财务总监考核内容例1

企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

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按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

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构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作 的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

财务总监考核内容例2

关键词 工程监理 财务监理 关系

工程监理和财务监理都属于工程的咨询管理制度，它们在目标上是一致的，正确地处理好这两者之间的关系，对工程的建设和管理有着十分重要的意义。因此，本文将详细论述这两者之间的关系，阐述它们之间的相同点和不同点，从而为同行提供一些参考意见。

一、工程监理和财务监理的不同之处

（一）对监理人员和监理单位的要求不同

工程监理和财务监理在人员和单位要求方面，有着很大的不同。一方面，从工程监理方面来说，根据《建筑法》有关规定，不管是直接发包、邀请招标，还是公开招标，监理业务都由监理企业来承担，监理企业必须具备相应的资质，资质的要求根据工程等级来决定。在确定好监理企业之后，还要与监理企业签订监理合同，在合同中规定监理企业的工作内容、彼此的权利和义务、监理范围、监理起止日期和报酬，以及争议处理方法。在监理人员上，需要总监理工程师和专业监理工程师，前者要求比较高，要求专业基本对口，而且是全国注册的监理工程师；后者也要求专业对口，并且是全国注册的监理工程师，在省市登记的也可以。总的来说，工程监理需要涉及总监理工程师、总监理工程师代表、数名专业的监理工程师和监理员，然后由这些人组成一个项目监理机构。

另一方面，从财务监理方面来说，对财务监理人员的要求是具备一定的专业技术水平、政策水平和政治素质，然后根据工程造价的不同，将其责任分配给不同资质的工程造价的咨询企业。财务监理报告核定人和项目组负责人的选定必须满足国家注册的造价工程师的要求，如果工程较复杂且非常庞大时，那么还要配备一定数量的会计师。

（二）两者在内容、服务目标、考核和责任方面不同

从内容方面看，工程监理内容比较广，包括对工程质量、进度、投资的控制和对安全、信息和合同的管理与协调，而财务监理的内容主要是全过程和全方位对建设项目进行投资监理，并且监督和管理基建财务概算，以正确、合法和合理使用建设资金。从服务目标看，工程监理的服务目标是指控制由质量、进度和投资项目目标系统，财务监理的服务目标是控制投资。从考核方面来看，工程监理的考核由企业注册地或者项目所在地的建设工程咨询的行业协会或者行政主管部门进行不定期或者定期考核，而财务监理的考核是由财会部门和项目建设单位、审计部门、投资主管部门和项目主管部门等进行末次考核和年度考核。从责任方面看，工程监理的责任比较大，对工程质量负有很大的责任，如果失职，还要进行责任终身追究，而财务监理如果失职，只需承担一定的赔偿费用。

（三）两者在项目投资控制中深度和广度不同

从深度和广度上来说，工程监理在项目投资控制中涉及的深度和广度远远不及财务监理，虽然，工程监理承担着建设监理的业务，但是由于种种原因，其范围还只是局限在施工监理方面，并不能有效地控制建设工程的投资。而财务监理在内容上，深度和广度远远超过了工程监理。财务监理不仅进行财务管理和资金监控，而且还可以进行招投标监督、合同履约监督、造价监督协调和财务监督协调，审核建设资金使用合理性和合法性，审核和监督财务会计核算合理性和合规性，审核和监督结算管理和工程进度，审核和监督招投标事项合理性和合法性，管理建设项目财务。由此可见，财务管理在项目投资控制中的深度和广度是工程监理远不能及的。

二、工程监理和财务监理之间的关系

（一）相辅相成、相互协作关系

工程监理和财务监理在日常工作中，必须相互尊重、相互支持，通过取长补短和互相学习，才能够更好地控制建设工程的施工阶段造价，实现质量、进度和投资的控制目标。在工作中，工程监理和财务监理有各自的长处和短处，比如，工程监理就比较擅长建筑质量和工程技术领域，但是不擅长造价核算和材料价格领域，财务监理就比较擅长材料价格和造价核算领域，但在工程技术和建筑质量方面，不是十分擅长。因此，两者在日常工作中一定要相互协作，相辅相成，才能够应对各种突发的情况，才能够有效地降低造价，提出比较合理的意见。

（二）相互平等、相互平行关系

工程监理和财务监理都是咨询单位，以提供高智能的专业技术服务为主，都是建设单位的委托监理单位，监管施工单位，都是管理者，两者之间不是从属或者管理者与被管理者之间的关系，而是平等的关系，只是两者在工作分工上不同。而且工程监理与财务监理是相互平行的关系，两者监管不同的工作范围，两者各司其职，互不干扰，都应该按照相应的法律法规办事，都应该履行合同的约定，不得违背合同，不得干涉对方的业务。

总结：工程监理和财务监理既有区别、又有联系，两者在工作内容、要求、目标和责任等方面有着一些区别，在监理的广度和深度上也存在一些区别，但是两者地位是平等的，是相互平行、相辅相成和相互协作的关系，只有通过工程监理和财务监理共同的努力和协作，才能够实现对建设工程造价的控制，才能够有效地管理建设工程的质量、进度和投资，保证建设工程的质量，实现建设工程的利益最大化，满足各方的利益需求。

参考文献：

[1]邵松生,孙垒,程君.工程监理与财务监理的关系刍议.建设监理.2010(11).

[2]喻华.工程监理与工程项目管理之间的关系.四川建材.2011(01).

财务总监考核内容例3

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关键词 ：企业集团；财务总监；委派制度

一、财务总监委派制概述

在存在多级公司，事实上形成分权管理的体制下，企业集团如何实现整个企业集团的规模化效应，确保企业集团整体发展战略和政策目标的贯彻落实，便成为集团公司一个重要性的问题。在集团内建立起一个健全有效的财务监督管控体系，对于企业集团长远的良性发展影响重大。财务总监委派制度就是为了维护集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的管控能力，通过母公司向下属公司派驻财务总监，并由母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。财务总监委派制度能够明显提升集团公司对于整个集团的运营能力，增强整个集团之间的协作及执行力。

二、财务总监委派制度的关键问题

（一）委派人员具有双重身份

这种委派制度下的财务总监，既有代表母公司管理下级子公司的角色，又要行使其在派驻公司财务总监的角色和职能。他不仅要很好地履行起母公司对于下属公司实施财务控制、财务监督的要求，同时还要担负起日常财务管理活动的责任。因为有母公司授权派驻这一背景，财务总监通常能够有充足的权利来执行母公司的管理目标和意图，能够更好地促进集团公司整体目标、整体战略的实现；并且在实现集团整体战略目标的同时，还可以改进提升子公司财务管理及日常运营的能力。

（二）业绩考核应由母公司负责

通常，在业绩考核的具体安排上，有单项考核和双向考核两种形式。单项考核指的是子公司无权考核财务总监的业绩和决定具体奖惩措施，双向考核则是由母公司和下级公司共同执行业绩评价与考核，但通常子公司的考核意见只是起到辅助作用，最终的业绩好坏及奖惩还是要由母公司进行定夺。由母公司考核集团财务总监的职责履行情况和薪酬水平，可以使集团母公司的管理要求和意图得到彻底的贯彻、实施，可以较好发挥财务总监委派制的作用。

