企业全面成本管理例1

一、企业加强全面成本管理的意义

企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。

二、企业全面成本管理过程中出现的问题

(一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强

在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。

(二)成本管理部门员工的综合素质不足

企业必须要构建合理的全面成本管理部门并执行恰当的全面成本管理体系才能真正地对企业各部门的资金使用情况进行预测并加以管理。而这对于我国的全面成本管理体系的工作人员来讲是极其困难的，若想要完善全面成本管理体系需要的不仅是一两个企业员工的努力，还需要有大量的全面成本管理人员对企业所处的整体环境进行分析，对收集到的财务资料进行分析，给企业管理层提出合理的投资意见，使企业管理层作出最为优良的决策。企业在进行全面成本管理部门组建时没有选取有专业胜任能力的员工，招聘来的员工很有可能是没有实际工作经验，没有专业知识的人员，这种情况不只是对企业自身的不负责任，而且是对企业身后的所有的相关利益人的不负责任。没有专业素质的人才帮助企业进行全面成本管理，就使企业不能准确判断所处的生存环境，无法对收集到的财务信息进行相应的处理，导致企业管理人员做出错误的决策。所以必须要强化全面成本管理部门员工的综合能力，保障企业全面成本管理部门的员工可以有效地为企业贡献自身的一份力量。

(三)缺乏完善的全面成本管理监督体系

若想要构建完善的全面成本管理部门，仅依靠企业员工及领导者的努力是不足的，必须要有专门的内外部监督体系。在监管部门的监督之下才能建立起真正切实可行的全面成本管理部门，才不会出现会计信息失真，资源配置不合理等现象。首先，应注意到的是企业内部监管部门的监督，我国企业内部控制部门没有起到合理的监督控制，使整个包括财务会计及管理会计部门的信息系统出现问题，随之影响了全面成本管理部门对数据的分析，使全面成本管理部门无法为企业投资贡献合理的意见。其次是外部监管部门的监管不够严格，会计师事务所进行审计时，常出现“人情审计”的现象，审计人员没有将自身职业准则作为指引，没有真正的核算企业账目，从而使全面成本管理部门无法真正了解企业现如今的资金分配状况是否合理。

三、企业加强全面成本管理的对策

(一)增强企业管理者对全面成本管理的理解

随着经济体制的不断改善，我国总体经济在世界经济环境的影响力逐渐增强，就要求我国企业必须要构建起合格的全面成本管理体系，对企业的各个部门进行资金预算控制。随着企业各部门构造越来越趋近合理化，全面成本管理部门在企业的作用越来越重要，我国企业管理现状就是流于事物表面形式，仅对企业生产销售部门进行强化管理，而不关注企业内部的全面成本管理部门，不关注企业内部的和谐稳定发展，这样就使整个企业各部门之间不协调，无法共同进步，推动企业繁荣成长。尤其是随着我国现代管理者的整体理念意识在不断提升，越来越多的高科技技术已经在企业中实行。在整体形势前进的情况下，企业管理层的理念若不紧跟时代脚步必然会被时代所淘汰，且只有强化了企业管理者的理念后，才能再推进下属工作人员的观念更新，才有机会全面控制企业成本，让企业有更为广阔的前进空间。

(二)强化企业成本管理工作人员的综合素质

在整个企业环境中，全面成本管理部门是企业的重点单位，但是我国众多企业存在全面成本管理部门的员工综合素质不高的现象，因此，就必须要提高企业全面成本管理部门工作人员的综合素质能力，首先要做的就是先着重提高现有全面成本管理部门人员的专业素养，对现有工作人员进行培训，让这些工作人员的自身能力日益完善，提高他们对全面成本管理体系的理解，从而促进各部门的工作效率，保证企业财务会计做出精准的会计分析，促使企业管理会计对企业的发展方向提出合理规划，确保全面成本管理部门员工在分配企业资金及其他资产时能够合理有效，还要提高全面成本管理部门工作人员的沟通交流能力，使之有足够的能力与各个部门进行沟通。随后要进行部门业绩考核，部门评价，确保各企业工作人员的能力有所提升，还要对企业全面成本管理部门进行关于成本管理、财务管理等方面的定期培训，在培训过程中注意到每个人存在的问题，进行点对点指导，单独解决每个人存在的问题，让他们的全面成本管理能力有质的提高。其次是招聘新工作人员，引进新鲜血液，增强新的活力，当然，在招聘新员工时，更要注意应聘者是否有较强的全面成本管理能力，在新老员工共同努力下，逐步提高我国企业全面成本管理部门对企业各部门的成本控制力。

