差异化商业模式例1

笔者从业二十多年来,对于做珠宝品牌,有失败的苦涩,也有成功的喜悦。一个品牌成功的关键点,在于要找到一条差异化经营的路子,用新的理念、新的商业思维、寻求新的突破。通过差异化的商业模式在竞争中致胜。

已经于2010年8月18日成功在美国纳斯达克上市的武汉金凰珠宝股份有限公司与中国黄金协会,于2009年推出了具有自主知识产权的Mgold(婚饰)品牌,在短短的时间内能够在市场上取得成功,就得益于其站在国际化企业的视野上,对商业模式进行大胆的创新,通过对Mgold(婚饰)的案例分析,相信对国内珠宝品牌创建差异化的商业模式,会有启迪意义。

先有理念再做品牌

要构建一个完整的商业模式,必须从品牌或产品定位、业务系统、关键资源能力,盈利模式、现金流结构等诸多方面进行深入细致的研究,找到最大化符合企业利益的解决办法,从而最终体现企业价值。要通过成功的商业模式做大做强品牌,首先要找准市场切入点,然后通过对企业内外部关键资源能力的分析,明晰自己的品牌理念和定位。简单的模仿、跟风,缺乏自主的品牌理念,是制约中小品牌发展壮大的重要原因。珠宝业界轻原创、重模仿的惯性,导致企业不愿花精力找到一个真正属于自己企业的突破口,无法形成有自己独特文化内涵的品牌理念,从而产生了大量的同质化品牌。因此,只有首先明确差异化的品牌理念,才可能建立差异化的商业模式。

我国的黄金首饰市场,60%以上是婚庆需求,Mgold(婚饰)就是找准了市场的这块最大蛋糕,明确了“有你更幸福”的品牌理念,突出表达幸福诉求,营销的是幸福情感,而不仅仅是卖产品,体现爱情幸福、结婚幸福、家庭幸福、天伦之乐幸福、孩子成长幸福、白头到老幸福等全过程,其定位并不只局限于结婚首饰,而是满足人们婚姻生活全程和幸福人生的一生一世。不只是制造黄金首饰精品,更是营销和传递幸福;不只是打造品牌,更注重构建一个具有长久收益的商业模式。有了这种全新的品牌理念,自然为Mgold(婚饰)品牌的发展拓开了广阔的发展空间。

品牌价值才是核心竞争力

真正的品牌,重点关注的不是产品以及产品价格的竞争,而是更注重价值上的竞争。独特的品牌价值才是品牌的核心竞争力。要想打造一个成功的品牌,就必须在市场上彰显其独特的品牌价值并让市场接受。要把品牌的独特内涵传递给终端市场,传递给消费者,让消费者切身感知和接受。不能为卖产品而卖产品,要为客户提供整体的优质服务方案,而不仅仅是其中的一部分。

首先,品牌要有一个良好的“出身”,并及时对品牌符号进行注册,保护自主知识产权。拥有了良好的“出身”,就能从呱呱坠地之日起,即在消费者心目中树立起品牌的可信度,其推广和发展壮大,会事半功倍。Mgold(婚饰)是中国黄金协会唯一推荐婚庆金饰,这一“出身”使其一问世便受到了各方的瞩目,取得了初步成功。

其次,要提炼出品牌的核心价值观,并通过产品和服务,将这一核心价值传递给消费者,让消费者耳濡目染,得到认同。如,劳斯莱斯的高贵、奔驰的豪华、沃尔沃的安全等等,品牌的核心价值在消费者的心目中打下了深深的烙印。

同时,品牌价值还体现在能够为品牌的各种利益相关者,如供应商。顾客、合作伙伴、品牌总部等,提供一个相互联结、利益攸关的纽带,成为利益共同体。一个有价值的品牌,不应该只是一家企业的品牌,而应是由众多利益共同体共同推广、共同营销的品牌。要注重合作伙伴的利益,让合作方认同品牌价值,最大化地为合作方提供适销对路的产品和优质实效的服务。合作方需要好的产品,更需要实实在在的服务,这是体现品牌价值的重要方面。

品牌只有瞄准专一的细分市场,才能凸显独特价值,打动消费者的心。行业有一种品牌营销误区是往往突出企业品牌,而且是涵盖各个消费层次的面面俱到的综合性品牌,缺乏真正面对细分市场的个性化品牌。例如,大家所熟知的“大宝”化妆品,就是强调“天天见、人人用”的面面俱到,缺乏个性。而一些著名的国际品牌像兰蔻、雅诗兰黛等,或者强调浪漫,或者强调优雅,都突出表现其独特的个性魅力,从而在全球范围内取得了巨大的成功。黄金首饰是体现黄金文化与时尚的载体,其品牌价值是需要通过商业渠道让消费者感受和享受的。Mgold(婚饰)是面向中高层消费群体的时尚品牌,是专注于为婚姻生活和幸福人生提供贴心和个性化服务的高端品牌,卖的是幸福,而不仅仅是产品。正是这种独特的品牌价值,使Mgold(婚饰)开创了珠宝首饰新的商业模式。

品牌推广要做到市场满意度最大化

品牌推广的成功取决于市场满意度最大化,但绝不是品牌经营的雷同化。针对差异化的品牌理念,必须研发差异化的精品产品,满足细分市场的需求。随着消费观念的提高,消费者对产品创制元素和产品文化内涵的要求也相应提高,如何根据消费者的个性需求研发差异化产品,同时保持产品的合理更新频率,赋予产品不同的文化理念,彰显独特价值,对于品牌产品来说就显得尤为重要。一个优秀的品牌,必定有与之相适应的优秀产品,才可能做到市场满意度最大化。

Mgold(婚饰)对于如何研发差异化的精品产品做足了功夫。“婿之父为姻,妇之父为婚……妇之父母,婿之父母相谓为婚姻。”婚姻是构成家庭和社会的基础,是人类最小的社会细胞和生存单位,是人生的重要阶段,也是美满生活的起点。显然,婚姻不仅是两个人的结合,更是两个家庭的结合。因此,针对婚庆市场的产品,也应该是成双成对的。通过对传统文化的深入挖掘,Mgold(婚饰)提出了“首饰天生就是一对儿”的全新理念,针对不同年龄段、不

同区域、不同民俗文化、不同需求,开发了大量黄金“Mgold对戒”,把“天生是一对儿”的理念展现得淋漓尽致,极大地满足了市场的需求,差异化的优势得到了充分体现,成功地将自己打造成了国内黄金首饰市场的对饰典范和专家。

同时,Mgold(婚饰)对产品的制作也是精益求精,每一件产品都是由工艺大师倾心制作而成。等同采用国际标准的制造工艺,确保了消费者可获得更有价值的黄金幸福生活体验,是把文化黄金具象化的尝试。产品是由中国地质大学(武汉)珠宝学院设计团队与行业精英设计师组成的婚饰设计工作室原创设计,是浪漫与时尚、幸福与永恒、奢华与个性的代表,是具有高附加值的精品。一方面,精英设计师与研究生组成婚饰工作室,从设计、黄金制作工艺改良、新技术研发等多方面,保证产品的不断更新和丰富;另一方面,组织相关专家学者,深入研究婚庆文化,提炼出有代表性的设计元素和符号,丰富创作题材,为消费者带来更具文化内涵的黄金消费体验,最大化满足市场需求。

品牌服务要突显差异化

品牌的核心竞争力在于差异化的品牌价值,而体现差异化品牌价值的关键在于能否做好差异化的品牌服务。随着科学技术的不断进步,除了少数的高精尖技术产品以外,绝大多数的产品都是可以简单复制的,首饰产品的仿制更是小菜一碟。但是,品牌服务是很难简单复制的,它是通过品牌文化的长期积淀逐步形成的,是真正具有个性和生命力的。比如,南航的“两舱个性化,普通舱标准化”服务,深航的“任何时候自然体贴”服务等等。

服务贯穿于品牌经营的全过程,它包括对加盟商(或合作伙伴)的服务、对终端消费者的服务、对企业内外部关系的服务,等等。要做到用心服务、诚信营销,就必须在理念上彰显个性,细节上精益求精,执行上狠抓落实。要以制度的形式,明确细化各种服务标准,制定服务手册,规范服务行为。主动良好的服务意识,会大大提高顾客的回头率和吸引潜在消费者。

对加盟商(或合作伙伴)的服务,是品牌服务取得成功的第一步。加盟商是与品牌总部利益攸关的利益共同体,只有双方共赢,品牌的发展才能长久为计。因此,必须做好对加盟商的切身服务,重视保证加盟商利益。加盟商对品牌的认同度和忠诚度是品牌成功的前提。加盟商需要的不仅是产品,更需要实实在在的服务。需要通过品牌运作使企业得到提升。加盟总部要充分利用总部资源,为加盟商提供各种支持,针对加盟商的实际情况采用不同的服务措施,包括品牌理念和品牌文化的宣贯、专业店堂服务管理的培训J督导、店长及各岗位的定期培训、营销策划方案的制订等等。Mgold(婚饰)针对不同的市场,采用不同的策略:一级市场精心扩张,二级市场谨慎扩张,三、四级市场开放扩张;强调点对点的精准营销服务,在市场上取得了不错的效果。

差异化商业模式例2

价格战就像一把双刃剑，既让企业很喜欢，又让企业很受伤。

装载机是我国工程机械行业在加入WTO之后极少数没有被外资品牌大规模侵入的领域，国产装载机产品的市场占有率高达95％以上，而国产挖掘机产品的市场占有率仅有5％左右，二者之间形成鲜明对比。究其原因，尽管国产装载机技术含量相对较低，但行业发展比较成熟，整机制造企业和配套企业数量比较多，使得产品价格优势非常明显，并成为拥有先进技术的外资品牌也难以逾越的市场屏障。但是，不容回避的是，国内装载机生产企业大多是“总装模式”，即依靠外采零部件及总成组装产品，缺乏核心技术。2000年，被称为国产装载机两大巨头之一的厦工发动价格战，行业内主要品牌迅速跟进，包括业内另一大巨头——柳工，使价格战迅速波及整个装载机行业。在这种情况下，山工面临两难选择：参与价格战可以提升产品销量，但能否抵消因降价而损失的利润却难以预料；不参与价格战，产品销量肯定会受损失，一样会损失利润。当时，笔者陪同山工决策者一道深入到市场一线进行了为期半个多月的调研。在调研过程中发现：参与价格战的企业并没有从价格战中获得预想的市场效果，反而损失相当部分利润，且整体市场竞争格局也没有太大的变化；而没有参与价格战的山工，由于产品质量过硬和服务及时，销量还略微增长。这时，一个大胆的想法逐渐显现出来：既然不降价也可以维持相同的销量，那么山工能不能不参与价格战也可以提升销量呢？我们注意到，客观方面，当时的生产企业已经超过100家，而市场年需求总量仅3万来台，平摊到每个企业只有区区300台，不仅谈不上什么规模效益，而且产品同质化现象相当严重，很多品牌甚至就是“孪生兄弟”，图纸一样、工艺一样、配置也一样。主观方面，山工即使销量增加一倍，所获得的规模效益也并明显，不能形成竞争优势。与其降价销售，不如让利给商，提高商的销售积极性。另外，山工装载机属于国产装载机产品中的异类，其定轴式传动系统属于“少数派”，本质上有别于采用行星式传动系统的绝大多数竞争对手。经过深入探讨，我们从山工产品与主要竞争对手的比较中挖掘出产品、服务、销售等三大方面的差异。浮出水面的差异化竞争策略，就像一把熊熊燃烧的大火，指明了山工未来市场竞争方向的同时，还极大地鼓舞了大家的信心。

差异化竞争“铁三角”

2001年下半年，山工开始全面实施差异化竞争策略，即通过差异化产品打开市场、差异化销售推进市场、差异化服务占领市场，实现三者之间的互动，最终将山工塑造成为一个个性化品牌（即差异化品牌），如下图：

