两个方面企业在招聘时最看重的是学生的综合素质，以后依次排列的是思想道德素质、身体素质、专业素质、心理素质、文化素质。企业对行政管理专业学生素质重视程度的统计企业对行政管理专业人才使用过程中，更加侧重能力的发挥。用人单位最看重学生的人际协调能力，实践操作能力则次之。根据企业注重的能力与素质，单纯综合素质与人际协调这两项就与实践教学效果的关联无法得到充分论证。换句话说，实践教学活动的效果在学生就业后不能通过工作的形式与行为得以体现，所以实践教学追求培养学生应具备的能力素质目标本身难以测量。

（三）实践教学评价的标准与方法不明确与实践教学评价内容难以确定一样

评价的标准也是难以解决的问题。实践教学对学生产生的影响从时间维度来讲难以衡量。短期内，实践教学的效果难以实现，但长期效果的测量和追踪需花费大量的人力与时间成本，难以操作。实践教学产生的影响既有可能是直接的，也有可能是间接的。学生最终在工作中表现出的行为亦有可能是多种因素综合产生的结果。即使确定了实践教学质量的评价标准，也难以通过量化的方法评估。有的院校在开展行政管理专业实践教学评价时，仅仅是对理论教学评价模式的移植和照搬，使得实践教学评价指标与理论教学评价指标存在着很大的相似性。众所周知，理论教学是以专业理论知识的传授为主，评价往往侧重于课堂的教学能力；而实践教学则是以实践技能的传授为主，评价侧重于实践技能。两者在评价重点与方式上均有不同。

（四）实践教学评价的主体单一

当前行政管理专业实践教学评价大多采用学生反馈、专家检查、教师自评与互评等形式。科学合理的评价，应由多主体共同实施，然后把不同主体得出的评价结果汇总，再次进行整理分析，才能得出相对客观公正的结果。根据调研了解，行政管理专业实践教学的评价主体仅仅局限于教师。教师作为课程的组织者很难对自己的教学行为进行客观的评估，并且有夸大自身教学效果的倾向。即使有高校对行政管理专业进行专业评估，普遍采用的是内部评估的方式，即由学校组织校内专家进行检查。但这种检查评估象征性意义远大于实质意义。校内评估专家尽管具有搜集信息的优势却往往是非被评估专业的从事者，工科背景的专家评价文科专业的情况也不在少数；而且评估存在管理主义倾向，即评价者容易接受管理者的暗示而不能作为单独的主体独立发挥作用。

二、完善行政管理专业实践教学评估的策略

很多学者对当前专业评估已经做出了足够多的批判，现实中评估工作也让管理者、评估者与被评估者都极为抵触，尤其最为极端的质疑在于评估本身存在的合理性。抛开评估过程出现的不合理、不科学甚至造假的扭曲现象，课题组认为专业评估工作依然有存在的必要。因为只有通过评估，才能有改进，才能提升质量。行政管理专业实践教学评估本身存在的困难不应成为不作为的理由。一定意义上讲，难，才是彰显深入工作的必要。当然，行政管理专业实践教学评估应审慎进行，在对方法论、评估内容、操作方法等科学设计基础上再思考如何细化实施。

（一）革新评估的方法论与理念评估的方法论与理念是指导评估工作的指南

早在1897年，美国教育家瑞斯（Rice）就发表了《无效的拼写炼狱》一文，意在评价美国基础课程体系的成效。并由此开创了以“测量”为特征的评价时代，评估者的角色是技术性的，即通过对评价工具的选择完成评估工作。在1933年，美国教育领域的卡内基学分体系受到社会质疑时，拉尔夫•泰勒用八年的时间研究开创了以目标为导向的“描述性”第二代评估。实际运作过程中，目标模糊性提出了新挑战，因此，评估需要在了解事实的基础上发挥评估者的判断。基于多元价值诉求基础上的“判断”成为评估工作新时代的特征。从评估科学的发展历程来看，评估经历了从“测量”到“描述”到“判断”的转变，表明了评估的理念与方法论的变更。对于专业实践教学评价而言，通过考试（考核）方式的测量在各个高校被作为评价的主要工具。“描述性”评估以学生为评价客体，已经开始逐渐开展。行政管理专业通过教育实践培养具有沟通、协调、组织等能力的学生，但这类目标并不能用明确的标准予以衡量。这就意味着专业实践教学评估也应在遵循现有评价理念上继续突破，整合方法。因为，单纯的基于事实的判断也容易出现偏差“，评估专家往往成为自己‘客观’方法的囚犯，他们把观察局限于学生群体的外在行为，而忽视了学生内在的主观目的和价值观，评价者努力构建对学生行为的解释模型，但未能抓住价值观和行为之间的联系”。