(三)构建完善的全面成本管理体系

建立健全的内外部监督机制，首先要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处。企业全面成本管理部门工作的员工都要时刻注意自己的行为举止，严格按照会计职业准则进行预测管理，不要偏离实际可操作范围，要求内部监督部门要对成本管理部门进行强化管理，对管理会计部门提出的投资意见再进行合理化的预测，还要监督企业的资源分配，保证企业资源分配的合理性。其次要加强外部审计能力，对会计师事务所的审计方式进行严格控制，实时监控审计进度，杜绝出现人情审计。并尽快将事务所出具的审计报告及附注公布给企业相关利益者，让企业尽快根据报告和附注进行调整。

四、结束语

企业的全面成本管理模式是当前经济体制改变过程中必须要构建起来的管理模式，良好的全面管理模式能够保证企业的发展前景，使企业会计信息安全有所保障，企业资源能够合理配置，构建良好的全面成本管理模式，保障企业有广阔的市场，市场占有率逐步提升。当然，全面成本管理模式作为新兴的成本管理模式，我们在企业实行的前期是允许出现问题的，但是我们必须要有一定的限度，要求企业根据自身情况改善全面成本管理的应用能力，降低各部门及组织的成本，保持企业在实行低成本战略的前提下还有广阔的市场。

参考文献：

企业全面成本管理例2

自上世纪20年代出现以来，全面预算管理作为一种新的预算管理手段引起各个行业的关注，尤其是随着美国通及杜邦等企业对全面预算管理应用获得骄人成绩之后，全面预算管理更是得到了全球各国、各个行业及业内人士的关注。而国内企业也纷纷对内部预算管理工作进行改革，全面引进“全面预算管理”，以期通过这种新型的预算管理方式提升企业成本控制水平。铁路企业自然也不例外。

1.全面预算管理的作用分析

在我国铁路企业处于大规模建设发展的环境中，全国高速铁路相继投入建设与运营，客货的运输量持续大幅增长，如此条件下，全面预算管理作为一种系统且全面的预算管理手段，已经成为实现我国铁路企业稳定内部增长、提升运营及管理效率的有效手段。

全面预算管理作为一种新型的预算管理手段，由于在美国通用电气、通用汽车和杜邦等企业的成功运用，很快作为一种标准化的作业程序，成为诸多企业内部控制体系中的核心管理手段。通过全面预算管理的有效应用，可以使我国铁路企业对发展目标与运营策略的制定、对未来发展契机与风险的预测以及企业对资源的分配与应用等更加地合理、科学和有效，而这对于提高铁路企业成本控制水平、内部管理水平及其市场竞争力等都有着不可忽视的重要作用。

2.铁路企业全面预算管理现状

在过去几年的发展中，全面预算管理在我国铁路企业的成本控制中得到了有效应用与发展。但具体到铁路企业全面预算管理及成本控制工作的结合现状来看，目前我国铁路企业全面预算管理并没有达到游刃有余的水平，成本预算目标缺乏科学性、管理范围及管理方式相对粗糙、预算管理监控落实不到位、成本核算方式选用不当，考核体系不够系统全面等，各种问题的存在严重影响了全面预算管理有效性的发挥。因此，加强全面预算管理措施与执行手段的研究显得尤为紧迫。

3.基于全面预算管理的铁路企业成本控制措施

3.1科学合理地进行成本预算目标的确立

在全面预算管理模式下，铁路企业成本控制工作必须制定出切合实际的成本预算目标，将现实性跟合理性进行有效的结合与统一，使企业成本预算目标在实际可行的基础上，还能够推动企业不同责任主体不断对其经营及管理水平进行调整与改善。

3.2企业成本费用采用全面预算管理方式

企业成本费用采用全面预算管理的模式进行，首先铁路企业要根据自身的实际状况及成本费用的基本属性等，将企业成本费用进行非责任成本、单向责任成本以及双向归口责任成本等不同类别的划分，进而在全面预算管理的理论基础上开展对企业预算的全过程管理，对预算的编制、执行、分析、考核及反馈等不同环节进行严格且全面的管理，以保证成本管理的“全面性”；其次，铁路企业成本控制工作还必须遵循主要生产环节不漏及重点控制内容不丢的基本原则，非系统地对业务科室在成本管理工作中的具体工作内容进行确认，在实践中对成本的源头及预算进行重点管理，保证企业内部的各个科室都可以直接参与到企业年度预算的分解与下达。

3.3在规范预算编制方法的基础上提高企业预算规划水平

在成本控制的工作实践中，铁路企业必须针对不同的预算内容，合理选择滚动预算、弹性预算、零基预算等不同的方式进行预算编制，保证每一项预算的目标与实际的运输及生产活动更加契合。与此同时，预算编制中应针对每一项支出的支出理由进行相应的解释，并以此为基础对不同的项目进行成本效益的全面分析，并对项目进行先后排序，结合目标要求对有限的资源进行合理分配。

