品质成本管理与控制例1

我国建筑业的发展迅速离不开城市建设发展打下的基础。建筑业作为房地产业的主要组成部分，在市场竞争环境日益激烈的前提下，怎样实现经济效益和社会效益在建设项目当中利益的最大化，以成为企业建设发展问卷当中的必答题。

一、建筑工程项目成本控制与品质管理的意义

（一）建设项目的成本构成内容

项目建设的成本费用比较广泛，涵盖环境，技术，管理等领域，总体来说包括，土地租赁使用费用，工程建设费用，管理费用，以及税费和利息等方面费用。

（二）实施项目成本控制与品质管理的意义

成本控制和品质控制成为房地产项目占据市场份额的关键因素，其主要原因是；一方面房地产业受到了国家政策的调整和控制，另一方面是人们要求的房屋建筑质量越来越高。介于此，房地产在建设项目时应该深入挖掘工程项目的管理潜力，提高效益在管理上的价值，进而培养企业核心竞争力。一些企业已经预见只有通过科学，合理的管理手段对建设工程进行成本控制和品质管理，才有机会获取市场竞争的份额。

（三）成本与品质之间的关系

商品功能和性价比是消费者购买商品的原动力。商品经济从诞生那一天起就已经和社会发展史融为一体，商品经济是生产力的核心动力；降低商品生产成本，抬高商品市场价格，是市场供货商最大的愿望，商品在市场交换的过程当中，产品品质就成为了生产成本和产品价格的载体，这两个因素是市场杠杆同一个点上的问题；因此供货商必须要平衡好两者之间的关系。

我们可以用两个极端来假设， 产品成本和品质之间的关系？一种极端是忽略品质无底线的降低成本，直到因成本过度降低成本使得产品生产不能继续进行，此时供应者的市场行为逐渐消失，另一种极端是将所有代价都投入在对品质的追求上，但是受特殊时期技术条件的限限产品出现了极限品质；当趋近极限品质的产品出现时，生产成本也会快速增加，生产成本的增加导致消费能力的减小，市场的交换行为也就随之消失了。

线性关系是产品成本和产品品质在市场供给区域内大形态上的关系。成本和品质在不同的区域当中相互间的影响力也不同。品质追求在产品品质当中有时限性，受市场消费状况的约束。

二、强化工程项目管理中成本控制与品质管理的有效措施

（一）加强成本控制与品质管理的思想意识

房地产项目建设在很长的一段时期里一直保持着较大的空间利润。但是随着房地产市场项目建设发展的快速变化，我们必须重新审视，提高自身在成本上的管理意识，打破传统的以提高产品价格的方式来获取空间利润。所以，工程项目建设应制定目标成本，通过对目标成本预算的分析，将目标成本与部门和个体的实际工作相结合，在执行当中找出差距的原因，并进行考察和修正，制定最终的改进措施。在项目的决策阶段、设计阶段、招投标阶段及施工阶段树立成本管理概念，将成本控制和品质管理理念贯穿其中；通过加强对每个阶段的控制与管理，保证预期目标的最终实现。

（二）建立企业长远的规划目标

从企业长远规划的目标出发，对于企业来说任何一个具体项目的实施，都是只是企业的一个战略步骤，是企业实现长远规划建设过程的一个工作。价值在一个项目当中的最终实现取决于企业对项目价值的长远规划；也就是说项目的价值导向是由企业的长远规划决定的；企业战略步骤的确定和长远规划的设立，为具体项目的实施提供了价值标准和导向。价值判断过程的核心工作也就是项目的管理过程，价值判断标准明确了也就意味着控制成本和品质管理在具体问题上的分析也就明确了。

（三）控制和管理材料成本

工程成本控制过程是一个管理复杂涉及领域比较广泛的过程，材料成本的控制在工程管理的成本控制当中，占据的比重一直都是高居榜首。占据着总成本的50%以上。因此，材料费在成本控制环节当中就显得非常重要，材料费的支出结余是否可控，对于工程费的影响不容小觑。对材料费的控制必须做到认真细致，无论是企业进行材料采购，检查，入库都要做好对材料的控制监督管理。通过企业内部审计部门对监督检查工作信息控制的反馈，在以保证工程质量为基础的前提下，运用价格比较的方法选用性价比最高的供应商；运用招标采购的方法将材料采购价格降到最低。比价采购和招标采购，能促进验收时材料质量的提高，实现对于材料使用量上的计算管理，控制施工现场浪费情况和失窃现象的的发生；规范材料结算工作进展的有序进行，从而降低材料施工成本，保证施工单位的经济效益。

（四）切实做好对于工程人员的管理与控制

对施工人员和管理人员进行有效控制是工程管理提升品质的重要前提。具有丰富实践经验和专业管理知识的管理人员不仅能够很好掌握操作流程而且还能够标准的使用施工技术。对工程的施工品质能够很好的控制。施工人员技术水平的高低决定了工程品质的好坏，作为实际操作人，施工人员要有质量高于一切的意识，运用自身掌握的专业技能，按照施工方案的要求进行操作。对于超出能力范围的施工作业，要及时请教技术人员，通过技术人员的研究论证后在进行施工操作。管理人员和施工人员都具有一定的主观能动性，所以需对管理人员和施工人员进行控制，保证工程施工的品质不受影响。

（五）运用必要的成本管理控制技术，提高质量

运用现代信息技术实现对管理控制成本，是建筑工程项目成本控制管理顺应时展的趋势。建筑工程设计有很强的时效性，资源也比较广泛，因此，借助先进的管理工具简化管理方式，节约管理时间，提高管理效益实现建筑工程项目工程品质的提高就显得尤为重要。

（六）建立必要的项目成本管理体系与组织

科学的管理体系和组织能有效的实现成本预先控制和成本动态控制，将资金的投入，转换，对比等基本环节的预先动态结合起来。设立相关的制度规范，通过科学严谨的运作方式，发挥其应尽的作用，确保项目成本管理体系与组织的有序进行。具体内容包括；制定项目最终目标的成本责任体系；制定关于促进成本优化的制度体系；制定项目经理基金调控制度；制定完善的项目成本监督制度；动态调整制度等相关制度。

三、结语

综上所述，企业的项目开发随着市场经济的快速发展竞争也越来越残酷，提高工程施工质量，降低自身的成本投入，从而获取企业更高的收益是开发企业在激烈的市场竞争下提升自身的核心竞争力的重要手段。因此，促进管理水平在工程项目当中的全面提升，就必须要加强工程成本的投入和工程品质管理。

参考文献：

[1]张继宣.项目成本控制的过程方法[J].中国新技术新产品，2012，（07）.

[2]郭小川，李志，赵业兴.浅谈工程项目成本控制和管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，（02）.

[3]束志峰.工程建设阶段的成本控制路径探索[J].现代经济信息，2012.