（二）设置合理的实践教学评估内容与指标体系

高校专业评估指标体系的建立是衡量专业评估工作推进状态的标志，对评估的科学性、客观性具有重要意义。所以，设置合理的实践教学评价指标体系尤为重要。但如何设置、怎样设置一直成为学术界和管理所面临的难题。本文也不在于构建指标体系，只限于提出建设指标应该考虑的因素。著名社会学家艾尔•巴比认为：“评估研究的一个基本障碍就是要对‘不可测量的’效果进行测量。因此，评估研究作为一种方法，就是试图去发现某物存在或不存在、某现象发生或是不发生。为了进行评估研究，我们必须能够操作化、观察以及确认到底什么存在或是不存在。”基于此，本课题通过行政管理专业学生工作内容及所需的能力与素质设置实践教学的内容与框架，进而设置实践教学评估的内容与框架。根据调研，企业招聘的行政管理学生以本科生为主占43.8%，专科生占41.7%，硕士研究生占13.5%，博士研究生占1%。从事的职位及所占的比例分别是行政助理45%、行政秘书25%、行政文员20%、人力资源10%。这些职位主要是为其他类工作提供支持。根据归纳与分析，总结了行政助理（文员）类主要职能。这些工作都需要较强的综合素质、人际协调能力、实践操作能力。因此学生的综合素质、人际关系协调和实践操作能力，是在专业实践教学中应侧重培养的内容，同时也是教学评估应该评估的内容。

评估管理论文例4

从表1可以发现社会保障管理局将部门任务解析为四个面向：服务质量、计划管理、偿债能力与人力资源，每个面向衍生并且发展出相关的长期目标。

在制定部门施政目的与目标的过程中，确认影响施政的外部因素是一项重要步骤，其用意在于对现状与未来大环境的发展作趋势性的解析，外部因素可能带来正面帮助，但也可能形成是负面的挑战。按照确认的过程，让管理当局以较宏观与全面的考虑来制定部门的施政方向与目标。

社会保障管理局确认出四项影响施政的外部因素，包括人口统计因素、人民的健康状况、科技的进步及工作力的趋势等。以人口统计因素为例，社会保障管理局指出，随着二次大战婴儿潮人口的老化，将在接下来的20年内，造成社会保障信托基金的重大财政负担，目前的基金剩余将逐渐被侵蚀而最终形成亏损的局面，同时利用趋势图预测未来支出的成长情形，从趋势图中显示未来十年内，SSA三项计划预期受益者人数将显著增加，形成国库的负担。

在SSA五年期策略计划中，分别针对四大面向的施政目的及其长期目标，作详细的说明与分析，以第一面向“服务质量”为例：首先定义“服务的提供方式”——以传统(电话、面对面)及因特网的接触方式，在受益者、其它机关、第三人、地方政府与SSA人员间进行服务的传递；再据以决定该项目“提供高质量、人民优先的服务”的具体意义。由上述可知，SSA所追求的服务质量是在正确性、生产力、成本、及时性与服务满意度等诸多要件中达成平衡状态，为达成此项目的，SSA发展出三项策略性的长期目标，每项策略目标都以问题(issue)以及解决方法与策略(means&strategy)两阶段来进行分析，以下为第一项长期目标问题陈述与策略分析：

1．问题：加快残疾相关决策的速度

SSA列为最高优先级的服务质量要件之一，就是加快身心残障福利计划的决策与服务速度，由于申请者从提出申请到管理阶层核准的过程，所花费的时间过长，而每个申请案件都关系着一个待援助者或甚至一个家庭，等待的时间往往造成他们在精神及经济上的负担，同时也浪费政府部门的资源。SSA以图形显示平均一项申请案件必须花费高达1153天的核准时间，而实际作业的时间只占了7天，高达99％的时间都用在排队及延迟上。

2．解决方法与策略

SSA为了弥补这项缺失，列出包括缩短处理流程、加速计划推行的电子化、扩大地方第一线接受申请人员的决策权限、完善裁决的过程等四项改进措施，每一项改进措施均作详细说明，并且设定一系列的重要预期成果。

SSA根据上述架构：首先定义目的，并藉由探讨现存问题、找出解决方式、设定预期成果等步骤，发展策略性的长期目标，来向社会大众描绘从2003年开始的5年期间，从将如何提供满足民众需求的服务，以及提升组织运作的效率及效果。

二、确定项目绩效目标与设计绩效测度指标

联邦部门应于年度绩效计划中设定当年度的绩效目标，社会保障管理局首先将长期目标转化成数个具体的预期成果。明确定义出目标的预期成果后，接着设定一系列的短期(年度)绩效目标，绩效目标是由“衡量指标”加上“目标数值”所构成，其中指标性质可以是产出导向、成果导向或是效率导向，无论是何种性质，都必须能够有效、及时地反映部门的实际成果及趋势。表2为针对“加快残疾相关决策速度”目标所设定的绩效衡量指标。

社会保障管理局除了针对部门整体施政目标设定相关的绩效衡量指标，也分别设定各项计划的绩效衡量指标，以符合“计划评估工具”的规范。预算管理局从2004年度与2005年度预算的受评计划中，挑选出数个具有意义并能描绘计划任务与精神的绩效指标，汇整成一份绩效指针范例(ExamplesofPerformanceMeasures)，表3选取七项政事型特种基金的计划及其绩效指标。