3.4预算执行过程中的监控工作落实到位

在成本控制及预算管理中，对全面预算的编制只是管理工作开展的基础环节，是一种事前的管理职能体现。从整体上看，铁路企业需要将监控工作落实到预算执行的整个过程当中，对各项预算的实际执行状况进行系统且全面的分析，以便于及时提出各项预算在执行过程中所存在的问题并加以解决。而具体来看，铁路企业首先要将全面预算管理的基本理念和基本思想贯穿于企业成本控制工作中，根据全面预算管理的要求进行预算监控手段和方法的科学选择，采用生产技术控制与财务控制相结合，业务流量和实物量目标控制与成本、工资及资金流向控制相结合，以及行政、生产技术手段与经济手段相结合等多种方式进行对预算执行过程的有效监控。与此同时，铁路企业还必须对现有的管理层次进行进一步的深化，在不断拓展管理的范围、完善管理的手段，并逐步细化管理的具体措施。如此才能够保证预算执行过程中所面临的各种突发状况或者是亟待解决的问题都可以得到有效解决，进而推动企业预算管理向着既定的目标方向有序进行。

3.5合理选用全面预算管理下的成本方法

对铁路企业而言，预算管理实质上只是涉及了对预算资源的管理，所以预算管理体系当中应该有所涉及，但要实现这一目标，铁路企业必须对预算管理下成本的控制方式进行有效选用，应做好成本控制要与深化目标成本管理的结合，并在企业成本控制的实践活动中不断实现企业现金收支两条线管理的有效结合，在保证企业整体利润的基础上，使企业资金效率得到有效提升。

3.6构建系统全面、科学合理的考核体系

铁路企业必须在现有的管理水平上不断建立起系统全面、科学合理的考核体系，并在实践中对该体系进行优化与完善。在考核体系当中，铁路企业要设立四类基本的考核指标。在进行指标确定的过程中，全面预算管理部门需要根据不同预算主体的职能性质、岗位权利与责任，在指标可控的原则下进行指标的有效确认，以便于保证指标的合理性，切实发挥考核体系在成本控制及全面预算管理工作中的作用。

结 论

全面预算管理可以为铁路企业的成本控制工作带来新的突破与发展，通过成本控制与全面预算管理的相互结合，可以实现铁路企业成本断面预算工作的深入发展，使企业成本控制及全面预算管理都可以发挥其应有的积极作用，在相辅相成的开展与落实过程中，为铁路企业的整体发展提供良好保障。

参考文献：

[1]李太学.浅议加强全面预算管理下铁路企业成本控制的措施[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010,(08).

企业全面成本管理例3

中图分类号： TU7 文献标识码： A

随着经济的持续稳定发展，建筑业在国民经济占的比重越来越高，逐渐成为支柱产业。虽然建筑业的产值在我国呈现上升的趋势，但是施工企业的经济效益整体下滑。究其原因，可以归结为以下两点：从宏观角度分析，我国的产业结构比较老化，体制改革相对滞后；从微观角度，施工企业成本管理手段、观念落后，成本意识淡薄，整体管理水平不高等，是导致施工成本增加一个极为重要的关键因素。为了提高施工企业的经济效益，增强企业的核心竞争力，一种新的管理模式------全面成本管理应运而生，这是目前市场经济条件下成本管理的必然发展趋势。

1、全面成本管理概念及特点

1.1、全面成本管理的概念

所谓全面成本管理，是运用现代科学管理手段，融成本核算、成本管理、成本考核于一体的成本控制网络，其通过建立科学、严密的产品成本保证体系，控制影响成本全过程的各种因素，对发生的费用进行预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制。

1.2、全面成本管理的特点

全面成本管理主要具备以下四个特点：（1），企业内所有职工都参与的成本管理；（2），企业内整个施工过程都进行成本管理；（3），市场、科技、人力资源三方紧密集合的全方位成本管理；（4），成本管理过程中所有环节的全面管理。

2、我国建筑施工企业缺乏全面成本管理体系的现状

我国建筑企业由于长期受计划经济体制的影响，施工企业在各个化解都缺乏自，经济核算没有发挥出应有的作用，虽然改革开放以后这些问题有所改善，但还存在着较多的问题。现阶段我国施工企业缺乏全面成本管理体系主要在以下几个方面：

（1）成本管理部门、主体比较单一。现阶段多数的施工企业的成本管理都集中于财务部门和相关的领导，似乎成本管理和其他员工无关。

（2）成本管理客体单一。现阶段多数企业进行成本管理时，多数只关注人工工资、办公经费、招待费、利息等发生的费用进行管理，对于那些无法“看见的”，例如：设备维修、施工效率等却忽于管理。

（3）成本管理手段落后。现阶段多数企业内部管理多属于“任务型、控制型”，从上到下都为了指标而努力，不是“效率型、管理型”。

（4）成本管理方式落实。现阶段成本管理的方式多数都是服从领导安排，或者由领导批准，财务人员只是进行执行。

（5）成本管理过程和管理方法滞后。成本、费用核算基本上都是事后核算和事中核算，很少在预测和决策上把关。管理方法也没有先进的科学方法，多是沿用了很长时间的过时方法。

