制定企业战略的原则例1

中图分类号：F272.3 文献标识码：A DOI： 10.3969/j.issn1003-8256.2013.03.006

企业知识产权战略可以从系统论的角度加以认识，即它是一个由很多子系统构成的具有内在联系的系统。该系统既可从企业知识产权战略整体构建分析，也可以从企业知识产权战略的自身体系加以研究。企业知识产权战略作为一个系统结构，有其独特的运行机制。它需要充分运用市场经济资源配置制度和知识产权保护规则，整合企业人力资源、知识资源和金融资源等，以知识产权的创造、运营、保护和管理为基本内容，以提高自主创新能力和知识产权的数量和质量为基本目标，加快企业自主创新成果的转化，并使企业真正成为技术创新和知识产权的主体。企业知识产权战略需要有效地组织、运行和控制知识产权战略各要素，并使其相互之间有机结合，在企业知识产权战略各要素共同运行环境下发挥作用。从企业知识产权战略自身体系看，其基本构成要素有战略指导思想、战略实施环境、战略原则、战略定位、战略目标、战略重点、战略实施策略以及动态调节机制等。① 本文即拟对企业知识产权战略的构成要素进行初步探讨，以便为制定和实施企业知识产权战略提供理论指导。

1 企业知识产权战略指导思想

企业知识产权战略指导思想也可以称为企业知识产权战略思想，它是企业知识产权战略的行动纲领与灵魂，是指导企业知识产权战略运作，确立企业知识产权战略目标和定位，实施企业知识产权战略的行动方针。企业知识产权战略思想是企业规划和实施知识产权战略的指导性观念和意识，表现为企业成员对知识产权战略的文化认同，使实施知识产权战略从核心决策者、管理者到普通员工的共同意识和自觉行动。① 实际上，按照战略作为一种观念的认识，战略本身反映了它是人们对于未来具有全局性和长远性问题的认识，属于组织文化的一部分。企业知识产权战略指导思想的确立来源于企业战略和对企业内外部环境的充分把握。一个科学、合理的企业知识产权战略思想将引导企业成功实施知识产权战略，如果企业在知识产权战略指导思想上存在重大瑕疵，企业知识产权战略实施将面临满盘皆输的风险，故企业应高度重视知识产权战略思想的确定。企业在制定知识产权战略时，其领导层和制定知识产权战略的人员应保持密切的联系，切实将企业知识产权战略的指导思想建立在服务于企业战略目标上。除此之外，为保障企业知识产权战略思想的科学性、先进性和实时性，企业需要重视以下几个问题：一是与企业经营战略思想保持一致性，二是与国家和地方知识产权战略思想保持一致性，三是立足于企业实际，四是具有前瞻性、全局性和长远性，五是具有系统性。基于此，企业知识产权战略思想通常包括竞争观念、市场观念、创新观念、权变观念、系统化观念、全局观念等。

企业知识产权战略思想对于确立企业知识产权指导方针，实现企业知识产权战略目标，有效实施企业知识产权战略具有重要作用。甚至可以认为，缺乏企业知识产权战略思想的企业知识产权战略很难成功，或者说正确的企业知识产权战略思想能够确保企业知识产权战略的成功，而错误的企业知识产权战略思想则很可能导致企业知识产权战略的失败。以美国彩色电视机产业为例，彩色电视机专利技术尽管大多由美国企业获得，如RCA公司，但在战略思想上，其采取的却是保守型的防御战略的思想，由于轻易许可日本企业使用，而不是采取主动的进攻型战略，结果反被日本企业占据了竞争优势。

2 企业知识产权战略实施环境

企业知识产权战略实施环境是企业知识产权战略实施所依托的内部条件和外部环境的综合。由于企业知识产权战略具有极强的竞争性和市场性，并且它具有动态适应环境的特性，企业只有在充分研究和把握战略实施环境的基础上才能制定出符合企业战略需要的知识产权战略。因此，战略实施环境分析是企业知识产权战略制定的关键性环节和步骤。企业知识产权战略实施环境大体上包括企业外部的政治法律环境、技术环境、市场环境和社会环境，企业内部的资源配置、技术和经济实力、企业文化、组织构架等因素。