（三）同总经理执行联签制度

在财务总监委派制下，要执行总经理与财务总监的联签制度。母公司应当确定不同子公司的具体联签业务事项，事项的确定要符合母公司的管理意图，并且要遵循重要性原则，以避免低效率。联签制度包含的事项通常有：公司账户的开立、分设；对外实施的担保、资产的质押、抵押等。联签制度的实行，可以使总经理和财务总监在在权力分配方面实现有效的平衡。

（四）建立向母公司的报告制度

财务总监和集团母公司之间应建立起稳定、有效的沟通、交流渠道，以保证母公司及时获取子公司的经营管理方面信息。向母公司的报告内容通常包括：子公司的日常运营及现金流量状况；投融资方面的事项；子公司内部管理制度的建立和执行情况。集团总体的定期报告制度由集团母公司统一组织召开，旨在及时了解子公司的详细经营情况，传达母公司下一步的发展意图，提升各子公司之间的协同发展意识。

（五）建立年度述职制度

加强对下级单位管控，更好地评价财务总监业绩的一个重要制度就是开展集团公司财务总监的年度述职制度。在每个会计期末，集团公司应召开统一的公司年度述职会议，由集团主要领导层、人力部门等作为主评人员，根据财务总监的述职情况对其业绩好坏作出评价。财务总监述职的主要要点包括对本单位财务活动的控制情况、本单位财务活动中的缺陷和解决思路以及对本单位财务工作的状况描述和今后的建议等。在评价财务总监的年度业绩时，述职报告是一个很有参考意义的项目，公司在综合评定财务总监的业绩优劣之后，应明确对不同业绩的奖惩措施，以激励财务总监在今后期间更具责任心，更好地履行职责。

三、财务总监委派制度的几点建议

（一）财务总监委派制度仅仅是解决集团财务问题的手段之一

使整个企业集团保持共同的行动意图和目标的难度比对单一企业的控制要复杂的多，主要有以下几点原因：第一是由于企业数量的增多，在众多企业之间统一思想自然变得十分困难；第二则是空间的因素，由于成员企业散布于不同地域，在管控上存在实际的难题；第三则是由于集团公司通常具有多个管理层次，如何提高多管理层次中信息的传递效率和协调问题，也是一项复杂的问题。一个完善的集团公司财务管理系统应该涵盖以下方面：在内容上应该包括具体的财务制度、财务信息传递及人员控制；具体管理内容则有日常财务运营管理、资产的运营及管理、资本性投资的管理等，财务总监委派制只是集团财务控制系统的一个子系统。

（二）对委派人员的选择要严格

由于财务总监处于集团总部及子公司的利益夹缝之中，财务总监要能够妥善解决来自各方的利益冲突，平衡处理各方的利益。在这种交错、复杂、多层次的人际关系下，财务总监不仅要具备很强的业务能力，同时也要具备一定的道德修养及人格魅力，才能妥善的处理复杂情况，具体来讲财务总监应具备处理以下问题的能力：应具备正确的职业观念和职业理想；应具备扎实的关于企业财务管理方面的知识及熟练的业务能力；能够很好地处理同集团总部及下属公司之间的利益关系、利益冲突等。

（三）集团企业要加强对集团企业财务控制的思想重视

财务总监委派制度能否完成预想的财务管控目标，很大方面取决于集团企业对财务控制工作的重视性。凸显财务总监在派驻公司的地位、作用，建立科学合理的业绩考评体系及奖惩机制，可以帮助财务总监履行好其工作职责。例如，在很多公司，派驻子公司的财务总监的薪酬要高于派驻班子成员的其他经理层，以凸显其代表企业总部履行财务控制监督的职能。

（四）建立对财务总监的激励制度

要使财务总监委派制起到好的效果，合适的激励措施是不可或缺的。从委托理论来说，建立合适的建监督制度也是保持这种委托稳定性的不可或缺的措施。财务总监与集团总部形成了委托和的关系，其中难免出现道德风险和逆向选择。如果没有合适的激励措施作为保障，就很难保证财务总监能够忠于职守，完全履行自己的监督责任，甚至还会出现子公司同财务总监“合谋”损害集团层面利益的情况，从而使财务总监委派制失去应有的效果。

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参考文献：

财务总监考核内容例4

随着我国经济的发展和国际化程度越来越高，企业规模越来越大，集团式企业成为企业的发展趋势。集团式企业又是各自独立的主体，有着各自的利益，如何管理和监督好整个集团企业群，使其健康发展，保障整个集团企业群的资产的安全、完整，保持集团企业向既定的方向和目标发展，成为企业管理领域的一个课题。由于财务监督可提升财务管理的有效性，因而内部财务监督是实现集团式企业财务管理的重要手段。加强集团企业的内部财务监督，可从以下几方面入手：

一、建立内部财务监督的机制

1.组织制度设计的监督

（1）通过公司治理结构的设计，是实现集团企业内部财务监督的途径之一。在治理结构设计时，就要使内部财务监督以制度的形式得以保证，并建立多层次的财务监督机制。集团公司须设立监事会、审计委员会。审计委员会下面设内部审计机构。下属企业实行财务总监或总会计师委派制。各机构在设置时，应考虑财务监督机构的设置及人员配置，并明确其监督职责权限，保障其工作的独立性，以达到监督的目的。

（2）通过内部控制监督制度设计，为集团企业内部财务监督提供制度化保障。可根据财政部《企业内部控制制度》规定，结合集团企业的具体情况，制定内部监督控制制度。

（3）会计核算系统设计，对各项经济活动进行具体监督。集团企业是一个主体多元化、管理对象差异化的企业群，财务特征也呈复杂化，故集团企业会计核算需实行统一管理。统一的内容包括：统一会计政策、统一财务管理制度、统一会计报告、统一会计核算口径和统一资金管理等。会计系统运作实行“账、财、物”分开原则，会计人员须分工合理，并能相互监督和制约。

2.资金管理监督

通过对资金运行的监督，掌控集团企业经济活动的最主要过程，强化对集团企业群的有效管理。资金的监督可采用资金集中管理模式，资金的集中管理可通过对银行账户的管理和资金集中结算管理来实现。资金集中管理模式有统收统支模式、拔付备用金模式、结算中心或内部银行模式等。通过资金集中管理模式来监督下属单位的资金活动。资金活动中的融资活动、投资活动、对外担保活动、利润分配等重大财务活动需由集团本部进行统一管理。在资金活动管理过程中与会计核算信息系统实行无缝连接，实时监控。对于货币资金、有价证券等变现能力强的资产，必须定期盘点和核对，并限制无关人员直接接触。

3.业绩考核目标监督

通过业绩考核，对下属企业的经营结果进行客观评价和考核，以实现对其约束和监督。业绩考核内容可以包括：经济活动、成本控制、资产营运、投资管理、资金筹措、收益分配、风险控制等各项财务指标和客户管理、员工个人学习和成长能力、内部业务流程等其它非经济指标。下达客观业绩考核目标，并对业绩目标进行全面考核。将业绩考核评价结果，作为对下属公司负责人奖惩、任免的依据。

二、内部财务监督的实施手段

1.全面预算监督

强化全面预算管理。全面预算是对集团企业进行监督控制的一个基本手段。集团企业根据企业整体目标和集团整体预算情况，核准下属企业的预算指标。全面预算的内容涵盖了企业经营活动的全过程。实行全面预算管理，能明确责权关系，科学合理地处理集团企业与下属企业之间的经济关系及利益关系。集团企业通过对下属企业进行全面预算的审批、预算执行过程的监控和对预算目标的考核与奖惩，从而有效地实现内部财务监督。