品质成本管理与控制例2

根据ISO9000国际标准的定义，质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足顾客需要而产生的一切损失。质量管理是质量控制的一部分，是为企业内部产品研制达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的管理活动，致力于满足质量要求。由此可见，二者虽分属企业管理中的两个部分，但产品质量这一企业永久的追求将二者有机地联系在一起。航天产品的质量与成本的相互关系直接影响到航天企业的经济效益和能否持续发展。随着现代化管理技术、信息化管理手段的渗入，现代航天企业应愈加关注质量成本管理在企业管理中的作用，并从企业实际出发，通过多元化管理手段，用质量控制来调控产品质量成本，以期在降低产品成本、保证产品质量的基础上，提升企业的市场竞争力，实现企业的持续发展。

1航天产品质量成本管理现状

近年来，为了适应买方市场的大局面，航天企业在质量控制、成本管理领域进行了全方位的改革，并积极实施、推广质量成本管理，但从实施过程和效果来看，仍存在一些问题。1.1管理体系信息不畅航天企业的综合性、协调性、系统性极强。而在实际管理中，一些环节信息流通不畅，质量成本基础数据项目不确定、采集不及时，数据汇总不精细、不全面，影响了企业对产品质量和成本的准确评估，导致质量成本管理无法发挥应有的作用。1.2设计阶段质量成本控制不足设计质量成本不仅会影响到产品的研制和服务成本，而且可能影响到领导层对设计过程的优化决策和企业体系的持续改进。航天企业在设计质量控制上投入了大量的质量成本，策划、实施了包括：设计的“六性”管理、设计的评审、验证和确认、设计复核等卓有成效的工作，但对这些过程的质量成本数据的采集、分析、管理和提供决策上尚有不足，有可提升的空间。而且如产品设计未能满足质量需求，就会因重新设计、产品报废、返工/返修、质量问题归零等产生内部成本损失和外部成本损失及额外投入，从而影响企业的成本效益和顾客满意度。1.3忽视质量过剩成本质量过剩成本指企业产品的质量超出了顾客需求而产生的成本。这一点在航天企业中表现得较为明显。由于可靠性寿命试验验证的资源、环境等因素的限制及质量问题归零在技术和管理上的压力，在设计、研制阶段，航天企业往往更重视产品质量的不足成本，而忽视过剩成本。这导致质量成本增加而使产品综合成本升高，不利于航天企业和产品在市场竞争中可持续发展。1.4制造质量成本风险的评估航天产品的研制除了技术风险外，由于航天工程的要求决定了航天产品往往是小批量、材料特殊且费用高、工序精细、关键工艺和特殊过程多、环境要求高、进度紧等，故还具有制造风险，而且越到工序后期，产生内部损失成本的风险就越高。目前在航天企业中对制造质量成本评估在维度和层次细化上仍有很大的优化空间。

2质量成本与质量控制的辩证统一关系

2.1质量成本与质量控制相互矛盾由于航天产品在应用上的特殊性要求，航天企业必须通过保持强化的质量控制措施来保证产品的质量。而这通常意味着产品质量成本的上升。反之，如果质量成本的管理和使用不到位导致质量控制不到位，其结果必然是产品质量下滑。从这一点看，质量成本与质量控制二者存在着相互制约的矛盾关系。2.2质量成本与质量控制是辩证统一的关系质量控制是过程，质量成本是目的，质量成本指导质量控制的实施，质量控制影响质量成本的实现。企业实施各种管理的直接目的在于降低质量成本，同时，质量成本影响着质量控制的实施，也就是说只有准确核算质量成本，企业才能进行有效的质量控制。同时，就两者在企业管理中的作用来看，简单说，质量成本管理是一个企业质量控制的定量管理，管理的目的在于使那些投入质量控制的成本发挥最大效益，没有质量成本的投入，质量控制难以有序进行，当然若质量成本得不到有效控制，则质量控制也无法实现管理效益。由此可见，两者存在相辅相成、相互作用的关系。把握好两者之间的作用平衡点，对航天产品自身质量、航天工程发展等多方面产生影响。

3优化实施质量成本管理举措

3.1完善质量成本管理体系航天产品从立项设计到交付需经设计、生产、调试、验收、交付用户及维护服务等多个环节，质量成本管理应关注到每一环节的质量成本控制，保证各环节的质量且成本最低。通过质量成本管理实现质量成本与效益的最大化，在保证产品质量的同时，减少隐性成本和过剩成本，规避成本风险，是每一个企业生存与发展的基础。在质量成本管理过程中，航天企业除了要重视产品质量控制，还需建立和完善质量成本的核算、数据收集、分析、控制、考核等相关制度。企业在制定质量成本管理程序、流程和责任制时，要使程序中各因素环环相扣、层层透明，进而为质量改进提供最可靠的依据。3.2紧抓质量控制，控制质量成本在市场经济环境下，航天产品的设计质量决定产品的制造、使用、服务质量，是企业市场竞争力的重要衡量指标，是企业生命线。航天企业必须强化质量控制对设计质量成本的调控作用。首先，在质量控制中要对设计质量成本进行预测，编制设计质量成本计划，并将其纳入成本会计范畴。技术评估各种设计方案，通过损益分析法、质量分析法等评估边际贡献，选择最优方案。其次，采用设计过程与设计成本相结合的方法，对设计质量成本进行核算，并考核质量成本计划的实际执行情况和责任制，落实分级核算与管理。同时，需加强生产现场各个环节的质量控制，要做好：（1）精心组织生产、开支有度、利用合理。（2）监控操作质量，加强自检和互检。（3）加强专检。（4）加强产品流转中的防护等，以降低内部损失成本。3.3强化信息化管理，控制成本投资航天产品效益的实现，信息完备化是要素之一。质量成本管理需多部门的协作机制和质量成本信息反馈。首先是数据集成工作。各部门要及时沟通，确保采购、生产、管理、服务等各方面数据信息全面系统并集成。其次是完善质量成本管理数据库并适时更新。再次是畅通的质量成本信息反馈系统，及时将相关信息传送到决策层进行合理评测和决策。3.4实施数字化管控，指导质量成本管理在质量成本管理中，管理人员要对质量成本进行定性和定量分析。完善质量成本核算体系，完善全过程成本信息并对这些信息进行数据挖掘和技术统计分析，建立质量成本控制模型和寻找影响因素，为质量成本管理提供指导。用指标分析法、图表分析法等，明确质量损失成本与其他成本的关系、内外部损失成本的量化比例和水平，计算单次和某一时期的损失成本，制定降低损失成本的措施。3.5优化管理队伍，进行分散质量控制不但要关注到产品显性成本的管理，还需关注到人力资源这一隐性因素的管理。将管理职责分散到每一环节和岗位，以最少的人力创造最高的财富。如成立专业化管理团队，制定明确的管理目标、实施标准、岗位责任制、奖惩措施、技能培训措施、团体绩效制度等，规范各岗位行为准则，通过提升岗位人员的专业技能、职业素养、合作竞争能力、航天文化和待遇，进而提升产品质量和效率。3.6渗透技术管理，提高质量航天产品追求技术高可靠、状态高稳定且创新性的可持续发展。航天产品必须要以高质量来适应多变的社会需求，航天企业需要更新传统管理理念，采用现代化、信息化与技术化的管理措施。要积极引进高技能、高素质的专业技术人才和高端技术，提升原有技术人员的技能与创新能力，实现以高新创造高效。

4质量成本管理的持续性作用

质量控制是过程，质量成本控制是目的，质量成本控制可以帮助领导层决策质量控制的项目和方向，质量控制又可影响质量成本控制的效果。4.1利于以质量成本管理为参照，提高产品质量质量成本分析可为管理层决策提供信息支持，帮助管理层明晰各项费用及比例情况、了解产品的市场前景、经济效益及存在的问题，进而帮助决策者调整发展方向。质量成本管理关注到质量控制与成本控制之间的关系，强调通过提升质量成本管理对提升产品质量的重要作用。其次，航天科技产品要面向市场，发展军民融合，就要适应、掌握市场特征，找到航天技术与市场需求的切合点。企业在全面评估质量成本后，应根据企业实际制定长远计划，并建立明确的质量目标、实施战略等，这对企业的持续发展有着重要作用。4.2利于以精细化管理理念为基础，提升经济效益质量成本管理要求管理者对全过程的各环节实施精细化、分散性管理，以增强员工的质量成本意识，使企业产品的整体质量和经济效益并举。同时，质量成本管理也关注损失成本管理，最大限度地降低质量成本，进而实现降低成本、提升经济效益的目的。4.3利于落足航天产品服务功能，促进军事、经济发展航天企业服务于互联网、定位系统、通信、导航、军事、气象、环境等多个领域。质量成本管理重视客户满意度调查与分析，关注产品更新和新产品研发，在最大程度上满足客户的需要，这就在满足民众生活的基础上实现了航天产品的服务功能，也利于航天产品扩宽市场，实现产品经济效益与服务效益的统一。质量成本管理强调质量第一，这就决定了航天产品将广泛应用于军事、卫星侦探等领域，这对实现航天军事发展、国家稳定及经济发展具有积极作用。

5结语

航天是一个特殊性很强的行业，航天企业要在激烈的竞争中赢得生存发展的机会，必须将质量成本管理贯彻到企业管理中，并通过完善质量控制体制、数字化和信息化管理、优化管理队伍等多元途径使质量成本管理发挥最大作用，关注和有效运用质量成本与质量控制两者之间的相互作用、相辅相成和相互促进的关系，进而实现企业的持续发展。

参考文献

[1]应磊,李毅军,孙涛.航天企业质量控制若干薄弱环节分析及改进策略[J].质量与可靠性,2010(3):32-34,38.