三、绩效评估信息的表达

社会保障管理局年度绩效报告包含三大部分：(1)管理当局评论分析；(2)绩效信息；(3)财务信息。由于本文主要探讨绩效评估，因此将把焦点置于前两大部分。

“管理当局评论分析”主要在协助绩效报告的使用者，对于政府部门当年度的施政成果与实际绩效，取得摘要及重点式的了解与认知。首先，介绍社会保障管理局的概况，运用文字叙述与图表显示各项计划的成果(例如：历年受益者人数整理、成效展现的趋势图等)，说明组织架构与人力资源配置的情形，并列示经营成果、资产负债状况、历史财务信息比较、特殊或重大财务变动等财务状况。社会保障管理局使用圆饼图表达资金来源、用途以及各项计划使用资源的比重。接着，以简洁文字循序描述各项长期目标的挑战、执行策略、预期成果与实行措施，并针对重要的年度绩效目标，揭露实际执行成果与绩效信息，包括当年度目标值、实际绩效、趋势图、指针意义和数据来源。

“绩效信息”部分，即正式进入详细的绩效介绍，为了让读者能够迅速获得一个概括的理解，社会保障管理局使用图表并辅以文字叙述的方式，介绍绩效指标的达成概况。

除了揭露计划的绩效信息外，社会保障管理局不断累积计划相关数据与研究的充实性，藉由确认计划执行上的优点与缺失，协助部门人员解决问题并提升管理能力。为此，社会保障管理局据不同面向，在策略计划中发展一系列的计划评估措施，措施可来自部门内部调查或是外部机关的研究报告。

四、绩效信息与预算调整

美国联邦政府会计年度为十月制，预算管理局每年于二月份提出下年度的总统预算。社会保障管理局在总统预算中，除了介绍现行推动的各项计划与业务内容外，还分析施政环境的变化趋势以及部门未来面临的挑战，另列出当年度的重要绩效目标，表5为2005年度联邦预算中，社会保障管理局的绩效目标,表5为2005年度联邦预算中，社会保障管理局的绩效目标值。

联邦预算中详述社会保障管理局的年度重要施政目的与目标，“服务质量”与“计划管理”两个方面是关注的重点，因此表5所列示的重要绩效目标是以“服务质量”为主。另一方面，计划绩效的评估信息，包括“计划评估工具”受评计划的评估结果以及“总统管理议程”五项议程的最新评估等，也在预算书中作简要披露，向国会、美国人民等使用者提供有关联邦政府资源配置与施政成效的关联性信息。部门必须认真审视以前年度的项目完成情况，总结取得绩效目标过程中的成功经验和失败教训，并根据上一年度成功或失败的情况估计本年度绩效计划的执行前景，提供对未能实现目标的原因解释及以前年度完成项目的评估总结。总之，绩效审查和绩效评估已经贯穿了绩效预算编制的全过程。

五、我国政府绩效评估的实践、问题与对策

我国绩效评估还只是刚刚起步，要真正建立起中国特色的绩效评估体系，尚需相当一段时期的探索和尝试。目前，在我国开展绩效评估所面临的问题主要有以下几个方面：一是绩效评估缺乏相应法律和制度作保障，没有建立起战略规划、绩效计划和绩效报告等制度框架，绩效评估的随意性很大，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估制度与体系。二是没有建立全面科学的政府绩效评估指标体系，往往将经济指标等同于政府绩效的评估指标。三是政府部门绩效评估目标界定不清，评估标准比较单一，指标设置过于笼统，评估方法不够科学，评估手段落后，评估结果缺乏实质性应用。

针对我国政府绩效管理与评估中存在的这些问题，迫切需要我们加快政府职能转变步伐，完善政府绩效评估指标体系，实现政府绩效管理与评估的法治化、制度化与科学化。

1．制定绩效评估的指导性文件，逐步实现制度化和法制化

加快制定统一规范的绩效评价管理办法，制定绩效评估的指导性文件，是努力提升政府实施改革能力的关键所在。为了保障绩效评价工作的顺利开展，应抓紧制定统一规范的绩效评价管理办法，明确绩效评价的范围、对象和内容，为绩效评价工作的开展提供制度和法律保障。

2．完善我国政府绩效评估的指标体系

绩效预算的核心是建立起一套能够反映政府公共活动效能的指标体系、评价标准和计量方法，因而必须建立定性与定量相结合，统一性指标与专业性指标相结合的多层次的绩效评价指标体系。要从改进组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面入手，针对不同地区、不同层级、不同部门设计出最能测量政府工作成果的指标体系。绩效评估体系具体应包括：评估指标体系、评估方式体系、评估程序体系、评估组织体系、评估制度体系、评估信息系统等。

3．建立绩效预算制度

对预算管理制度和相关政治制度进行改革，逐步形成有利于绩效预算实施的授权机制。目前在我国的预算过程之中，由于人大预算监督能力不足和各种非正式制度盛行，预算决策者和管理者往往缺乏公共责任和追求绩效的内在动机，因而难以根据预算支出项目的绩效来配置预算资金。因而，在将绩效评价内容逐步引入预算编制过程的同时，必须在政治制度上进行创新，加强人大的预算监督权力与能力，增强预算的透明度，将项目预算支出所实现的绩效与支出本身联系起来，用绩效加强责任。从而提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。