3 企业知识产权战略原则

企业知识产权战略原则是在企业知识产权战略指导思想的指引下，立足于企业实际所确立的基本准则和要求，它贯穿于企业知识产权战略制定和实施的始终，是保障企业知识产权战略合法性、科学性、适应性、前瞻性的重要准则。一般地说，企业知识产权战略原则至少包含以下内容：一是合法性原则。这一原则要求企业知识产权战略无论在制定还是实施中，均需要符合法律法规的规定。二是与企业战略相一致、服从于企业战略原则。这要求企业在制定与实施时始终以企业战略为指引，以实现企业战略目标为根本宗旨。三是具有全局性和长远性原则，这一原则也是由企业知识产权战略本身的特点所决定的。四是实用性原则。该原则要求企业知识产权战略应当密切联系企业实际，以保障企业知识产权战略具有客观存在的基础，使制定出的知识产权战略具有可行性和可操作性。五是获取竞争优势原则。该原则要求企业知识产权战略的一切活动都是围绕获取竞争优势这一核心进行的。为获取竞争优势，企业知识产权战略需要遵循竞争战略的一般原则和规律，着重于创立企业自身的知识产权优势，形成核心竞争力，而不在于一时的得失。

4 企业知识产权战略定位

从竞争战略的一般原理看，战略定位是竞争战略的核心问题，它需要研究企业与其面临多变而复杂的环境之间的关系。根据波特教授的观点，战略定位是要在企业使命与愿景指导下寻找适合于企业生存与发展的最佳位置，为此需要选择与竞争对手有别的经营活动或者在完成类似的经营活动上采取独特的方式。企业知识产权战略定位是企业知识产权战略采取的

战略模式和发展目标的基本定位，它对于把握自身知识产权战略的特征、实施策略具有重要意义。理论上讲，任何企业知识产权战略都有其战略定位，如果一个企业在制定其知识产权战略时缺乏清晰的战略定位，可能会严重阻碍其知识产权战略的实施；相反，正确的知识产权战略定位能够使企业最大限度地利用内部自身的优势和外部环境的机遇，避免或降低内部不利条件与外部威胁的程度。

企业知识产权战略定位是确立知识产权战略目标的前奏，需要结合企业发展宗旨，在把握企业内部条件和外部环境的基础上，寻找适合于企业运用知识产权制度获取竞争优势的手段和方法，以应对日益复杂的竞争环境。企业知识产权战略定位的目的是为了获取知识产权竞争优势。通常，企业知识产权战略定位可以从以下因素分析中加以确立：企业战略方向和目标、企业自身的经济技术实力、企业市场竞争优势、企业资源及其配置情况等。企业知识产权战略定位还需要确定企业产品和技术市场及其战略模式选择，例如企业专利战略中的进攻型专利与防御型专利战略就是颇不相同的专利技术战略选择模式。

5 企业知识产权战略目标

“战略目标是企业在一定时期内，按照企业的愿景和使命，通过战略期内的战略活动而想要达到的结果”。① 战略目标受企业愿景和使命统领，是对企业使命的具体落实。企业知识产权战略的目标是获取市场竞争优势，谋求企业生存和发展。确立企业知识产权战略目标的一般原则如可行性原则、定量化原则、激励性原则和稳定性原则等。其中可行性原则是指该知识产权战略目标经过努力和充分利用企业内外部资源是可以实现的，目标既不能定得太高，也不能太低；定量化原则是指目标应有量化的数量或质量指标，以便于衡量和评判；激励性原则是指目标应有一定的先进性和高度，是经过努力才能实现的，以便形成一种激励和挑战，释放出创造的巨大潜能；稳定性原则则是指知识产权战略目标的确立后应保持相对稳定性，除非知识产权战略实施环境有了重大变化，不能随意更改。