[2]李萍.质量成本管理体系的建立及运用[J].冶金财会,2016(3):47-49.

品质成本管理与控制例3

一、质量成本与企业精细化管理的关系

质量成本是经营成本中的重要组成部分，是全面质量管理的经济表现，是将企业产品质量控制在合格的水平上所需耗费的成本。在竞争日益激烈的市场竞争环境下，企业要想立于不败之地，必须不断提高客户满意度，在维持产品质量的基础上，通过合理控制质量成本来实现质量的经济效益。现代质量管理的一个基本原则就是以最佳的质量成本生产出满足顾客需求和符合质量标准的产品。如上所述，从质量成本的角度来寻找提高产品质量、控制质量成本的途径，需要企业管理者实施精细化管理，将产品质量成本控制与企业精细化管理相结合，不断探索和创新控制产品质量成本的技术、方法和措施。

质量成本是质量管理体系中的核心内容，精细化管理是实施质量管理的重要手段，其突出体现了产品质量的“严”、“实”、“精”的基本原则。我国标准质量体系中明确规定，质量成本控制能够提高质量管理体系的执行效果和效率，对组织实施精细化管理可以产生积极的影响。因此，企业实施精细化管理，必须加强质量成本控制，进而全面实现提高产品质量、控制质量成本的目的。

二、精细化管理对于推进质量成本控制的具体表现

1、精细化管理能够有效地控制成本

降低生产成本是企业经营管理的永恒话题，以最低的成本提供让顾客满意的服务或产品，是企业所长期追求的发展目标。精细化管理的实施能有效帮助企业控制产品成本，保证产品质量，并将成本控制到最优。成本控制的精细化，能够通过优化产品生产流程、改进生产工艺、提高产品品质、降低不必要的损耗，进而达到节约质量成本的目的。正确处理好产品质量成本与长期发展利益的关系，避免为了降低成本而不增加技术改进投入等现象；立足于企业的长远发展考虑，优化成本结构，改进技术、方法，提高产品附件价值和质量，实现企业效益最大化和成本最优化。

2、对成本类别进行精细化调整，细化成本控制

按照企业生产经营成本是否可控，可将成本分为可控成本和固定成本。一方面，对水电气费、设备维护费、原材料消耗等可控成本，实施精细化管理，从整体系统的角度来，对可控部分进行优化设计，全面了解和把握生产流程各环节中的成本费用，最大限度地发挥设施设备效能。另一方面，对不可控成本加强相对控制。例如，原材料采购价格随着市场因素发生变动，采购部门需要根据市场波动预测及时调整原材料库存，在保证正常的生产供应及产品质量的前提下，实现最大限度地降价采购成本。

3、维持生产流程中设备、材料高效运作，提升产品质量

精细化管理是维持产品生产质量的坚实保障，特别是对于生产型企业来说，设备维护、保养及维修，设备工艺改进、设备效能挖掘等都需要进行精细控制。设备工艺先进化、备件选择细分化等措施，都将提高企业对设施设备的使用效能发挥。同时，在备件选择方面，品种较高的设备初期投入较高，但减少了设备检修而停机的概率，需要综合衡量备件价格和质量成本的关系来选择，降低设备维护成本，延长设备的使用年限，最大发挥设备效能。

三、企业质量成本精细化管理模式的构建

1、以成本核算精细化为根本

成本核算控制是生产企业控制经营成本的关键，特别是生产制造企业，其生产所涉及的原材料种类较多，辅料形式多样化，成本控制空间和难度较大。企业应在生产成本核算管理模式上进行细化，对产品组成的各种配件、辅料的消耗、工艺过程的加工费等进行定额核算管理机制。对单一品种的产品，实行全过程的成本核算；而对于再加工的辅料，则进行单项成本核算办法，逐步形成具有针对性，科学的生产成本核算体系，提高生产流程中的成本控制准确性。

2、以财务管理精细化为中心

财务管理的精细化主要从两个方面着手，成本控制和创造收入。财务管理精细化的目标是追求各个生产经营环节的监督和控制，提高企业长期整体运营绩效。精细化管理对于企业经营管理的最大贡献就是控制成本最优，同时，在优化生产流程、提高产品品质等方面精细化管理模式也卓有成效。精细化财务管理的另一个主要内容就是增收，以全面预算管理和目标管理为基础的财务管理模式，能够有效强化财务管理的动态监控职能。实现全过程、全方位的监督和控制，细化财务控制指标，界定各项经营业务活动的资金使用用途和限额，降低企业的经营风险，将财务管理控制延伸到采购供应、生产加工、销售、售后服务等各个环节当中。

3、以质量控制精细化为重点

品质成本管理与控制例4

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.10.052

企业的质量成本是指工业企业为了保证和提高产品质量支出的一切费用，以及由于各种原因而未达到预先规定的质量水平所造成的一切损失费用的总和。单独核算与质量管的成本，不但可以找出反映质量成本的最佳数值，同时，也是用经济办法来考核质量管理职能有效性的一种合理方式。通过对质量成本分析，可以清楚地看出，由于质量故障所造成损失和为保证产品质量而支付预防鉴别费用所占比例，并从这些比例关系着找出降低产品质量成本的最佳有效途径，进而推动全面质量管理工作广泛开展。

1质量成本概念

1.1“成本”与“成本控制”

“成本”是指特定会计主体为达到其特定目的或目标而发生的可以用货币计量的代价。企业的“产品成本”是指企业一定时期内在生产产品和提供劳务过程中发生的各种耗费。按成本的可控性，成本分为可控成本和不可控成本。其中可控成本是指被企业内部某个责任单位的行为所制约，并受其工作好坏影响的成本。将成本划分为可控成本与不可控成本，在于明确成本责任，评价或考核责任单位的工作业绩，使其增强成本控制意识，积极采取有效措施，消除不利因素的影响，促使其可控成本不断下降，提供企业经济效益，增强市场竞争能力。

1.2“质量成本”

质量成本是指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切费用，以及由于未达到质量标准而产生的一切损失。传统产品质量成本只计算和考核废品损失，其他有关为产品质量所发生的支出，一般都计入车间制造费用、企业管理费、销售费用等项目内。随着现代成本管理和质量管理的发展，质量成本也愈来愈受到人们的重视。

2质量成本构成

质量成本按其属性可分为两类：一类是质量保证成本，一类是质量故障成本。

质量保证成本是指对产品质量标准起到保证性作用的费用，包括预防成本和鉴别成本。预防成本是指企业为防止质量水平低于某一所需水平的活动费用及为此采取措施所发生的一切费用。它只要由质量计划工作费用、新产品评审、工序能力研究费用、培训费用、质量情报费用等组成；鉴别成本是指企业为掌握产品制造质量，特别是新产品投入期的质量情况所?l生的费用。它主要有今后检验费、工序检验费、成品检验费、产品试验用的材料及劳务费等。

质量故障成本是指产品不符合质量标准的损失费用，有内部故障成本和外部故障成本组成。内部故障成本是指产品出厂前由于产品自身缺陷而造成的损失及处理故障所发生的费用之和，它主要包括：废品损失、返修损失、复验费用、停工损失费用事故分析处理费、产品降级损失等费用；外部故障成本是指产品出厂之后，因产品质量缺陷所引起的一切损失费用，它一般包括索赔费用、退货损失、保修费、折价损失等费用。

