绩效考核原则例1

[作者简介]徐元俊（1962- ），男，湖南邵阳人，娄底职业技术学院高教研究所，研究员，研究方向为高校管理。（湖南 娄底 417000）

[基金项目]本文系2011年湖南省高校科研项目“高职院校全员绩效考核研究与实践”的阶段性研究成果。（项目编号：11C1072，项目主持人：徐元俊）

[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）26-0052-02

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》提出“要完善目标管理和绩效管理机制”①，《教师法》规定“考核应当客观、公正、准确”。因此，探讨高职院校绩效考核原则与方法，对提高绩效考核实质效果，增强凝聚力和核心竞争力，提高人才培养质量至关重要。

一、高职院校绩效考核概念与内涵

1.全员绩效考核概念。绩效考核（Performance Appraisal），又称绩效考评，是指按照预先制定的考核标准和程序，采用科学的方法检查和评定被考核人对岗位职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。高职院校全员绩效考核是在全面质量管理理论指导下，根据高职院校各岗位应承担的工作职责，设计一套全员评价的指标体系，由考核主体对照工作目标或绩效考核标准，对全体教师和管理人员的行为进行科学诊断与定性、定量评定，并将评定结果反馈给被考核对象，进而采取措施提升其绩效的价值判断的过程。

2.高职院校全员绩效考核内涵。在高职院校开展绩效考核，是人力资源管理中技术性最强、最复杂、最重要的一环。其内涵包括两个方面：一是对高职院校全体工作人员及其工作状况进行评价；二是对全体人员在组织中的相对价值判断或贡献程度进行评价。高职院校全员绩效考核要符合高职教育特点，遵循高职教师工作性质和特点及职业发展规律，建立系统、全面、科学的指标体系，创立公正、公平、科学、合理的竞争氛围。

二、高职院校全员绩效考核程序性原则

1.公正、公平、公开原则。公正原则就是在绩效考核时，站在公正的立场，以事实为依据，按照规定的标准和程序，对全体人员进行全面的考核，对全院所有单位或人员都一视同仁、不偏不倚。公平原则就是在考核过程中，客观地评价每一位考核者，避免或减少主观因素和感彩，防止用感情和偏见来代替政策。公开原则就是绩效考核的内容、标准、方法和结果都要对被考核者公开，并做到考核过程的公开、透明。在考评过程中，既要接受管理部门的监督，更要接受群众的监督，防止暗箱操作。

2.客观、全面、奖惩结合原则。客观性原则是指从可以验证的资料获得考核依据，进而保证考核过程与结果公平、公正。全面性原则是指要从多方面收集被考核客体的信息并加以分析，全面而综合地考核每位管理人员与教师。奖惩结合原则是指把考核结果作为全员浮动薪酬和其他奖惩措施的主要依据，让绩效好的教职员工得到适当的回报，激发全员的工作积极性。

3.反馈、沟通、面谈原则。反馈原则就是将考核结果向被考核者进行说明与解释，肯定成绩和进步，使被考核者了解学院评价目的与期望，根据要求来不断提高绩效，做得好的方面就再接再厉；同时，指出存在的问题与不足，给他们指明今后的努力方向。沟通原则是实现考核目标的催化剂，通过有效沟通，被考核者了解自己的工作业绩与存在的不足，也了解学院对个人工作绩效的期望，明确预期目标与实绩间的差距，有利于配合学院更好地完善绩效计划，提高自己对组织的贡献水平。面谈原则就是根据考核结果，由绩效考核小组成员通过一对一、面对面的谈话，及时把考核结果反馈给被考核者，通过面谈及时与被考核者沟通，听取他们的自我评价与意见，使他们以积极的心态面对成绩和缺点，并且完善考核方案。

4.经常性、动态性、发展性原则。经常性原则就是要设立绩效考核组织管理机构，负责组织全员绩效考核工作，科学合理地选择考核周期，并及时进行检查和抽查，将绩效考核作为日常工作来抓。动态性原则就是在绩效考核时，不能仅注重静态考核，而要以发展的眼光看待被考核者，要善于发现被考核者的亮点与闪光点，尤其是注重被考核者的发展趋势与行为的变化。在考核的方式上也要与时俱进，善于运用科学手段与先进设备掌控、捕获动态信息。发展性原则是指绩效评价的立足点应放在激励全员提高工作效率、推动学院内涵发展上来。明确个人的绩效与学院整体服务能力与水平提升的关联性，才能促进教师与学院的共同发展。