4．加强绩效预算中的公民参与

评估管理论文例5

旅游管理是一门应用性极强的人文社会科学，对于旅游管理应用型人才培养来说，主要以获得旅游管理相关职业能力为目标，这就要求在旅游管理教育教学体系中必须充分重视实习教学环节。旅游管理的实习教学作为教学工作的重要组成部分，相对于课堂理论教学更具有直观性、综合性、实践性，在强化旅游管理专业学生的素质教育和培养创新能力；有着重要的、不可替代的作用。事实上，随着近年来我国旅游管理教育界对实习教学的逐步探索和改革，各方对于实习教学的重要地位已取得了共识。但在对实习教学质量评价的问题上，我国传统的旅游管理教育界，长期以来一直存在重课堂理论教学质量而轻实习教学质量的现象，其中一个比较突出的表现，就是对教学实践环节质量的考核、评价还停留在原来的评价手段和方法上，往往通过作业、实习报告、学生座谈会、实习指导教师的评分等来评定学生的成绩，对于学生通过实习教学环节是否真正训练或提高了专业水平，对于实习教学的整体质量和效果究竟如何，缺乏准确的把握。合理、科学的实习教学质量评价体系，已成为实习教学体系构建与完善的重要环节，有助于促进旅游管理专业教育形成良好的质量监控机制．有利于促进旅游管理专业建设与发展，提高旅游管理教育人才培养质量。

一、构建实习教学质量评价体系的指导思想和基本原则

旅游管理专业实习教学质量评价体系的建立与应用，着眼点并不仅仅在于对课程实习、毕业实习等活动进行效果评估，而是旨在建立整个实习教学模式的评估标准体系和评估机制，根据评估结果有针对性的建设存在不足的指标，以完善实习教学模式。

(一)旅游管理专业实习教学质量评价体系的指导思想

实习教学质量评价体系是在实习质量方面评价、控制和提高的体系，应关注实习过程和实习效果两个；以过程控制为关键，以此保证实习教学环节过程的有效性，使实习教学质量切实得到改进，提高学生自身和社会用人单位对专业实践能力的满意度。建立实习教学质量评价体系的指导思想应包括两个方面：第一要能够真实、全面地反映实习教学环节的实际状态，并通过对实习教学环节质量的评定，把实习教学环节隐藏的问题和薄弱环节暴露出来。第二，实习教学质量评价体系要有全面、学和有效，以不断提高实习教学环节的质量为最终目标。

(二)旅游管理专业实习教学质量评价体系的基本原则

1．全面性原则。全面性是指对实习教学整个环节进行全方位的考核评价。实习教学质量是通过多方面、程序性情况来综合体现的，对实习教学质量进行全面评价是一个复杂的过程。评定指标体系的设计必须涵盖实习教学的各环节和教与学的各方面，要求全面系统的设计、确定一级指标、二级指标和主要观测点以及评定标准，指标体系要全面、系统，要体现结果与过程结合。

2．目标性原则。评价的目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励所有的实习教学课程向正确的方向和目标发展]。现在旅游企、事业单位用人从看重学历转到学历、素质能力并重，甚至以素质能力为主。因此考核中必需包含对素质的评价，关注专业认知能力的高低，也要关注职业素养的培养。

3．可实施性原则。在设定各项评价指标时，必须要充分考虑指标的可实施性，指标定义要明确，一、二级指标与主要观测点之间要有内在的逻辑联系，评审标准应客观、全面，符合旅游管理专业实习教学的总体目标。制订评价指标体系应既能对实习质量进行度量，又要简单易行，便于评价过程中操作实施。

二、旅游管理专业实习教学质量评价体系的具体设计

(一)旅游管理专业实习教学质量评价体系的评价主体

旅游管理实习教学质量评价体系的主体，因具体实践形式的不同而有所区别。凡属校内模拟实习教学环节，评价主体主要包括授课教师、实习指导教师、学生，对于综合性的毕业实习活动，还应包括实习教学领导小组和实习单位。提倡评价主体多元化，强调学校、教师、学生和实习单位共同参与并相互交流，充分发挥评价工作的导向、鉴定、改进、调控以及服务等功能。

(二)旅游管理专业实习教学质量评价体系的评价指标与标准

通过建立实习教学评价体系和制定评价标准，并进行量化管理，可以更好地提高教师对实习教学与实践环节的指导水平，也直接促进了学生掌握知识和提高综合素质的要求。实习教学质量评价体系的构成重点是实习教学评估指标和标准，对于包括课堂实习、综合实习、毕业实习等各种形式在内的实习教学体系，该体系应当包括实习规范、可行的实习教学大纲、实习教学计划、学生实习指导手册、对实习教学情况的综合考察指标、对实习管理的量化考核指标和学生对实习教学收获的评价等内容，所以实习教学质量评价体系应是一个综合性、总体性的质量评估体系。该体系应具体涵盖7项一级指标、l9项(毕业综合实习22项)二级指标和相应的观测点及评价标准。具体内容如下：

三、旅游管理实习教学质量评价体系应用中应注意的问题

(一)实习教学质量评估标准应该根据实习教学形式的不同有所区别

关于旅游管理专业实习教学质量评价体系的依据和标准，只是一个总体性、综合性的评估标准。由于旅游管理专业实习教学形式的多样化，既有对应于专业课程的课堂内实习环节，又有综合性的毕业实习；既有校内实训，又有校外实践。所以，在应用本质量评价体系于具体实习环节时，必须及时调整评估的各项指标和主要观测点，如在评估旅游小组调查实习教学质量时，评估指标的设计就必须考虑小组内每个学生的参与度以及具体实践任务分配的均衡性和合理性。