企业知识产权目标可以分为总目标和阶段目标、分目标、岗位目标等形式，总目标是企业知识产权战略所追求的最终目的，包括提升企业知识产权创造、保护、管理和运用能力，提高企业核心竞争力和市场竞争优势。一般而言，企业知识产权战略的总体目标大致包括以下内容：企业拥有的知识产权数量和质量明显提升；企业知识产权管理制度进一步健全；企业品牌影响力和核心技术获得提升；企业运用知识产权参与市场竞争的能力明显提升；企业知识产权文化形成等。企业知识产权战略总目标需要分解为具体职能部门和人员目标加以落实。

企业知识产权战略的目标也可以通过定性和定量指标加以衡量，而这些指标也是在企业知识产权战略实施阶段评估和验收的重要指标和依据。企业知识产权战略目标在一些方面需要具体量化为定量指标，如到一定阶段的专利与商标数量、专利实施率、研究开发强度等。在具体确定企业知识产权战略目标时，应注意目标与企业经营战略目标的一致性，否则企业知识产权战略将难以实现企业经营战略目标。另外，企业知识产权战略目标本身具有系统性，形成了自身的目标体系，应注意目标体系内目标的有机衔接，防止目标之间发生冲突和矛盾。为此，需要注意企业经营单位和职能部门的知识产权战略目标均服从于企业战略总体目标。

由于企业知识产权战略目标在企业知识产权战略中具有核心地位，在企业知识产权战略控制和绩效评估中也是关键因素，企业在确定知识产权战略目标时，应先进行认真的调查研究，充分了解实现目标的内部条件和外部环境，在此基础上按照严格的程序加以确定。企业知识产权战略目标的还应与企业经营战略目标一致，在企业经营战略目标指引下加以确定。另外，需要强调可行性原则：目标应具有一定的高度，也应具有可行性。企业知识产权战略目标实质上是企业在制定和实施知识产权战略后努力实现的目标，对企业全体员工具有振奋作用和鼓励作用，因而目标不能定得太低。同时，目标也应具有现实性、可行性，否则会因不切实际而无法实现。总的来说，企业知识产权战略目标是在对企业知识产权战略进行准确定位的基础之上，依据企业总体战略目标和企业资源与能力状况，并在考虑企业外部环境和竞争形势的情况下，确定可行的奋斗目标。

6 企业知识产权战略重点

企业知识产权战略重点是企业知识产权战略需要着重解决的重大问题和突出问题，这些问题对于实现知识产权战略目标具有关键性的意义和价值。一般地说，确立企业知识产权战略重点可以从以下几方面考虑：一是在企业知识产权创造、运营、保护和管理环节中处于薄弱但很重要的环节，二是严重制约企业知识产权和技术创新战略的瓶颈，三是对企业生产经营具有重大影响的或者竞争对手严重制约企业发展的知识产权类型，四是从企业知识产权战略过程看，处于最为重要的阶段。总之，确定战略重点应针对企业急需要解决的重大知识产权问题而加以确定。企业知识产权战略不能没有战略重点，但也不能设立太多，否则将使“重点”变得没有意义。