质量保证成本与质量故障成本是有机联系、密切相关的，在一般情况下，保证成本增加，故障成本随之降低，相反，如果保障成本减少，就会导致故障成本升高，而保证成本的增减主要是其中预防成本的变化，鉴别成本一般比较稳定，适当的增加预防成本，可使总的资料成本下降，并给企业带来经济效益。为了便于开展质量成本控制和核算，一般将质量成本具体内容分为以下四个项目：

（1）预防费用。主要包括资料控制的技术和管理费用、新产品鉴定费、质量管理教育培训费、工序控制费、改进质量措施费等。

（2）鉴定费用。包括进料检验费、外购配套件检验费、产品与工序检验费、产品试验费、测试和检验手段的折旧及维护费、校准费等。

（3）内部故障费用。包括废品损失、次品损失、复验费用、质量事故停工损失等。

（4）外部故障费用。包括“三包”费用、违约损失、降价处理损失等。

3质量成本控制内容

资料成本管理的最佳效果，就是要结合企业产品的具体资料要求，掌握质量保证成本与故障成本的结构比例和升降规律，求得两类费用的最佳配合，达到以最低质量成本而获得符合质量标准的产品。一般来说，当产品质量下降时，企业的内、外部故障成本就会上升，当产品质量提高时，预防成本会逐步上升，内、外故障成本有所下降。至于鉴定成本，通常比较稳定。当这四项成本总和达到最低时，即为最佳质量成本。企业通过质量成本的计算，可以了解企业用于保证产品质量方面的成本开支有多少，企业应该力求以最低的质量成本来保证和不断提高产品质量。企业管理人员应该经常分析质量成本占生产成本或销售成本的比率，作为评价企业质量管理工作的依据。如果这一比率超过正常要求，企业必须采取相应措施，在确保产品质量的前提下，使质量成本逐步降低下来。同时还要经常分析质量成本的构成，内、外故障成本应该逐步下降，鉴定成本和预防成本可以适当增加，使质量成本保持一个合理结构，以不断提高产品在市场上的信誉。要做到这些，就必须对产品质量成本实施控制。为了有效地实施对质量成本控制，首先，必须建立起质量成本管理组织体系，确定控制质量成本的责任人、职责权限，然后按各部门的职责范围，归口管理各项费用，再进而分解到车间、工段、班组。具体控制方法有：绝对指标控制和相对指标控制。

3.1质量成本绝对指标

主要有：预防费用额、鉴定费用额、废品损失等。这些指标一般在制订年度工作任务时制订，制订时一定要取谨慎态度，最好依据本企业的历史成本资料，参考先进地区、先进企业的成本资料，经过多次测算，反复比较，做到切实可靠。在确保产品质量、降低成本的情况下，把质量成本限额定下来，分配到各车间、各班组去控制。分配时，一般要防止两种倾向：一是防止把成本限额定的太高，太高了，工人经过努力还达不到，就会挫伤职工的积极性，达不到控制成本的目的，全部控制成本目标将落空。二是防止把成本限额定的太低。如果责任者轻而易举地就可达到，同样实现不了控制成本的目的。在执行过程中，还要讲出现的问题随时反馈到有关部门并及时采取措施予以调整或纠正。要做到：既可以保证产品质量的稳步提高，又有利于控制质量成本，进而达到控制产品成本的要求。

3.2质量成本的相对控制指标

质量成本的相对控制指标与质量管理的要求相一致，这些相对指标主要有：品级率、合格品率、产品平均等级、返修率、废品损失率等指标，以上这些相对值质量指标应结合企业所生产的不同产品而选用，用来控制和反映产品质量的好坏。只要使产品质量达到规定标准，达到这些指标的要求，就说明投入与产出之间的比例比较协调，产品的废品损失控制在了规定的限额内，从而也就在一定程度上控制了质量成本。

4质量成本控制方法

4.1制定质量成本控制目标

为了明确工作，划清责任，达到预期效果，首先分析企业历年产品质量状况，发现内部故障成本一直偏高、生产废品太多的原因所在，并进行分析研究。把降低故障成本，减少废品损失，控制在具体生产环节或生产工序上，改善产品工序质量，加强预防措施和职工质量意识教育，作为质量控制的重点，最后制定出质量成本控制目标。

4.2分解质量成本控制目标

质量成本控制目标制定出来后，实行分口控制，层层分解，领导亲自挂帅，技术人员负责抓具体工作，质检部门严把检验关口。将质量控制总目标按项横向分解到有关部门，集中控制；各有关部门再把各项目标纵向分解给所属基层单位。为了报纸成本控制目标的实现，可根据各基层单位特点，分别制定出经济责任制。对所有生产单位规定废品损失率指标的奖罚档次。低于规定界值，给予奖励；超过规定界值，实行质量否决。

4.3实施质量成本控制目标

首先，要建立健全质量成本控制管理制度。为了落实质量成本控制目标，对质量成本的计划、合适、分析和控制，都做出明确规定，逐月编制报表。每发生一起质量事故，都认真分析，找出原因，写出书面材料。通过各项制度，保证日常工作顺利进行。

其次，要实行技术人员跟班制度。产品的每个生产工序都配备现场技术人员，负责生产工艺的现场指导和检查。随时处理出现的质量问题，排除隐患，从现场操作上，防止质量事故。

再次，要加强产品工序质量检验措施。由于产品内部故障成本最多，是废品控制的重点。因此，对产品的主要生产工序，要设置检验点，由专职检验员按工序跟班检查指导，防止不合格产品流入下道工序。

最后，要强化职工质量成本控制意识。通过举办学习班、黑板报、质量事故分析、现场会等多种形式，经常进行质量成本控制教育，提高职工质量成本管理素质。在不同程度上提高工序操作质量和工序管理水平，从而大大降低废品数量和质量成本。

5推行质量成本控制的措施

5.1领导重视是开展质量成本控制的关键

企业领导要把提高产品质量放在工作的首位，当作生产经营战略重点来抓，不断学习其他企业的先进经验，支持各部门的技术人员、质检人员的工作，?椭?解决实际问题，对促进质量成本控制起到关键性作用。

5.2做好各项基础工作是推行质量成本控制的前提

质量成本控制，必须有反应客观实际的数据、定额。因此，必须抓基层工作，建立健全各种原始记录、台账、报表，制定出原料、能耗、管理费和废品损失定额，并加强产品质量检测，使检测计量器具质检合格率达100%，位搞好质量成本控制打下牢固基础。

品质成本管理与控制例5

一、我国食品生产企业成本核算与控制的现状及其中存在的问题

（一）食品生产企业成本管理方法过于简单

当前，我国很多食品生产企业的成本管理方法大多实行毛利率控制法，该方法在成本管控方面存在诸多不足，主要有三点，详见表2-1。

（二）成本控制质量有待提高

当前，我国食品生产企业的成本控制的实际情况不容乐观，质量有待提高。企业成本控制的质量受多方因素的影响，尤其是企业管理环境的情况，能够直接影响成本控制的分析深度和准确性。管理手段相对现代化的食品生产企业，受到社会现代化技术手段和国际同行业的影响，管理机制都相对规范，企业内的管理人员素质也相对较高，该类企业的成本控制的信息分析都较精细和准确，成本控制的综合情况相对较好。然而，并非全部的食品生产企业成本控制质量都较高，在一些管理相对较差的食品生产企业内部，成本控制信息的准确程度大打折扣，成本控制信息的分析也难以到位，成本控制的质量相对较差。

（三）企业对成本差异的分析不到位

当前，我国食品生产企业的成本核算方法是利用收入与支出两相比较的形式。其中，收入是企业每天、每月或者每旬在材料采购、产品生产到食品销售整个过程中所获得的收入；支出是是企业每天、每月或者每旬在材料采购、产品生产到食品销售整个过程中所花费的成本开支。通过对比分析收入与成本，对企业的成本核算情况进行大致估计。该方法重数字对比，但是却容易忽视对成本差异的分析。而且这种方法是一种总成本核算方法。倘若企业的实际成本率与标准成本率相差较大，采用该方法难免具有一定的局限性。多是依靠企业管理者凭借自身管理经验和相关专业知识探索原因并找出解决途径。