3、我国建筑施工企业实行全面成本管理体系的必然性

3.1、成本在经济中的地位和作用促使建筑企业务必实行全面成本管理

（1）成本耗费的及时补偿是企业持续经营的最基本条件，是提高企业经济运行质量最核心的问题，只有在成本补偿的基础上才谈得上追求效益最大化。

（2）、成本是确定利润的尺度，无论何种生产经营方式，都要计算投入的成本，否则企业的盈亏就无法确定。

（3）、成本是产品价格的重要组成部分，用成本所反映的价值来确定的价格水平，才能为企业产生效益的目的服务。

3.2、传统方法降低成本的局限性要求建筑企业实行全面成本管理

在国家实行计划经济的时候，受体制的影响，建筑企业很少考虑成本问题，缺乏成本观念，而那些即使关注成本管理的企业，也仅仅是从能耗方面进行降低成本，全面管理的想法还不成熟，成本管理的工作也是极少的。进入市场经济以后，企业发展开始与市场接轨，建筑企业开始受到市场的极大影响，市场波动对企业的管理与运行产生了很大的挑战，企业进入了市场竞争的阶段，这时候，建筑企业的产品不再仅仅是考虑价格与质量，开始对技术、管理、科技、人力资源配置等有了一定的要求，这些都带来企业运行成本的变化。

3.3、现代企业制度的建立呼唤建筑企业实行全面成本管理

现代企业制度的基本特征之一就是管理科学,而全面成本管理有助于这一目标的实现。全面成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的综合性管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。建筑企业只有建立现代全面成本管理体系，才能把提高经济效益的目标落到实处。

4、我国建筑企业全面成本管理的实施条件及方法

4.1、建筑企业全面成本管理体系的保证机制

要保证全面成本管理能够在施工企业的过程中高效运行，必须有一套完善的保证机制，这是保证管理体系能够高效运行的具体措施，也是适应现代企业的发展需要。具体的保证机制要求做好以下几方面：

（1）建立成本管理组织体系，形成成本管理网络

全面成本管理属于综合性工程，务必有坚强的领导班子体系做保证，在施工企业内部应该设立成本管理中心，专门负责全公司的计划、组织、协调、监督与考核等，承担整个企业的经济责任。

（2）加强成本教育体系，提高职工的成本意识

成本管理涉及到工程施工的各个环节，因此企业必须对职工进行继续教育，引导每个职工都具有强烈的成本管理意识，做到成本管理环环相扣。

（3）实行成本分级归口管理，建立成本责任体系

成本分级管理包括两方面：其一，正确处理施工企业内部总部门和分部门之间的成本管理关系；其二，正确处理财务部门和其它部门之间的成本管理关系，达到各部门之间和谐有序，有机结合。

（4）全面成本管理的指标体系

全面成本管理指标体系的建立可以根据不同的部门和项目等按照层次建立。例如：成本管理中心指标包括产品总成本、降低率等；项目指标包括辅助成本和使用产品的完工成本等。

（5）前面成本管理的报表体系

成本报表是施工企业进行成本控制和分析的关键组成部分，因此施工企业应该每月编制成本报表。例如：项目组的报表主要有生产成本表、费用明细表等；班组的报表主要有材料、工资等。

（6）全面成本管理的核算体系和考核体系

在进行项目成本核算时，要根据不同岗位、不同部门的成本责任，明确各部门的成本目标和责任，并落实到人，建立相应的管理约束机制。同时，建立相应的奖惩机制，不断在保证质量的前提下，降低成本，以保证全面成本管理体系的高效运行。

4.2、建筑企业实施全面成本管理的方法

要实施全面成本管理，除了相应管理体系的保证机制外，还要在成本管理中采用科学的管理方法，以达到高效实现全面管理的目标。通常采取以下几种方法：

（1）进行价值工程分析，着重降低产品的设计成本

价值工程实施过程就是设法使价值比率提高的过程,或者说是从低价值比率向高价值比率改善的过程。通常的计算方法如下式：

价值(或价值比率)(V)=功能(F)/成本(C)

（2）实行标准成本计算，进行成本差异分析

标准成本系统主要是为了弥补成本计算系统的弊端，将成本的各个环节，例如：前馈控制、反馈控制及核算功能等有机结合起来的成本控制系统。主要包括以下三方面的内容：成本标准的制定、差异揭示和分析、差异的账务处理。

（3）科学制定目标成本，按照成本进行管理

具体的实施过程分为三步：第一，确定行动目标；第二，对目标成本，根据某种特性进行分解；第三，布置完成后，在各个项目和部门都在不影响施工质量的前提下节约成本。

（4）模拟市场核算，实行成本否决

企业内部所有部门都应该以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，然后层层分解落实到全员、全厂，以盈亏平衡点作为成本否决的封顶线，实行成本否决。