作为一种工业产品，装载机的购买是一个理性选择的过程。在这个过程中，吸引用户的往往是产品的某一个特性，而促使用户下决心购买的则是产品各方面特性在用户心目中的综合得分。对于山工装载机而言，产品差异化是用户最感兴趣的地方，也是最具吸引力的产品特性。用户通过差异化产品可以非常直观地看到山工产品与同类产品之间的差异，这个差异恰好是用户非常需要而普通装载机产品所不能提供的。因此，在山工差异化竞争策略中，产品差异化是三个差异化之中最突出的“一极”，也是必须突出的“一极”！

山工的“铁三角”差异化竞争策略完全是针对国内装载机市场产品同质化竞争的状况而设计出来的。在这个“铁三角”中，差异化产品被认为是差异化竞争策略的龙头，是带动整个差异化竞争策略的先决条件，而差异化销售和差异化服务则被视为差异化竞争策略的两翼，发挥辅助与支持作用。但是，单一的差异化产品并不能决定差异化品牌的成功建立，原因在于国产装载机技术水平与小松、卡特彼勒等世界知名品牌的产品之间存在较大的差距，现阶段山工差异化产品所采用的技术只是浅层次的，产品本质（如核心技术、配置等）并没有什么不一样，从根本上并不足以支撑一个差异化品牌的建立。如果，我们把产品称之为“硬件”，那么，一个缺乏“独门绝技”的硬件被模仿的可能性大大超过销售、服务等“软件”。所以，山工差异化竞争策略没有选择单极化的差异化产品，而是“突出硬件，软硬结合”，选择了“铁三角”这样一个稳定的策略模式。

从山工差异化竞争策略可以看出，工业产品的差异化与消费类产品的差异化有着很大的区别。消费类产品的差异化往往是突出某一个点，而不会强调一个面、一个体系，因为消费类产品对售后服务的依赖性较弱。工业产品作为生产工具，无论是使用强度，还是连续使用的时间，都是消费类产品难以相比的，售后服务不可或缺。

用差异化产品获得相对竞争优势

由于技术水平和经济实力的差距，国内很多企业在产品研制方面几乎是全面采用“拿来主义”，用仿制替代研制，什么产品畅销就仿什么。于是，大厂跟着国外跑，小厂跟着大厂跑，个体户跟着小厂跑，这就是工业产品同质化竞争产生的根源。

山工是国内最早生产装载机产品的专业制造商，也是最早将斯太尔发动机引入工程机械领域的厂家。“敢于第一个吃螃蟹”的山工曾经因为大胆采用斯太尔发动机，而在装载机市场大出风头，斯太尔发动机成为山工产品的最大卖点，也是与竞争对手之间最大的差异点。随着斯太尔发动机被越来越多的装载机品牌采用，山工产品的相对优势已经不再明显，发掘新的差异点就成为山工开发差异化产品的前奏。最初，山工差异化产品的开发是受到煤场用户的启发。有用户反映，山工装载机的力量要比同等配置的其他品牌装载机产品大不少，如果换上一个容量更大的铲斗，就能大大提高作业效率。顺着这条线索，山工研发部门迅速组织人员进行论证、开发、试制，很快就拿出了第一个差异化产品——山工“装煤王”，实地使用之后，效果非常好。“装煤王”的成功，使山工认识到差异化产品的开发必须是将自身产品的特点与市场的需求紧密结合，为了迎合市场需求而不顾自身产品特点开发出来的产品往往“中看不中用”。为了加快差异化产品的开发速度，山工不仅将研发部门一分为二，在销售公司专门设立市场开发处，负责差异化产品的研制；还出台激励政策，鼓励销售人员和商深入市场调研，寻找差异化产品线索。在很短的时间里，山工先后成功推出“岩石王”、“掘土王”、“装砂王”、“高原王”、“高卸王”等差异化产品，特别是ZL50F“岩石王”，因其力大耐磨而成为石料场、采矿场等用户的首选产品。2002年，在山工全年销售量中，差异化产品所占比例已经接近40％，被销售人员亲切地称之为“攻城拔寨的急先锋”。不止如此，山工差异化产品的推出，还带动整个装载机行业开发差异化产品的风潮。

与研制全新产品相比，差异化产品研发的速度要快得多，而且市场接纳速度也快得多，能够给企业迅速带来经济效益，是一种“短平快”式的市场竞争策略。需要指出的是，现阶段差异化产品实际上是常规产品的变形产物，还不是真正意义上的差异化产品。企业在实施差异化产品开发的时候，不能“因噎废食、逐本求末”，必须将新产品的研发与差异化产品的研发同等重视。当然，如果企业实力雄厚，完全可以考虑研发真正的差异化产品，从产品实质上寻求差异性，避免同行竞争对手在短时间内进行仿制。

用差异化销售落实相对竞争优势

所谓“差异化销售”，指的是产品销售模式的差异化。山工是国内工程机械行业中最早实施制销售模式的企业之一，当很多同行还停留在产品直销阶段的时候，山工已经在全国各地设立了数十家商，通过商销售山工产品。2000年前后，随着国家市场经济程度的深化，工程机械用户发生了很大的变化，由原来的以国有企业用户为主体转变为以个体用户为主体，企业直销模式显然难以适应这种形势的变化，特别是装载机这样需要量比较大的工程机械产品，必须通过商进行销售。

当时，以柳工、厦工为代表的装载机生产厂家都采用多家模式，即在一个区域市场同时设立多个商。多家模式对厂家提高销量有一定好处，也便于厂家控制商，但弊病是商之间很容易形成恶性竞争，拼杀价格。由于装载机产品属于高度同质化产品，价格战已经让商进入微利状态，同一品牌的商之间再拼价格，商基本上就无利可图了，甚至连年终返利都会提前预支用来拼价格。山工在制定差异化竞争策略的时候，就充分考虑到商的利益保障问题。山工认为，商是整个产品价值链中十分重要的一个环节，如果商没有销售企业产品的意愿和积极性，企业即使有再好的产品也难以获得满意的销量，只有商获得满意的利润，企业产品才会占领市场。因此，山工果断地对全国的商进行了重新调整，将销售模式进一步界定为区域独家销售模式，每一个区域市场只设立一家商，严格划分市场范围，禁止跨区销售，从体制上避免了商之间的恶性竞争。区域独家销售模式解除了商的后顾之忧，明确了责任与义务，商的利益得到保障。这样一来，商对销售拥有绝佳卖点的山工差异化产品就不仅有热情，更有动力！事实证明，山工商的单台利润水平远远超过竞争品牌，差异化销售不仅给商带来了实惠，也直接提升了山工产品的市场竞争力。

山工的差异化销售并没有因此而止步。2002年，山工本着“突出重点，精耕细作”的市场原则，将全国市场划分为重点区域市场与一般区域市场，并细分重点区域市场，杜绝空白市场。2003年，山工向商推出“大额买断制”销售方式，进一步让利于商的同时，加快了企业资金周转速度。为了继续强化精耕细作，山工还积极鼓励和引导商开展网络建设，在用户集中的地方设立二级销售与服务网络，让用户能够“就近购买、就近维修”。

市场营销的核心思想就是“满足顾客的需求”，差异化销售正是这种思想的具体体现。人们对厂商关系的认识存在极端化倾向，有的人认为厂商之间是水火不容的对立关系，有的人认为厂商之间是密不可分的战略合作伙伴关系。差异化销售则是以一种十分务实的态度看待厂商关系，将商视为厂家的利益共同体，用市场共识和利益保障来打动和激励商，使商的销售工作成为一种自觉行为。在山工的差异化销售中，我们不难看到，销售模式的每一个变化都是紧紧围绕市场和产品来进行的。因此，差异化销售并不是指形式上的差异，而是“立足自我、服务自我”所带来的差异。

用差异化服务保证相对竞争优势

从事工业产品销售的人可能都知道，第一个产品是销售人员卖出去的，从第二个产品开始都是服务人员卖出去的。由此可见，售后服务对于工业产品销售的重要性非同一般。

在山工，无论是服务理念“满足用户的需求是我们的最低工作标准”，还是服务口号“山工服务、全力以赴”，都表明山工始终将用户服务放在最重要的位置来考虑。山工认为，售后服务尽管是属于滞后环节，但在下一次销售过程中又会变成前置环节，服务是保证竞争优势的最重要手段。因此，山工在设计差异化服务的时候，只考虑一个问题：如何让用户得到更快更专业的服务？山工服务的差异化主要体现在两个方面，一是服务模式，二是服务承诺。

前面也曾提及，装载机行业由于发展比较成熟，无论是维修服务人员，还是配件供应，都比较充足。大多数装载机生产厂家的售后服务工作基本上都是委托商负责，甚至委托社会专业维修机构负责。山工的售后服务则显得有些“另类”，不仅全部服务都是由厂家自己来承担，而且建立具有独立法人资格的维修中心，使服务开始超更加专业化、企业化的方向发展。对此，山工有自己独特的见解：商只负责销售，发挥的是专长，还能更加专注，把销售这一件事情做到最好也是很不容易的；厂家负责售后服务，不仅服务更快捷、专业，还能在最短时间将产品质量、性能问题反馈回来，提高厂家的市场反应速度；另外，用户对厂家服务人员的信任度更高，这也从侧面促进了商的销售。目前，山工已经在全国各地设立数十家维修中心，其中大多数是与当地商合资建立的，这种全新的服务合作模式将厂商利益关系紧紧绑在了一起。

除了服务模式的创新之外，山工在服务承诺方面也处于行业领先水平。以质保期为例，国内装载机生产厂家普遍承诺“3个月”或“半年”，而山工却率先承诺“质保一年”，被许多同行认为是冒险之举。其实，山工在推出“质保一年”之前，内部意见也不统一，很多人认为山工“质保半年”的服务承诺已经居于行业领先水平，再提高承诺标准，只会给自己找麻烦，增加服务费用。经过激烈的争论之后，大家逐渐形成共识：山工产品质量完全可以支持“质保一年”，而不至于导致服务费用大量增加；好的产品质量也是一种营销资源，可以通过服务承诺标准的提高来转化成为一种竞争力；而且，这样的服务承诺对于山工来讲是新的竞争力、新的卖点，对于大部分竞争对手来讲是一种难以超越的竞争壁垒（质量难以保证半年以上）；利用新行业标准打击竞争对手，同时还能有效避免竞争对手模仿。

差异化商业模式例3

一、制药企业营销渠道概述

制药企业的营销渠道就是企业生产的药品从该企业向患者转移过程中,取得药品所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。如图1所示的药品销售流程中的参与主体都属于营销渠道中的一部分。

近些年来,国内对制药企业营销渠道的研究比较多,除了将营销渠道的一般原理应用到制药行业中的文章外,大致可以归纳到制药企业营销渠道设计、管理和绩效评价几个领域。在营销渠道管理和绩效评价研究方面,沈蕾(2007)通过实证的方法考察了造成我国制药企业营销渠道成员冲突的具体原因并提出解决方案;冯国忠(2008)从风险防范的角度论述了建立制药企业营销渠道风险防范体系的重要性。在营销渠道设计方面,魏莱(2008)总结了我国制药企业现有的营销渠道模式及给出了一些渠道设计的影响因素。然而对这些不同的影响因素如何决定制药企业的营销渠道设计的内容不多,事实上,对于制药企业渠道设计方案,从不同的影响因素分析,很可能会有截然不同的结果,这些因素如果没有主次之分,则根本无法作出渠道设计决策,因此本文从可实施性的角度对制药企业的营销渠道设计做些探讨。

二、制药企业营销渠道模式的影响因素

目前在不分行业的情况下,得到学术界一致认可的渠道设计影响因素有企业、产品、市场、客户和中间商因素,少数学者认为宏观环境因素也应该在考虑之列。这些因素的细化见表。

渠道设计的影响因素分析是渠道设计和调整的重点,特别是在针对特定行业或特定产品的渠道设计研究中体现得尤为明显,故将这些因素放到制药行业中来逐一分析,把它们在制药行业中的主次分清,才能得出有关制药企业营销渠道模式或渠道结构的设计。