在确定企业知识产权战略重点方面，企业类型和所处的行业状况、行业规模、行业竞争结构等因素也有非常重要的影响。例如，传统企业和制造企业，企业知识产权战略重点应是产业结构优化升级和经济增长方式的转变，提高重大技术装备研究开发制造能力，提高在国际分工和产业链中利益分配收益率，同时也要关注品牌建设，提高品牌的影响力和价值；高新技术企业知识产权战略的重点则应放在创造更多的自主知识产权和核心技术，提高自主创新能力和科技成果转化率，通常专利战略、商业秘密战略更显重要；服务型企业则应将企业知识产权战略重点置于品牌塑造和建设方面。还如以版权产业为依托的企业，如软件、图书音像出版、动漫等，著作权战略自然是其重点。① 当然，也不能完全将企业所处行业定位作为确定企业知识产权战略目标的主要因素，上述分析只是强调企业所处行业因素对不同类型企业确定知识产权战略目标的不同影响。另外，与不同阶段的企业知识产权战略目标相适应，企业知识产权战略针对企业的不同阶段也有不同的战略重点。例如，初创阶段的企业、成长阶段的企业与成熟阶段的企业，在企业知识产权战略重点方面显然有别。初创阶段企业知识产权战略重点应是建章立制，建立自己的品牌，逐步形成知识产权文化，形成初步的企业知识产权管理体制；成长阶段的企业知识产权战略重点应当是提升知识产权创造能力和品牌的价值，将知识产权作为实现企业经济利益和提高市场竞争力的重要工具，实现技术创新与知识产权价值的整合；成熟阶段的企业知识产权战略重点则是形成“企业知识产权战略能力”，拥有自主知识产权的核心技术和知名品牌，使知识产权成为取得市场竞争优势和核心竞争力的关键，并具有实行知识产权国际化经营的能力，在与国外跨国公司竞争中能够凭借知识产权取得自身优势。这里所谓企业知识产权战略能力，是指企业在竞争环境中能够适应环境的变化实施知识产权的动态管理，充分利用企业内外部研究开发资源、市场资源、管理资源等实现其知识产权战略目标的能力。企业知识产权战略能力是企业获取知识产权优势、进而获得市场竞争优势的基础。企业知识产权战略能力的形成是企业制定和实施知识产权战略的结果，对于提高企业知识产权战略运用水平具有关键意义。从协同创新理论的角度看，企业知识产权战略能力的形成需要协同支撑效应，建立支持企业知识产权战略系统运转的支撑体系；从企业动态能力的角度看，企业知识产权战略能力的形成和提升需要整合企业知识产权能力。

在实践中，企业在不同阶段均有其知识产权战略实施的重点。例如，德国汉高公司知识产权战略重点置于商标注册和保护，奔驰公司则将知识产权战略重点置于汽车制动系统研究开发和专利保护。我国煤炭、煤化工等领域的国有特大型企业山东兖矿集团有限公司确定的知识产权战略方针是，立足于现有知识产权整体优势，按照激励创造、有效运用、依法保护和科学管理的原则，重点推进煤炭、煤化工、煤电铝和机电成套装备制造主导产业的知识产权创造、运用、保护和管理，推进产业结构调整和升级，扩大在煤炭行业中的知识产权优势，创建国家创新型企业。①

7 企业知识产权战略实施策略

企业知识产权战略的实施最终体现为采取一系列的实施策略。这些实施策略是企业知识产权战略的基本“战术”、计谋、技巧和方法。针对不同类型的知识产权战略，实践中很多企业已摸索出一些基本的战略实施策略，如企业专利战略实施策略、商标战略实施策略等。不过，这些不同的战略实施策略都有其适用环境和条件，企业需要根据自身特点和情况采取灵活的实施策略。

8 企业知识产权战略动态调节机制

企业知识产权战略动态调节机制体现了企业知识产权战略的权变效应和适应环境变化的动态性。动态调节机制是指企业知识产权战略中存在协调各组织构架内部关系，与企业内外部信息情报，市场环境、技术环境、竞争环境、社会环境等保持足够的弹性，并根据知识产权战略实施的反馈系统，使企业知识产权战略实施始终保持与企业内外部环境适应的内在调节机制。动态调节机制反映了企业知识产权战略的开放性、动态性和过程性，是企业知识产权战略保持足够的战略柔性的重要基础。

上述因素构成了企业知识产权战略的基本结构要素。这些要素之间并不是孤立的，而是相辅相成的，它们共同构成了企业知识产权战略的完整的、内在的系统。

参考文献：

[1] 陈昌柏著：《知识产权战略》，科学出版社2009年第2版.