5、结束语

施工企业全面成本管理属于综合性工程，需要施工企业的所有员工共同参与。只有完全摆脱计划经济的管理弊端，建立现代化的新型全面成本管理体系，才能保证施工企业全面成本管理体系的高效运行，提高施工企业的核心竞争力。

参考文献：

企业全面成本管理例4

一、全面预算与企业成本管控的关系

企业成本管控是对企业在生产经营过程中所支出的各项经费的管理制度，成本管控工作质量的高低直接影响着企业经济效益能否得到有效提升。全面预算管理工作不仅包括了对企业支出方面的管理，同时也包括了其他诸如收入预算管理、人员管理、资产管理等一系列方面的内容。因此全面预算管理从广义上来说是包含了企业成本管理控制工作内容的。因此如果以加强全面预算管理工作的方式来促进企业成本管控能够达到事半功倍、统筹兼顾的效果。

二、成本管控

要切实发挥全面预算管理工作在企业成本控制方面的促进与提升，首先就必须切实进行成本控制方面的工作力度加强，这样才能以成本控制限额为依托进行全面预算的有效管理，实现对成本目标的有效控制。

（一）加强成本控制的全员参与性

现代企业生存发展仅仅依靠某个组织或某个部门的努力工作是无法实现的，企业的发展必须依靠内部所有组织、部门及人员的共同努力，在成本控制工作方面更是如此。加强成本管控的全员参与性非常重要，要让成本管控与企业的实际生产经营相结合，在成本目标与具体成本管控细则的编制过程中必须结合财务控制与生产技术控制的结合力度，从而实现确保企业正常有序运作的基础之上更好的进行成本控制。

（二）加强成本约束

制度建设是一切生产经营及管理活动的基础，成本管理控制工作也要加强人员、过程、生产要素的全面约束，制定清晰明确的问责制度，构建畅通高效的信息传递网络，实现人人在岗、人人有责，从而有效加强成本约束能力提升。

（三）建设经济效益与社会效益并重的成本管控

成本管理工作是现代企业经济效益提升的最重要手段，加强内部管控力度尤其是加强成本管控就成为了企业世纪经济效益提升的最重要手段。但是在成本管控制度建设的同时也不能忽略社会效益的重要性。我国正致力于社会主义和谐社会和绿色经济的发展与升级，社会效益对于企业而言关系着能否更好的生存发展下去，成本管控必须将经济效益与社会效益进行有机结合，必须在保证服务质量、产品质量的基础之上最大限度的、合理的进行成本管控，这样才不会出现本末倒置的消极后果。

三、推行全面预算、强化成本控制

（一）以组织建设让成本管控更规范

成本管理控制工作虽然为众多企业经营者与领导者所重视，但是在具体工作当中却还是存在着不够规范、不够科学以及组织体系不够严密等问题，从而大大之约了成本管控工作的效果显现。全面预算管理能够通过加强预算管理组织建设来加强对企业成本管控的规范。预算组织是一个以企业收入支出等管理工作为基础、以定额控制为手段、以问责制度为约束、以激励机制为动力的管理组织形式。以总的成本管控目标为预算编制基础，然后将成本目标细化为每一个阶段、每一个组织和部门的具体目标，预算管理工作能够通过一系列的管理程序，如预算编制、预算审批、预算执行、预算执行过程中的信息反馈、以及对执行结果的奖惩与纠错等进一步将企业成本管控目标细化与彻底落实，从而有效提升企业成本管控工作的规范性、严格性与科学性。

（二）以预算编制让成本管控更科学

预算编制工作不仅要以企业成本管控目标为基础，同时通过更为合理的分析评价工作来实现对企业成本控制目标进一步修正与改进，企业预算编制需要通过市场供求关系调查、企业先行发展情况分析、企业内部各部门发展规划制定以及企业未来发展需求总评等一系列环节来落实预算编制工作，同时还要综合各方数据来进行有效的预算编制，在编制过程中能够更快更及时的发现原有企业成本控制目标的不合理、不科学、不利于企业实际发展以及不利于企业提升服务质量与产品质量的地方，并能够通过有效的数据分析与汇总给予成本管控目标修正更好的科学依据，从而让成本管控更科学、更符合企业发展实际，也为成本管控目标的具体执行奠定良好基础。

（三）以预算的强制性让成本管控更具执行力

全面预算管理在执行过程中具有强制性特点，并且全面预算管理具体执行情况要列入人员绩效考核指标当中，从而有效改善过去重编制、轻执行的错误现象。通过全面预算的强制执行能够有效提升企业成本管控目标的执行力度，能够通过全面预算管理的问责制度有效落实以成本管控责任归属从而提升部门管理人员及具体工作人员的工作积极性与主动性。