（四）材料采购标准难以制定和掌握

通常，企业在采购时，多是会交由一个专门部门全面负责材料采购与供应，同时负责制定材料采购验收标准。较之于普通企业，食品生产企业在采购时，所涉及的产品价格、质量、种类较多，验收标准难以制定和掌握。倘若企业涉及鲜活食品的采购，则难度更大。这在很大程度上，直接对食品生产企业的成本核算与控制造成了一定影响。

二、针对我国食品生产企业成本核算与控制的未来建议

（一）加强对成本核算与控制的财务监督

笔者认为，我国食品生产企业若要实现良好的成本核算与控制机制，首先应加强对成本管控的财务监督。财务监督应由财务部门负全责，对食品企业的物、财、帐进行全方位监管。食品企业的材料保管人员多是非财务专业人员，也未经过财务知识系统培训，账物往来多以手工操作为主，难免存在账务管理不规范现象，并且存在一定的操作性误差。对此，笔者认为，选派专业的财务人员担任材料保管岗位在实际操作中并不现实，可以对此定期开展财务监督检查，及时发现问题并纠正，综合提高食品生产企业的成本核算与控制的规范化管理水平。详细措施有四条：第一，若要整体上提高食品生产企业成本核算与控制状况，首先应对企业材料保管人员进行财务知识和关于成本核算的规范化操作培训；第二，针对食品生产企业的账目与实物，要不定期进行检查；第三，材料物资的购进与领用情况要准确及时的登记，并且要不定时验证其真实性；第四，每月月末，对库存商品都要进行清仓盘点监督。

（二）从理念入手，更新成本控制意识，重组生产流程

食品生产企业还应从理念入手，更新相关人员的成本控制意识。企业对成本核算与控制的理念意识，应从传统的成本管控方法转变到现代的成本管控方法，即从节省费用开支转变为如何更能避免成本的发生。要在产品的设计、开发阶段对产品生产流程进行重组，避免和减少不必要的生产环节。其目的是通过生产流程重组实现对成本的综合控制。较之于以前依靠节省开支费用的成本控制模式，这不失为一种更为高级的战略变革。在整个战略变革中，现代化的成本控制理念要始终贯穿其中。食品生产企业的管理者及成本核算与控制的相关负责人员，应全面了解成本结构和成本行为，对不合理的成本控制模式要及时进行改善。

（三）合理进行人员分工，全面提高员工素质

品质成本管理与控制例6

纵观商品混凝土行业的发展，企业之间的竞争不断加剧。其中，企业之间常常通过价格战来抢占市场，这无疑使得企业的利润有所损失，企业的成长受到阻碍，不利于企业的长期发展。基于此，更多的商品混凝土企业致力于有效管理与控制成本。本文通过探究进行有效控制与管理企业成本的有效措施，以求为商品混凝土企业提升成本优势提供指导与借鉴。

一、商品混凝土企业的特质及其关键的成本项目

当下，很多的商品混凝土企业提供的产品与服务较为齐全，可以向客户提供各种规格商品混凝土生产、试验、运输、泵送等诸多服务。商品混凝土企业具备产品与设备的研发生产功能，在与客户合作的过程中，常常是根据所签订的合同内容进行提品与服务。企业一般是购买建筑材料，使用企业本有的生产加工及输送设施将材料进行生产及输送，以向客户提供商品混凝土。商品混凝土企业与客户之间形成战略联盟，两者之间紧密联系与互动，但由于大多数的客户都是工程施工的专业公司，使得整个商品混凝土的生产周期较长，稳定性也较差。同时，商品混凝土企业兼备了材料加工生产企业与施工企业的特质。这就使得其在企业内部的成本管理方面有一定的特殊性。具体来讲，商品混凝土企业的成本可以归纳为两个方面：一方面是固定生产成本，包括发放给企业管理与生产人员的固定工资，按照国家相关规定为员工上缴的五险一金的相关费用，企业对现有固定资产计提的折旧费用，企业为生产加工及运输设备所缴纳的保险费用，以及其它固定的成本费用。另一方面是变动性的成本，包括商品混凝土产品的原材料费用，如水泥、沙子、碎石、混合材料、外部添加剂、油料等费用；生产加工设备的维护与使用成本费用；按生产产量计算发放的工资及奖金等。

二、商品混凝土企业在成本控制管理中现存的问题

(一)对成本进行有效控制的意识欠缺

当下，商品混凝土行业的诸多企业将内部的人、财、物等重要的资源投入到生产经营方面，却忽视了对企业的成本等方面的管理，企业侧重于资源的投入反而忽视了企业的产出。例如，部分的商品混凝土企业的高层管理人员过度重视产品的生产，而对成本的管理力度较小，导致企业内部的普通员工也缺乏对成本进行有效控制的意识，进而无法真正的激发企业内部员工工作的意愿与热情，成本的控制与管理工作效率低下。现有的商品混凝土企业大多有错误的认识，即将本企业看作是产品的生产加工型的企业，这就导致财会部门在成本核算的过程中侧重于商品混凝土的生产与加工方面的成本，而对管理相关的成本有所忽视。同时，在企业内部的各个部门中，只有财务会计部门有进行成本管理与控制的意识，而其它的部门却忽视了这一点。如商品混凝土的产品研发部门，为追求较高质量与性能的产品，不惜成本，导致生产总成本大幅上升。

(二)未有效管理非生产领域的成本

调查发现，商品混凝土企业存在普遍的非生产性领域成本耗费较高的问题，而造成此现象的原因可以归纳为以下两点。一方面是源于商品混凝土企业随着自身规模的扩大与产品服务的拓展，导致企业的生产经营成本有所上升；企业的组织结构层级增多，各部门的管理人员增加，使得管理费用升高；随着经济的快速发展与通货膨胀的加剧，发放给员工的工资与奖金普遍上升，导致固定与变动工资成本增加。另一方面，很多商品混凝土企业没有对财务收支做一个有效的预算；对于非生产领域的成本没有进行有效的管理，未及时控制部分不合理使用的成本费用；非生产领域的的固定资产增加，进而导致每年计提的折旧费用提升，修理与保养费用也升高；由于未做好成本的预算计划，导致商品混凝土企业的日常成本的开支没有得到有效的控制，造成了较多的资金浪费。

(三)对质量成本的核算的重视度不够

商品混凝土企业内部员工对于产品与服务质量的重视度不够，企业内部也没有形成系统规范的质量评价标准。在与施工企业的合作过程中，技术与施工人员常常忽视商品混凝土操作的严格要求。同时，关于商品混凝土的原材料及生产运输设备的选择，企业也没有对其质量进行严格把关，这无形之中就可能出现因为企业自身提品出现一定的质量问题而产生一定的机会成本，或者是故障性的成本等问题。如对于买进的水泥、沙土等原材料未进行严格的检查与把关，进而会影响到商品混凝土产品的质量，同时也会造成材料的浪费。产品质量水平的低下会产生一些额外的成本费用，如返修费用、停工的损失及违反合约的损失，也会在无形之中破坏原有的稳定客户源，甚至是潜在的客户。而且，由于企业内个岗位的权责利的界定不够明确，出现模糊边界，使得当质量发生问题时不能及时的找到相关的责任人员，也无法有针对性地杜绝质量问题的再次发生。而这类的隐形成本一直以来未受到商品混凝土企业的充分重视。

三、商品混凝土企业进行成本管理与控制的措施

(一)强化商品混凝土企业成本管理的理念

首先，商品混凝土企业应该将强化员工成本节约的理念。对于商品混凝土行业内的企业，其内部的各层工作人员应该都学习与加强节约成本、提升效益的理念。企业可以通过培训、会议等工作活动，充分调动员工降低成本的正向意愿及行动，进而使得各个部门在降低成本方面能够协调合作，为实现企业的目标而共同努力其次，商品混凝土企业应该保持全面成本管理的理念。企业应该在分析内外部环境的基础之上，促使企业内部的成员树立全面成本管理的理念。所谓全面成本管理就是指不仅要对生产加工方面的相关成本进行控制管理，也应该将研发、运输、管理等其它方面的成本进行核算，实现成本的全方位管理，并能够及时进行监督与控制。