1.制药企业因素

公司特性在选择渠道中起着重要的作用,公司的规模决定了获得理想经销商的能力,公司的财力决定了哪些营销职能可以自己承担以及哪些可以留给经销商,同时由于经销商一旦确定,便不易更改,故在确定渠道时还要考虑到公司的长期目标。我国几千家制药企业,它们的规模、财力等相差很大,对此的经济衡量指标可以用销售额、利润等;任何的营销都是以客户为导向的,如果站在这个角度上来衡量制药企业的话,客户对某制药公司的认知程度就是其规模和财力的很好的替代指标,那在很大程度上制药企业的品牌是认知程度的代表。

制药企业在树立品牌的过程中,同时积累了医药市场经验,增强自身的规模和财力。品牌较强的制药企业往往有着较强的获得理想经销商的能力,在与经销商的沟通合作中也更加主动一些。故在营销渠道设计影响因素中的各种制药企业因素可以用制药企业品牌来涵盖。

2.药品因素

药品的体积、重量等特性在制药企业的营销渠道选择中不是一个需要花太多精力去考虑的因素。从药品的市场营销的角度去看,药品能否符合现在我国的医药市场要求是最重要的。这里的符合市场要求或者说适应性,对处方药而言,尤其西药,绝大多数为仿制早已是不争的事实,那么药品要做到差异化只能从其他方面去努力。比如:能否做成优质优价、能否在剂型上做些变化、是否是独家的产品,这些因素都决定着处方药在各地的中标情况,是否中标决定着制药企业能否销售的问题,这是门槛,制药企业必须跨过去,而随着药品招标的深入,越来越公开、透明,所以制药企业是否有能力将企业中的现存产品整合成适合招标的处方药就尤为关键;再者,我国正在稳步的达成全民医保的目标过程中,制药企业的销售额有望在近些年达到万亿以上,但这块增大的蛋糕只会被那些在残酷竞争中胜出的少数制药企业分享,制药企业的处方药能否进入国家、地区的医保目录直接决定着销量。

从这些分析可知,那些虽然在化学成分上是一样,但拥有了适合招标、在医保目录的药品生产企业,在选择渠道的过程中会处于有利的地位。换句话说,药品是否具有符合我国医药市场环境的差异化在药品因素中是最重要的一个特性。故药品的差异化程度是制药企业营销渠道选择中的显著因素。

3.医药市场因素和患者因素

全球药品市场的最大的特征就是信息不对称。患者和医院、医药工商企业和医院之间的关系是“不完全委托―完全”的组合结构。第一,处方药对患者往往是陌生的,因此病人只能根据医生的建议来考虑和选择。医生则有着药品的选择权,病患者处于被动的消费地位。此时,需求、购买频次等完全依赖于医院,很低的需求价格弹性又加强了这种依赖,药品的需求在这层意义上说是可以被“创造”出来的。第二,由于信息的严重不对称,患者对药品的选择性、认知程度与制药企业的患者教育密切相关,这与企业的总体实力、市场经验密不可分。对于患者可以自由选择的非处方药,制药企业的品牌决定着患者的判断,并且随着人们收入的不断增加,企业品牌的影响力会越来越强。

那么,医药市场因素中的区域范围、竞争状况等基本上是针对药品而言的,也就是说药品的差异化程度决定着其在医药市场的份额和竞争状况,药品是否进入医疗保险目录决定着市场的体量,那么这些市场因素就可以和产品因素合在一起;患者的购买频次、对药品的选择性等客户因素也可以和制药企业的品牌因素合在一起。

4.医药公司因素

我国医药市场中的中间商的类型、信用和网络等因素是每个制药企业都会面临的环境,这方面与宏观环境因素类似。随着我国医药公司的集中度的提高、配送覆盖面的增加;个人商群体的变化,所有的制药企业都会获益。制药企业只会在理想的经销商和可得的经销商之间寻找到一个平衡点。故在营销渠道设计的过程中,医药公司所代表的中间商因素不是决定力量。

三、制药企业营销渠道模式的决定

那么,对影响制药企业营销渠道设计的核心因素可以归结为药品的差异程度和制药企业品牌两大类,下面就利用“药品差异程度-制药企业品牌”矩阵来分析制药企业在何种条件下该使用什么样的营销渠道模式。

1.企业销售队伍+分销商模式

药品的差异化程度较高,就需要制药企业通过学术推广为主的方式来进行市场开拓和价值传播,去提供高质量的售前、售中、售后服务,这就要求制药企业能够提供给市场要求相吻合的专业化的队伍;药品的差异化在现行的医药市场环境下可以使企业获得较高的药品招标价格,从而有利润来维持和培养自己的队伍,随着销售额的不断提高,销售队伍的成本所占的比重会越来越低,利润就成为企业发展的动力源泉。制药企业在各地区选择一家或者几家分销商或医药公司,分销商只负责药品的实体配送和付款,生产企业直接参与价值传播活动和患者教育。在我国的外资或合资制药企业绝大多数使用这种模式的营销渠道,就因为它们的药品差异化程度较高的同时拥有较强的企业品牌。

在这种营销渠道模式下,虽然分销商只负责配送和回款,但由于我国地区经济的巨大差异,不同地区的医药公司的信誉、能力截然不同,故在此模式决定的同时,制药企业仍然要对营销渠道的长度和宽度做出决定。

制药企业分销渠道的长度指从药品出厂到最终的患者使用需要经过几个分销商的层次,在同一个层次上有几个分销商决定了分销渠道的宽度。每个省份选择一到两家信誉好、实力强的一级分销商可以确保回款的落实,但以我国目前医药公司的实力,绝少有医药公司拥有全地区的配送能力,故二级、三级分销商的存在是有现实意义的。故制药企业的发货回款的合同只与一级分销商签订,全区的配送由一级分销商进行调拨或许是较好的一个分销渠道模式。

2.独家的渠道模式

对于那些已经通过某个拳头药品或别的方式建立了品牌的制药企业而言,那些在企业中不舍得放弃的差异化不高的药品,可以使用独家的营销渠道模式,包括一级渠道或多级渠道,独家商获得一个市场上的惟一授权。

差异程度不高的药品从长远的角度看,不会成为制药企业的重磅炸弹产品,企业没有必要为此类产品建队伍;而较强的制药企业品牌可以使得企业相对主动和容易的找到理想中的商,独家授权可以培养与商之间的联盟关系,可以使得制药企业在较短的时间中借助商的渠道力量充分拓展市场,获得利润。很多国内知名的制药企业对它们的普药常常以这种模式来设定自己的营销渠道。

3.企业销售队伍+小块区域的渠道模式

纵观制药业中销售额在前50位的制药企业的成长过程,会发现它们大多数起始于这个营销渠道模式,拥有某个差异化程度高的药品是它们成功的基础。在企业成长的初期,由于营销力量的不足,在自己的队伍没有办法覆盖到的市场,借助于区域中的商渠道来完成销售;随着利润的增加,进一步培养自己的销售队伍,取消一些商的资格;最终建立“企业销售队伍+分销商”的营销渠道模式,建立自己的企业品牌。故当制药企业有较高差异化程度的药品但企业品牌不强时,选择商的目的就是一个过渡,商的区域越小、数量越多会使企业越容易达成过渡的目的。

4.多家制渠道的模式

这是国内中小制药企业使用最多的一种营销渠道模式。所谓多家制,就是在一个较大的市场上或较大的区域内选设两家以上的商,由他们分别去“布点”,形成销售网络,这种模式下,分销渠道的管理难度会加剧。通过上面的分析可知,如果处于这个区间中的制药企业要有长足的发展,那么在企业通过这种渠道模式下艰难积累起来的利润一定要投入到打造差异化药品中去,从而渐渐向“药品差异程度-制药企业品牌”矩阵中的药品高差异化和低企业品牌的区间靠拢。

四、小结

本文在详细分析了影响制药企业营销渠道设计中的因素后,归纳出药品的差异化程度因素和制药企业品牌因素是两个核心影响因素,通过建立“药品差异化-制药企业品牌”矩阵模型,结合我国制药企业营销渠道的四种主流模式来进行分析,高差异化与强品牌决定了“企业销售队伍+分销商”的渠道模式;高差异化与弱品牌决定了“企业销售队伍+小块区域”的渠道模式;低差异化与强品牌决定了“独家”的渠道模式;低差异化与低品牌决定了“多家”的渠道模式。

参考文献:

差异化商业模式例4

1. 京东与苏宁的差异化战略定位

回顾2012年电商领域发生的重大事件：二月，电商商家利用情人节进行节日促销，为后续的价格战预热；六月，伴随着京东率先以十四周年店庆进行强势优惠打折，许多电商巨头网站也纷纷给出让利活动；八月，由京东、苏宁等引领众多电商商家进入了所谓“零毛利”的价格战；十一月，双十一掀起一轮电商降价高潮，影响轰动；十二月，继双十一后，再出降价活动。一系列事件表明，“降价”成为了2012年各电商网站的核心竞争词汇。然而，价格战在扩大商家销售收入的同时必会损伤毛利，对于京东这样期待上市的商家打价格战并非良策。从长远的角度看，价格战会导致业内销售混乱，打破行规，也要付出代价。从公众的反应来看，人们会对持续的价格战产生倦怠，以双十二举例，众多媒体在事后报道中出现了“疲劳”一词。各商家想要更好地领先于竞争对手，仅靠一系列降价举措，没有差异化的竞争手段，没有优质的服务保障，很难长久立足。

京东与苏宁既是电商家电领域的领先者，也是2012年价格战的主要领头者。对于在销售商品、网站规模上都存在极大相似度的二者，它们在竞争中又存在着怎样的差异化战略？首先是京东，由于其一直保持的B2C模式定位，京东的现存差异化主要体现在以下三点：1）无线下实体销售，线上规模庞大，成本低，价格低；2）自建物流体系，70%以上的物流掌控在自己的手中；3）较为周全的在线服务，在线销售有“价格保护”、“延保服务”等举措。而对于苏宁，伴随其今年正式更名为“苏宁云商”，苏宁的差异化战略更为明朗。苏宁云商进行战略转变，以O2O实现“店商+电商+零售服务商”模式，线下向线上靠拢，在保持线上线下同等竞争水平的同时拓展线下实体体验服务。由此看来，一个是纯线上大规模销售，一个是将线上线下完全融合，在原本苏宁易购的基础上全面拓展电商销售领域与规模。同质会导致价格竞争，而差异化会为各自带来哪些竞争优势？

2. 京东、苏宁现存差异化竞争特点分析

2.1京东

（1）规模经济。在此所指并非京东自己生产商品，而是指其庞大的销售规模。通过规模控制成本，从而在市场上有低价的优势，汇集庞大销售量从而实现大额度销售收入，是京东进行大规模销售之本，也正是京东为何有勇气在去年一年中频频打出价格战。值得注意的是，自营式电子商务随着规模的扩大势必伴随着人员以及硬件成本增加，这种增加必然有着其边界所在，也就是所谓的“规模不经济”。[1]

（2）物流仓储成本。京东自建物流体系避免了使用第三方物流可能带来的服务效率低下、货品毁坏、资金流占用以及流失等风险，有利于完整的销售与配送体系的构建。现在各大电商网站，例如淘宝，凡客、苏宁，也都在进行自身的物流体系建设，这也充分说明了在销售规模不断扩大的形势下电商企业自建物流体系的必要性。然而，物流仓储体系的扩张伴随着京东市场规模扩张的脚步，资金链也会更加紧张，会导致更多建设项目“力不从心”而被搁置。此外，京东在产品品类增多的情况下，如何更好地周转仓储，实现管理流程的优化，例如建立一个中转站将同一用户的同一批订单产品一同交送给物流，将会加深其差异化战略的优势。