5.广泛参与、可接受性、可操作性原则。广泛参与原则是指在制订绩效考核方案时，广泛听取被考核者的建议，并将方案征求意见稿向全体教职工公开；在绩效考核的具体执行过程中，让被考核对象的直接领导参与，必要时也可以让本人参与；考核结果向被考核者所在部门及本人反馈，并赋予被考核者申诉的权利。可接受性原则是指绩效考核方案的设计，必须获得广大教职员工的理解、支持，考核的主要指标能被大众所接受，这样才能实施推行，否则事与愿违。因此，绩效考核方案必须经教代会（工代会）通过，才具有执行的效力。可操作性原则主要体现在结合高职院校的特点，充分考虑自身的客观条件和发展目标，制定适合学院自身发展的绩效评价指标体系，合理确定关键指标与权重，定量性指标设计要合理，在评价中方便应用、便于操作。

三、高职院校绩效考核指标体系设计原则

1.科学性、系统性、可测性原则。科学性原则是指要用科学的理论来指导绩效考核，在绩效考核指标体系设计时，必须做到科学、严谨、全面、合理，能够客观地反映高职院校各类岗位的本质特征，并具有针对性。系统性原则是指在绩效考核指标体系设计时，应能系统、全面、客观、真实地反映学校全体教职员工及各部门的工作绩效，既能反映被考核者工作的直接效果，又能反映管理与教学质量等间接效果，以保证综合测评的全面性与可信度。可测性原则是指教师是个动态性群体，其素质和能力是不断变化的。考核指标内涵界定要明确、易于理解，所需数据便于收集整理、成本不太高，操作相对简单、具有相对稳定性。

2.独立性、层次性、可比性原则。独立性原则是指绩效考核指标之间要具有相互独立性，避免主要考核指标之间有交叉，描述性语义互相包含。层次性原则是指将各个考核要素分配在不同层次中，各个考核要素的排列方式要符合逻辑，结构和功能方面要有等级秩序，具有种属关系，这样有利于指标权重的确定，并把复杂的问题简单化，最能恰当地反映目标工作特点和完成程度的内容，并尽可能避免显现和重叠关系。②可比性原则是指各项指标参数的内涵和外延要保持相对稳定不变，用以判断各指标相对值的各个标准值是不变的，以一致性和客观性原则为依据和基础。③横向比较要符合岗位的可比性，按照共同点设计考核指标体系；纵向比较要按专业分不同职称等级，各项指标、参数的内涵和外延保持稳定，总标准值不变，但要分不同层次。

3.可控制性、趋势性、适用性原则。可控制性原则是指全员绩效考核指标应是管理人员和教师都能够控制的因素，尽最大努力避免主观因素、不可控因素所带来的消极影响，一切绩效考核过程由考核主体所控制。趋势性原则是指绩效考核指标应该依据学院不同发展时期的战略性目标来调整，要从发展的眼光来预测趋势性变化，使绩效程序与指标达到最优化。适用性原则是指绩效考核指标的确定，要保证在具体考核过程中适用，数据资料容易获得、可统计量化，尽量避免套用不同行业、不同类的单位所采取的指标群，使指标适合高职院校的实际。

四、高职院校全员绩效考核常用方法

1.层次分析法。层次分析法（简称AHP）是由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授T L Saaty于20世纪70年代中期提出来的。④它是一种多维度决策方法，能将一个复杂的问题表达为一个有秩序的、递阶层次的结构模型，即将各类考核指标层次化；对一级评价指标进行权重性比较，通过建立数学模型分配各级指标的权重；计算二、三级指标的权重，得到相对于总目标的分层、优先排序。将定性分析与定量分析有机地结合起来，具有系统性、简洁性和实用性，可以更好地降低加权设计中的不确定因素等优点，缺点在于操作更为复杂，成本较高。

2.360°反馈法。360°反馈法（360-degree feedback）是1982年由美国通用公司杰克・韦尔奇所发明。360°考核也被称之为全方位考核，是指通过收集与被考核人有密切工作关系的来自不同层面的人员的信息，全方位地评介被考核者的工作行为与结果的过程。绩效考核主体不仅是被评价者的上级领导，也包括与服务对象密切接触的人（如本系部、同专业的老师与学生等），同时也包括自我评价。当然，不同考核指标所处观测点位置不同，具有不同的视角优势，而权重分值也不相同。