2.委派财务人员监督

财务人员实行委派制度。集团企业对下属企业财务主要人员实行委派制度。受委派的人员可以是财务总监或总会计师、其他财务人员，甚至是出纳人员。受委派的财务总监等高级财务人员，能直接参与下属企业的经营决策，起到直接监控作用。受委派人员的人事关系应该归属于上级集团，其工资、奖金和其他待遇由集团公司统一发放，减少因为个人利益而削减监督力度，确保内部财务监督的客观性和公正性。受委派人员既要对集团公司负责，保证各种财务信息的真实性、准确性，保护各项资产的安全性和完整性；也要对下属企业负责，做下属企业的好当家，参与下属企业各项财务活动过程，控制监督企业各种风险。

3.财务信息系统监督

财务信息系统监督可实现对财务信息的实时监督。通过信息系统程序设定和管理，能最大限度减少人为控制因素，起到一种监督作用。由于现在计算机技术的发展，集团企业通过ERP财务信息系统，使财务和业务信息管理高度协调，因此，能实现企业经济业务数据的共享，做到在线管理监督，并实现财务信息的动态管理，真正实现财务管理事前计划、事中监督的功能，从而强化内部的财务监督能力。提高财务管理时效性、拓展财务管理空间、提升财务管理效能及提高远程财务监督能力。

4.内部审计监督手段

内部审计监督是一个强有力财务监督手段，可以起到威慑的作用。内部审计监督实质上是对其它各项财务监督制度和手段的再监督，并结合其它各项财务监督手段确保集团企业对下属公司进行内部财务监督的有效性、全面性和协同效果。内部审计监督能强化内部财务的监督职能，增强风险防范意识、规避财务风险和经营风险，促进企业内部控制制度的进一步完善，保障财产安全、防止损害集团公司利益行为等。

总之，集团企业的内部财务监督，可通过上述各种机制和手段来实现。合理运用多种机制和手段，并使其协同发挥作用，就能更好、有效地实施内部财务监督，保障集团企业朝着既定的方向和目标发展。

财务总监考核内容例5

2010年湖南省市粮食局为全力做好粮食安全、产业升级和管理提质整合成立了湖南粮食集团，“十二五”期间湖南粮食集团通过并购整合及新设，短短5年来，集团公司的资产大、公司多、地域广，体系内分、子公司达到了30多家。在实现由集权管理转向集权与分权管理相结合的方式中，我们需要探索科学的财务管理方式，通过建立一套积极有效的监管机制，为母公司的管理层提供决策，从财务角度防止道德风险，提高经营效率。基于并购后及扩张对分、子公司经营监督的需要，目前集团公司普通选择通过财务委派方式对子公司进行管控，但在实际执行中，一些弊端也逐渐暴露出来，由于粮食集团收购的子公司分布在各省、市、县，直接管理的难度大，下面就从湖南粮食集团财务委派制具体的实施情况来进行探讨。

一、湖南粮食集团财务委派制的实施情况

目前，湖南粮食集团所属的分、子公司全部实施了财务委派制度，包括一级对二级委派，二级对三级委派，委派制基本覆盖了集团子公司的财务部门，从委派的人员层级来看，2014年前无财务总监，2015年开始对一些子公司财务负责人进行提升，15%为财务总监，85%为财务负责人。对委派人员的素质要求来看：财务总监需具备5年以上财务管理类工作年限，中级以上职称、本科以上学历；财务负责人需具备3年以上财务管理类工作年限，初级以上职称、大专以上学历。具体管理情况如下：

第一，人员薪酬福利管理。采用“岗位工资+绩效奖金+福利”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核支出。

第二，人事选拔管理。由集团公司财务部提出对委派财务人员的任免建议，经集团人力资源部拟订方案并经内部聘用考核，报集团董事会审批后推荐到各公司，由集团人力资源部办理人事任免手续

第三，日常工作管理。对委派的财务人员进行日常工作管理的方式主要是通过集团公司季度和年度财务工作会议部署近期工作任务、总结季度、年度经营情况。日常工作通过单独汇报、请示，集团财务部组织不定期的财务检查团帮助指导分、子公司等互动式管理方式。

第四，工作业绩考核。月度考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金；在年度考核中，财务总监按集团中层管理人员的年度考核细则进行360度综合测评，根据测评结果发放年度目标责任奖金。

二、财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用及其存在的问题

（一）财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用

1.发挥监督作用。所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托问题。在这种关系中，由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，经营者很容易为追求自身收益而不惜牺牲所有者的利益。因此，对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低成本、维护所有者利益的有效途径。委派财务人员对分、子公司的经营情况进行有效监督。

2.提高集团财务工作效率。集团日常财务工作的开展需要分、子公司的财务配合，尤其是集团的日常基础管理工作、年度全面预算、年报审计及上级财政主管部门对国有企业的审计检查工作都需要分、子公司财务人员的大力配合，财务委派制使财务工作效率有了很大提升。

3.加强了集团公司内部的管控力度。实际工作中，委派财务人员不干预分、子公司正常经营活动，但对担保、借贷、对外投资、大额合同签订、固定资产购置及处置、无形资产转让、资产合并及重组等重大财务事项履行请示汇报工作，延伸了集团公司财务履职能力，为集团公司领导决策传递信息发挥了积极作用。

（二）湖南粮食集团实施财务委派制过程中存在的主要问题

1.缺乏权力制衡。集团公司委派财务人员到分、子公司，对其生产经营监督管理，实际上是对其分、子公司高管人员进行监督，绝大多数财务人员的职位低于分、子公司高层管理者的职位，在粮食集团的委派财务总监也不到委派人员人数的15%，因此子公司的管理者会忽视财务人员的监管，从而影响监督效果。

2.与被委派单位的矛盾。虽然有些子公司的高层管理者也是由集团公司统一管理与考核的，但他们的经济利益都是由分、子公司的经营决定的，为完成分、子公司年度目标责任书的要求，经营决策者可能会放弃高于集团公司资本成本而低于本公司投资报酬率的机会，使子公司业绩获得更好的评价，却伤害了集团公司整体的利益。此外，在绩效考核及在职消费等方面会存在一定的博弈，以满足他们的利益最大化。特别是集团公司对外并购的一些公司，为缓解原被收购公司的高管及员工、顾客和投资者紧张和不安的情绪，确保合并的顺利实施，一般在并购中都会承诺并购后保留原管理团队，而很多原管理团队的高管就是该公司的股东。此时就不仅仅存在所有权与经营权的矛盾，还存在控股股东与少数股东的矛盾。而委派财务人员属于集团公司财务部委派和管辖，其个人工资奖金及福利都归集团公司考核和发放，是集团公司的监督者。对于分、子公司而言，很难将委派财务人员视为自己人，更不愿将自己公司的收支大权交由外人管理，分、子公司难免会对委派人员产生戒备心理，并竭尽可能地逃避会计监督，这一方面造成了委派财务人员与分、子公司的矛盾。另外，委派财务人员也会被孤立，从而不利于公司的经营管理。