制定企业战略的原则例2

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

制定企业战略的原则例3

    企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:

    1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

    2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

    3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

    二、财务战略的基本性质

    财务战略的基本性质体现在:

    (一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。

    (二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

    (三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。

    三、企业财务战略的内容

    现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

    (一)筹资战略。

    筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

    (二)投资战略。

    投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

    (三)收益分配战略。

    本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

    从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

    四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

    (一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。

    从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

    (二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

    在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

    (三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

    良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

    (四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

    企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。

    五、企业财务战略的制定与实施

    (一)财务战略的制定程序。

    作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。

    从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。

    (二)财务战略的实施与控制。

    财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

制定企业战略的原则例4

一、企业财务战略概述

企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。 负债・收益・分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。 3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、企业财务战略的选择应考虑的相关因素

财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。

我国经济周期直观特征表现在：周期长度不规则，发生频率高；波动幅度大；经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小；经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。

从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。

在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。

总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段作出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。

在初创期现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。

在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。

在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

（三）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度； 另一方面，加大财务制度创新力度。

三、企业财务战略的内容

（一）筹资战略

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（二）投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

（三）收益分配战略

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、 企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序

作为企业战略管理的一个子系统――财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

【参考文献】

［1］ 陆正飞.论财务战略的相对独立性［J］.会计研究，2000，（9）.

制定企业战略的原则例5

一、对企业战略管理内涵的理解

笔者通过学量国内外企业管理教材认为：企业实施战略管理也是随着时间推移和战略管理理论的发展而不断的发展。加强对企业战略管理国内外理论发展的了解和研究，这有利于对企业战略管理的理解和应用。1965年，美国著名管理学家安索夫根据他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT方法。SWOT方法的应用前提是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，SWOT分析的目的是进一步考查这些业务领域是否适合企业在集中经营，能否建立持久的竞争优势。1980年，波特出版了《竞争战略》一书，提出行业内5种竞争力战略模型，5种竞争力包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率。以明茨伯格为代表的战略管理理论认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高度理性化和结构化的过程。他修正了这种看法，认为由于真实世界的不可预测性，低层管理者在战略制定的过程中也发挥了重要作用，战略可以从组织的基层涌现出来，并没有任何预先的意图。他认为战略必须随环境而变化，战略可能自发形成，他以本田进入美国摩托车行业的案例说明战略并非一成不变，也不完全由最高领导层的人士所决定。1989年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们共同的著作《为未来而竞争》出版了。他们认为，传统的战略规划模式试图要在内部资源、能力与外部环境造成的机会和威胁之间获得一种匹配，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会，这是一种静态的战略管理模式。笔者认为：国外管理学家对企业战略管理的定义都具有一定的科学性。这些国外著名经济管理学家的经典论述，对指我国企业进行战略管理具有重要的指导意义和作用。作为企业管理人员，在实施企业战略，一方面要认真学习国外经济学家关于企业战略的管理理论；另一方面要认真总结我国在企业战略管理过程中的理论，来指导企业战略管理的实践，这是非常重要的。