3.平衡记分卡。平衡记分卡（简称BSC）源自哈佛大学Robert Kaplan教授与诺朗顿研究院的执行长David Norton于20世纪90年代所从事的一种绩效评价体系。它作为一种具有划时代意义的战略管理绩效评价工具，也被称为企业战略管理体系的基石。确定平衡记分卡的指标体系是记分卡编制过程的重点，而确定各个指标的权重则是编制记分卡的难点，涉及将专家定性的群决策转变为定量决策。⑤

4.关键绩效指标法。关键绩效指标（简称KPI）是现代企业最常用的一种业绩考评方法，主要是通过分析各岗位工作绩效的特征，抓住影响工作绩效的几个关键性指标，以此为基础来开展绩效考核。KPI提炼了若干个最能代表战略实施的“二八原理”，将组织战略目标转化为组织的内部行为，通过建立激励机制，鼓励全体员工持续改进。关键绩效指标法体现了量化和抓主要矛盾的管理思想，因此，高职院校在设计绩效考核时标体系时，对关键指标所占的权重要相对高一点。

5.目标管理法。目标管理（简称MBO）由美国管理专家彼得・得鲁克最先提出。目标管理法现被企业广泛采用，是一种现代经营管理理念和应用较多、成熟的绩效管理模式。对高职学院来说，就是围绕学院发展总规划或目标，分解到各部门及全体教职员工，激励被考核者为达目的而努力工作，通过实现个人和本部门完成目标任务，从而推动学院整体目标的实现。

6.重要事件法。重要事件法是指考核主体通过收集被考核人的“重要事件”，也就是对工作绩效有重要影响的事件，进行数据的科学处理，及时、准确地考核，进行加分或减分处理。在高职院校全员绩效考核时，应掌握和发现一些有突出贡献的事例进行加分，以体现对贡献者的特别奖励；对违纪方面的重要影响事件进行处罚，以警示被考核者遵循规章制度。

[注释]

①中共中央，国务院.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）[Z].2010-07-29.

绩效考核原则例2

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0164-02

一、坚持战略目标导向原则

什么是战略？著名的经济学家谢林说：战略就是一个“人”的行动，只不过这种行动可以对这个人最有利的方式影响其他人的选择，让人按照你的意图来进行行动，这就是战略。不同的高职院校的发展战略虽然各有不同，但都有一个共同的目标，那就是都想要打造成特色鲜明、区域有影响的名校。而要实现这一战略目标，就必须凝聚全院之合力而行之。这种合力的形成需要一个强有力的杠杆，这个杠杆就是学院的绩效文化。绩效文化的集中体现就是科学的绩效工资设计与绩效考核。科学的绩效工资设计与绩效考核可极大地激励教职员工工作积极性和创新性。因此，绩效工资结构及水平的确定和绩效考核的方法要以紧紧围绕学院发展战略，向教师倾斜，向高层次人才倾斜为基本导向 [1]。

为此，学院绩效考核一定要在公平、公开、公正的前提下，必须做到以下几点：一是目标清晰。对教职员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现学院的目标和要求，所以目标一定要清晰。二是量化的管理标准客观。量化是最客观的表述方式。很多时候学校的绩效考核不能推行到位，都是因为标准太模糊。三是培养良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求学院必须具备相应的文化底蕴，要求教职员工具备一定的职业化的素质。四是与利益挂钩及时兑现。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，不及时兑现的绩效考核是痛苦的；五是具有掌控性。绩效考核是学校的一种管理行为，其过程必须为组织所掌控。

二、坚持外部均衡性原则

高校确定的绩效工资结构水平一般应等于或高于人才市场的平均水平，以确保学院的工资结构水平与同行业、同类学校的工资结构水平相当，即工资结构水平保持外部均衡[2] 。对每一个独立的高职院校来说，其教职员工的绩效工资结构与水平并不是孤立存在的，而是在与同行或同类学校比较与竞争中保持一个相对的平衡状态。一般情况，学院要依据学校的知名度与社会声誉、所需师资人才的市场供需状况、学校所在的地区和城市的投资与生源状况、学校的发展战略定位和学校经济承受能力等要素确定高校绩效工资的结构和水平。