3.委派财务人员的私利行为。委派财务人员与集团公司形成了委托关系，由于集团公司所有者的目标取向是投资利益或利润最大化，而委派财务人员的目标却是自身效益最大化。因此，集团公司与委派财务人员利益是不同的。由于信息不对称，委派财务人员拥有许多下属分、子公司经营过程中的真实财务信息，集团公司则很难了解委派财务人员的行为，在有限理性、机会主义行为和不完全契约假设下，财务委派人员往往就会产生“逆向选择”与“道德风险”问题。现实中，财务委派人员的“逆向选择”与“道德风险”通常表现为当下属公司经营管理层给出比集团公司更优厚的条件时，财务负责人可能偏向并袒护经营管理层，而放弃本应执行的集团公司对下属公司的监督职能。财务委派人员的利己谋私行为是集团公司在实施财务委派制过程中的危害较大的行为。

4.委派财务人员业务素质问题。部分委派财务人员不重视工作能力及专业素质的提升，直接影响了分、子公司的工作效率和财务管理水平，相应也影响到集团整体工作效率和财务管理水平的提升。

三、改进湖南粮食集团财务委派制的对策措施

（一）修改委派人员层级及委派范围

一是对重点大型公司采用委派财务总监制度，按集团晋升的标准每年对一部分委派财务负责人考核提升，使财务总监的覆盖率与公司规模水平一致；二是对重点大型公司除了委派财务总监，为加强财务监管力度，还可以委派下属财务人员；三是对集团没有实际控股的公司也要委派财务人员；四是由集团总部管理的分公司或者重点大型项目，可委派财务人员专职。

（二）提高财务人员的权威性

实施集团财务总监及财务负责人委派的企业，应当完善委派财务总监职责体系的制定，明确财务总监及财务负责人的权利及义务，从而避免财务总监及财务负责人与其他高管的职责产生冲突。对于国有集团公司，为进一步加强集团纪检监察工作，拓宽监督范围，提升纪检监察工作效能，推进集团党风廉政建设，可以将分、子公司的委派财务总监及财务负责人设定为分、子公司的纪检监察专员，使他们一方面从自身要求出发，杜绝“逆向选择”与“道德风险”问题。另一方面又使他们的监督权力上升到一定高度，协助本、分、子公司落实党风廉政建设责任制，贯彻落实党风廉政建设的部署要求，结合实际制定有关工作计划和措施，履行监督、检查职责，注意发现苗头性、倾向性问题，并提出整改意见和建议，发现违法违纪行为的，要及时向集团纪委报告。

（三）完善薪酬分配方式

目前集团实施的委派财务人员的薪酬办法大都采用“岗位工资+绩效奖金”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核。岗位工资的层级划分为总监级、负责人及一般管理人员三个级别，对三个级别应按公司大小进一步细分，月度绩效考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金，考核内容除了财务部门的工作外，均与分、子公司的经营成果挂钩。粮食集团的下属分、子公司性质上可划分为收储类公司、平台类公司、市场化公司，而考核内容也应根据公司性质进行区分，不能统一而论，具体区分如下：

（四）重视财务人员的教育

财务人员的专业性较强，每年会计法、税法都在不断变更和完善中，财务人员的职业资质能力就显得格外重要，集团公司可以通过考试奖励机制来完善委派人员梯队建设，如鼓励集团内部财务人员参加职称及cap等财务专业考试，适当给予备考时间，制定考试的奖励方案。其中，通过考试奖励方案可设置为累进奖励，通过中级职称奖励工作总额的2%，高级职称奖励工作总额的5%元；通过1门CPA奖励年工资总额的2%，通过2门奖励年工资总额的3%，以此类推，全部通过奖励高达年工资总额的8%的奖励，提高财务人员的学习积极性，努力从内部培养高素质的委派财务人员。

（作者单位为湖南粮食集团有限责任公司）

参考文献

[1] 张欣杰.浅析国有企业财务总监委派制[J].西部财会，2013.

[2] 罗颖剑.论我国企业并购过程中的财务风险及防范[J].中国外资，2012.

[3] 吴建华.浅析国有企业并购过程中的风险与防范[J].财经界，2013.

财务总监考核内容例6

二、国有粮食企业集团缺乏全局的预算工作以及预算执行工作

不少的粮食企业集团在集团财务管理的过程中缺乏必要的预算工作，即使有些企业集团用于简单的财务预算，也没有对企业的预算进行必要的事中控制。德州粮油集团的财务管理存在虽有事前审批，但主要还是集中于事后控制的问题。集团总公司缺乏必要的财务预算工作，对集团总公司的财务没有进行必要的营业收入、成本以及利润的预算，并且在企业的日常经营的过程中，由于缺乏科学可行的预算，导致集团总公司无法对企业日常财务工作进行监督。我国绝大多数的国有粮食企业对企业的年终考核较为重视，所以，集团总公司较为重视企业的事后控制以及年终审计考核，但是没有必要的事前预算以及事中控制，导致企业的事后控制以及年终考核缺乏一定的数据依据，从而缺乏准确性。

三、国有粮食企业集团财务管理工作缺乏必要的监督

对于国有粮食企业集团来说，企业集团的财务监督主要是来自于政府部门的监督、会计事务所的审计监督以及企业内部审计的监督等等。政府部门的监督以及会计事务所的监督有着较强的监督能力，但是，由于政府部门的监督以及会计事务所的审计工作并没有贯穿企业集团的日常经营，存在一定的监督的漏洞，因此较为重要的还是企业集团自身的内部审计监督工作。但是，我国不少的国有粮食企业集团的内部审计工作较为散漫，内部审计流于形式。这些企业集团将内部审计仅仅作为国家要求的一项任务来进行，缺乏审计的严肃性。此外，企业集团的财务监督没有做到贯穿企业子公司和母公司之间的财务管理，企业母公司对子公司的监督缺乏力度。

四、对国有粮食企业集团财务管理目标的建议

(一)实现国有粮食企业集团的财务权责管理企业集团财务管理的目的是为了对企业集团旗下的各个子公司的财务进行管理，以便于能够对整个企业财务内容进行了解，以便于有效的进行资源配置，达到促进企业集团共同持续发展的目的。有效的企业集团财务管理必须要控制好集团母公司对子公司的监控力度，不仅要保证企业集团母公司对子公司的监管，又要保证子公司对自身经营的决策能够有足够的独立自主性。粮油集团总公司为了能够充分发挥四家企业的自主优势，选择了分权制的管理模式。分权制管理的模式极端化可能出现过度分散的行为，因此，可以选择针对粮食行业特点的集团集中式权限管理，在保障粮油集团总公司与旗下四个企业的统一性的同时，又不干扰德州市粮油购销储运公司、德州市第五粮油仓库、德州市德城粮食收储中心、德州鹏达粮食物流有限公司四家国有粮食企业日常粮食经营。在企业权益的基础上，明确产权管理，在给予子公司足够的自助权限的前提下，母公司拥有一定的监控权限和措施。

(二)实现国有粮食企业集团的财务控制制度企业集团财务管理的非常重要的一个目的就是实现企业集团母公司对子公司的现金流的监督控制，包括库存现金、银行贷款等，并且能够保障企业集团内部成本费用的有效控制，因此，必须要完善国有粮食企业集团的财务控制制度。首先，集团总公司必须要有合理的资本结构，并且建立专业化的企业集团财务中心。将企业集团的财务中心作为整个企业集团的财务核心控制部门，负责整个集团的财务结算、融资以及企业集团的资金调配工作，提高整个集团的资金使用效率，降低企业的融资风险。借助计算机高速发展的成果，采用网络化的计算机财务管理手段。例如，集团总公司可以采用“用友U871”来进行联网财务管理。确保企业集团之间的财务信息能够迅速、准确的进行传递。