二、对企业战略管理原则的掌握

企业战略管理是企业总体发展，长期经营规划追求目标和实现企业长远发展目标所采取的一系列管理措施和手段的整体策划。因此，笔者在长期的企业管理工作中，加之学习和掌握的企业管理理论知识，深刻感觉到：企业要实施战略管理，实现战略管理目标。要在指导思想上遵循企业战略管理指导原则。用企业战略管理原则来指导和要求，来设计和谋划企业战略管理。一是全局性原则。企业战略的全局性原则，主要表现在四个方面，1.企业战略应和世界的技术、经济的发展趋势相一致。2.应和国家的政治、经济、文化发展趋势相一致。3.应和本行业的技术、经济的发展趋势相一致。4.应和本企业的发展趋势相一致。企业战略管理要立足于从企业发展全局出发，没有全局观念，制定的企业战略不会具有科学性。二是未来性原则。制定企业战略的目的，就是要使企业在未来几年的竞争中生存发展得更好，因此企业在制定战略时，就必须对未来几年企业外部环境及内部条件的变化做出预测，成功的战略往往是预测准确的战略。这就要求企业高管及企业管理人员要高瞻远瞩、远见卓识，要博采众长、多谋善断，只有这样才能使企业战略管理具有未来性，超前战略管理控制。三是系统性原则。本钢是我国特大型钢铁联合企业。特大型企业的战略是一个庞大复杂而又统一完整的系统。一般来讲，一个大型企业，其战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级策略。这三个层次在实现战略及战略目标上都不能互相矛盾，要做到同步化及协调化，这就是企业战略的系统性。四是竞争性与合作性原则，制定企业战略的目的就是为使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，占有相对的优势。因此，竞争性是企业战略的本质特征之一。但是，企业不只是与竞争对手展开竞争，还要在竞争当中有条件地与竞争对手进行合作，以取得双赢的效果。五是稳定性原则，企业战略必须在一定时期内保持稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。六是相对动态性原则。企业实施战略管理，如果企业的外部环境或内部条件发生了较大的变化，企业战略也必须随之进行必要的调整和修改，因此战略具有对环境的动态适应特点。应当明确：战略管理，稳定性是相对的，动态性是绝对。依据这一原则，企业战略管理应与时俱进，应变调整。

三、对企业战略管理决策科学性与正确性的认识

制定企业战略的原则例6

答：(1)保证战略方案的正确实施;(2)检验、修订、优化原定战略方案。

2、战略失效的原因。

答：(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。(2)战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻。(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。(4)用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。(5)公司管理决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。(6)企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。

3、战略控制的类型。

答：(1)避免型控制;(2)跟踪型控制;(3)开关型控制;(4)后馈型控制。

4、战略控制与作业控制的区别。

答：(1)执行主体不同

战略控制：高层管理者。 作业控制：中层管理者。

(2)战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性

战略控制：考虑企业内部条件和外部环境。作业控制：主要考虑企业内部条件。

(3)控制目标不同

战略控制：目标比较定性、不确定。作业控制：目标定量、确定、具体。

(4)控制目的不同

战略控制：解决企业的效能问题。作业控制：解决企业的效率问题。

5、战略控制的特征。

答：(1)渐进性;(2)交互性;(3)系统性。

6、战略控制的原则。

答：(1)确保目标原则;(2)适度控制原则;(3)适机控制原则;(4)优先控制原则; (5)例外控制原则;(6)适应性原则;(7)激励性原则; (8)信息反馈原则。

7、战略控制的步骤。

答：战略控制过程分为四个步骤：确定评价指标、评价环境变化、评价实际效果、战略调整。

8、战略调整的方法。

答：(1)常规战略变化;(2)有限的战略变化;(3)彻底的战略变化;(4)企业转向。

9、影响战略调整的外部力量。

答：包括：市场、技术和环境的变化。

(1)市场的变化：如竞争者推出新产品、加强广告宣传、降低价格或改进服务;顾客的爱好和收入的变化;企业的资源供应的变化。

(2)技术的变化：如信息技术的革命。

(3)环境的变化：环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。

10、影响战略调整的内部力量。

制定企业战略的原则例7

一、财务战略的概念

财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

二、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：

1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。

2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。

3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。

三、企业财务战略的内容

1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略制定及实施

1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。

2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。

制定企业战略的原则例8

abstract: corporate strategic innovation is inevitable choice for corporate to maintain competitive advantage and enhance competitiveness. corporate strategic innovation must build a set of complete strategic innovation behavior mechanism, of which strategic innovation decision-making mechanism is key to success. therefore, study on corporate strategic innovation decision-making mechanism has important theoretical and practical significance on the survival and development of enterprises.