当前，这种相对的平衡往往会被学院外部对师资的抢夺、对生源的争夺和政府的投资所打破。一是对师资的抢夺，有些学校为了吸收高水平的师资，不惜重金，有些学校之间“挖”人到了白热化程度。二是对生源的抢夺，包括生源的数量、质量的抢夺。由于生源的骤减和本科院校的过度扩招，高职院校对生源的争夺现已到了白热化程度。市场经济下生源是高校得以生存的基本条件，是高校占有高等教育市场份额的集中表现。没有生源或生源不足将使高校教育成本难以得到补偿 [3]。三是高校对政府投资的比拼。政府对教育的投入是要依据相关政策实施的，其投资方向、地区布局、投资的重点等都是不确定的，往往要参考学校的教育质量、办学水平、招生规模、办学层次等来确定其投资总额。高校要获得更多的政府投资，就必须在上述参数上开展比拼。这一系列比拚的背后，归根到底需要科学的绩效工资结构和水平做保障。因此，学院领导在绩效工资结构与水平设计过程中一定要顶层设计，具有战略眼光。

三、坚持系统均衡性原则

绩效考核原则例3

一、完善绩效管理机构

为顺利实施和开展GZ殡仪馆的绩效考核管理，GZ殡仪馆成立相应的绩效考核管理机构，由殡仪馆的主要领导统领，人力资源部门统抓，并相应地确定其管理的时间、方式及相关问题。其次针对殡仪馆绩效考核的现状成立各个部门（业务员）的绩效考核管理的推进小组，通常该小组成员是由资深人力资源管理者及员工组成，且各部门小组负责在本部门推行相应的绩效管理体系，并定期向殡仪馆的绩效考核管理机构汇报本部门的工作开展情况及相关问题的反馈，继而通过管理专家的咨询介入，解决绩效考核体系在推行过程中遇到的相关问题。绩效考核管理推行小组应对各部门的绩效考核管理进行全方位的跟踪，确保及时解决在推行过程中出现的各种问题，总结推进经验、吸取相关教训，并在此基础上对绩效考核体系进行相关优化，确保考核体系的顺利开展。

二、绩效管理制度

绩效考核体系设计完成之后，GZ殡仪馆应依据其未来的发展目标进行相应的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指标等，结合GZ殡仪馆的实际，制定与其发展相适应的管理制度及方案。因为其体系是一个完整的发展过程，有一定的循序渐进性，急于求成的推进，往往会适得其反。

绩效考核制度是GZ殡仪馆绩效考核体系顺利开展的基础，通过标准的管理制度，规范殡仪馆的绩效管理工作，指引及约束业务员及相关管理者的工作行为，确保绩效考核管理的客观性及公平性，达到绩效考核的目的。

三、开展绩效管理培训

鉴于GZ殡仪馆目前对绩效考核体系熟知度较浅，为此在绩效考核体系管理实施前必须加强对其的培训，对殡仪馆的员工及管理层灌输绩效考核的相关知识，防止因缺乏相关知识的理解，造成后期实施过程中的不流畅。为此在绩效管理实施过程前，进行相应的培训是不可缺少的。鉴于本人多年的经验，本人认为GZ殡仪馆的绩效管理培训应从以下几个方面进行。

（一）加强绩效考核管理的培训，有利于员工及时了解绩效考核的重要性，继而能够有效地配合和支持绩效管理。

（二）加强培训，对于管理层使其及时掌握操作技巧，如如何制定绩效考核标准、如何评分、如何进行有效的绩效沟通等。而对于员工来说，通过绩效考核的管理，使员工对绩效管理的理念、制度、流程等进行相应的熟知，从观念上引导员工思想上的改变，进而推动GZ殡仪馆绩效考核管理的顺利开展。但对于绩效考核管理，我们必须注意以下几点：

1.绩效考核管理基本内容介绍：培训的目的是通过系统的讲解，使员工明确绩效考核体系设计的原因、目的及用途等，同时为了让员工更加清晰地理解，可以举相关案例进行讲解，消除员工因不了解绩效考核管理体系而带来的不必要的焦虑。

2.关键绩效考核指标介绍：绩效考核指标是绩效考核顺利实施的基础，为此在实施前有必要对员工进行相应的培训，让员工知道哪些指标对其绩效有影响，提高其相应的工作绩效，具体如下：