(二)实习教学质量的评定与结论必须综合考虑多种因素

通过全面性的评价主体和评价指标得出的结果，不论是数据还是信息，不能简单地加以统计、公布了事，需要做具体的定量和定性分析。既要看到成效，也要看到不足；既要指出问题，也要分析问题的原因，尽量使实习教学最大可能促进每个学生专业水平的提高和专业素养的发展。对于实习教学质量的评定，除依据评估指标等客观标准外，还要综合考虑课程结构、课时设置、实习项目、实习单位的具体情况等多种因素的影响，不能简单地得出结论。

评估管理论文例6

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；

员工的工作对公司目标实现的影响；

以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

该书指出，绩效管理可以达到以下目标：

使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；

通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解；

减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。

绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

为什么回避绩效管理？

没有时间吗？

对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。

害怕冲突

经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；

有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；

如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；

发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

反馈和观察问题

一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。

绩效计划

绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。

绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：

员工本年度的主要职责是什么？

我们如何判别员工是否取得了成功？

如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？

员工完成任务时有哪些权利？

哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

员工为什么要从事他做的那份工作？

经理如何才能帮助员工完成他的工作？

经理和员工应如何克服障碍？

员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

持续的绩效沟通

持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。

常用的方法：

每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

每位员工定期进行简短的书面报告；

非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；

当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效评价

如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。

绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

绩效的诊断和辅导

如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完

成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？

例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。

绩效评估与发展

绩效评估的意义

传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。

绩效评估与发展的规划

一、目标制定

如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。

由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。

二、成果评估

在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。

三、发展阶段

经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。

绩效标准

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。

一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

结语

评估管理论文例7

1整合教学创新思想，加强工商管理类专业建设评估体系研究

从整体结构上讲，教学创新体系是由知识创新、技术创新、知识传播和知识应用等诸多系统组成的一个相互联系的、有机的网络系统。而专业建设评估体系研究是整合教学创新思想的基础。从我院发展的实际角度来看，笔者认为“乘教学质量之东风，进一步深化教育教学改革，狠抓学科建设，不断提高教育教学质量和学院办学层次”的关键在教学创新，关键在专业学科建设，关键在人。目前我系开展教学创新体系研究主要可以分为两个方面:一方面是专业建设、教学改革和知识的创新及应用——教学创新研究；另一方面是知识的传播——教学方法、手段与教学内容研究。而这两个方面恰恰是我院“教学质量年”的基本任务和中心工作。专业建设评估和教学创新活动紧密而有机的结合是培养人才，特别是培养高层次创新人才的关键和根本途径，所以在专业建设及高层次创新人才的培养过程中必须重视专业评估和教学创新研究。对于工商系，应着重研究工商管理类专业建设评估及其发展的主要内容，具体体现为以下几个方面:

1.1工商管理类专业发展方向和目标

主要研究专业发展方向是否明确，对重庆当前和长远经济建设及社会科技发展有无意义、作用；在重庆市内、国内有无特色、有无影响，该学科的发展处于何种地位，在国内外处于何种发展水平，其学术成果如何，获奖项目、级别如何。

1.2工商管理类专业师资队伍建设

主要研究各专业师资队伍的思想素质、学术水平，在国内或行业同学科中的学术地位，人才培养能力与发展潜力；职称结构、学历结构和整体实力；拟定培养计划措施及执行情况，形成专业学术带头人、后备学术带头人、梯队结构合理的师资队伍。

1.3工商管理类各专业实验室建设

主要研究与专业发展相匹配的仪器设备数量、质量及自制仪器设备的水平；现有仪器设备利用率和完好率的高低；目前实验室面积能否满足教学科研要求和实验人员队伍配备状况。

1.4工商管理类各专业科研建设

主要研究各专业学科领域中外期刊、鉴定项目、出版专著教材、获奖项目的数量与级别；目前承担部级、省部级科研项目及经费；科研成果推广及应用情况，学术交流与学术氛围；科研成果是否推动了科学理论发展，科研项目是否有理论意义，科研经费转化为仪器、设备等固定资产的数量、质量等方面。

1.5工商管理类各专业教学改革与管理措施

主要研究各专业学科建设规划是否合理可行；教学计划、大纲是否齐全、优化，教学档案、科研管理是否规范有序，优良学风班活动落实情况，管理人员所占比例；专业教学内容与课程体系是否有计划、有措施、有成果；采用现代教学技术、教学方法与手段改革如何，本专业内在发展潜力如何等。

1.6工商管理类各专业人才培养状况

主要研究各专业人才培养的模式，人才能力结构及人才培养数量与质量的关系。

在建立工商管理类专业建设评估体系和教育模式逐步完善及发展的今天，我们更应该加大力度，摆脱由传统教育模式造成的重知识教学、轻创新研究、重分数、轻能力培养、将教学和创新相对分离开来的影响。重视和加强教学创新研究在专业建设评估工作，以及培养高层次创新人才工作中的作用和力度，使专业建设评估和教学创新能够真正地结合起来，形成一个有机的统一体。