2.2苏宁

（1）资源、渠道整合，价格统一。一般来说，传统的实体店由于店面租金、人工等投资成本，线下价格会高于线上价格。苏宁此次的战略转型，从实质上取消了线上线下的价格差距，线上购物的便利快捷与线下购物的切实体验相结合，省去比价环节。同其他线上竞争者相比，苏宁拥有可以同线下服务配合实现体验、售后等环节；同其他线下竞争者相比，拥有价格优势。对于苏宁的挑战而言，要考虑如何合适地在保持价格竞争优势又不亏损利润的同时进行合理定价。

（2）加强线下体验服务，开拓定制服务。即使苏宁正在开拓电商经营业务领域，期望做大做强电商，然而其电商上的优势与其线下的实体服务是不能分开看待的，因为线下的业务对线上销售是有贡献的，并且这一贡献可能在苏宁未来发展中比例更大。苏宁的四季青桥EXPO超级店私享家客户体验专区，提供用户家庭解决方案，根据顾客需求还可进行调整，延展出上万个个性专属解决方案。根据二八定律，线下的体验优势帮助苏宁发展忠诚客户，进而推进其线上业务，有助于苏宁固定客户，而忠诚客户对于苏宁新业务的跟进，有助于苏宁进一步实现销售额的提升。

3. 如何探索并保持差异化竞争优势

《中外管理》杂志记者在与迈克尔波特的交谈中发现：“很多经理人认为竞争就是达到最好。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”[2]结合本文所述电商家电零售领域，笔者认为企业在探索差异化竞争上可以从两点思路出发：1）率先解决行业内存在的普遍问题；以京东为例，其正在做的自创物流体系就是解决业内第三方物流带来的一系列问题，再比如其看准顾客对于网上3C销售需求的本质在于同等质量保证下期望更低廉的价格，这些都是形成差异化竞争很好的一个途径。此外，还有业界尚未有良好解决办法的售后问题等，可以成为企业率先思考提出解决办法的地方。企业要明确的是，不是为差异化而差异化，而是针对顾客需求而差异化，目标是提升产品与服务的质量。2）创新商业模式。很显然，苏宁的云商模式转型是此要点很好的印证。电子商务除了提高社会效率，其最根本的功能在于改变消费行业，乃至改变整个经济运行环境，局限于蝇头小利、局限于初期市场的市场占有率争夺，以此来吸引眼球，将得不偿失。[3]采用新的商业模式，除了将目光更多的放在消费者身上，为消费者创造更有价值的服务外，更可能是对业内改革的推动，对社会经济的促进。在差异化变革的路上，一方面拥有企业自身变革是否彻底的风险，一方面也有来自竞争者的模仿甚至超越的压力。无论企业是否正处于变革期，都要看到行业未来的发展趋势，做好变革的准备，等时机成熟时，要在理性的分析基础下坚决执行，从而抵挡变革的风险与外界的压力。（作者单位：山东大学）

参考文献：

差异化商业模式例5

目前，现代大型百货面临着严峻的挑战甚至是生死抉择，因此，加强其定位模式的研究，对帮助现代大型百货明确市场定位，实现差异化营销，树立差异化的形象，进一步增强企业的竞争力具有现实的意义。

现代大型百货三个层级定位既经营模式定位，商场形象定位，营销组合定位是相互影响，相互制约，互动互进的。

1．经营模式定位。经营模式定位实际上是营销战略定位，概括起来主要包括以下两个方面：

（1）业态、制态和功能定位

通常，现代大型百货采用如下几种定位：

①业态定位模式

业态定位模式主要是百货商场的超市化和主体购物中心化。

首先是百货商场超市化。既用超市的民生商品来扩大客流量，尤其是扩大从星期一到星期五的客流量，以平衡一个星期的销售量；扩大商品的经营品种，将百货商店导向了主体性购物中心的新功能；实现两种不同的业态功能之间的互补。其次，现代大型百货在大型超市的竞争压力下，正在创造新的经营模式既以百货商店为主体的购物中心，以综合化和多功能性来向大型超市开展竞争。

②制态定位模式

现代大型百货必须走集约化的经营道路，开展连锁化、集团化经营。连锁经营有助于百货业迅速扩大规模，提升品牌形象，从而降低成本，扩大销售，并有利于成功塑造百货企业"名品名店"的形象，提高核心竞争力。

③功能定位模式

功能定位模式是指现代百货与休闲、娱乐，餐饮等功能相结合的经营模式。比较典型的是Shopping Mall，它是由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列零售商店、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。

（2）主题百货定位

百货商场应该尽早打破“大而全”的经营理念，摆脱品种齐全、无所不包、没有特色、毫无差别的经营模式，提倡“主题百货”的定位宗旨。所谓“主题百货”是指百货商场凭借自身能量和实力的优势，重点提供数个品类的商品（服务），并且每个品类商品（服务）贯穿于鲜明主题之下，进而形成自己的经营特色。

2．商场形象定位。现代大型百货的形象定位主要有以下几个类型：时尚定位，档次定位，居家定位，文化和服务定位，经营特色定位；（1）时尚定位。因为百货业想要有发展前途，就必须适应现代消费需求的变化。既不仅满足生活需求，更应该定位于引导消费、引领时尚、领导潮流，是社会潮流的载体，城市生活的橱窗；（2）档次定位。百货业面对着超市，大卖场，折扣商店等新兴业态的强有力的挑战，可以从档次上走差异化定位之路。如深圳深房百货精心打造自己的商品品牌，在消费者心中树立独一无二的高档形象，进而提升自己的吸引力和辐射力，形成竞争的差异化；（3）居家定位。如成都伊藤洋华堂居家定位成功的原因就在于其对消费者需求的了解，生活消费品的实惠、低价，服务的方便、快捷，同时提供更完整的品种以满足不同层次消费者的需求，商品品种的选择更侧重于生活居家的特色，很高促销频率、很好促销效果和服务质量；（4）文化和服务定位。就是要对企业的一切有形无形资产进行系统的整合，形成文化和服务的差异化形象定位。北京燕莎商场围绕“中高档商场”的定位，将服务进行纵向延伸，以文化服务作为其中的核心突破点，让消费者在购物中有一种文化式享受，营业员不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术。这一定位为燕莎注入了文化气息，提升了燕莎的服务价值；（5）经营特色定位。特色经营是在对企业全盘资源整合后突出优势资源的一种特色定位，它要与企业的选址，规模相适应，在商店内部布局、商品采购、经营方式、规范化管理、公关策划等方面进行一致性的协调。大连市玉华商场，尽管处在世界零售巨头沃尔玛和家乐福的夹击之下，却依然生机盎然，一个生存秘招便是其商场开设的“大厨房”，即现场制售区，经营现场炒菜，面食加工，百年桃酥三大项目，每天到此的顾客络绎不绝，销量极为可观。

差异化商业模式例6

(一)差异化管理是服务和促进辖区经济发展的需要。从南岸区几年来经济的发展定位来看，南岸区将以消费类电子产业和装备制造业为支撑，在茶园打造千亿级园区；以会展和物流为支撑，在南坪打造百亿商圈；实施“两心一带”、“北斗计划”，建设“五个南岸”等等。区委、区政府对区域经济发展有不同定位，而在这些不同定位的经济区域，工商所要如何有效发挥职能，如何有效作为才能更好的服务辖区经济发展，这是需要工商部门思考的问题，也是实行差异化管理的初衷。

(二)差异化管理是体现工商部门工作特色的需要。市场主体不同，工商部门工作任务和特色就不相同。南岸区的市场主体分布呈现明显的区域化特色：南坪片区批发零售业、住宿、餐饮业、租赁及商务服务业、居民服务业占的比重较大，四公里、弹子石片区制造业比例较大，南山片区住宿、餐饮业比例较大，长生桥片区农林牧副渔业比例较大，而全区规模以上企业中多数在茶园和弹子石片区。这些差异导致不同工商所辖区的工作对象、特点不同，监管任务不同，监管责任也不一样，因而工作重心和特色也不尽相同。只有实行不同的管理，其工作思路、方式、重点、着力点才能适应区域工作的需要。

(三)差异化管理是适应当前工商职能转型的需要。“两费”停收以后，工作重点逐渐转到加强监管执法服务上，工商转型提上了议事日程。南岸分局因势利导，引导工商所因地制宜，结合监管辖区的差异性和特殊性，根据区域经济发展和工商工作需要，推进差异化管理，对各个工商所进行准确的职能定位，从而促进职能转型。

(四)差异化管理是为工商干部提供成长平台的需要。干部的成长在基层，但需要相应的平台，差异化管理无疑是调动干部工作激情的平台。差异化管理要求针对不同区域的经济发展特点、市场主体分布特点等因素进行监管。这要求工商所合理调配工作人员、工作任务和工作量等，对工商所所有人员特别是所长提出了考验，并迫使每个人去思考、探索、实践。同时，差异化管理由于没有固定模式，也要求干部去调研辖区经济发展情况。去思考问题监管服务问题，在奖勤罚懒机制建立的同时，也促使那些善于思考、勤于调研、精于工作的干部崭露头角。

二、工作目标差异化管理四种模式的运行及成效

南岸分局根据7个工商所的不同情况，分别实行“3＋1”工作模式、监管执法办案所模式、农村(景区)工商所模式、园区工商所模式。

(一)“3＋1”工作模式。以商贸中心工商所为代表，由于地处商贸繁华的中心地带，企业占全区的50％。个体工商户占全区的33％，12315申诉举报占全区的70％左右。重点行业、公共聚集行业占全区30％左右，大型市场商场占全区的44％，市场主体量大集中，12315消费调解数量多，监管任务重，维护稳定任务艰巨。工商所工作目标主要放在消费维权、市场监管、行政执法、维护稳定上。因此工商所人数较多，历年来均在22-25人之间，职能定位综合全面，内部组织设置分工较细，内部管理采用“3＋1”模式，即设内务登记组、消费维权组、监管服务组3个小组和1个经检中队。分设组长和中队长各1名，成员向组长、中队长负责，组长、中队长向所领导负责。实行该模式管理，在规范监管上出重拳，开展声势浩大的查处家庭旅馆、黑网吧等专项整治活动，并将有关情况上报政府，引起政府高度重视，将此纳入综合治理的内容，促使区政府出台《关于整治规范无证无照行为的实施意见》，将前置许可部门作为无照经营的第一责任人，成功地将“查无”由部门行为上升为政府行为；该所在行政执法上更是向电子商务新领域延伸，已经查处两起涉网案，罚没金额达32万元，实现历史突破。

差异化商业模式例7

摘要：应用文献研究和案例分析的方法，从业务外包和电子商务营销视角，构建了一个整合成本领先与差异化战略的理论框架，并以小米科技公司为例进行案例分析。

关键词：成本领先战略；差异化战略；业务外包；电子商务营销

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）10-0045-05

The Study on Parallel Implementation of Cost

Leadership and Differentiation Strategies

XU Wanli，Wu Meijie，HUANG Junyuan

（School of Public Administration， South China Normal University， Guangzhou 510006）

Abstract： This paper proposes a theoretical framework from two perspectives of outsourcing and ecommerce marketing for the integration of these two strategies， and takes Xiaomi Technology as the case to test the theoretical framework.