A关键绩效考核指标的概念。

B绩效考核指标的重要性。

C关键绩效考核指标的原则。

E学会制定相应的绩效考核指标和标准（管理层）。

3.绩效考核评估工具详解：这主要针对绩效考核的实施者，通过细致讲解，使其明确相关考核方法，便于实施效果。

4.绩效考核反馈意见面谈：通过讲解使得公司绩效考核实施者及时掌握正确的反馈面谈技巧，并依据情况合理分配相关事宜。

5.绩效改进：通过培训使得相关人员在通过考核，面谈后了解绩效考核中出现的相关问题，加以及时改进，推动GZ殡仪馆绩效考核体系的顺利进行。

四、构建绩效导向文化

企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源泉，而企业发展的好坏取决于员工的工作绩效，为此对于企业来说加强绩效考核管理，建立与之相匹配的文化体系是其发展的源动力。事业单位也不例外，虽然其与企业的发展少了些市场竞争。依据GZ殡仪馆现阶段发展现状，建议GZ殡仪馆应构建绩效导向下的企业文化，具体如下：

（一）构建完善的绩效考核管理体系，包括绩效考核计划、周期、流程、信息回馈、评估、激励应用等，确保殡仪馆的文化体系的建立过程中能够被有效跟踪、监督、矫正、评估。

（二）制订科学的绩效计划。绩效计划应当围绕企业文化形成统一的目标体系，在与员工进行充分沟通的基础上，设定绩效考核细项，最大限度地实现对员工践行企业文化过程的量化考评。

（三）完善有效的沟通体系。为了使殡仪馆员工明确未来努力的方向，GZ殡仪馆相关管理层应定期与员工尤其是业务员进行有效的绩效考核沟通，帮助其尽快熟知相关技能、知识及经验，并及时排除相关障碍，促进绩效考核体系的顺利推动，在绩效管理考核结束后， GZ殡仪馆的管理者应与下面相关部门进行及时的沟通，分析不同绩效管理结果的原因，从而找出相关因素，加以完善。并对绩效优秀者加以一定的激励，激发员工的积极性。

绩效考核原则例4

一、绩效考核指标体系的设计原则

1.与军校实际相结合

与军校实际相结合的原则,是指考核指标体系的设计应该以切合军校实际为出发点,充分、正确地把握军校教员的职业特点,因地制宜地设计出适合军校教员评价的指标体系。

2.符合全军规范的评估标准

军校教员的绩效考核是全军军事训练质量评估体系的一个环节,因此,在制定具体的相关评估标准时,必须把握明确的方向性,尤其是在建立评估标准的指导思想、主要指标和主要评价点等方面要符合全军规范的标准,对评估指标体系的确立,应当归口到全军统一的标准上来,使军校教员绩效考核体系与全军的统一规范相一致。

3.科学性原则

科学性原则,是指采取客观的、实事求是的科学态度,以充分的事实为依据,运用科学的实施方法和认识工具,对教员工作行为的不同绩效做出客观的科学断定,既要符合教员和学员的实际,又要符合教学活动的客观规律,不能主观臆断。

4.全面性原则

考核一位军校教员的各个方面工作应尽可能全面,应尽可能全面地收集与其相关的各方面因素的信息。同时,立足军队人才需求实际,紧紧围绕培养新型军事人才的标准,紧跟世界新军事发展,在制定军校教员绩效考核体系时,遵循全面性原则,应该充分考虑任职教育给军校教员的任职需求所带来的不同,进而增加相应的考核指标。

除了上述原则外,还应坚持导向性原则、发展性原则等。

二、绩效考核指标的选取

1.指标确定的具体步骤

(1)岗位分析

根据考核目的,对被考核对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。当然,为了减少管理成本,并非所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而是选取对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标,即所谓的关键绩效指标。

(2)工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握,根据被考核对象在流程中的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

(4)理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)要素调查,确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。

(6)修订

为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种:一种是考核前修订。另一种是考核后修订。

2.指标的选取原则

(1)考核指标应与院校的战略相结合

评估体系不仅要关注教员个人的职业发展,同时也要重视通过院(校)计划、交流和院(校)人员共同参与的管理来推动院校的发展。

(2)考核指标应进行科学分解

在考核过程中,考核指标的选取应该是有在科学的方法指导下进行的,并且目的明确,并且各项指标应该直接与教员的工作内容挂钩,教员在各项指标上的表现是可以证明和观察得到的,每项指标均可采用数学方法进行量化评分,并且各项指标是教员在限定时间内付出一定的努力可以实现的。这样的指标体系使得对教员的衡量尺度更为客观,在此基础上做出的考核、决策才更为科学、公正。具体原则如下:①针对性原则。②独立性与系统性原则。③实用性与确定性原则。④可行性原则。⑤层次性原则。⑥坚持客观评议原则。⑦定性与定量相结合原则。