key words:strategic innovation; decision-making mechanism; enterpriser

“创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力”。在激烈的市场竞争中,任何战略所创造的竞争优势都是暂时的,只有不断进行战略创新,企业才能获得成功。因此,战略创新在企业生存与发展中发挥着十分重要的作用,决定着企业未来的发展方向和途径。企业要开展战略创新,必须构建一套较完整的战略创新行为机制,该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统,而其中的决策机制是企业战略创新成功的关键。因而,研究企业战略创新决策机制,做出科学合理的战略创新决策,为企业战略创新实践提供有益的指导,无疑是具有重要理论意义和现实意义的。

一、企业战略创新决策机制内涵

企业战略创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中,各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式,战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面,可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。

y= f(x)(1)

d=y-t(2)

其中:y-战略创新决策结果;f-函数;x-战略创新决策机制要素:主体、客体、信息、环境;d-战略创新决策绩效;t-战略创新决策目标。

公式(1)表明战略创新决策结果是由各种决策要素在决策过程中彼此相互作用所决定的,忽视或过于偏重某一要素都不利于战略创新决策机制的协调运行;公式(2)表明战略创新决策机制运行的绩效等于实际的战略创新决策结果与预定的战略创新决策目标之差,d大于或等于零表明战略创新决策质量优良或合格,d为负值则表明战略创新决策未达到预期的效果。

企业战略创新决策活动中涉及到一系列决策问题,这就要求企业在战略创新过程中,必须明确战略创新决策的主体,深刻理解战略创新决策特点,遵循科学的战略创新决策原则,只有这样,才能提高战略创新的效果和效率[1]。

二、企业战略创新决策主体:企业家

作为企业战略的关心者和制定者,企业家是战略创新的灵魂,也是企业战略创新决策的主体,企业家在战略创新中居于支配地位。一方面,企业家是整个战略创新活动的中枢,杰出的企业家总是站在企业发展战略的高度,从总体上把握战略创新目标,使战略创意更客观和更符合实际;另一方面,企业家是战略创新责任的最后承担者,战略创新结果具有不确定性,存在很大风险,这固然会涉及到其他战略创新主体,但最终责任者只能是企业家。企业家的战略创新包括战略创新动机,战略创新能力,战略创新空间,并且是这三个方面交叉部分的实现。

(一)企业家战略创新动机

企业家战略创新动机是指激励或刺激企业家进行战略创新活动的物质与精神因素。按动机的导向性划分有三种类型:以市场导向为动机,包括:市场信息的搜集、市场信息在部门间的共享和整个组织对这些信息做出的反应;以企业家精神导向为动机,是指企业家主动寻求或创造市场机会的行为,反映了企业家的冒险、体验驾驭企业能力等方面的特征;以竞争导向为动机,市场竞争越充分,市场信息越真实,越能反映企业家经营业绩,从而形成企业家创新动力和压力,激励和约束企业家的战略创新行为。

(二)企业家战略创新能力

企业家战略创新能力是指在战略创新活动中所体现出来的企业家素质,包括思想意识、个人能力和特征等。这些可以体现在企业家的风险偏好,对市场机会和威胁的识别和把握能力,对资源的调配能力,企业家的信誉,企业家的战略学习能力等方面。当市场出现机会或威胁时,企业家要能迅速发现机会并及时进行战略创新活动,而这种对市场的洞察和把握能力,要求企业家具有不断学习、扩充和更新自身知识库的战略学习能力。

(三)企业家战略创新空间

企业家战略创新空间是指从事战略创新活动的空间独立性及范围大小,或者说企业和社会对企业家战略创新所附加的各种限制,具体有两个方面:一方面是企业治理,战略创新行为是在企业的现有治理结构下完成的,其战略创新动力和创新能力的大小都要受董事会的激励与制约;另一方面是外部环境,企业家的战略创新动机和行为受外部环境因素的影响,充分的市场竞争环境能够给企业家的战略创新提供更多的可选择空间,并激发其创新动力[2]。