Key words： cost leadership strategy； differentiation strategy； outsourcing； commerce marketing

一、引言

迈克尔·波特的竞争战略理论提出企业在应对五种竞争势力时可以采用三种基本竞争战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；认为企业要明确选择成本领先或差异化战略中的一种作为其基本战略，如果同时追求成本领先和产品差异的优势，就会陷入“夹在中间”（Stuck in the Middle）的困境[1]，这是由两个战略自身特点决定的，例如：两种战略对应的产品特点和技术需求不一致、两种战略对资源和能力的需求不一致、两种战略针对的客户类型也不同，因而两种战略并行实施在公司的架构和管理方面会面临很多矛盾[2]。

波特的“夹在中间”论曾经对企业经营管理起到重要指导作用，但这一理论也一直颇受争议。随着研究的深入，越来越多的研究提出不同的看法。戴尔公司[2]、美的公司[3]等经典案例都让我们看到了成本领先和差异化战略并行实施的可能性。事实上，随着时代的发展，当代企业的经营环境已经发生了巨大的变化。信息技术作为新时代显著的特征，其高速进步几乎影响了所有企业。信息技术能够强化产品或服务的特色，提高生产率，加快响应速度和发展战略联盟，还能够促进企业产品的持续改进和优化。因此，企业采用相应的信息技术对资源和能力进行优化配置，可以同时获得低成本优势和差异化优势[2]。同时，核心竞争力理论不断发展成熟，很多企业为了建设和维持自己的核心竞争力，选择了“归核化”策略，回归核心业务而把非核心业务外包出去，再与外包企业组建成虚拟企业或战略联盟，借以获得低成本和差异化双重优势[2]。由此，本文认为，信息技术的发展、网络外包条件的成熟、核心竞争力理论的完善，为企业并行实施成本领先与差异化战略提供了“粘和剂”，同时追求成本领先和产品差异优势在当前成为了可能。本文深入探讨了企业如何利用信息技术和核心竞争力理论的发展，抛开传统的单一战略，通过业务外包和电子商务营销的具体途径和措施，实现成本领先和差异化并行战略，从而在竞争中把握住机遇，建立起竞争优势。

二、文献综述

波特认为，一个公司不能同时实施成本领先和差异化战略，否则会被“夹在中间”，导致公司受限于市场份额而无法实现低成本优势，也无法在产业范围或特定目标市场内建立差异化，最终只能获得低利润，并且认为，采用不同战略的公司在组织体制、公司文化、人才类型等方面存在明显差异，同时实施成本领先和差异化战略会导致公司内部管理混乱和冲突。因此波特认为，公司需要分析自身的优劣势和竞争对手的情况，只能选择一种适合本公司的战略[1]。

波特的“夹在中间”理论可以归结为在公司运行中，实现成本领先和实现差异化之间存在着矛盾。之后很多学者和专家都对成本领先和差异化是否能够成功并行进行了深入的理论和实证研究，其中不少研究支持了波特的观点。例如，Robinson和Pearce等人通过对跨行业的不同企业进行实证研究，认为采用一种战略的企业比那些采用“夹在中间”战略的企业绩效更好，支持了波特的观点[4]。Thornhill和White的研究发现，在一些主要行业，实施单一战略往往会取得比组合战略更好的业绩[5]。在国内，学者们在上世纪90年代得出“万勿夹在中间”的结论，并通过案例研究支持了“夹在中间”的理论[3]。

近年来，随着信息技术和核心竞争力理论的发展，越来越多的研究得出了与“夹在中间”理论不同的结论，提出企业可以同时成功实施成本领先和差异化战略（整合竞争战略），从而获得竞争优势和高利润回报。国内学者曾凡琴和霍国庆指出，“夹在中间”理论和整合竞争战略都具有其特定的环境条件假设，在新时代，信息技术快速发展和企业注重核心竞争力培育比较符合整合竞争战略的假设条件，在这种假设条件下，成本领先优势和差异化优势可以实现统一[2]。翁君奕提出了一个能够全面反映环境变动效应的全面环境互动模型，并检验了通过战略组合可以避免“夹在中间”窘境而实现差异化和成本优势的兼得[6]。黄德忠对美的集团的分析发现，美的强劲的竞争力也是来源于同时实施成本领先和差异化战略，主要包括全面质量管理、MPRⅡ的成功实施等[3]。国外学者Hall发现在低利润行业，结合成本领先和差异化更易取得成功[7]，Hill也提出成本领先与差异化战略有可能组织实施[8]。Kim和Mauborgne在提出蓝海战略概念的同时，也印证了基于价值创新的成本领先和差异化战略并行的可行性[9]。

综上，目前的研究对于成本领先战略与差异化战略是否可以并行实施尚不存在统一的认识和答案。即使在那些认为成本领先战略与差异化战略可以并行实施的研究中，两种战略整合的视角也各有差异，如一些研究认为通过全面质量管理和信息系统的引入可以实现两种战略的整合[3]、一些则认为产品市场的竞争程度决定成本领先和差异化并行实施的可能性[10]，而很少有学者结合现有大环境的变化（如，信息技术的迅猛发展和企业对核心竞争力的重视），从另外两种视角——业务外包和电子商务营销来解释成本领先和差异化并行实施的可能性。本文拟对成本领先和差异化战略并行实施的环境条件进行分析，并对两种战略并行实施的具体途径进行深入剖析。

三、理论模型

战略对于企业而言非常重要，企业的成功除了需要高效的运营效率，还需要进行精准的战略定位，以更好地指导企业的运营[10]。波特的竞争战略理论产生于20世纪80年代工业的大规模生产时期，当时的物资相对较匮乏，人们对于消费的产品要求并不太高，消费者之间的需求差异并不大，因此大批量生产标准化的产品和服务是符合当时时代特征的；同时，受限于交通、通讯的发展，产品的生产和销售也很难突破传统的方法和渠道，企业之间的竞争手段单一，产品的同质化现象严重。

但随着社会的进步和科学技术的发展，消费者对产品和服务的要求越来越高，企业需要在控制成本的基础上尽可能地保证产品的差异化；企业之间的竞争也不再是单纯的价格战，而演变成了核心竞争力的比拼[11]。在核心竞争力理论的推动下，企业回归核心业务，不但可以实现专业化生产以提高生产效率，降低产品生产成本，同时还能通过业务外包这种新型模式实现批量生产个性化产品。而业务外包正是建立在成熟的企业网络、便捷的交通运输、良好的沟通渠道等基础上，是新时代特有的产物。此外，进入新时代，越来越多的技术和商业模式依附于强大的互联网络，电子商务营销就是一种新型商业模式，与传统的营销渠道相比，电子商务营销突出展示了其广域性、即时性、虚拟性和互动性的优势，日益成为企业营销中的重要手段。电子商务营销还省去了传统营销中大笔的中间商费用，大大降低了营销成本，同时实现了与消费者的直接交流，更有利于了解消费者的需求，这也为企业同时降低生产成本并获取差异化优势提供了可能。

由此可见，新的时代特征为成本领先和差异化并行提供了可能。事实上，波特1991年提出动态战略理论，认为企业的战略也应当顺应环境的变化做出动态的调整[12]。因此，本文认为，新的时代特征为成本领先战略和差异化战略的并行提供了契机，而业务外包和电子商务营销这两种手段则充分运用了新时代信息技术的优势及核心竞争力的发展诉求，成为成本领先战略和差异化战略并行的有效途径和措施。

1.业务外包

在信息技术发展和市场竞争日益激烈等大环境的共同影响下，企业为了抓住机遇，纷纷进行各种改革，业务外包便是一项顺应大环境变化的基本改革措施。外包这一现象始于上世纪50年代，并于上世纪80年代开始被广泛采用。外包的出现与企业的业务类型划分有关，一般而言，企业的战略性业务大致可以分为核心业务与非核心业务两大类。学者们普遍认为，企业应该从一系列可选择的业务中，选取核心部分由企业自己掌控，而其他非核心部分则从第三方，即商业伙伴或者供应商那里采购[13]。

波特认为成本与差异化战略不能并行，一个企业若采取了成本领先战略就要以牺牲差异化为代价，若采取差异化战略则要牺牲低成本。但是，正如一些学者指出的，波特的“夹在中间”理论具有三个前提假设：①两个战略的产品特点和技术需求不一致；②两个战略对资源和能力的需求不一致；③两者针对的客户类型不同[2]。业务外包这种新型的模式正好可以同时作用于成本与差异化，使得两者并行成为可能。

首先，通过大规模的业务外包等可以整合成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求[2]。当前我们所处的时代不同于波特当时的工业化时代，当前现代信息技术快速发展，企业网络覆盖面逐渐扩大，先进的技术设备应运而生，使大规模的外包形式成为可能，企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其它具有比较优势的厂商代为提供。

其次，通过业务外包对资源和能力的优化配置，可同时获得低成本和差异化优势[2]。即外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。

再次，当前企业面临的客户具有多样性，更多的客户希望以较低价格获得差异化产品与服务[2]。随着经济的发展，不同层面的客户追求也从以前的低价格无差异化转变到适度价格差异化，外包凭借其低成本和差异化的特点，可以取得各个层次的客户关注，满足他们的需求，抢占更多的市场份额。

总体来看，在新时代，网络技术飞速发展，企业间的联系不断加强，外包这种新型战略模式调和了成本领先战略和差异化战略的矛盾，使得波特的“夹在中间”理论不再普遍适用。企业一方面可以通过专业化程度高的承包方，取得更加专业的服务并使得成本有所下降，在品质与成本上取得双赢；另一方面，凭借业务外包可以将内部与外部的部分资源节省下来，集中精力将自身优质的资源和独特的能力投入到发展核心业务当中。

2.电子商务营销

电子商务营销的出现和发展是新时代信息技术进步的产物，在国内和国际贸易中的地位越来越重要[14]。其主要包括网上交易和支付，以及信息服务。电子商务营销突破了传统营销模式的“中间商”障碍，实现了产品制造商和消费者之间关于产品信息的直接交流，对企业实行成本领先和差异化两种战略并行产生了重要影响。

电子商务营销主要通过两方面来降低成本。（1）营销成本。由于网络平台的特殊性，它改变了企业传统的营销管理体系，营销管理部门无论是结构或是运作模式都发生了很大的变化，传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等都大幅减少或免除。此外，电子商务营销实现的是制造商和消费者之间的直接交易，节约了与中间商的交易成本，使得最终产品的成本降低，而成本的降低最终体现为产品价格的下降。（2）生产成本。电子商务营销主要是根据顾客的订单来组织产品的生产。订单模式的好处在于企业可以根据订单的数量来整合公司各部门的运作，如采购部门、生产部门、营销部门，加大了资产的流动性，并大大降低库存[15]。由于订单具有预售的性质，在时间上使企业拥有较大的生产自，便于企业更好地组织大规模的生产，从而达到规模经济。库存成本的降低和规模经济带来的成本下降都可以为企业的成本领先起到非常重要的作用。

电子商务营销的差异化作用主要表现在两个方面，分别是客观差异化和主观差异化。（1）客观差异化。客观差异化是指通过电子商务营销直接使企业的产品和服务与其他同类产品和服务实现差异。客观差异化主要是由网络所具有的强大互动性引发，消费者在网上购买产品和服务时，根据自身的偏好进行选择，然后企业再根据消费者的个性化需求进行定制。这样，消费者和企业之间的信息达到了直接和有效的交流，企业提供差异化的产品和服务保证消费者的个性化需求得到满足。另外，电子商务营销在网上进行，大大减少了消费者前往实体店的时间和金钱的消耗。通过电子商务营销的产品和服务本身对于消费者而言就具备省时省力的客观差异化优势。此外，传统营销中企业和消费者之间缺乏沟通，企业不知道消费者需要什么，消费的满意度得不到提高，而电子商务营销通过网络媒体、搜索引擎、网络社区、微博等途径收集消费者的反馈意见，在提高售后服务的速度和质量的同时，还有助于产品和服务的创新和升级，从而更好地为消费者服务。（2）主观差异化。主观差异化是指由电子商务营销带来的宣传效果，即消费者对于企业产品和服务的主观感受与其他企业产品和服务存在差异，这种差异主要由产品和服务本身存在的差异和宣传效果引起。例如顾客对产品和服务的爱慕、信任、忠诚等。电子商务营销通过一系列的网店交易、社区谈论、官方微博等形式让目标消费者充分参与其中。由于网络传播的广泛性和即时性，企业的产品和服务能够很快被大众认识和熟悉，从而对它产生好感和信任。另外，由于消费者的高参与度，消费者对于产品的认同感也会随之提升。这些都会在消费者的心中产生对于产品的主观感受，使他们认为这种产品优于其他公司的产品，这时，企业就已经建立起了产品和服务的消费者主观差异化[14]。