（四）以信息化建设加强成本管控有效监督

全面预算管理工作是通过企业生产经营过程中的全程监控来实现预算编制的有效执行，而建立在企业成本管控目标基础之上的全面预算管理体系能够通过不断增强的信息化建设水平来实现成本管控的随时监督与控制，能够通过预算执行分析会的定期或不定期召开来加强成本目标控制执行情况的跟踪与了解，能够通过信息化建设水平的提升来不断纠正成本管控目标的偏差，及时找出管理偏差的原因并有效制定解决措施。

（五）以预算考核促进全员成本管控参与

企业成本管控工作不是企业财务管理部门的一家职责，而是需要企业内部所有组织、部门及工作人员的全员参与才能够真正实现良好成本管控。建立在企业成本管控目标基础之上的预算考核制度能够很好的将成本管控目标融入人员薪酬绩效考核体系当中，通过严格考核落实具体部门、组织及人员的成本管控执行结果，对执行结果进行科学合理的分析评价，从而给予相应的奖励与惩罚，让企业员工在激励约束机制的驱动下更加努力、自觉的参与到企业成本管控的具体执行当中，从而大大提升成本管控的全员参与程度。

企业全面成本管理例5

二、全面预算管理在企业成本控制中的作用体现

（一）有助于企业战略管理能力的提高和战略目标的明确

企业在发展过程中的战略管理能力与其成本控制能力表现为正比关系。企业成本控制能力越强，其战略管理能力就越高。全面预算管理的执行过程同时也就是企业战略管理的执行过程。在企业运营过程中，只有对运营预算进行有效监控，才可有效保证其战略目标的顺利实现。此外，通过全面预算管理，企业管理者还可敏感地发现发展机遇，并可利用预算汇报体系及时地将这一信息反映给企业决策者，从而为决策者进行战略规划调整提供可靠依据，提高战略管理能力，从而实现企业成本管理能力的提高。企业战略目标是预算管理进行的立足点和根本出发点。企业预算实际上体现的是企业发展的战略目标。战略目标是企业资源配置的根本依据，因此，明确战略目标是企业进行全面预算的前提和基础。在企业运营中，预算是联系企业发展战略与经营绩效的主要工具，通过预算，以量化、固化的形式来体现企业发展战略目标。有助于对企业战略目标的进程和最终实现情况进行监管和分析，提高企业战略管理水平。

（二）有助于促进优化资源配置

在企业发展过程中，企业资源有效配置也是实现成本控制的重要内容。在全面预算体系中，相关数据是对企业财务、人力资源、实物等的体现和衡量，是管理者对企业资源进行分配与调度的出发点。企业预算的制定实际上体现了企业在运营过程中对各种资源进行配置的方式。由此可见，在企业中能够进行全面预算管理，可有效提高企业对各种资源进行配置的效率和科学性。通过对全面预算进行编制和平衡，企业管理者可最大限度地对有限资源进行合理安排，使企业在进行经济活动的过程中，实现各种资源的经济价值的充分利用，避免资源低效使用，有效降低企业资源浪费，减少企业发展成本，增加企业经济效益。

企业全面成本管理例6

引言

近年来，我国建筑业呈现了高速的发展势态。在这一势态之下，建筑市场竞争力度显得尤为激烈。而建筑企业想要在激烈的市场竞争中长期稳健发展下去，便需要做好多方面的工作。其中，实现建筑企业全面成本管理的有效性便有着实质性的作用[1]。然而，就目前而言，我国建筑企业成本管理还存在一些较为明显的问题。鉴于此，本课题对“建筑企业全面成本管理”进行分析与研究具有尤为深远的重要意义。

1.建筑企业成本管理存在的主要问题分析

建筑企业成本管理中所存在的一些问题，在很大程度上造成了企业经济上的不必要损失，进而阻碍了企业的良性发展。

1.1成本控制意识薄弱

目前，建筑企业普遍存在财务人员与项目成本管理者成本控制意识薄弱的现象。在一些赶期生产过程中，经常盲目性增加施工人员及设备，致使施工人员的浪费及设备得不到合理化的利用，进而使成本得不到有效控制。另外，还存在相关技术人员由于成本控制意识薄弱，在现场布置上显得不具合理性，常存在二次运输的情况，这样明显增大了工作量，使成本得不到有效控制。

1.2各环节与成本关系的处理不具合理性

现状下，有些建筑企业在工期、质量与成本的关系处理上，不具合理性。主要表现为工期要求过于紧张，且有需要进度作为支撑[2]。在这一情况下，就算加快进度完成工期，那么质量也得不到有效保证，并且加快进度也必将增加成本费用，而质量得不到有效保证则使成本完全流失。