(二)健全商品混凝土企业的相关管理制度

首先，商品混凝土企业应尝试成本固定额度的管理。企业应该根据参照企业的生产加工工艺与过程及相关资金的使用现状，制定原材料储备的固定额度、生产加工耗费的固定额度、流动资金的固定额度等，减少不必要的成本浪费和损失。其次，商品混凝土企业应该在人力资源管理的过程中实施绩效工资制的管理。绩效工资制可以有效地将企业内部员工的工作成果及成本等综合考评与其工资相联系，真正的实现绩效考核制度。在商品混凝土企业，内部的车队员工的工资设定，可以由基本固定工资、绩效工资、成本节约等方面组成的，其中每月的基本工资是固定的，绩效工资则是通过绩效考核的结果核算，成本节约则是根据车队员工所操纵的搅拌车的单位耗油量与标准耗油量之间的差额计算。绩效工资管理制的有效实施可以合理控制与管理商品混凝土企业的成本。再次，商品混凝土企业应该对生产加工及运输设备进行定期的保养与维修。因为混凝土搅拌楼，混凝土运输车以及各类专业泵送设备是商品混凝土企业重要设施。从企业生产经营的长期来看，要想降低生产成本，有必要对这些设备进行定期的维修与保养，减少设备的损耗。

(三)有效的协调管理商品混凝土企业组织

首先，商品混凝土企业应该有效地调整内部的组织结构、优化各层的管理人员。企业应该根据实际的生产与管理需求，设计相匹配的岗位，根据岗位的需求选聘适合的管理人员，进而确定合理的薪酬，有效避免由于岗位较多、组织结构冗杂等导致的成本上升。其次，商品混凝土企业应该完善当下的管理制度。企业需要对现有的管理制度进行改革，梳理企业内部各个部门之间的关系及各自的权利、责任、利益等，有效防止出现问题时各部门的工作人员相互推卸责任的现象发生。同时，企业应该针对商品混凝土行业的特质，实现绩效考核的管理与现场管理、控制，进而提升管理效率，以求有效降低企业内部的管理成本。

(四)促进技术的创新和管理

首先，商品混凝土企业应该就本企业的产品研发科技进行不断的创新与改进，以求实现低成本研发与生产。如通过创新，企业通过新的技术、工艺及材料，降低商品混凝土产品的成本。例如，可以运用不同的激励方式，促进技术与产品研发部门的创新，可以辅以商品混凝土的生产部门，对商品混凝土的生产过程中的材料配比进行测验，以求在保证产品质量的前提下尽可能的降低成本。同时，可以不断的挖掘能够有效替代原材料的低成本材料，或者开发较低原材料耗用的技术及设备等。其次，商品混凝土企业应加强工艺及相关技术的改良，进而有效降低生产成本。当下，国家的各种政策倾向于水电气的节约及环境的保护，因此企业从降低生产中的噪音、污水、粉尘等方面加强技术的改造，而且应该通过技术的改良有效减少水电气等资源的使用。同时最好通过生产设备的改进，实现水的循环使用，以及商品混凝土废弃材料的回收利用。

(五)进行质量管理与质量成本核算

首先，商品混凝土企业应该致力于有效管理商品混凝土产品与服务的质量水平。企业应加强内部员工对质量的重视程度，在各种规格商品混凝土生产、测试、输送以及泵送的过程中保持操作与服务的质量与规范。同时，企业应该严格把关水泥、沙子等使用材料的质量，进而有效保证商品混凝土产品及服务的质量，较少成本的浪费，实现效益最大化。其次，商品混凝土企业应采取有效措施来管理质量成本。企业内部的财会、技术及质量管理等部门应该进行协商设置质量成本的评价指标体系，进而能够及时有效的考核每个部门质量成本的实际水平。同时，企业应该就商品混凝土的质量保证设计完善的监督体制，并将质量的责任归属明确，进而使得企业在发生质量损失成本时能够及时找到相关的责任人，以求降低企业的生产与管理成本。再次，商品混凝土企业应该在进行质量成本核算的过程中，分析与核算在质量问题发生之前的成本与质量问题发生之后的成本。为有效的防止商品混凝土产品的质量发生问题，企业在定期对设备、材料及产品的质量进行管理与检测，进而产生一系列的质量成本；同样，在质量管理与监测结果出来之后，为改良现有产品与设备的质量，需要进行维修与改良，甚至还需要进行一定的售后服务与损失的赔偿。基于此，商品混凝土企业应该将各个环节的质量成本进行核算。

参考文献：

[1]张俊.XC公司的生产成本管理存在的问题与对策研究[D].重庆理工大学，2014.

[2]毛卓勋.商品混凝土企业质量与成本控制的探讨[J].商品混凝土，2012(03):11-12+15.

[3]张武.浅析商品混凝土企业的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2012(07):57-58.

品质成本管理与控制例7

传统类的大型、超大型复杂机电产品的研发，很少采用原理样机、工程样机、试制样机等研发过程来保证产品质量，大都具备一次集成、节点评审确认及整机试验，然后直接投入运营的先天条件。因此，此类产品的设计过程质量管理是产品质量的重要前提，直接关系到产品质量水平，对一个项目的成功实施至关重要。从某种程度上说，产品设计质量决定了产品的固有质量，是产品全生命周期质量控制的“瓶颈”。

1 大型、超大型复杂机电产品设计质量控制问题分析

我国是一个工业产品的制造大国。随着国际化程度的加快，中国产品己经渗透到国际市场的每一个角落。但现实是我国仍不是一个制造强国，我们生产的产品仍处于中、低档水平，除去基础技术与制造水平与国外存在差距外，与企业没有足够重视产品的研发质量、未能采用科学有效的方法进行设计质量的控制和管理有一定关系。其共性问题主要有：

1.1 设计过程质量管理的职能不健全

多数企业的现有质量体系，多以制造质量为核心，而对于产品研发过程，一般只有点上的运作要求，如技术评审、质量问题及故障数据收集、纠正处理等，缺乏全研发过程质量管理，更无对应的责任单位、岗位或角色，缺乏相对独立且能与产品设计形成背靠背的研发质量管理职能体系，导致产品设计质量监控缺乏统筹，设计质量监控不成系统；另外有些设计质量问题因无专门部门跟踪监督解决，致使这些问题在不同产品中频发和重发，以及大量的设计问题遗留到生产后端，致使产品研发成本居高不下。

1.2 设计过程质量管理较为粗放

因为对产品研发质量管控模式和手段的不熟悉，自然在现有的管理中，管理模式和手段难以达到精细化。具体体现为：

（1）设计质量控制策划开展不尽人意，如产品设计质量目标设定、流程裁剪及设计过程控制计划、技术状态管控计划、技术评审计划、仿真/计量/实验策划和计划等，未能系统全面启动；

（2）在产品设计环节，虽然已有基本的业务流程，但是“各阶段的关键活动、关键交付”不够清晰，关键活动、关键交付作为质量管控的基本对象没有列明；

（3）过程规范和标准不够完整，没有形成检查表单、设计指南、设计准则、接口规范等细节性具有指导意义的文档，“质量管控标准”仍未充分明确，缺乏“管控的尺度”，研发过程质量管控过分依赖过往相似产品的开发经验；

（4）在产品设计过程中虽设有质量评审活动，但评审策划不足，如评审内容齐套性确认、评审组成员选择与控制、评审重点预选识别等工作不到位，，导致评审的充分性、严肃性存在问题。

以上为管理方面的原因，此外，系统设计不到位，平台化和模块化不强，部件复用不足等问题也是普遍影响设计质量的关键因素。

2 研发质量管理的标杆理论

质量管理的核心理念“第一次就把正确的事做正确”。根据制造业界的理念及实践经验，产品的质量问题发现越早解决越容易，成本越少，越往后解决成本越高带来的损失也越大，而目前现实的情况是大量的设计变更都是在生产制造阶段发现的，显然质量成本很高。要改变这一现状，则需要加强前端的研发质量管理。