电子商务营销由于自身的营销形式、所依附的网络技术的独特性，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势。电子商务营销跳出了从产品的生产环节削减开支的牢笼，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品成本下降。同时，电子商务营销带来的成本下降并不是以产品生产为代价的，反而在很大程度上形成了产品的差异化。由此可见，电子商务营销可以调和成本领先和差异化战略之间的矛盾，使企业更好地实现成本领先和差异化并行的整合战略，从而在信息技术时代为企业取得竞争优势。

四、案例分析

1.小米的发展历程

小米科技，全称北京小米科技有限责任公司，于2010年4月6日正式成立，入驻银谷大厦，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米科技的成立获得了来自Morningside、启明、IDG和小米团队共4100万美元的投资，其中小米团队56人投资1100万美元。小米科技的三大核心产品是手机应用软件米聊、智能手机系统MIUI和智能双核手机小米手机。

小米科技于2010年4月正式启动手机实名社区米聊社区，在推出半年内注册用户突破300万。2010年10月，小米手机启动研发，2011年8月16日研发完成，正式小米手机，自此开创了手机销售的“狂潮”，小米手机历次开放购买和数目统计如表1所示。据统计，从2011年9月到2012年1月，短短4个月的时间内，小米手机的销售额更是达到了8亿多元人民币。小米手机的销售额和受关注程度可谓创造了国产手机的一个传奇。表1小米手机历次开放购买和预定的数目

时间销售模式数量 2011年9月5日 在线预定 30万 2011年12月18日 限量开放购买 3小时售完10万台 2012年1月4日 限量开放购买 35小时售完10万台 2012年1月11日 限量开放购买 50万 2012年2月16日 小米手机电信版开始预定 12小时预订45万台 2012年2月27日 小米手机电信版正式开始预定 30分钟预订15万台 2012年3月17日 限量开放购买 35分钟售完10万台 2012年4月6日 限量开放购买 6分钟售完10万台 2012年4月24日 限量开放购买 12分钟售完15万台 2012年5月9日 限量开放购买 28分钟5秒售完10万台 2012年5月18日 限量开放购买（青春版）15万台 2012年6月7日 全面开放购买不限量，7×24小时网上销售 2012年8月23日 小米手机1S首轮开放购买 20万台资料来源：根据小米官网资料整理所得

小米手机产销量经过短短一年多的时间见证了快速成长的奇迹，那么，这一高速成长背后的原因是什么？本文认为，小米公司实现成本领先和差异化并行的战略选择是其成功的重要因素。以下根据本文提出的成本领先和差异化战略并行实施模型，对小米手机高速成长的原因进行分析。

2.小米的致胜之道

目前国内手机市场属于典型的寡头垄断市场，手机行业存在较大的进入壁垒。特别是国外手机品牌占据我国手机市场份额在一半以上，而我国的手机由于技术、质量、品牌知名度等方面的不足在竞争中仍处于劣势。这对于像小米这样的国内新创企业来说无疑是很大的挑战。那么，小米如何在激烈的竞争中脱颖而出？本文认为小米科技采取生产外包和B2C电子商务模式这两大举措从而成功整合成本和差异化战略是其取得成功的重要原因之一。

（1）生产外包

小米科技与诺基亚、三星、摩托罗拉等手机公司有很大的区别，小米科技并没有设立实体的手机制造工厂，并不从事手机的硬件研发、生产制造，而是以外包的形式完全交给手机代工厂英华达负责。这一举措与小米科技的定位息息相关。小米科技作为一家新创的手机企业，启动资金有限，规模更是不能与诺基亚、三星等同日而语，因此，要想在激烈的手机行业竞争中突出重围，首先必须对自身做好定位，了解自身所拥有的资源优势和劣势。小米手机分析认为自身作为一家国内手机新创企业，若与一些国际手机大企业进行资本竞争，无疑是以卵击石，而将自己的精力集中于软件开发、宣传、营销这几部分，将手机硬件研发、制造外包给代工厂无疑是明智之举。

在信息时代的大背景下，小米科技将自身的非核心业务（手机制造、硬件研发等）通过外包的形式转移出去，由专门的公司英达华提供相关业务。这样，公司就能够将这些非核心业务所需要的人力资源、技术和精力转投到小米的品牌开发、小米论坛打造、网络营销模式开发、MIUI系统开发等关键性业务上，培育公司自身的核心竞争力。以MIUI系统开发为例，小米公司根据公司的战略定位，投入大量资源到该软件系统的开发中；凭借小米论坛平台中网友们的发言了解手机用户的意见、系统的缺陷等，结合消费者的真切需求进行改进；小米公司还在小米手机正式版前率先工程机，让“发烧”用户参与到产品的研发，跟踪满足用户的最实际需求，以期使系统更加完善。这一系列的过程都需要耗费大量资源，但也使得小米的MIUI系统在研发、用户体验等方面形成自己的特色，为公司树立独特的竞争优势。由此可见，通过业务外包，小米科技不但使有限的资源更高效地投放到符合公司战略定位的业务上，同时还在经营模式和产品服务上形成差异化。

小米科技将手机硬件研发和制造外包给英达华，还能够取得成本优势。作为新创企业小米科技资金有限，如果像其他手机企业那样，设立手机制造工厂，无疑需要大量资金，这样做肯定无法与诺基亚、三星这些资金雄厚的大公司进行比拼，甚至会造成公司资金链的断裂。而通过将硬件研发、制造这一块非核心业务外包给专业的手机代工厂，大大降低了公司的沉淀成本。同时，由于英达华专门从事手机代工（曾为摩托罗拉、夏普等代工），可以取得规模效益降低成本，并且提供更优质的服务。对于小米科技来说，要想迅速崛起，生产环节外包无疑是一条捷径。

总体来看，小米科技根据公司的战略定位选择了放弃制造做品牌、放弃硬件谋软件的道路，将硬件开发完全外包。通过外包这种方式小米科技得以实现差异化和低成本战略同时并行。

（2）B2C电子商务模式

小米利用网络平台开展在线销售采取的是B2C（Business-to-Customer）的电子商务模式，B2C模式下商家直接面向消费者销售产品和服务，消费者通过网络进行网上购物和支付。这一模式最显著的优势是节省了企业和客户的时间和空间成本，降低了企业的营销成本，使企业在产品定价上获得弹性。

作为手机行业的新创企业，小米公司没有建立传统的销售渠道，而是借助凡客的已有物流渠道，采取官网在线预订销售的模式，成为第一家采用网络在线销售的手机企业，打造了自己的网络销售平台，开创了手机在线销售的先河。官网在线销售直接为小米节省了传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等费用。大幅度降低的营销成本是在线销售给小米带来的最明显的好处，也为小米低价战略的实施提供了有力的支持。事实表明，高配置、高质量且具有价格优势的小米手机无疑更受到市场的追捧。

除了在官网销售手机，小米电子商务模式上的创新还在于通过小米论坛、小米官方微博等渠道进一步与消费者进行直接的交流，让消费者参与其中，米粉、手机发烧友们可以在小米论坛上发表自己的意见，与小米团队以及其他网友一起探讨，从而对小米产生好感和信任。小米还通过官方微博信息并举办小型抽奖等活动来吸引消费者的关注。通过这种模式，小米不仅可以得到最真实的用户反馈意见，还可以借助网络和网友的互动性扩大宣传的覆盖面，在消费者心目中树立与其他公司的主观差异化。

五、结论及启示

波特提出的“夹在中间”理论建立在很多案例的基础上，在当时具有较强的理论支持，对企业的战略选择也具有很强的指导意义。但随着时代的变迁和企业经营环境的改变，近来国内外学者通过理论和实证研究对波特的观点提出了质疑。本文从波特的“夹在中间”理论出发，结合新时代信息技术和核心竞争力发展的大环境，并从业务外包和电子商务营销这两大视角提出两种战略整合的途径，从而构建了成本领先战略和差异化战略并行实施的理论框架。结合理论框架对小米科技的高速发展进行了验证。通过分析，本文得出结论：在信息技术和核心竞争力两大新的环境条件下，业务外包和电子商务营销将成为企业实现成本领先和差异化战略并行的有效途径。

信息技术的高速发展不但提高了生产效率，更是为企业与外部机构开展业务合作、发展战略联盟、并实施电子商务营销提供了技术支撑。同时，现代企业之间的竞争已经慢慢演变成了企业核心竞争力的对抗，“归核化”的战略选择成为决定企业经营成败的重要因素。通过大规模的业务外包企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其他具有比较优势的厂商代为提供[16]；外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，通过这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。电子商务营销依附网络技术，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势，跳出了从产品的生产环节削减开支的制约，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品的价格下降；并通过及时、直接地获取客户的信息（诸如偏好、需求量、需求周期等）为企业定制个性化产品，在顾客当中树立客观差异化和主观差异化获得差异化优势。

企业要想适应新环境并在竞争中立于不败之地，就必须根据环境的变化及时调整公司的竞争战略，灵活应对信息技术的变化，并建立起自身的核心竞争力。由此，信息技术和核心竞争力理论的发展已经成为两种战略并行实施的“粘和剂”。

参考文献：

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差异化商业模式例8

一、引言

随着全球化的深入发展，国际直接投资越来越成为人们关注的焦点，它对企业和国家的发展也将产生愈加重要的作用。而国际直接投资进入模式的选择，是外资在进入东道国市场时进行的核心决策，对跨国经营的成败产生直接的影响。进入模式的选择同时受到很多因素的影响，包括市场因素，公司规模，跨国经营经验，行业资金密集度等等。其中，国内学者对文化因素的研究还比较少，而西方学术界对此也一直众说纷纭，没有定论。笔者认为，随着全球化背景下中国经济的发展，国际直接投资的规模将会进一步扩大，而与世界其他国家相比，中国具有其独特的意识形态，文化渊源，这些差异对中国招商引资将会产生不同影响，值得我们重视。而近年来，外资的进入模式由合资方式向独资方式过渡的趋势越来越明显，这又是由什么原因导致，这些都需要我们进行思考。因而笔者试图对国内外学者关于文化差异会如何影响FDI进入模式（主要在合资与独资的选择上）的代表性研究成果进行整理和综述，并提出自己的看法。

二、国外学者的研究成果

（一）文化差异越大越容易导致合资形式

1．Johanson和Vahhe(1977、1990) [7]

该文通过对几家瑞典跨国公司的案例研究发现，跨国公司在进入国外市场时的模式选择往往受到“心理距离”(psychicdistance)的影响，心理距离阻隔了跨国公司和东道国市场之间的信息交流，使得跨国公司发现向东道国子企业传递技术和管理经验变得困难。此外，由于社会文化差异所带来的不确定性也会使跨国公司的经理们往往低估海外投资的价值。为了避免海外经营失败，跨国公司通常会采取谨慎性的投资策略，降低在东道国投入资源的强度和控制度，比如寻求与东道国企业进行合作，利用东道国企业与政府、供应商、消费者的良好关系来开拓当地市场。

2．Anderson和coughlan(1987) [2]

该文指出跨国公司在文化差异大的国家投资， 获得当地知识非常困难，因此偏好于合资经营方式。在文化差异大的国家投资， 还会因为内外部环境的不确定性， 增加投资的风险， 跨国公司倾向于利用合资形式以规避风险。该文考察了日本和东南亚市场发现当美国跨国公司进入文化差异较大的日本和东南亚市场时，多数选择了合资方式。

3．Kogut和Singh(1988) [8]

该文发现跨国公司母国与东道国之间的心理距离是管理者在东道国经营中对成本和不确定性的主观感知。在心理距离大的国家投资， 管理者认为外部的风险大， 在投资时要尽量减少对资源的承诺水平， 倾向于合资方式;该文通过对228项进入美国的直接投资的实证研究也表明，文化差异与选择建立合资企业的可能性之间存在着显著的正相关关系。