1.3非生产性开支过高

建筑企业非生产性开支过高存在两方面的原因：一方面，企业生产经营的扩大，必将产生巨大的成本费用;施工规模扩大，需要购进更多的施工材料及设备，这样也大大地增加了成本费用。另一方面，财务预算管理不具严格性，并且对于非生产性固定资产的投入过大化，进而消耗大量的材料、增加了大量的维修。上述两方面的原因最终致使成本得不到有效控制。

2.建筑企业全面成本管理的有效性探究

针对建筑企业成本管理所存在的一些问题，采取有效的解决策略便有着极其重要的作用。下面笔者从多方面对建筑企业全面成本管理的有效性进行探究。

2.1加强成本控制意识

建筑企业全面成本管理实现有效性的前提就是加强成本控制意识。所针对的对象一般是项目成本管理者、相关财务人员及技术人员。需对他们进行成本控制方面的知识培训，让他们认识到成本控制的重要性。进而在生产过程中，成本管理者能够规范管理、财务人员能够明细财务收支、技术人员能够合理布置现场，对二次运输现象进行有效规避。这样，在多方面的完善之下，使建筑企业成本管理更具实效性与全面性。

2.2以成本管理为出发点，完善绩效考核机制

一方面，基于生产过程，充分调动项目管理者对工作的积极性，让他们具备创造能力，以此为项目工程带来可观的经济效益。并且，要对工程项目的承包指标进行充分明确，其分项指标涵盖了缴款、质量以及工期等。以此为绩效考核机制提供充分的考核内容及工作指标。

另一方面，以不同的管理层次为基础，将任务按层次布置下去，并对各个层次的考核指标充分明确。进而以合理原则，对成本进行推算，下达指标符合各层次所能控制的范围。考核指标布置好之后，配套设置考核制度，对各层次的责任、权力以及利益等充分明确。另外，基于考核过程中，企业需要重视数据的准确性、核算的细化以及奖罚的公平性，以此体现考核制度的严肃性。

2.3构建系统化的成本管理机制

系统化的成本管理机制能够对建筑企业全面成本管理起到有效的保障作用。首先，需对成本管理中心与各个生产经营单位的关系进行合理处理。以总部为主体，对各生产经营单位的成本管理内容进行充分明确，并且让两者融合在一起，以此达到相辅相成的目的。其次，对财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系进行合理处理[3]。对各部门间的成本管理内容进行明确，基于成本管理中心，把财务工作与生产、技术以及员工薪酬等环节相结合，进而形成系统化的成本管理机制。最后，建筑企业想要进一步完善成本管理机制，便需要对成本管理中心的工作内容进行完善。一方面，建筑企业需结合企业实际发展状况，以法律法规为依据，制定出规范、合理的成本管理制度，并在此基础上明确成本管理目标，组织相关技术人员对成本进行预测，并编制合理化的成本预算。另一方面，对成本核算信息进行收集，强化成本控制，提出企业成本报告，最终以成本预算为依据，进行检查、分析以及考核等方面的工作，以此使成本管理机制充分体现出系统化与科学性的特质。

3.结语

通过本课题的探究，认识到建筑企业全面成本管理的重要性。针对目前建筑企业成本管理所存在的问题，采取有效的解决策略便有着实质性的作用，例如：加强成本控制意识、构建系统化的成本管理机制、以成本管理为出发点，完善绩效考核机制等。相信做好以上这些，建筑企业全面成本管理将更具时效性与科学性，进而为我国建筑企业的稳健发展奠定坚实的基础。

参考文献

企业全面成本管理例7

（一）成本项目控制

在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。

（1）直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制；诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的；

（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。

（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。

（二）建立控制流程长效机制

建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。

（三）成本控制中的质量控制

在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。

（四）建立完善的考核管理理念

企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。

企业全面成本管理例8

一、传统成本管理存在的主要问题

（一）成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

（二）成本管理观念落后

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

二、全面成本管理与控制的意义

（一）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径

在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

（二）成本管理与控制是求得生存的主要保障

企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

（三）成本管理与控制是企业发展的基础

把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

三、全面成本管理与控制的主要手段

（一）加强资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。资金筹集成本主要包含债券或借款的筹资成本、优先股的资金成本、普通股的资金成本、企业留利的资金成本等。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

（二）加强产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。老产品设计成本的控制，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

（三）加强材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定等。经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。存货控制的abc分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为a、b、c三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

（四）加强产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

（五）加强质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

总之，在全球经济一体化的今天，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，实施全面成本管理与控制，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考文献：

企业全面成本管理例9

一、全面加强成本管理的必要性

1.煤炭行业的经济形势

当前煤炭经济形势很好,产销两旺,价格回升,煤炭经济状况有所改善,职工收入有所增加。这是近年来国家对煤炭行业采取一系列政策措施效应的体现,也是国民经济持续快速发展强力拉动的结果。但是,应该清醒地看到,目前煤炭经济形势的好转,主要是煤炭产量增加和价格上升形成的,煤炭产量结构和经济运行质量没有质的提高。煤炭工业的发展仍面临着很大挑战。为此,优化产业结构,提高行业竞争力,夯实企业内部管理基础,特别是全面加强成本管理尤为重要。