设计质量管理对产品的影响，从质量大师克劳士比（Crosby）的一些观点中也能得到充分体现。

美国著名的质量大师克劳士比（Crosby）就质量的定义及要求，给出了四项基本原则。从产品研发质量管理范畴来理解这些原则，可推导并明确设计质量管理工作重点。

从表1来看，设计质量管理原则体现了针对产品设计全过程的系统性主动预防思想，组织需要听取、理解客户的需求，通过产品设计的各个阶段，准确地将此需求转化为相关的技术要求和检验标准，并在实现过程中加以管控。

基于该理解，参考制造业界对研发质量管理的共识，可构建出如图1所示的研发质量管理组合策略模型，即在充分采用仿真、实验等技术手段的同时，还要注重研发过程的工作质量管理。在具体设计阶段，将产品设计质量控制方案集成到研发管理活动中，通过工作准则验证、对阶段性成果进行评估等，实现设计全过程质量管控，是组织在进行产品设计质量控制过程中应实现的目标。组织的质量管理活动也具体体现为将质量特性信息向产品参数准确无误地翻译、传递与实现。从这个角度看，组织保证、流程、质量管理活动及其运行机制是产品质量目标逐步实现的必备要素，是实现设计质量系统化控制的关键对象，如图1所示。

3 复杂机电产品设计质量管控解决思路

复杂机电产品是由机械结构、电器设备、控制装置、检测装置等有机组合在一起的复杂系统， 是机、电、液、控、光、磁、热等多种物理过程融于载体，应用了多学科、多领域专业知识且具有复杂功能的产品。相比其它单一领域技术产品，它更为复杂，要实现对其设计过程进行有效管控，根据集成产品开发（IPD）的管理思想，可以考虑从以下几个方面入手：

3.1 组织保证

（1）增加产品设计质量管理职能

第一，设立“设计质量总监”，作为产品设计过程质量管控的总体负责、谋划和统筹角色，在产品研发项目中，实现对产品研发全程管理和监控（如图2）。

研发质量控制各环节是息息相关，因此，“设计质量总监”参与至产品设计的各环节。

在产品设计前端，“设计质量总监”负责组织产品质量目标策划，负责组织制定产品设计质量保证计划、可靠性计划、验证计划（包括仿真、计量、实验等），制定产品质量保证策略，包括产品设计过程质量保证方案、流程裁剪方案、技术状态管控方案、仿真/计量/实验策略和方案等，把控需求、目标与前期策划。

在产品设计过程中，“设计质量总监”需对仿真、计量、实验的输出实行归口管理，确定产品设计满足需求和要求，并根据产品研发程序及裁剪规则，负责组织公司级各阶段评审；负责组织DFMEA分析和评审，参与PFMEA分析和评审；在出现产品设计质量问题时，负责对其进行问题分析和改进，对重大或频发质量问题制定改进措施，并跟踪落实情况，以保证信息一致。

（2）在产品研发各个阶段的设计输出时，必须由“设计质量总监”审核确认。

如此，“设计质量总监”与“总设计师”共同构建了设计和监控分离的、相互牵制的产品设计质量管控体系，强化了产品设计过程的监控。

第二，设立研发质量保证工程师（简称DQA），作为“设计质量总监”的执行层，落实对产品设计的全过程监控。

DQA的主要职责与“设计质量总监”的控制目标紧密相连，构成通常意义上的PDCA闭环。首先，通过对项目组成员进行流程辅导（引导和培训），指导流程裁剪，并对流程裁剪结果进行控制；其次，负责项目质量指标度量，定期提供质量指标度量分析报告，同时负责项目过程的执行监督，如组织不定期抽查，检查阶段设计输出的齐备状况，并对技术评审过程进行监控，包括审查确认技术评审成员资格；负责设计质量问题（包括评审问题，仿真/计量/实验反馈的问题，审计问题，外部反馈问题等）处理跟踪，推动问题解决。

DQA通过以上活动，将与“设计质量总监”一起，构建研发流程建设及优化、完善的组织保障，有效夯实研发质量控制的过程规范和标准基础，为设计质量的过程管理工作提供职能载体。

3.2 制定流程

结合研发质量管理实际需要，基于“设计质量总监”和“研发质量保证工程师（DQA）”调整到位的假设，完善和优化设计质量管理过程，形成基于产品设计过程质量控制的标准流程模型（如图3）。

如图3所呈现的产品设计过程质量控制流程模型：

（1）由“设计质量总监”牵头，组织仿真、计量、实验、可靠性等专业责任人以及DQA共同组成产品设计质量管理和保障组织体系；

（2）在设计输入分析及产品设计策划阶段，由设计质量总监提出产品质量目标，并根据不同产品特点制定产品设计质量保证及控制方案和明确产品研发流程裁剪方案；

（3）在系统设计阶段，输出产品设计过程中仿真、计量、实验、部件试制验证等整体方案计划及产品设计质量保证计划，并将此计划融入到产品设计整体计划中；

（4）在设计设计过程中，在各关键节点组织技术评审。在技术评审时，明确各阶段技术评审的准入条件及评审要素，并明确由设计质量总监负责组织，包括评审专家选择安排、评审会议安排、评审会议中问题及冲突解决的仲裁等。在技术评审前，由DQA对评审条件的完备性进行检查确认。技术评审后，由DQA负责跟进问题关闭等。对于由业务部门自行组织的设计评审，可由DQA对执行情况进行抽检（如表2）。

（5）在产品设计后期，“设计质量总监”负责统筹实验、试验，并对实验、试验的结果进行确认和裁定。

3.3 机制落地

以上研发质量管理体系的落地，关键在于人力资源的有效配套。在该模式中，“设计质量总监”及“DQA”是关键。

为确保“设计质量总监”能真正承担好相应的职责，出任该岗位的人员应满足基本任职要求，如应具有多年的工作经验，必须涉及过多个技术领域或相关领域的设计研发工作；对仿真、计量、实验、工艺等均有一定的了解，且应具有一定的质量管理经验。对于DQA，应满足从事至少5年的技术背景和一定的质量管理经验。这就要求组织在实施本项建议前就应有意识地提前进行相关人才的培养。

同时，“设计质量总监”具有相应的业务决策权和资源配置权，应在责权及分配机制方面做相应的调整，如赋予其在质量目标策划，流程裁剪，仿真、计量、实验及试验方案和计划、可靠性分析、DFMEA分析输出、各阶段的技术评审意见和责任结论等方面的决定权；以及为实现相关工作的方案和计划要求调动仿真、计量、实验等资源和费用使用的权限。

另外，产品研发部门也必须做相应业务配套，明确研发过程管控流程，调整相关业务绩效指标，如增加部件复用率、设计变更率、设计问题解决及时率等指标，有意识地降低设计错误发生频次。

4 结语

实现产品设计质量的系统化控制，是进一步提高产品质量水平的重要方面。通过引入“设计质量总监”及“研发质量保证工程师”角色，完善优化相应运作机制，可以较好的解决大型复杂机电产品设计的质量管控问题，构建起与产品设计“背靠背”的企业产品设计质量管控体系，为产品设计阶段质量系统化控制提供有效的途径和解决方案。在此基础上，若能进一步研究和拓展深化系统设计、推广共用基础模块技术、导入技术状态管理、建立产品全生命周期信息化平台（PLM）等，将对研发质量管理提升发挥重要作用。

参考文献：

[1] 钟掘.复杂机电系统耦合设计理论与方法[M].北京：机械工业出版社，2007（4）：1-16.

[2] 迈克尔・E・麦克哥拉斯等，徐智群译.培思的力量[M].上海：上海科学技术出版社，2004年1月.