（二）文化差异越大越容易导致独资形式

1．母国中心论

持这一观点的学者们认为，文化上的差异使得跨国公司的经理们不信任东道国的合作方，他们宁愿采取高控制的进入模式，以完全按照自己的意愿行事。(Bivens and Lovell，1966) [3]。

2．交易成本理论

持这一理论的学者认为，文化差异增加了低控制模式下的内部不确定性，产生了高额的交易成本，如增加与合作方信息交流的成本、控制合作方的成本、监督合作方的成本，此时采取集中化的决策程序和一体化的组织形式来规避交易成本是一种理性的选择，其中也不乏实证证明：

（1）Padmanabhan和cho(1996) [9]分析了文化差异对进入模式选择的影响，发现在文化差异越大的东道国，日本制造业企业选择独资方式的可能性越大。

（2）Erramilli等(1997) [5]对韩国跨国企业的研究表明，高文化距离与高股权进入方式正相关。

（3）Anand和Delios(1997) [1] 的研究也发现，与进入亚洲市场相比，在进入北美和西欧国家市场时，日本企业更愿意采取独资进入模式。

（三）文化差异与FDI进入模式无直接关系

Brouthers(2000) [4]的研究表明文化差异与跨国公司的投资模式选择之间没有直接的关系。

三、国内学者的研究成果

（一）在华外商直接投资进入模式选择的文化解释

潘镇、鲁明泓《世界经济》[10]

该文以1990一2000年间江苏省3452家外资企业为样本，分析了投资国文化、投资国与中国的文化差异对外商直接投资进入模式选择的影响。研究发现:来自控制性权力偏好型和风险喜好型国家的外资偏爱以独资方式进入中国市场;那些本国文化与中国文化差异越大的国家，外资越有可能采取合资方式来规避跨国经营中的风险;另外，随着合作的扩大和延展，中国吸引外资经验的丰富降低了外资进入后的经营风险，从而促使它们越来越多地采取独资进入模式。

该文的发现说明，对于进入中国的外商直接投资和跨国公司而言，文化差异既是一个静态的概念，同时也是一个动态的概念。从静态的角度来看，文化背景不同固然使得跨国公司面临较大的经营困难，并使它们在选择进入模式时表现出谨慎的控制观和风险观;但随着东道国经营环境的优化和改善，文化差异将表现出其动态的特征，即国外投资者所受到的文化差异困扰将会越来越小，由此对进入模式选择的影响也会产生变化。

（二）东道国文化环境对跨国公司对外投资行为的影响

周凌霄《亚太经济》[11]

该文将对外直接投资模式中的收购模式亦纳入讨论范围。表明当东道国与母国文化差距较小时，新建投资是一种更好的方式，可以最大化公司特有优势。相反，当东道国与母国文化差距较大时，则应该采取收购方式来减少风险。

文章也列举了学术界关于持股比例这一问题上的分歧（但并未表明自己的看法）：一种观点认为，东道国与母国文化差异越大，跨国公司在投资时更希望增加在子公司中的持股比例。其理由是文化差异越大，在对投资进行组合管理时会增加公司的交易与经营成本并加大跨国公司进一步发展的风险。为了最小化交易成本，文化上的巨大差距使跨国公司在进入时选择更大的控制权。Pan(1996)通过对中国外资企业的研究发现，文化差异越大，外国投资者越有可能要求在合资企业中拥有 50% 或者是更多的股份。

另一种观点认为，东道国与母国文化差异越大，跨国公司出于风险的考虑会减少自己的股权比例。在文化差距大的东道国市场中放松对子公司的控制可以作为减少不确定性和信息交换成本的一种手段。Brouthers(2003)在对西欧国家跨国公司进行的研究中发现，制造业的跨国公司在进入文化差异较大的中东欧国家时更愿意选择合资经营方式而不是全资子公司。

（三）文化差异与跨国公司在华投资的独资化倾向

王 俊《国际贸易问题》[12]

该文从文化距离和心理距离这两个方面来界定文化差异，在交易成本理论的基础上分析了跨国公司母国与我国的文化差异对其进入模式的影响。

转贴于 根据 Hofstede(1980) [6] 提出的用各国的权力距离指数(PDI)、个人主义指数(IDV)、男权主义指数(MAS)、不确定性规避指数(UAI)4个维度的变量来表征各国的文化距离；采用跨国公司母国与我国的不确定规避指数之差(UAID)作为心理距离的替代变量。

以2004 年我国外商投资企业销售收入排名前 500 名的企业为样本， 以文化距离和心理距离为解释变量，建立 logit 模型进行实证分析。研究结果表明， 跨国公司母国与我国的文化距离越大， 其在华投资越倾向于合资经营， 而跨国公司母国与我国的心理距离越大， 其在华投资越倾向于独资经营。

在华外商投资企业的独资化倾向日益增强，恰好反映了外商对我国经济的良好预期， 我国经济的持续增长降低了跨国公司投资的不确定性，在这种外部环境下选择独资方式可以获得更大的收益。同时， 跨国公司的独资化还反映了外国投资者在华经营若干年后， 合资企业内部的冲突逐渐扩大， 合资经营的交易成本迅速上升。因此，跨国公司扩大合资经营中的股份或直接变更为独资经营是情理之中的选择。

四、综合评析

总而言之，国际上对文化差异如何影响FDI进入模式的研究各执一词：对文化差异与采用合资形式的关系的讨论既有支持正向的也有支持反向的，同时也存在根本没有关系的论点，且均各有数据实证作为支持。而中国学者在探讨中国外商直接投资进入模式时，通常认为母国与东道国文化差异越大，越倾向采取合资形式，而实证研究亦证明了这点。对于目前我国FDI由合资转向独资的趋势，多数学者认为是有据可依的，那是因为我国经济的持续增长降低了跨国公司投资的不确定性，经营环境的优化和改善使国外投资者对我国经济的预期变的更好。

对于上述研究需要做出说明的是：在衡量各国文化差异时大部分学者采用的是最具有广泛影响力的Hofstede指标。那是Hofstede根据1967一1978年对116000名IBM雇员的问卷调查结果，提出的4个刻画各国文化的维度：a.权力距离(power distance)反映一国管理者对权力的态度。来自权力距离高国家的经理，在组织中往往以领导人自居，善于控制下属，喜欢获得较大的权力；b.个人主义(inpidualism)反映一国管理者与人合作的态度。来自个人主义色彩强烈国家的经理，比较关心个人利益，相信成功来源于自我的奋斗；c.不确定性的避免(uncertainly avoidance)反映一国管理者对待和处理不确定环境的态度。来自于不确定性避免程度较高国家的管理者，大多是风险规避的，通常会采用严格的内部规章制度来处理不确定性的问题；d.男性主义(masculinity)反映一国管理者对社会中男性角色的态度。如果一个国家中的男性居于主导地位，而女性只负责和处理一些支持性的社会活动时，那么这个国家就是男性主义国家。

然而也正是基于此，笔者认为上述对中国外商直接投资进入模式的研究还是有所缺憾的，因为Hofstede的研究并没有给出中国的文化分值，他们的著作是取香港和台湾地区文化维度值的平均值近似地代表祖国大陆的文化维度值的，在模型回归中，来源国与中国的文化差异值为各国文化纬度值与香港和台湾地区文化纬度分值的平均值之差的绝对数，这对检验结果的精确性产生了一定影响。如果我们能对中国整体文化作一个调查评估，得出数值，将对此项研究提供更准确的数据支持。

参考文献

[1] Anand， J. and Delios， A. “Location Specificity and the Transferability of Downstream Assets to Foreign Subsidiaries.” Journal of International Business Studies 28， 1997

[2] Anderson E. and Coughlan， T.“International Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distribution.”Journal of Marketing 51，1987

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[10]潘镇 鲁明泓.在华外商直接投资进入模式选择的文化解释[J].世界经济 2006，2

差异化商业模式例9

一、研究目的

据国家统计局数据显示，2000年到2014年10月份期间，中国已开工的商业总面积超过18亿平方米，城市人均拥有的商业面积为2-3平方米。包括天津、重庆、杭州、南京、成都、武汉在内的19个大中城市人均商业面积面临饱和或过剩的状态。以武汉为例，根据中国指数研究院数据显示，武汉市2015年商业供应面积252.74万方，同比上涨19%，而成交面积仅79.77万方，供求比例为0.32：1。

商业地产供应面积逐年增加以及商业地产项目同质化严重的问题，一定程度上造成了商业地产投资产品的销售困难，导致一部分以商业地产开发和销售为主营业务的房地产企业面临资金回笼滞后的风险。如何实现商业地产投资产品的差异化设计，是解决同质化问题，实现产品竞争力提升，促进销售的关键。

本文旨在通过借鉴金融投资产品的设计理论和应用方法，提出商业地产投资产品的差异化设计思路以及应用。

二、金融产品差异化设计及应用

在金融产品设计领域，W.F.Sharpe（W.F.夏普）提出了著名的资本资产定价模型（CAPM），该模型在马克维茨的资产组合理论的基础上，提出了风险资产的定价；J.F.Marshall（J.F.马歇尔）和Vipul.K.Bandal（维普.K.邦德）对金融产品设计和金融工程方法进行了详细介绍。在金融产品设计、金融工程方面已经有了较为成熟和深入的研究。

（一）投资者的风险偏好理论

风险偏好是资产选择、资产评估、合约和保险等标准理论中的一个基本概念（Daniel Bermoulli，1738；Kenneth Anow，1965）。在不确定环境中，人们的经济行为具有风险，人们对待风险的态度，也就是人的风险偏好有3中：风险喜好、风险中性和风险厌恶：

根据经济学中，理性的人在面对风险型决策时遵循期望值准则：决策的关键是对行动方案的评价，期望值准则即是将某一方案在各种状态下的收益（或损失）的期望值作为这一方案的评价值，即：

其中，是方案在出现自然状态时的收益值，然后根据各方案的评价值选择投资方案。上述风险决策模型有一个前提是：对于自然状态的出现虽然无法控制，但是可以事先估计估计各种自然状态出现的概率。但现实中，对于无法估计自然状态的事件中，投资者无法做出理性的决策。并且个人在评价方案中对不同类型的收益和风险的最求不同，产生了差异性的投资需求。

（二）金融类投资产品的差异化设计应用

在金融产品的设计中，设计者的设计思路围绕客户的差异化需求展开：

三、商业地产投资产品差异化设计及应用

马克思产权理论的概述：产权作为主体对财产客体的归属性、排他性经济权利，绝非仅仅变现人与物或财产的关系，而是通过主体对财产的一定权利而实际上体现着不同经济主体之间的人和人的关系。马克思的产权不仅设计到所有权，也涉及到占有权、支配权、使用权、收益权和处置权，产权实际上是一组“权利集合”，这种权利集合是可以做分离运动的！

目前国内外对于商业项目的运营定位、差异化营销策略方面的理论较为完善和成熟，而针对商业地产类投资产品设计的研究体系还不太完善。在研究过程中，人们更多的把注意力放在项目选址的唯一性上，结合区位、圈层的先天差异性进行项目运营的定位设计，从而忽略了商业项目作为投资产品开发的金融属性。

目前市场上最为常见的商业地产投资产品模式分为三种。

投资者购买商业产品后享有所有权和使用权，用于运用或出租。

投资者购买有产权的商铺，获得其所有权，同时与运营公司签订委托租赁管理合同，委托后者进行1-20年不等的统一运营管理，不享有商业的使用权，根据委托运营获得租金收益。

投资者购买没有产权的商业，获得其收益权，在委托运营公司运营管理期满后，可选择由开发商回购。

以上第二、第三类产品模式与金融类投资产品具有较高的可比性。但是由于投资标的物――商业地产项目之间的同质化严重；房地产类投资产品普遍存在的投资总额和门槛较高；委托租赁管理的收益模式基本相同这三大特性导致了商业地产投资产品之间同质化问题严重，竞争激烈。