(三)实现国有粮食企业集团的系统化预算机制虽然，现阶段不少的企业集团逐渐的对企业的预算管理加深了重视，但是在进行集团管理的过程中，企业集团的预算管理工作还存在一定的问题，首先，我国不少的国有粮食企业并没有做到预算集中管理。各个子公司的独立预算内容并没有统筹到企业集团的预算之中，企业集团母公司对子公司的预算内容不了解或者是了解的不够细致，导致企业集团在日常预算监督的过程中无法对子公司的预算执行情况进行有效的监督。因此，集团总公司应该建立系统化的预算机制，集团母公司应该将各个子公司编制的独立的预算内容集中管理，将各个子公司的预算融入到集团经营预算之中，并且根据整个集团的发展战略对各个子公司的预算进行调控和修改，并依此为标准对各个子公司的日常预算执行情况进行控制。年终考核的过程中，将预算执行情况作为考核的重点内容，以提高企业集团上下执行预算的积极性。

(四)实现国有粮食企业集团的内部监督职能我国国有粮食企业现有的财务监督机制较为多元化，但是，还是存在一定的不足，尤其是在国有粮食企业内部财务监督方面，还有待改进。为了保障企业母公司对子公司的内部监督，提高国有粮食企业的内部审计的独立以及有效性。可以选取专业的审计人员成立审计部，专门负责集团和各个子公司的财务审计工作，并与社会中介审计相结合。定期或者不定期的对各个子公司进行财务检查，规范企业集团上下财务工作。加强集团总公司的财务披露工作，保障国有企业财务透明，确保国有企业内部利益分配能够更加的合理、公平。

财务总监考核内容例7

关键词 ：财务内部控制；集团企业；内控缺陷；应对措施；财务总监制

一、大型企业集团财务内部控制的常见缺陷

1.资金管理松散

近年来，大型企业集团会计核算工作依赖性越来越高，工作内容越来越形式主义，严重限制了大型企业集团会计核算质量。部分大型企业集团虽然对会计核算进行强调，但并未依照会计核算需求对会计核算标准进行完善，最终造成会计核算严谨性和科学性大打折扣，导致大型企业集团会计核算无法顺利开展。许多大型企业集团运行的过程中并未都依照单位建设需求对财务管理制度进行完善，没有在大型企业集团发展需求上形成对应的会计核算管理认知，缺乏管理定性，这在很大程度上限制了会计核算管理工作的工作质量。

2.财务控制各自为政

有些大型企业集团甚至没有建立组织内部牵制制度。而有的大型企业集团虽然有相应的规章制度，但落实不到位，导致财务监管失效，财务信息的失真。大型企业集团相对于其他营利性企业的规模较小，没有明确岗位职责。有些大型企业集团账簿和原始凭证不规范，大大增加了财会人员的贪污腐败几率。原始凭证审核不严，不合规、不完整票据时有发现。其原因是财务人员在受理票据时把关不严，对各类票据的使用范围不熟悉，对原始票据的来源和构成要素审核不细。部分单位对内部控制制度建设不重视，内控制度内容不全或内容缺乏合理性。

3.财务监控能力低下

财务监管制度环境缺乏统一规划与设计，碎片化、过度行政化、小修小补常态化；监管机构各自为政，金融机构之间的协作与创新受阻；利率汇率市场化正在行进中以及投资者教育和保护机制落后等。分业监管不同财富管理业态之间存在监管宽严不一和监管套利问题。

二、基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施

1.财务总监制的含义

财务总监制度是在多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部建立的旨在保障所有者利益组成的财务监督与管理机制的总称。负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO 一起，全方位培养公司的价值管理能力。财务总监的价值管理职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。也需要全面提升财务专业化、精益化、标准化管理水平，对财务报销单据管理工作进行深化规范管理，建立统一的信息系统，做到从核算源头进行规范，深化财务集约化管理。

2.具体应对构建措施

从增量评估转变到以价值为基础的战略评价，促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告，从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理，从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标，建立适应战略管理需要的财务支持系统，将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，强调现金流在公司战略管理中的重要地位。有独立核算二级机构的行政机关和主管部门，安排内部审计机构或委托社会中介机构，对所属单位开展年度财务审计和负责人经济责任审计。在加强全面预算管理上，统筹把握成本、投资、效益等重大经营发展问题，深入分析诊断公司经营情况，合理调配财务资源，动态分析预算执行情况。在加快财务信息化建设上，优化财务信息系统内部集成路径，提高信息传输效率和信息质量，拓展财务与生产、基建、物资、营销、经法等系统的集成应用，开展财务与人资、交易、调度等系统集成，推进财务业务的集成融合和一体化运作。拓展“一键式”报表应用范围，推动报表工作由数据反映向数据分析方向发展，设计动态、多维财务指标体系，建立财务分析模型，拓展经营分析的广度、深度和细度；及时发现预算执行中的重大偏差，对重要经营事项变化，密切跟踪、及时应对，确保预算执行可控、在控。强化债权债务日常管理，做到收入与收款及工程实际进度、工程成本及债务与工程收入相匹配，严格按照业务归属原则，债权债务责任到人、依据充分，防范法律纠纷与资金风险，维护企业合法权益；提高财务核算的规范性和及时性，加大会计基础工作相关管理制度宣贯力度，全面提升基础工作管理水平；紧密结合内控管理与日常工作，加大资金支付、预算审批管理力度，加强量化考核，严格绩效管理；优化业务流程，挖掘员工潜能，整合有效资源，实现上下制约、闭环管理。

3.辅助措施

（1）强化保障。建立贯穿各级机构、覆盖所有业务的信息系统；建立与战略目标相一致的业务连续性管理体系；制定有利于可持续发展的人力资源政策；建立科学的绩效考评体系来规范员工的行为。公司进一步强化信息披露的内部审核程序和责任，完善信息管理与信息披露的内控制度、加强披露信息的审核，确保披露的信息真实、准确和完整。发现内控制度存在缺陷的及时完善，发现相关人员在履职等方面存在问题的及时进行责任追究。

（2）规范评价。建立内部控制评价制度，规定内部控制评价的实施主体、频率、内容、程序、方法和标准等，确保内部控制评价工作规范进行。

（3）严格监督。一是加强内部监督。现代企业建立内部控制监督的报告和信息反馈制度，将发现的内部控制缺陷，按照规定报告路线及时报告董事会、监事会、高管层或相关部门；建立问题整改机制，确保整改措施落实到位；建立内部控制责任制，强化责任追究。二是加强外部监督。监管机构通过非现场监管和现场检查等方式对商业银行内部控制实施持续监管，对内部控制存在的缺陷责成其限期整改，对逾期未改的，采取监管措施。

（4）培育一种文化。这个文化就是“内控创造价值”，风险管控也是如此，把风险事件消灭在萌芽状态，是最理想、最科学的风险控制理念。内控的核心价值就是让风险事件不发生或者少发生。

总之，当前我国企业财务内部控制还存在比较多的缺陷，积极采取应对措施能有效保障财务内部控制的有效性。本文首先概述了大型企业集团财务内部控制的常见缺陷，论述了当前大型企业集团财务内部控制的模式，最后提出了基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施。

参考文献：

[1]刘湘华.浅谈利用信息技术加强企业内部控制[J].财经界(学术版)，2010年11期.