2.企业的内部管理

为保证企业做大,规模扩张的成果,必须要有强有力的管理手段和管理基础。只有抓好内部管理,夯实基础管理工作,才能打好做大的根基。根基建立的关键是抓好成本管理,企业竞争力的强弱,关键是成本费用的高低。过去几年,集团公司在成本管理方面做了大量的工作,也取得了一定成效。但目前的成本管理工作与企业发展的要求还有很大差距,还存在诸多问题:①部分单位领导重生产轻管理的意识还很浓,成本管理工作参差不齐,市场形势的好转掩盖了内部管理的漏洞,过紧日子的思想淡化,意识差,应该实现的利润被成本所挤占。②成本核算和分析重结果,不重过程,控制手段弱。③成本核算口径不统一,不规范,没有可比性。这些问题都须各级管理人员加以重视。

二、加强成本管理

成本管理贯穿于企业整个经营活动中。在现阶段,集团公司应从以下几方面加强成本管理,夯实基础,提高集团公司效益。

1.全面实施责任目标

成本管理责任目标成本管理是以落实企业内部各级领导、各个部门、各个岗位的经济责任制为手段,以目标成本控制为对象,以总成本和单位成本双向控制为重点,对企业成本的投入,实行全员、全方位、全过程的最大责任控制。自集团1999年创建这一管理体系并运行5年以来,已取得了很好的经济效益和社会效益。运行的最大特点是规范了人们的行为,提高了各级人员的管理意识,使生产经营的各个环节有序运行,变以往的行政命令式为制度约束式。

2.抓好生产过程中的成本控制

煤矿成本控制重点在井下,采、掘、开环节直接成本在煤炭生产成本中占40%左右,机、运、通等辅助生产环节的成本约占30%,因此控制好井下、生产、辅助各环节、各过程的成本,才能最大限度地节支降耗。

(1)加强生产过程成本控制。首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据生产组织方式确定每一工作面、每一掘进头的生产工艺。将材料、工资、电费、修理费等成本项目逐一分解到采煤、掘进、运输、通风、机电等各个环节,再依据各种成本消耗定额,测定每个环节的直接成本即标准成本。例如:依据每个掘进头的支护方式、断面的大小、组织方式等测定每个掘进头的每米巷道直接成本。在运行过程中做到日常控制、分析和考核。

(2)抓好生产设计上的“先天成本”。煤矿的成本水平,很大程度上取决于技术工作的“先天成本”。当开拓系统、巷道布置、设备造型、开采工艺等技术方案确定后,生产过程中发生的直接成本基本已确定。至于在给定的生产系统内,使用既定的方法和设备进行生产,仅是一个后天保证问题,生产过程的成本控制仅限于减少浪费,降低消耗,节约支出等。而对于因技术不合理造成的成本偏高,则无能为力。因此要解决煤炭生产的“先天成本问题,必须全力把住工程优化设计关,注意抓好两方面工作。

首先,在开采方案的设计上,要反复论证,优中选优,充分考虑利用现有系统,减少新开工、降低工程造价。其次,在老矿的开采设计上,根据井深巷远,环节多,系统长,用人多的特点,重点在收缩老区、简化系统,实行合理集中生产、降低通风、排水、供电、提升等固定成本费用上优化设计。

3.依靠科技进步降低成本

企业全面成本管理例10

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：

首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理与控制的原则

实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：

1．“成本——效益”原则

进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。

2．具体问题具体分析的原则

在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。

3．领导重视与全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、全面成本管理与控制的内容

1．资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。

① 债券或借款的筹资成本

债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：

债券或借款成本率= [利息支出×（1–所得税税率）] /[面值总额×（1–筹资费率）]

② 优先股的资金成本

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / [优先股股金总额×（1–筹资费率）]

③ 普通股的资金成本

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利 / [普通股股金总额×（1–筹资费率）]+普通股预计股利增长率

④ 企业留利的资金成本

企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。

⑤ 加权平均资本成本

加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）

需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。

企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

2．产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：

价值（V）=功能（F）÷成本（C）

可见，价值与功能成正比，与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。

新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。

老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。

3．新产品试制成本的管理与控制

新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。

对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

4．材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。

经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。

订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。

存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。

5．产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。

以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。

另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。

6．期间费用的管理与控制

对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。

7．质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。

当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。

但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。

8．使用寿命周期成本的管理与控制

使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。

用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。

生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。

9．人力资源成本管理与控制

人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。

人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。

人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。

人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。

人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。

企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。

10．战略成本管理

新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：

① 价值链分析

价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

② 战略定位分析