(3)考核指标应注重效率

绩效考核指标体系设计时可以通过限制考核指标的数量,将需要搜集的信息减少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者过多的精力和注意力,提高考核指标的效率。在具体实施过程中,选取关键绩效指标。

(4)考核指标的数量和质量应有机结合

目前我国部分军队院校,以及地方高校在对教师的教学和科研进行考核时,往往出现只重数量不看质量的现象。这种做法使科研成果毫无实际价值,同时也伤害了部分优秀教员的积极性。因此,在军队院校教员绩效考核指标的设计中,应该加大部分指标的权重,做到质量第一,鼓励教员出高质量的成果。

3.指标的选取方法

(1)问卷调查法

此法是设计者以书面形式将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,然后进行统计分析,处理调查结果。

(2)绩效指标图示法

就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。

(3)个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。此法是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来选取绩效考核指标。

除了上述方法外,还有访谈法、总结经验法、多元分析法等。

三、对构建军校教员绩效考核指标体系的几点建议

军校教员的绩效评价必须与院校的性质、办学层次、办学理念、发展定位和培养目标紧密联系,要体现军校的办学特色,彰显军队个性。不同类型军校对教员的学历及素质要求、科研与教学能力的要以及相应考核的标准、要求及比重是不同的。因此,在具体制定考评方案和评价指标时,一是充分考虑到院校的性质。二是根据实际情况,针对学术带头人、系主任、科研人员、教学人员等不同类型教员制定不同的绩效评价指标。三是结合军队院校实际,制定保障教员绩效评价顺利进行的相关措施等。

参考文献:

[1]陈松林.教学型高校教师绩效考核研究.华中师范大学硕士学位论文,2007.6.

绩效考核原则例5

绩效考核主要是指一种对于员工工作的效率与成绩进行一定反馈的考核评价机制，它的主要意义在于为企事业单位的人力资源管理提供可靠的依据，促进企事业单位工作效率的整体提升。企事业单位中的绩效考核主要是指根据既定的绩效考核标准和一定的原则来对工作人员进行多方面的评价和考核，包括但不限于工作人员的工作业务成绩、工作行为表现、工作成果反馈及工作业务素质等，考核标准和原则就是绩效考核的制度体现。这些经过绩效考核的数据会成为日后企事业单位进行人力管理与人力调动的重要依据，为职务变动、绩效工资等问题提供一个客观的依据，在单位管理日趋透明化的今天，合理的绩效考核体系和标准就显得尤为重要。

二、工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理原则

在对工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理过程中，应当注重以企事业的价值贡献和能够实现的利润最大化为原则，切实体现企事业的用人标准及以企事业的发展为最终评判标准，把工程技术管理人员的业绩作为重要参考坐标系，建立科学合理的绩效考核制度，这种制度要有利于增强工程技术管理人员本身的责任感与危机感，督促他们更加努力地参与到工作当中，确保企事业单位的整体发展，在针对工程技术管理人员的绩效考核制度的设立中，注重以下几个设计原则。1.业绩主体、量化明显的原则。在绩效考核制度中，员工的工作业绩应该是评价员工工作的最重要指标和依据，在制度的制定中，要注重工作业绩的重要性，把工作人员对单位的贡献和效益做出明确的量化分析与排名，严格按照制度与程序，确保评价制度的透明性与公开性。2.团结一致，集体为轴的原则。在绩效考核制度的设立中，应该以集体利益的考量为重要原则，确保总体的业绩指标在企事业单位的绩效考核制度之中得到体现，使工程技术管理人员能够根据这个合理的绩效考核制度对自身的工作和集体的要求之间实现更好的协调与规划。3.区分明显，操作性强的原则。在绩效考核制度的设立与管理中，要注重对于形式主义的预防，对工作实效的重视要大于对考核制度重要形式的重视，对绩效考核制度中的关键点要加以区分对待和强化操作性，使这些关键点变得便于执行，简明扼要，为绩效考核制度的实行提供最大的便利。4.考核严格，公平至上的原则。在考核的结果分配阶段，由于工程技术管理人员都是根据自身的实际能力进行的工作，所以在绩效考核的结果评比上一定要注重避免平均主义，把效益作为评价标准和对工程技术人员的激励重要参考依据，使得工程技术管理人员更加注重于工作和集体意识的凝聚。