2以专业建设评估为契机和市场需求为导向，塑造工商管理系学科、专业特色，实现可持续发展

通过开展专业建设评估工作，理清专业建设工作思路，找准市场定位，突出工商管理类专业特色，为继续开展工商管理类专业建设打下坚实的基础。因此，我系在“教学质量年”中，以开展工商管理、市场营销、旅游管理和土地管理这4个专业建设评估为契机和市场需求为导向，进一步塑造工商管理系学科、专业特色，实现可持续发展。

2.1塑造系的办学思路和特色

在院办学思想指导下，经系务会研究确定我系办学的具体思路与特色为:“以工商管理本科教育为主，工商与公共管理相结合，体现管、经、工兼融优势，突出企业经营与现代管理技术，强化学科特色”。以上简称为“1212”思路即:“一个为主，两个结合，一个体现，两个突出”。

2.2工商管理学科建设思路与特色

评估管理论文例8

 

0 引言

近年来，随着经济的高速发展，我国石化项目的投资越来越多，投资额和投资风险也随之越来越大。为了更好的评价石化项目的投资决策，对石化项目进行综合后评估显得十分必要。所谓石化项目综合后评估，就是在项目实施并运营一段时间后对项目进行的再评价，是在财务、工程、质量、环境等各个专项评估的基础上，通过综合分析和全面集成的方法对项目的综合情况给出一个结论性的意见[1]。石化项目综合后评估主要依据控制理论，基本方法是通过项目后评估将项目评估的结果与原定目标相比较，找出偏差以及产生偏差的原因，及时提出改进的方法，以保证项目目标的实现，并为后期项目的决策提供依据，提高投资效益。

根据石化项目的生命周期项目管理论文，项目后评估的内容主要包括项目前期决策后评估、项目实施阶段后评估和项目竣工后评估。其评估程序可以归纳为确定目标、计划准备、收集资料、分析研究和编制后评估报告等步骤。

由于石化项目后评估的各个指标的指标值量纲不同，对于一些定性指标并不能直接量化表示，导致不能直接地进行比较和排序，因此，本文采用AHP法对石化项目的综合后评估进行分析。

1AHP法的简介

1.1 AHP法的概述

层次分析法（AHP）是由美国匹兹堡大学教授萨迪（A.L.Saaty）在20世纪70年代提出的一种系统分析方法[2]。AHP法将定性分析与定量分析相结合，在处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题，以及进行决策分析、综合评价等问题上都有广泛的应用，是一种简单、实用而有效的方法。

1.2 AHP法的计算过程

AHP法应用的具体程序如下：

第一步，通过分析各个基本要素之间的关系，建立系统的层次结构。一般情况下可以将结构层次分为目标层、准则层和指标层论文参考文献格式。

第二步，构造判断矩阵B。对每一层次各个要素的相对重要性进行判断，并将这

些判断用数值表示，构造判断矩阵。判断矩阵的含义是：相对于上一层次的某要素，

本层次各个要素重要性两两比较的判断值，bij表示要素i与要素 j重要性的比值。如要素i与要素j同等重要，bij=1；要素i比要素j稍微重要，bij=3；…，依此类推，要素i比要素j极端重要，bij=9。重要性介于1，3，…，9的记为2，4，6，8以及它们的倒数表示为要素j与要素i重要性的比值。

第三步，层次单排序及一致性检验。根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素本层次所有因素重要性权重，并且需要检验判断矩阵的一致性项目管理论文，即计算一致性指标CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。当CR≤0.1时，接受判断矩阵，从而得到准则层的权重向量W=（w1，w2，…，wm)T；否则，修改判断矩阵，重新计算。其中，RI检验数值可直接从对照表上获得，见文献［2］。

第四步，层次总排序及一致性检验。计算各层次要素相对于最高层（总目标）的总权重，并依据此对方案进行排序。同时，层次总排序也需要进行一致性检验。当CR<0.10时，认为层次总排序结果具有较满意的一致性并接受该分析结果。

2 石化项目综合后评估的方法

2.1 综合后评估指标体系的选择

根据文献［3］的设计，本文把综合后评估的指标体系分为3个一级指标，11个二级指标，具体指标如表3-1所示。

表3-1 石化项目综合后评估指标体系

 

目标层A

准则层B

指标层C

指标名称

权重

指标名称

权重

石

化

项

目

综

合

后

评

估

立项决策评估B1

W1

项目主要目标实现率 C11

W11

设计质量优秀率 C12

W12

施工管理评估B2

 

  W2

 

劳动量安全完成率 C21

W21

焊接质量一次合格率 C22

W22

施工工期相对差 C23

W23

项目成本相对差 C24

W24

隐蔽工程验收合格率 C25

W25

项目竣工评估B3

  W3

 

技术进步程度 C31

W31

项目投资利润率 C32

W32

项目带动系数 C33

评估管理论文例9

 

0 引言

近年来，随着经济的高速发展，我国石化项目的投资越来越多，投资额和投资风险也随之越来越大。为了更好的评价石化项目的投资决策，对石化项目进行综合后评估显得十分必要。所谓石化项目综合后评估，就是在项目实施并运营一段时间后对项目进行的再评价，是在财务、工程、质量、环境等各个专项评估的基础上，通过综合分析和全面集成的方法对项目的综合情况给出一个结论性的意见[1]。石化项目综合后评估主要依据控制理论，基本方法是通过项目后评估将项目评估的结果与原定目标相比较，找出偏差以及产生偏差的原因，及时提出改进的方法，以保证项目目标的实现，并为后期项目的决策提供依据，提高投资效益。