财务总监考核内容例8

作为企业财务管理重要的组成部分，财务核算发挥着监督、控制、决策参考等多项财务职能，其质量高低决定了企业财务管理是否可以顺利完成。企业内部控制作为企业财务控制的重要手段，是影响财务核算质量的主要因素。特别是内部控制“五要素”，对于财务核算的落实与效率有着不可忽视的影响。财务人员在财务核算“五要素”的落实过程中，把财务核算与内部控制有机结合，进行财务核算创新研究。

一、企业财务内部控制要素分析

企业财务控制实务中，一般将控制元素总结为五项内容，统称内部控制“五要素”。

（一）企业内部环境

企业内部环境包括企业文化环境、纪律体系、经营管理机构构成以及经营管理方式等多项内容。企业内部环境的诸多因素，决定着财务核算能否顺利开展。如企业文化重视诚信理念建设，则财务核算人员较为重视自身荣誉，进而降低了人为因素对财务核算质量的影响；又如企业经营机构中监事会权利得到保障，则财务核算监督质量就会得到有效保障。

（二）财务风险防范

企业财务风险包括内部和外部两种风险因素。实际工作中防范企业风险，成为了企业内部控制管理的重要目标与工作环节。同时在企业财务核算中，风险管理也对核算质量起到了较大影响。同时，风险因素核算也成为了财务核算的主要组成部分。如企业现金库存是否充足、资产债务是否平衡等核算内容。财务风险管理这种双向的财务特点，共同影响了财务核算与内部控制的开展。

（三）内部控制活动

内部控制活动包括企业各项管理活动开展的各环节，如财务制度的制定、执行、监控；管理者对经营、财务的各项管理工作；各科室开展的各项财务工作等，都属于内部控制的内容。内部控制活动的质量与效率，在客观层面支持着财务核算的顺利开展。如财务制度执行与监控质量，侧面影响着核算工作能否顺利实施；各科室财务管理质量等内容。

（四）控制中的信息沟通

企业内各科室间有效的信息沟通，有利于内部控制衔接的顺利完成。同时企业财务核算，也需要企业各科室的协作支持。建立企业整体的财务核算体系，将企业财务、生产、经营等各部门纳入财务核算整体体系，将是财务核算未来发展的主要趋势。

（五）对控制的内部监督

企业内部控制体系的监督，有利于内控完成质量提升。内控监控的因素包括了制度、人员、方法与处置。而对企业财务内部控制的监督过程，也与财务核算监督过程出现了重合。如对预算控制的监督过程，也是为预算核算提供数据的过程。而对企业财务账目进行控制监督，可以使企业账目清晰，便于财务核算的开展。

二、内部控制要素对企业财务核算影响

内部控制“五要素”既是内部控制必不可少的构成要素，也影响着企业财务核算质量。提高内部控制要素支持，可以很好地提高企业财务核算质量与效率，继而起到对企业整体财务管理的支持作用。

（一）改善企业内部环境，建立整体化核算模式

企业财务核算工作是在企业内部环境支撑下完成的，为此企业管理者应采用以下措施，改善当前企业内部环境。（1）建立以法人为核心的财务核算体系。法人在财务核算过程中的主要作用，包括决策、管理、执行、监督等内容。所以企业应建立起以法人为管理核心的核算管理体系，提高企业内各管理层、科室等对财务核算的重视，同时提高财务核算决策、执行的工作效率。（2）构建完整的核算控制体系。核算控制体系的建立，应围绕财务管理科室发挥出企业内部控制作用。如财务科室的专业核算作用、办公室财务核算协调作用、监事会的财务监督作用、生产部分的成本数据管理作用等，都应纳入财务核算控制体系。（3）以诚信文化为基础，提高核算人员素质。企业文化中企业诚信文化占据着重要位置。企业财务核算人员以诚信为理念的核算工作将很好地降低人为因素对核算质量的影响。（4）推广制度管理理念。在企业管理环境中推广制度管理理念，将企业整体纳入制度规范化管理体系，有利于财务核算制度的执行。

（二）以风险防范为目标，提高财务核算质量

内部控制与财务核算不仅注重企业财务风险防范，同时也将其作为两者开展的重要目标。为此财务管理工作者必须提高财务核算质量，发挥其风险管理作用。（1）将风险因素作为核算重点。财务风险因素具有较强的可预测性特点，所以将财务核算工作的重点集中在风险因素，可以极大的提高风险防范质量。如在金融危机环境下，加强企业资金流动情况与信贷资金核算，将极大地提高企业财务风险防范质量。（2）建立风险预警应急核算机制。企业财务核算应与企业风险预警机制建立联动关系，在内控风险预警信息后，财务管理者应对风险预警内容进行应急核算。如成本风险预警发生后，财务人员应对已发生的企业成本，进行核算梳理，寻找风险发生的主要原因及时处理，就会很好地降低风险危害。（3）建立一体化核算过程。将企业风险核算与财务核算进行合并，利用财务核算工作寻找财务风险因素，将两者进行一体化核算可以很好地提升风险核算效率。

（三）结合内部控制与核算过程，提高财务管理效率

结合企业内部控制与核算过程，将两者进行结合将极大地提高企业财务管理效率。第一步构建统一的工作构架。两项工作结合过程，首先需要管理者构建统一的工作构架，用于开展财务管理。一般情况下，企业主管财务副经理或财务经理应是两项工作管理责任人。同时企业财务科室应针对内部控制与财务核算，安排专人管理。需要注意的是，两项工作虽然应由不同人员进行管理，但是两者之间应建立高效的信息共享平台，实现提高其结合质量。第二步共享控制责任人。企业内部控制网络，在各科室、部门都建立专人负责制，开展控制工作。这些控制责任人员具有一定的财务能力与意识。实现这些财务控制人员的资源共享，将极大地提高财务核算质量。如成本控制人员提供的财务数据，其数据内容更加真实可靠，可以极大地提高成本核算质量。第三步实现资源共享。除了信息共享外，内部控制与财务核算资源的共享也是提高财务管理质量的有效措施。如财务核算网络平台的应用，可以使内部控制管理者提高财务数据查询效率。而内部控制数据挖掘出的数据资源，也可以为财务核算提供参考作用。

（四）在企业财务核算中，建立全面信息沟通网络

财务核算也需要企业的全员参与，才能保证其核算质量。为此财务管理者应以内部控制网络为基础，建立起企业整体化的财务核算信息沟通网络。（1）以核算内容为基础建立沟通网格。财务核算信息沟通过程，可以由若干网格组成。这些网格主要由核算内容组成，如成本财务信息网格、预算财务信息网格、风险信息网格等。财务核算管理者首先按照核算内容建立信息网格。网格内财务管理者可以有效的开展交互性的财务信息沟通，便于单项核算（如成本核算、预算核算、现金核算）信息汇总效率与质量。（2）网格信息收集、汇总与分析机制。为配合财务核算信息网格机制，企业需要建立高效的网格信息的接收、汇总与分析机制。这种机制一般可定为双重管理模式。财务专业信息内容由财务科室负责财务专业信息收集、整理与分析工作；同时由企业办公室发挥其沟通协调专业能力，做好各科室财务信息协调与沟通工作，提高信息文字与信息质量，实现有效的信息沟通管理。（3）形成网格信息沟通平台。财务信息收集、汇总完成后，财务人员应根据信息内部建立网格间信息沟通品台。平台包括数据信息交换与共享两种模式。信息数据交换即指财务运行过程中的转换，如现金支出、资产折旧等核实信息，都应进行信息数据转换。而共享则主要指各项核实共享的财务信息，如预案执行、库存现金等信息数据。