三、工程技术管理人员的具体评价标准应用

工程技术管理人员的具体评价制度应用要确保以单位的工作目标作为导向，结合工程技术管理人员的具体工作流程对员工进行评价，进行评价之后的结果和数据可以在单位中的多方面管理中得到应用。1.反馈标准。绩效评价制度在工作中的应用主要是成为工程技术管理人员和单位沟通和反馈的一个桥梁，绩效评价制度可以在单位内成为制度化的正常的交流渠道，在绩效评价与考核中，单位要注重对工程技术管理人员的进步和不足进行一定的交流反馈，对员工进行精确到个体的职业发展规划和指导，激发员工的积极性。2.工资标准。绩效评价制度可以作为工程技术管理人员的工资调整与绩效奖金发放的重要的依据，单位的绩效工资应该与合理的绩效评价制度挂钩，对工作成绩优异的工程技术管理人员要及时给予奖励，从而促进员工的积极性，这些奖励包括绩效工资、基本工资提升及年度奖金，使员工充分认识到进行工作绩效考核的重要性，也会更加积极地参与到绩效考核中去。3.人事调整与职称评审。在企事业单位管理越来越规范化的今天，人事调整与职称评审必须有一个合理的制度，合理绩效评价制度就是重要的参考依据，也可以说是绩效评价制度最为重要的应用部分。另外，绩效管理的结果还可以应用于对工程管理技术人员的技术培训、职务提升上，从而实现企事业单位的效率、规范发展。

绩效考核原则例6

第一章、总 则

一、指导思想

*******有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。

根据《*******有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。

二、绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

三、绩效考核用途

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对公司管理制度的满意度。

4、了解员工和部门对培训工作的需要。

5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

6、为人力资源规划提供基础信息。

四、绩效考核原则

1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

五、绩效考核周期

1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

绩效考核原则例7

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

绩效考核原则例8

市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理概念

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。

（二）绩效管理实施原则

1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。

2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。

3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。

4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。

5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、

警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。

二、我国商业银行绩效管理现状

不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。

（一）对绩效管理认知严重错误

商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。

1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事

对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。

2.绩效管理仅仅是绩效考核

很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。

3.绩效管理仅仅追求量化指标

绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。

（二）绩效管理人才匮乏

目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。

（三）绩效管理制度不完善

绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。

（四）绩效管理流于表面

虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。

三、商业银行绩效管理方案的优化设计

（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则

目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。

1.公平公正原则

绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。

2.反馈性原则

绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。

3.及时性原则

绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。

4.区别对待原则

在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。

5.前瞻性原则

绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。

要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。

（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容

商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。

1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系

目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。

2.完善绩效考核的管理环节

绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

四、结语

综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。

参考文献：

[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014

绩效考核原则例9

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

建立科学有效的绩效考核体系，是当前企业普遍关注的热点问题。绩效考核体系的建立，是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。笔者结合日常工作感受，以及对国内一些企业绩效考核体系的比较，就绩效考核的内涵、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则谈一些个人粗浅的想法。

一、绩效考核的内涵

绩效考核是一项系统工程。所谓绩效考核，又称为绩效评价，是指以企业既定的战略目标为基准，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作情况及取得的工作业绩进行评价，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核作为人力资源管理中最重要的环节之一，在帮助企业实现目标的过程中起着重要的作用。绩效考评的整个过程也是上下级之间的一次全面沟通过程，通过这次沟通可以比较全面掌握员工的有关工作状况，从而为组织制定人力资源政策提供依据；通过绩效评价，可以使员工了解上级对自己工作情况和业绩的看法，及时调整彼此在工作认识上的差异；通过绩效考评可以帮助组织为员工建立合理的薪酬制度，实现内部公平。因此，有效的绩效考核体系，能使组织和个人的绩效得到持续提升，促进企业与员工的共同成长，从而对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。

二、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则

在现代企业管理制度逐渐落实的过程中，我国很多企业在实际管理中都在有意无意地实现了一些绩效考核体系的部分建立，不过，有的企业仅仅只是将这种管理作为考核使用，而有的企业虽然建立了一些辅助的管理系统，但是这种绩效考核体系的科学性和完整性还难以达到标准，因此，并不能真正地帮助企业组织来实现该企业的战略发展目标。那么，如何建立有效的绩效考核体系？笔者认为应坚持以下原则：