根据石化项目的生命周期项目管理论文，项目后评估的内容主要包括项目前期决策后评估、项目实施阶段后评估和项目竣工后评估。其评估程序可以归纳为确定目标、计划准备、收集资料、分析研究和编制后评估报告等步骤。

由于石化项目后评估的各个指标的指标值量纲不同，对于一些定性指标并不能直接量化表示，导致不能直接地进行比较和排序，因此，本文采用AHP法对石化项目的综合后评估进行分析。

1AHP法的简介

1.1 AHP法的概述

层次分析法（AHP）是由美国匹兹堡大学教授萨迪（A.L.Saaty）在20世纪70年代提出的一种系统分析方法[2]。AHP法将定性分析与定量分析相结合，在处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题，以及进行决策分析、综合评价等问题上都有广泛的应用，是一种简单、实用而有效的方法。

1.2 AHP法的计算过程

AHP法应用的具体程序如下：

第一步，通过分析各个基本要素之间的关系，建立系统的层次结构。一般情况下可以将结构层次分为目标层、准则层和指标层论文参考文献格式。

第二步，构造判断矩阵B。对每一层次各个要素的相对重要性进行判断，并将这

些判断用数值表示，构造判断矩阵。判断矩阵的含义是：相对于上一层次的某要素，

本层次各个要素重要性两两比较的判断值，bij表示要素i与要素 j重要性的比值。如要素i与要素j同等重要，bij=1；要素i比要素j稍微重要，bij=3；…，依此类推，要素i比要素j极端重要，bij=9。重要性介于1，3，…，9的记为2，4，6，8以及它们的倒数表示为要素j与要素i重要性的比值。

第三步，层次单排序及一致性检验。根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素本层次所有因素重要性权重，并且需要检验判断矩阵的一致性项目管理论文，即计算一致性指标CI =(λmax-m)/(m-1)和一致性比率CR= CI/RI。当CR≤0.1时，接受判断矩阵，从而得到准则层的权重向量W=（w1，w2，…，wm)T；否则，修改判断矩阵，重新计算。其中，RI检验数值可直接从对照表上获得，见文献［2］。

第四步，层次总排序及一致性检验。计算各层次要素相对于最高层（总目标）的总权重，并依据此对方案进行排序。同时，层次总排序也需要进行一致性检验。当CR<0.10时，认为层次总排序结果具有较满意的一致性并接受该分析结果。

2 石化项目综合后评估的方法

2.1 综合后评估指标体系的选择

根据文献［3］的设计，本文把综合后评估的指标体系分为3个一级指标，11个二级指标，具体指标如表3-1所示。

表3-1 石化项目综合后评估指标体系

 

目标层A

准则层B

指标层C

指标名称

权重

指标名称

权重

石

化

项

目

综

合

后

评

估

立项决策评估B1

W1

项目主要目标实现率 C11

W11

设计质量优秀率 C12

W12

施工管理评估B2

 

  W2

 

劳动量安全完成率 C21

W21

焊接质量一次合格率 C22

W22

施工工期相对差 C23

W23

项目成本相对差 C24

W24

隐蔽工程验收合格率 C25

W25

项目竣工评估B3

  W3

 

技术进步程度 C31

W31

项目投资利润率 C32

W32

项目带动系数 C33

评估管理论文例10

知识经济时代，人力资源已成为推动社会和各项事业发展的最重要资源。近年来，由于国外同行纷纷抢滩中国评估市场、国内处于高速增长的民营企业对专业管理人才的大量需求等因素的影响，使一些事务所的人才不断外流，其稳定性受到严重挑战。面对新一轮人才争夺大战的局势，如何加强人力资源管理，避免丧失行业的核心竞争力，是当前一个迫在眉睫的问题。

一、坚持能力适用的选聘原则

在人才的选聘上，坚持能力适用、结构合理的原则，不求最佳者，不搞清一色，对评估机构的人力资源管理是至关重要的。

由于专业知识结构多样性是评估机构的重要特点，所以招聘人才不可拘泥于单一模式，只能根据机构自身的特点及人才需求方向进行选聘。一是适用。顶尖人才虽好，但往往实用性比较差，也比较自负，容易抱怨职务、待遇低，跳槽倾向大，离家出走的概率高，而且也会加重机构人力成本的负担。相衡之下，中等人才没有那么清高和傲气，要求比较容易满足，而且人才成本较低，容易留得住，会减少机构的人事波动。可见用中等人才更适合评估机构实际。二是合理。在人才配置方面，实行高、中、低的梯队结构，比较合理，容易协调和配合，减少内耗。而清一色的人才组合在一起，容易互相顶牛、推委和攀比，反而难以留住人才。如某评估机构，老总和几位业务骨干都是年轻人，学历、资历差不多，而且都是情投意合的朋友，经营业绩甚佳，个人收入在同行业中相当超前。但由于人才整合不当，组织结构不合理，终因关系难以协调，各自另立门户。可见，如果不能坚持能力适用、结构合理的原则进行人才的选聘管理，即使是用高薪也未必留住人才。