（五）发挥财务管理双向监督模式作用，提高监督效率

财务管理监督不仅是单独针对财务核算或内部控制开展的单向工作，而是针对两者开展的双向监督工作模式。为此财务监督人员在双向监督模式下，需要在对两项工作利用统一标准与制度准则开展监控工作。如建立企业《财务监督管理制度》；确定监事会对财务核算与内部控制的最高监督权利；财务科室设定专人对各项财务工作进行监督；聘请第三方会计师事务所定期对企业财务进行审计等，都是企业财务双向核算模式的重要组成部分。

三、结语

企业财务核算质量保障，离不开内部控制工作的有力支持。特别是内部控制“五要素”的改进，对于财务核算质量起到了较强的正面促进作用。将内部控制与财务核算进行结合，实现两者质量共同提高，是企业财务管理工作未来主要发展趋势。

参考文献：

财务总监考核内容例9

财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。它是企业集团经济发展的产物，是出资人对企业实现管资产与管人、管事相结合的一个较好的结合点。集团母公司与子公司之间存在的委托关系是其产生的根源。实践证明，委派财务总监有利于畅通信息渠道，使集团公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督；有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制；有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团公司的意志，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害；有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量。然而，认为财务总监“徒有其名”、不合乎逻辑的观点同样存在。本文中，主要对被派出财务总监遭遇的现实矛盾，以及如何完善我国企业集团的财务总监委派制度进行探讨。

一、被派出财务总监遭遇的尴尬

从我国集团母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两大类、四种模式：第一种是进入董事会，向母公司与所在子公司董事会双重负责，但侧重对派出单位“母公司”负责；第二种是进入子公司监事会，行使监督职能；第三种是子公司董事会、经营班子和监事会都不进入，独立行使监督职能；第四种是派出财务总监既是子公司董事会成员又是经营班子成员，参与子公司生产经营。其中，第一种和第四种模式属于“管理监控型”，财务总监在人事上由集团任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，由子公司发放工资奖金，从而接受集团与子公司的双重管理与考核奖惩；其他两种模式属于“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系。

从实践效果看，“管理监控型”财务总监集监督、决策管理于一身，制度效率较高，但在利益驱动下，财务总监的监督职能很容易虚化；“纯监督型” 财务总监身份独立、监督到位，但监督与被监督的关系容易使财务总监在参与企业经营管理时会流于形式而逐渐被孤立，反而不利于监督职能的实现，甚至会处于“爹不疼，娘不爱”的尴尬境地。

首先，财务总监的监督职能首要的是对被所派驻子公司经营者的监督，在自身利益驱动下，经营者自然会设置重重障碍，阻挠财务总监信息的获得，乃至监督职能的发挥。

其次，财务总监在被派驻子公司中没有明确的组织地位，尤其是“纯监督型”的财务总监。而在企业这样讲究层级结构的社会组织中，财务总监到底处于子公司哪一组织层次，非常模糊。此时很容易出现“既两边都靠，又都靠不上”的尴尬局面。当需要有关部门和人员配合时，财务总监就会遭遇一些协调的难度，监督力度难免削弱。

再次，当财务总监是纯监督型时，他（她）与所在子公司的财务主管人员各司其职、各负其责，后者负责企业的财务运作，财务总监也主要是单枪匹马的进行事后查账，这种浮在表面、不能深入了解企业财务运营的现实状况决定了财务总监只会“徒有虚名”，根本不能发挥财务监督作用。

清华大学教授于增彪更是深刻的指出，财务总监委派制不合乎逻辑；这一“人盯人”的战术，对于监督子公司总经理财务上的弄虚作假和不可能有效。他认为，财务总监是被派出监督子公司总经理的，但子公司总经理同样是母公司派出的。对专门行使监督职能的财务总监的委派本身就是对委任总经理的不信任。而且，实际上，财务总监并不具备监督总经理的资格，因为会计人员的本质还是以总经理为核心的管理团队的成员，是总经理的下属。当其与总经理“平起平坐”时，是不可能有好结果的。

二、采取有效措施，加速完善企业集团财务总监委派制

为改变当前财务总监监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，加速完善我国企业集团的财务总监委派制。

首先，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位。财务总监的首要职能是财务监督，是对与派驻子公司生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行的事前、事中与事后的全过程监督与控制，其中包括对子公司总经理违法乱纪行为的监督、制止与及时汇报；财务总监的另一重要职能是参与子公司的价值与行为管理，如进行产权管理、营运资本管理、现金流量管理与增长管理等。此职能主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理等来实现。让财务总监同时肩负参与子公司管理职责的好处在于，使其能够在参与管理过程中更多的了解企业运作，尤其是财务运营，而不再浮在表面、信息闭塞，以有理有据的开展监督。

为避免财务总监被孤立于子公司生产经营管理之外，同时提高财务总监的监督力度与权威，还应提升财务总监在子公司中的组织地位。财务总监是公司治理的重要组成部分，是子公司出资者――母公司在子公司的产权代表，因而财务总监应进入子公司董事会，或者保证财务总监能够列席董事会会议。

其次，做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效的发挥监督作用。这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。

再次，严格财务总监的考核奖惩制度。为促使财务总监积极、富有成效的开展监督工作，必须对财务总监进行业绩考核，并与其收入奖惩挂钩。企业集团应建立财务总监年度考核制度，每年对财务总监进行考核，考核结果作为其续任、奖惩的依据。对任职期间工作认真负责、成绩显著的财务总监给予奖励；对发生与其职务不相称行为的财务总监，则按有关规定严肃处理。、强化业绩考核对财务总监的工作起到了良好的导向和促进作用。

最后，应理顺财务总监与监事会、内部审计的关系。在设立监事会或监事的子公司层次，监事一般监督同级公司的包括财务状况在内的所有方面，包括财务总监，但其监督重点是总经理和董事；财务总监负责对所在子公司的财务活动及其相关业务活动进行事前、事中、事后的全过程监控；内部审计作为现代企业加强公司治理的重要工具，其核心职能就是协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人（包括财务总监）是否忠实、有效地履行了财务监督职能。

随着企业集团内部审计的发展与职能的加强，财务总监的监督职能将成为内部审计的有益补充，主要是做好事前与事中的监控工作，通过及时制止经营者违背母公司意志的行为、对财务收支进行动态监督等，为事后进行的内部审计奠定基础。财务总监的主要职能也将演变为与所在子公司总经理一起，共同行使集团母公司产权代表的各项职能，并在既各司其职又通力合作过程中，携手完成使母公司资本保值增值的使命。