(一)绩效考核和企业战略保持一致性。在现代的企业管理制度中，人力资源最终是要为企业组织的战略发展而服务的，必须遵从于企业的总体战略目标的安排，因此，作为人力资源管理一个组成部分的关键绩效考核的建立，也应当以企业的发展战略为核心内容，并以企业的战略目标要求作为设立关键绩效考核制度并进行落实的基本出发点和落脚点，否则将会造成绩效管理的方向偏差，会影响企业的发展规划，无法顺利完成战略目标，甚至会导致企业因为管理成本增加却没有得到相应的管理绩效，而使得企业遭受不必要的管理损失。

(二)考核指标要规范化和制度化。在建立考核指标时，应尽量征求被考核群体的意见，将各项考核指标尽可能地量化，从而有效地减少绩效考核的主观性和不稳定性，对指标进行具体、准确、明确地确立和制度规范化，才有利于考核者与被考核者对指标的共同认同，并方便考核工作的开展和保证考核结果的正确性。

(三)全面评价原则。全面评价原则强调要针对员工的考核项目进行全面、综合的设计考核标准，不能片面强调评价标准的某一方面。评价指标要能全面反映各个岗位员工的工作状况和工作量，体现不同岗位的差别劳动，反映岗位工作对企业绩效成果的贡献。这样，才能全面评价员工的绩效水平，从而实现建立有效的绩效管理体系的目的。

(四)可信度和准确性要求。考核的标准必须是可信的，也就是说考核指标要具体化，能够被衡量，而且衡量的结果必须是准确的。在设定考核指标、考核方式和形成结果等考核环节，都必须遵循这一要求，从而保证在考核指标和方式的选择和执行上都可以让员工感觉可靠和公平，而且可以更加准确地反映出企业员工的工作绩效或者业务结果，从而更加有利于企业管理者准确把握本企业人力资源发展状况，以及企业在这个管理领域中存在的主要问题，及时采取积极措施来进行调整和完善，此外，更为重要的是，可以帮助员工准确了解和掌握自身工作中的优点和缺点，从而让员工清楚自己需要改进的地方，并结合企业所提供的一些培训和再教育管理，不断提升自身素质，进而提高工作绩效，最终推动企业整体绩效的提升。

(五)公开性原则。公开性原则强调在实施绩效管理的各项过程、各个环节都要做到民主公开，要让考核者充分知晓考核的内容与程序、考核的方法与标准、考核的结果与使用等等，增强考核的透明度，使考核对象能更好的把握工作重心，更好的开展工作，从而使绩效管理达到理想和目标的同一性。

(六)客观性原则。客观性原则要求在建立绩效考核指标体系时应以企业战略为导向，进行深入分析，并和员工进行充分的沟通基础上来设定。在考核过程中从事实出发，并依靠事实来进行管理决策，避免主观臆断和个人情感的影响。

(七)及时反馈原则。考核的结果一定要及时反馈给被考核的部门和个人。考核的目的不是单纯的为了评奖、惩罚或者发奖金，考核的目的是为了让员工能了解自己的优点和缺点、长处和短处，另外也可以避免绩效考核中可能出现的不公平以及种种偏差，这也是绩效考核的民主与公平的体现。

总之，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，面对现实问题，我们一定要对症下药，具体问题具体分析，并同系统内的其他管理方法结合起来，才能使绩效考核更好的发挥作用，进而促进企业管理水平的提升。

绩效考核原则例10

绩效管理西方模式化，忽视本土化、目标化。相对于我国来说，西方已形成了一些比较成型的管理方式和模式，我国企业学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效。企业销售人员绩效考核的方法较多，但企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一。企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过，然而许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心，于是就淡化了甚至取消了沟通。考核的结果无论好坏，如果上下间的信息不能及时反馈，长此以往人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。绩效管理是人力资源管理的一部分，所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做，实际上人力资源部主要扮演流程或程序的制定者，而具体的推行工作要依靠企业的领导者。销售人员绩效考核中还存在不公平现象、考核目的不明确、考核标准不科学、暗箱操作等问题。

2 绩效考核的影响因素

影响绩效考核的因素主要有：考核目的不明确、考核方式单一、职工对考核体系缺乏理解、考核缺乏标准、考核资源的浪费、错误地利用考核资源、考核方法选择不当、考核者心理、考核过程形式化、考核结果无反馈、行为上的错误等。

3 导致我国企业销售人员绩效考核问题的主要原因

部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不愿意执行绩效考核政策。现行的考核方法不科学，导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。目前我国不少企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。

4 常用的考核方法

图尺度考核法：一般采用图尺度表填写打分的形式进行。配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止。关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

5 主要考核方面