（一）差异化设计思路

根据前文的研究，金融投资产品基于投资者的风险偏好理论，从满足投资者差异化的投资需求出发，进行产品设计。通过借鉴以上的设计思路，我们提出，对商业地产的投资者进行风险偏好的分类：

商业地产投资产品的差异化设计思路就是基于马克思产权理论的分离原理将商业产品进行差异化分解，打造迎合不同的投资者需求。

（二）差异化产品设计应用

1、产权分割

假设：一商业综合体项目采用统一经营管理模式，商场的招商、运营按市场统一管理，无特殊的商铺或商户情况。将商业卖场中的整铺进行产权分割，将面积大、总价高的整铺划分为大小不等的产权商铺，以此来满足不同投资客户的需求。

商铺位置以及商铺大小维度：

位置较好的，例如临街或位于主中庭、主动线位置，一般为品牌知名度高、店面规模大的商户，此类商铺的起始租金按照商铺认购单价的同比例，低于位置较差的商铺，但后期租金升值空间大。

面积较大的商铺，在相同位置其总价高于小面积商铺，提高了投资者的投资门槛资金风险，大面积商铺其规整性由于小面积商铺，后期物业增值性更高，而小面积商铺总价相对低，交易难度更低。

因此，在商业地产项目产权分割中，将临街或位于主动线上，位置较好的商铺减少切分或不切分，使面积相对增大，以满足积极性投资者的需求――追求高后期收益以及物业增值，不过于关注投资总价以及流动性。

将位置较差的商铺划分为面积更小的商铺，以满足保守型投资者的需求――关注投资门槛和总价，追求近期相对收益和流动性。

我们以武汉一家居建材专业卖场商业地产项目JND项目为例，开发商在产品设计之初，通过差异化产品设计原则，采用产权分割方式，将产品细分。项目结合招商情况，对一层临街商铺、各楼层主中庭商铺以及各楼层次动线上的商铺进行了差异化分割――位置较好的商铺，其划分的面积大，规整性好；位置较差的商铺产权分割面积小。

JND项目凭借产品差异化产权分割，在武汉市场上满足了部分投资者的差异化投资需求。根据中国指数研究院数据显示，JND项目2015年销售额在武汉市商业地产项目中排名第一（整售项目除外）。

2、商业地产众筹

众筹是指在互联网上面向大众筹集资金，以帮助筹款人完成某个有特定意义的项目。房产众筹可以理解为多人投资一处房地产， 共同拥有并共同获取房产收益的过程。（顾修铭，徐鹏等.“房地产众筹”六大模式详解.中国电子商务研究中心.2015-6-4）马克思的产权不仅设计到所有权，也涉及到占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。

根据前面描述的马克思产权理论，将商业地产产品的产权进行分离：所有权、占有权、处置权归所有业主共同所有；将使用权委托给运营公司进行项目招商和运营；将收益权按照众筹的比例进行分割，给所有业主。

商业地产众筹根据方案设定，将投资门槛降低，并较大程度的提高了产品的流动性；从差异化产品设计角度出发，迎合了追求市场平均收益水平，期望高流动性的投资者的需求。

例如，大连万达集团股份有限公司于2015年6月12日推出的“稳赚1号”，与快钱联合打造以万达广场为基础，募集资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权；起投金额为1000元，最高投资期为7年，投资者可以享受万达广场净物业收入及资产升值双重收益，预期合计年化收益率达12%以上。

万达公司对外宣称“稳赚1号”2015年6月12-15日招募，三天招募50亿资金；该产品通过将商业地产证券化的手段，在产品差异化设计结果中实现了快速销售。

四、结束语

本文首先提出了今年来商业地产供应量突增，而商业地产投资产品的同质化问题严重，导致了部分商业地产开发商销售困难，资金回笼延迟的风险。通过研究金融类投资产品在差异化设计方法，基于投资者的风险偏好理论，提出了围绕满足投资者差异化投资需求的产品设计思路。最后基于马克思产权理论，提出了两种差异化设计应用，分别是对商业面积的虚拟分割，以及通过产权分离，收益权分割的方式实现商业地产众筹；达到了差异化设计投资产品，提升差异化竞争优势的目的。

参考文献：

[1]吴育华，杜纲.管理科学基础[M].天津大学出版社，2001

[2]透过设计看产品[R].建信基金管理有限责任公司，2014

差异化商业模式例10

二、研究模型的构建

西方商业银行差异化战略的研究已具有数十年的历史，积累了相当数量的有价值的研究成果，但是，由于中国金融市场监管机制和竞争条件与西方国家存在着较大的区别，且银行差异化发展阶段存在着明显的时间延迟，因而很难直接套用西方的研究经验。21世纪以来，以四大商业银行为重心的中国银行业差异化研究逐渐兴起，在差异化营销的具体策略上进行了广泛的探讨。尽管这些研究大都停留于观察、模仿和推测的层面，但也为四大商业银行差异化营销研究的深化创造了有利的条件。差异化营销战略在理论上包含许多具体的策略，但波特的差异化理论并不是要求差异化战略在所有的策略上齐头并进，而是针对具体的环境来选择一个或若干个策略重点突破。对于四大商业银行差异化营销的具体策略而言，以下的研究进行了有价值的探讨：迟名海（2004）认为国有商业银行差异化战略的具体策略包括完善银行信息系统、加强内部控制、塑造银行形象、合理定位市场和构建营销渠道。何材恒（2008）认为国有商业银行差异化营销战略包括如下要点：一是构建客户资料数据库，二是开发便利和支持，三是改进服务方式并提高服务质量，四是导入CIS实现形象差异化。王海燕（2009）认为国有商业银行差异化战略包括客户数据库建设、市场差异化、服务差异化、人员差异化、产品开发差异化和品牌差异化等。甘胜军（2010）认为国有商业银行差异化战略的实施策略包括品牌建设、差异化产品开发、灵活运用多种营销方式、准确的市场定位及客户数据库建设等。龚秀梅（2011）认为国有商业银行差异化营销的基本策略是客户数据管理、合理的市场细分、个性化的服务、独特的产品开发、完善的客户经理制度和品牌培育。甘胜军（2011）分析了国有商业银行实施差异化营销战略的可能性，一是存在着庞大的资金支持，二是存在着庞大的客户源，三是信息化技术相当成熟，四是各类专业人才丰富，五是整体创新能力不断增强。林谦（2004）、刘涛等（2013，2014）、张天龙等（2012）也进行了相关研究。银行业是一个高度专业化的行业，不同类型的银行应针对自己的细分市场来投入和配置资源。四大商业银行应根据自身的特点，建立起与产业结构和顾客需求相适应的多层次差异化体系。借鉴以上研究，结合四大商业银行运营的经济、金融、社会环境，本文认为四大商业银行差异化营销战略绩效主要受到战略导向、数据库建设、市场细分、市场差异化、产品差异化、分销渠道差异化、服务差异化、银行形象差异化8个要素的影响。尽管这些要素组合与西方商业银行差异化的促进要素有所不同，但毕竟反映了四大商业银行的内外部环境及变化，贴近于中国金融市场的运营特征。首先，战略导向对于四大商业银行差异化营销的开展具有特殊的意义，因为对于中国许多银行机构的决策人员而言，差异化仍是一个陌生的舶来品，需要时刻自我激励。如果决策层在银行战略决策中缺乏差异化的理念和意识，差异化的实施则无从谈起。西方商业银行不可能将决策层差异化战略导向作为差异化战略的一个具体的策略，因为西方金融市场已相当成熟，而中国金融市场自由化正处于改革的攻坚阶段，不可同日而语。其次，客户数据库建设是指四大商业银行对历史业务所留下的数据进行分类管理，以便后期决策的利用和参考。客户数据库是银行市场细分的前提，是将传统营销模式转换为差异化营销模式的基础性工具，在差异化营销中扮演重要的角色。银行机构一般掌握着大量的客户数据，蕴含着许多有价值的市场信息。如果这些信息的价值得到开发，则会极大地提高银行机构的决策效率，这也是现代银行发展的必然要求。同时，信息技术的发展为客户数据库建设的实现提供了有利的工具。再次，市场细分是真正意义差异化的前提，只有实施了科学而合理的市场细分，差异化营销的一系列策略才能有序开展。美国营销学家温德尔·斯密在20世纪50年代中期提出了市场细分的概念，指根据消费者需求的差异性将整体市场划分为若干个消费者群体，依此确定企业的目标市场。在现代金融市场上，业务规模急剧膨胀，客户类型日渐繁多，任何一家银行机构都不可能独立满足这些需求，需要营造自身的“狭小”天地，才能体现自身的价值。第四，市场差异化是指银行机构在市场细分的基础上有针对性地选择自己的目标市场，进行合适的市场定位。合理的市场细分并不代表科学的市场定位，在实际运作过程中，许多银行机构往往自不量力、好高骛远，受到各种难以克服的诱惑，不顾自身资源条件的制约，盲目制定小鱼吞大鳄的战略，谋求侥幸成功，但大多以失败告终。中国的银行机构由于受到产权公有制的怂恿，各类风险由国家买单，无后顾之忧，这种不计后果的莽撞行为屡见不鲜。第五，产品差异化是指银行机构能够有针对性地开发出定位市场所需求的产品。这种产品满足特定细分市场的客户个性化的需要，与其他产品在性能上存在着差异。四大商业银行产品差异化的核心领域是中间品，即金融衍生品的设计，而不是存款产品和贷款产品。目前，中国银行业利润来源中，金融衍生品不足20%，而西方银行业达70%以上。银行信息化的发展为金融衍生品的开发提供了良好的平台，但中国银行业信息化的潜力远未挖掘出来。第六，分销渠道差异化是指银行机构对产品营销渠道进行整合，以求营销成本最小化或营销收益最大化。现代商业银行分销渠道差异化策略的实施主要受到信息技术发展的促进，其中，数据库技术的作用最为突出。四大商业银行近年来致力于营业网点布局的优化和调整，撤销和合并了一批业务量少、效益差、人员富余的网点，充实了利润支撑性网点，取得了良好的成效。但是，下一步分销渠道差异化的实施将在支行和分行的组织结构再造中展开，存在不小的难度。第七，服务差异化是指银行机构在服务方式上不断改进和升级，为顾客创造出别具一格、与众不同的服务意境。20世纪末期及以前，中国银行业服务场所混乱、低效和拥挤，给人们留下不佳印象，原因不全是源于服务设施不足，还源于服务理念的滞后。目前，这种情况已得到很大改观，但仍有待深化。服务理念的先进性是服务差异化的要点，不能完全寄托于硬件设施的增添和更换。最后，形象差异化就是指银行机构致力于塑造一种令公众敬仰、信服、趋进的形象或声誉，从而获取更多的客户源。银行形象差异化的主要方式是导入CIS系统，即银行形象识别系统，包括理念、视觉和行为三个识别子系统，可以强化银行的识别功能，加深客户对银行产品的印象，实现理念、视觉、行为的统一性和独特性。银行文化建设是形象差异化的源泉，如果没有丰富的内涵文化，很难塑造出优良的外在形象。银行差异化营销战略的绩效不仅表现于银行的财务绩效，也表现于银行内部流程的健全性和客户忠诚度的提高，以及成长能力的持续性。在战略层面上，现有商业银行运营绩效的测评一般都依照平衡计分卡（BSC）的理论，很少直接采用财务报表数据。此外，在实施差异化过程中，战略绩效不仅受到差异化因素的影响，也受到从业人员规模、固定资产规模和差异化战略年限的影响。根据西方银行差异化营销的经验，从业人员规模和固定资产规模与差异化战略绩效之间存在着不确定的关系，并非从业人员越多、固定资产规模越大，差异化的绩效就越好。不过，差异化营销战略实施的年限越长，差异化经验越丰富，越有利于绩效水平的提高。