二、以赋予发展机会作为用人策略

现代人的突出特点是具有自我表现的欲望，评估机构人才素质普遍比较高，许多人希望自我创业，以充分展示自己的才能，即使在机构里图个职业，也期望所在机构能够具有广阔的发展前景，借以实现自己的价值。但许多评估管理者，往往存在一种激励机制制定上的误区，认为薪金激励是万能的。一个成功人士说过：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，即使薪金暂时不能达到他们的目标，他们也会加入这一公司并留下来。”可见，作为机构负责人，应该充分认识到给优秀人才赋予发展机会的重要性。“格兰仕”的层次激励机制是：对待基层员工主要采用刚性的物质激励方法，而对待中层以上的骨干，则更应注重物质和精神相结合的长效激励策略。据介绍：我国著名的名牌企业联想集团就是以企业的发展机会吸引和稳定人才的，他们提出的“用权力激励人的成本最低”的用人理念，实质上就是迎合人才自我实现的追求，只有为其提供用武之地，并以此凝集大批能人，才能够创造出辉煌业绩。

当然，评估机构要保持稳定的人力资源，并不是不要人员流动，因为只有不断吸收新鲜血液，才能促使评估机构保持旺盛的生命力。但流动过于频繁则会增加机构培养人才成本，也会影响一个团队健康稳定的发展。因此，如何处理好人力资源的稳定和流动的关系，考量着每一位管理者的智慧。现代企业时兴“内部跳槽”式的人才流动，在很大程度上比较和谐地解决了这个矛盾，最大可能地给优秀人才营造了一种可持续发展的空间。因为在一个机构里，由于人的心理导向需要不同，目标反映在不同个体上的价值是不一样的。当一个人对自己所追求的愿景感到失望时，其工作积极性便会受到明显的抑制，甚至产生去意。如果能及时得到合适的岗位更换，就可以有效防止人才外流。

三、领导者的魅力和员工的向心力

评估机构的领导者表现出富有才干、办事高效，而且又是一个诚实、讲信誉的人，就能以一个人的道德魅力吸引人才。有一位管理学大师说：“人的品质和诚实本身，不能成就什么事，但一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。”评估机构要保持永续经营，关键在于道德的力量，而道德的核心则是诚信。如果一个凡事言而无信、喜欢投机取巧、玩弄权术，倾心于为己谋利的领导者，其思维必定缺乏道德认同，也必然难以留住人才。所以成功的机构皆是领导者以诚信为楷模，将诚信作为构筑机构的灵魂，并以此延伸到服务诚信、公关诚信和品牌诚信等。这样即使机构饱受风霜雪月，也能够不断发展壮大。可见，领导者要留住人才，最首要的就是加强自身修养，努力塑造领导者的形象和信誉，提升领导者的人格魅力。

领导者的智慧和魅力，是营造良好的人际关系与机构的文化氛围，构筑健康向上企业文化的灵魂和基石，也是机构能否留住人才的关键。如果机构没有一个属于自己的文化氛围，没有形成一个“机构是我家”的软环境，就根本无法凝成一股将员工团结在一起的向心力。良好的人际关系是企业文化的重要内涵，而向心力则是企业文化建设的“根基”。始终爱护人，尊重人，让人才了解和参与管理和决策，并切实为他们提供各种必要的保障和发展空间。增加他们的认同感、归属感和忠诚心，使他们心甘情愿地与你“同甘共苦”，让他们毫无怨言地努力和奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。

四、给予合理报酬和提供再教育机会

其一，报酬：评估机构给予员工的报酬一般由三个部分组成：一是保障，通过固定月薪来体现；二是激励，通过项目提成、奖金、股权等体现；三是调节，通过福利、保险等体现。这样的报酬结构，应该是较为合理的。

报酬的多少对于每一位员工都至关重要，顶尖人才如此，其他员工概莫除外。工资本质上是劳动力市场的反映，不一定体现工作的实际绩效。合理的薪酬制度应该是：基于不同的工作岗位制订合理的工资标准，切忌“一刀切”；而绩效是可以通过客观的考量来体现的，考量的结果同工资、奖金挂钩，奖优罚劣。

从公平的角度讲，“公平”是员工的主观判断，而这一判断是基于在机构中的横向比较和收益的历史纵向比较得出的。尽管所在机构的工资水平在同行里可能是最高的，但在机构内部，如果没有差别，不能体现效率优先、兼顾公平的原则，就会导致员工心理的不平衡，仍然难以留住人才。如某评估机构的老总认为他的几位评估师都很得力，希望长期留住他们。于是，在他们的工资之外，又给每人加上一块较为丰厚的“特殊津贴”，而且按月固定支付。以为这样就能留住他们，但事与愿违，一段时间后，还是有人要走，这着实令他困惑不已。其实原因很简单，当他们意外得到这份收入时，都会心生感激，工作热情必然高涨。但随着时间的推移，慢慢的有人感到这份无差别的津贴与自己的经历、能力和业绩不符，不仅认为这是理所应得的，甚至感到自己吃亏，于是工作努力程度就下降了，甚至萌生去意。因此，报酬体现效益优先、兼顾公平原则，是绝对必要的。