[3] 丁杰，邢军.型号项目研发质量管控模式研究[J].中国质量.北京：中国质量管理协会，2012（5）：30-31

品质成本管理与控制例8

一、价值链成本控制理论

（一）成本控制的含义及内容

成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。

（二）价值链成本控制理论

价值链成本控制的概念及特征

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

二、产品研发与设计阶段的成本控制

这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。

(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理

产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。

产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。

②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。

③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。

④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。

(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理

企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。

目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润

其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。

(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施

①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。

②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。

技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:

CD=fD x ( COx QO)

式中: fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。

CO――产品的目标成本。

QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。

③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。

④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的通用零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产

前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。

⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。

采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。

三、原材料采购的成本控制

(一)采购中影响成本的主要因素

影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。

（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理

企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。

另一方面 ，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。

四、原材料库存成本控

ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。

因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。

五、生产的成本控制

这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。

（一）适时制生产方式的实施

适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。

1 缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本

2 通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用

如图4-1所示。 在制造单元内各个工序之间的移动时间。

（二）全面质量管理的实施

全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。

六、销售及售后服务的成本控制

这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。

（一）一体化分销系统的实施

1 企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。

2 为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。

3 和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。

4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。

运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。

参考文献

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［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).

品质成本管理与控制例9

文中所指的成本是广义成本概念，所谓广义成本，不仅指制造业用于生产产品的原材料、人工、折旧等可直接归属于生产成本中的耗费，而是比生产成本含义更为广泛的一个概念，是生产一种产品所需的全部耗费。目前我国一些企业出现成本失控问题，就是没有从广义成本角度进行成本控制，因而强调广义成本概念是新的市场环境对成本控制的要求。

成本控制是现代成本管理的核心环节，成本控制系统通过对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在控制系统预定的成本目标(即目标成本)和成本预算的范围之内，并最终实现成本目标。

二、成本控制目标的因素分析

确定成本控制目标要将成本控制放在与企业经营活动、管理制度与战略选择的相互关系中进行考察。成本不是孤立的，成本的发生受到企业各种因素的影响，同时又是企业制订各种管理制度、做出各种战略决策的依据。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理制度的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并且有利于提高企业经营管理的效率和效果。

经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。尽管企业生产经营活动千差万别，但经济活动自身的规律和成本的目的性特征始终规范着成本与生产经营活动之间的关系。这两者之间的关系概括起来主要有三类：(1)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到产量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。因而，成本控制始终是将降低单位成本作为主要目标。在经济资源有限时，降低成本还包括利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出；(2)成本是经济活动的制约因素。一般而言，业务人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程也就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础；(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施的效果。然而，成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，则成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支援低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。利润则随成本、收入的变动而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于角度的不同而有所不同。

影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来实行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因而不是成本本身，通过控制成本动因对成本进行长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本因素。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。现代企业管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器，人们越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及资源的利用等因素。就对成本控制效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗获得更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊：成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素；质量则是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。企业总是希望用较低的成本生产出较高质量的产品。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要内容就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场(消费者)可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发高层次的、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些内容不是成本控制的全部内容，但成本、质量、价格、消费之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从既定的产品单位成本及成本总额获取的利润来看，追加成本的方式不一定经济，但它有可能有助于企业通过扩大销售规模等获取更多的利润。尽管“薄利多销”大多数情况下是指通过低价格策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支撑的高质量策略来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本只是成本控制目标的一个方面，但不是全部。

三、成本控制目标的确定

从上述分析可以看到，条件不同、观察角度不同，成本控制的战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

(1)配合企业取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所做的战略选择以及企业实施各种战略时对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。

(2)在既定的企业战略模式下，利用成本与质量、价格、销量等因素之间的联动关系，通过成本控制来满足质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，以实现企业利润最大化。

(3)在有限资源的条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到增产节支的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择。

(4)降低成本。一般而言，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，陶氏成本始终是第—位的。陶氏成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织生产等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。

综上所述，成本控制需要有一个长期的计划和更为宽泛的基础。考察成本控制与成本控制目标，不应将范围局限于成本本身，也不应局限于成本的发生过程。同时，由于成本与诸多变动因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考察。

四、成本控制的原则与方法

传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，其中的标准成本法、变动成本法等方面得到了广泛的应用。必须看到的是，传统的成本管理系统已经发挥并仍在继续发挥着巨大的作用，但是，随着生产力的发展，人们的要求趋向多样化，对产品不仅在使用功能方面提出更高要求，还要求在产品中能体现使用者的个性。这就促使产品品种更多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。信息技术的发展，成为企业生产和管理的手段，但全球经济一体化也使企业面临前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法，并力求使成本的控制系统具有更强的功能，以便更准确地计算产品成品成本。在这个背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。

1．坚持实行全面成本控制

成本控制并不局限于某个环节，它贯穿于企业管理的各个方面，是全过程、全方位、全员的成本控制。成本是生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、生产、销售、维护保养等环节都是成本产生的载体。因此，全面成本控制应是在企业整个生产周期中实现目标利润最大化而进行的管理，体现了全员性、全面性、全过程性。

全面性指全面成本控制中的“成本”概念是广义的、综合的。它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。另外，成本还是质量、速度、可靠性的综合反映，质量的提高、速度的加快、可靠性的增强是降低成本、提高效益的保证。

全过程性要求凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本控制范畴。必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的控制，形成一个综合性的成本控制体系，实现成本事前、事中、事后全过程控制。

2．应注意开源与节流相结合

成本节约在新的环境下有新的内涵，成本节约的观念逐渐被成本避免的新成本控制思想所取代。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，这是企业的一种战术改进，属于降低成本的初级形态。但是，这种成本降低方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(JustlnTime，适时生产系统)，以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本；TQC，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。

3．实行责、权、利相结合

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本控制的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。

4.实行目标管理模式

目标管理，是由管理当局把既定的目标和任务分解，根据企业的人力、物力和财力以及生产经营管理实际进行管理的一种科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标收入等方面的内容。成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是指在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。

5．抓住重点，实行“例外管理”

“例外管理”是指在企业经营管理上要求人们把注意力放到一些不正常的、关键性问题上的—种管理方法。这些不正常的、不符合常规的关键性差异，在管理会计上被称为“例外”(exception)。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本控制中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，继而采取相应的措施。由于成本是由多个项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往按“例外”管理的原则进行。这就要求各成本责任中心不要将全部的精力和时间放在成本差异上，而是突出重点，对那些不正常的、不符合常规的关键性差异进行特别关注。

6．加强成本的时间性控制

品质成本管理与控制例10

全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本以及战略成本的管理与控制。

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义。

首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业的价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力。成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理与控制的原则

实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：

1．“成本―效益”原则

进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本―效益”原则。

2．具体问题具体分析的原则

在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人的成功经验。

3．领导重视与全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、全面成本管理与控制的内容

1．资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。

① 债券或借款的筹资成本

债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：

债券或借款成本率= [利息支出×（1－所得税税率）] /[面值总额×（1－筹资费率）]

② 优先股的资金成本

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / [优先股股金总额×（1－筹资费率）]

③ 普通股的资金成本

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利 / [普通股股金总额×（1－筹资费率）]+普通股预计股利增长率

④ 企业留利的资金成本

企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。

⑤ 加权平均资本成本

加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）

需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。

企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

2．产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%～80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：

价值（V）=功能（F）÷成本（C）

可见，价值与功能成正比，与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。

新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本予以修正。

老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。

3．新产品试制成本的管理与控制

新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。

对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

4．材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。

经济订货量，是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。

订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。

存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。

5．产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。

以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。

另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，更多实行的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。

6．期间费用的管理与控制

对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。

7．质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。

当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高了，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。

但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业形象和产品形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。

8．使用寿命周期成本的管理与控制

使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。

用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本，即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。

生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的使用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。

9．人力资源成本的管理与控制

人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本和保持成本、发展成本、损失成本。

人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本和调动成本。

人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本和组织活动费。

人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。

人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。

企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多地从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。

10．战略成本管理

新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本的控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：

① 价值链分析

价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

② 战略定位分析

企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。