主要参考文献

何利民.2003.委派财务总监 加强财务监督――广钢集团委派财务总监的实践与思考.冶金财会,12

于增彪.2004.委派制不符合逻辑.新理财,4

朱以明.2004.对财务总监委派制的思考.国有资产管理,11

财务总监考核内容例10

财务控制力是指集团总部通过一定的方式操纵和影响企业分支机构的财务行为,从而保障企业集团实现财务战略目标的一种能力。近年来,随着市场经济体制的不断完善和国有企业重组改制的不断深化,一些大型施工企业迅速扩张,下属工程公司和工程项目不断增加。传统的、以行政隶属关系为纽带的管理思路已经不能适应新形势的要求,集团总部对下属工程公司和工程项目的管控显得“心有余而力不足”,合同纠纷不断,现场“起火冒烟”,资金上交困难,项目亏损增加,企业主要管理者不得不四处奔波、上下游说、查漏补缺。在这种情况下,增强财务控制力作为提升集团控制力的一种主要方式摆上了议事日程,而且越来越受到企业经营管理者的重视和认可。

一、施工企业的组织架构

研究施工企业财务控制力问题,必须熟悉施工企业的组织架构。从图1中可以看出,A企业下设机构有两类,一类是法人单位,包括工程公司和其他专业公司;另一类是非法人单位,包括工程项目和服务业单位。笔者认为,由于非法人单位对集团总部在资金、经费和人事等方面的依赖程度较高,现阶段集团总部对非法人单位的控制程度也较高。因此,本文仅就集团总部对法人单位的财务控制问题进行剖析,并探讨解决方法。

二、当前施工企业财务控制方面存在的问题

找出症结所在是解决问题的首要环节。笔者认为,目前集团总部对子企业的财务控制普遍存在以下问题。

(一)公司治理结构不规范

表面上,多数企业按《公司法》的要求构建了决策权、经营管理权和监督权相互分立的公司治理结构,但对董事会、经理层与监事会三大机构的职责权限和制约关系缺乏清晰的认识,董事长不能代表出资人利益,总经理没有相应职权,“内部人控制”现象比较普遍;虽然建立了监事会制度,但监事会主多由控股股东高级管理人员兼任且长期不在位,其他监事多由本公司内审负责人或工会领导兼任,其独立性无法保证,起不到应有的制衡作用,“三权分立”成了摆设。

(二)会计核算体制不科学

笔者通过调查发现,多数施工企业对工程公司实行“统一制度、分账核算”的会计核算模式,工程项目为工程公司的内部分账核算单位。这种核算体制下,核算机构众多,多数领导权力过大而且缺乏相应的约束,从而形成了大大小小众多的开支“口子”,资金分散不易受控,会计信息屡有失真,不仅加大了成本和风险,还容易滋生腐败行为。

(三)财务监督机制不完善

目前,施工企业集团总部对子企业的财务监控主要有审计监督、财务检查等手段,这些方式均属被动式监督,不仅容易遭到被监督者的抵触,而且受时间和空间限制无法经常性开展,管理成本高且监督效果容易打折扣。

(四)委派会计权限被弱化

会计委派的根本意图在于实施会计监督。但在实践中,多数单位的委派会计其人事关系、职称晋升,甚至工资福利仍由工作单位负责,委派单位无法对委派会计形成实质性约束,委派会计也没有决心和信心履行被赋予的职责权限,可能会对委派单位阳奉阴违,或与工作单位串通舞弊,会计委派成了一纸空文,会计监督更是“无从谈起”。

(五)考核评价机制不健全

考核评价的根本目的是保证公司战略目标和预算目标的实现。然而,通过调查发现多数施工企业考核评价办法不科学,考评过程不透明,考评结果不公开,普遍存在只奖不罚、奖多罚少、奖易罚难的现象,有的甚至临时调整考核方法、随意更改考评结果,考核办法“形同虚设”。

三、施工企业提升财务控制力的途径和方法

找出症结所在只是完成了第一步,对症下药才是解决问题的关键。针对上述几个问题,笔者提出了相应的解决策略。

(一)规范公司治理结构

规范公司治理结构应从以下几方面入手:一是建立多元化股权结构。合理的股权结构,是监督约束机制有效运行的基础。施工企业要积极引进外部投资者,提倡企业间相互持股,推进股权结构多元化、法人化。二是完善董事会制度。股权结构的多元化必然会带来董事会成员的结构变化,控股股东以外的其他股东代表会更多地进入公司董事会,有利于进一步完善董事会制度。此外,施工企业还可以选择引入独立董事制度或外部董事制度,避免董事会与经理层人员相互兼职,保证董事会独立于经理层进行决策,更好地维护股东利益。三是完善监事会制度。我国《公司法》规定,监事会是在股东大会领导下、与董事会并立的常设机构,独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。因此,完善的监事会制度,必须保证监事会和监事的独立性。监事会应该成为常设机构,配备专职人员,独立开展工作,公司董事会成员、经理层成员和高级管理人员不得兼任监事,公司内审机构更不能等同于监事会。

(二)完善会计委派制度

虽然多数企业建立了会计委派制度,但受原有体制限制,会计委派并不彻底,委派会计有名无实,不能发挥应有的作用。关于会计委派制度,理论界和实践中虽有争议,但笔者认为,实行会计委派仍是提升企业财务控制力的“对策良方”。完善会计委派制度,应注意几个问题:一是委派会计的人事任免必须由委派单位负责,不能由工作单位管理。二是委派会计的工资及福利待遇必须由委派单位发放,不能与工作单位发生关系。解决了上述两个问题,委派会计才可能名至实归,才可能全心履职,才可能发挥其应有的功效。

(三)优化会计核算模式

会计集中核算是指在会计主体不变的前提下,按照“集中管理、统一开户、分账核算”的原则,将企业分支机构的会计工作集中在集团总部进行核算的一种组织形式。推行会计集中核算既有利于施工企业精兵减政增效,还可以从源头防治腐败,更重要的是可以增强集团总部对子企业的财务控制。笔者认为,施工企业推行会计集中核算有多种模式可以选择:一是在一个工程项目实行会计集中核算。这种模式适用于项目投资较大、参建单位较多、需要设多个工区进行管理的项目。二是在一个工程公司内实行会计集中核算。这种模式适用于经营规模比较小、经营范围比较单一的专业工程公司,如铁路铺架、“四电”工程等。三是在一定的区域内划片设点进行会计集中核算。这种模式的优点是核算单位和核算对象所处区域相对集中,管理思路、核算程序、费用标准容易统一,工作效率较高。几种模式各有优缺、各有适用,施工企业可以根据企业特点进行选择。

(四)健全考核评价制度

建立健全“公平、公开、透明、有力”的考核评价制度是增强财务控制力的根本保证。科学的考核评价制度应遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则。“鱼缸”法则是指考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开,要像玻璃鱼缸一样,从任一角度看都是透明的。“热炉”法则是指考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的,无论是谁碰了,都会被烫伤。施工企业要遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则,建立一套科学的考核评价制度,在确保公平、公开、透明的前提下,加大考核奖惩力度,真正做到“责权统一、奖罚分明”,要让得奖者心动、受罚者心痛,真正体会到“遵规守纪、努力工作”带来的“实惠”,让经营管理者把企业当作自己的家,把企业的资产当作自己的眼睛来爱护,有归属感和自豪感,以身作则加强企业管控,自觉努力完成经营目标,最终实现企业的发展战略。