三、企业战略创新决策特点

(一)不确定性

战略创新决策的不确定性是指创新决策主体在信息约束和多种因素突变干扰下导致战略创新的决策困难,决策行为的不稳定,不能准确判断决策执行后果的一种属性。这种不确定性来自于两个方面,一是未来环境的变化性和复杂性;二是创新决策的信息环境。在决策过程中,创新决策者处于信息不对称地位,不可避免产生信息“过滤效应”,导致信息扭曲、失真,在这种情形下做出的决策必然面临风险,影响到企业战略创新决策的准确性。

(二)动态性

战略创新必须经过若干阶段,在这个过程中,各个环节之间相互联系,彼此衔接,战略创新的这种连续性决定了战略创新决策的动态性。战略创新过程的阶段推进性及不确定性的递减,使战略创新决策需要不断对决策方案进行调整与完善,有时还需做出中止某个创新项目的决策。由于战略创新决策的多目标性,使得战略创新活动不是单纯追求经济效益,而必须同时考虑诸如促进经济增长和社会进步、市场容量、产品生命周期等目标。

(三)主观性

战略创新决策的主观性是指决策者在创新决策过程中依赖个人直觉、经验、洞察力等主观因素的一种特性。主观性产生的一个原因是企业经营环境的不确定性,这种不确定性使决策者无法做出客观而准确的判断。主观性产生的另一个原因是决策者的有限理性,这种有限理性使决策者决策时,不可能对未来做出准确的预测,只能做出大致合理或较为满意的主观判断。战略创新决策的主观性反映了企业家在战略创新决策中的重要性,同时也是战略创新决策的艺术性所在[3]。

(四)协调性

战略创新活动不仅涉及企业内部的技术开发、生产经营和产品营销,而且涉及企业外部的环境因素,是一个包含诸多要素的复杂系统工程。因此,战略创新决策是企业内部状态与外部环境相协调和整合的产物。战略创新决策的协调性表现在:决策者与决策执行者的素质、水平的整合;企业内部各部门之间的信息沟通和协调一致;企业与相关(协作)企业之间,企业与供应商、用户之间的密切联系;企业与政府、宏观社会环境之间的协调等。[4]

四、企业战略创新决策原则

战略创新就是打破原有的战略模式,形成新的价值创造模式,是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此,不可能也没有必要在战略创新决策之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤,“摸着石头过河”是其常见的形态。但是,战略创新决策是一种科学性的活动,决策者必须遵循科学的决策原则。

(一)信息原则

科学决策的秘诀是“百分之九十的情报,加百分之十的直觉”,由此可见,信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用[5]。只有全面准确地掌握了与战略创新有关的信息,才有可能做出正确的战略创新决策。战略创新决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。在“信息爆炸”时代,战略创新决策者们面临着信息过载和信息不充分并存的问题,一方面极易淹没在方便、快捷的信息海洋中,另一方面往往又缺乏战略创新决策所需要的信息。因此,面对复杂的战略创新决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略创新决策的积极性,起到“集思广益”的作用。

(二)系统原则

系统原则是指将战略创新决策视为一个有机的系统,分析该系统与环境、整体与要素之间、各要素之间的相互关系,以达到战略创新决策的整体化、综合化、最优化。整体化要求战略创新决策必须从战略创新的整体出发,正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化要求对战略创新决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析;最优化要求战略创新决策者在动态中调整整体与部分的关系,使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。

(三)可行原则

可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略创新方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略创新决策要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略创新决策能够实施的程度及效果,它是衡量战略创新决策正确性的标志。

(四)动态原则

战略创新决策是由创新主体做出的,而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限,难免会出差错。有时战略创新方案本身就有错误,但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化,使得原本有效的战略创新方案不再有效;有时由于战略创新实施过程中的操作失误,需要加以修正。这此都证明书战略创新是一个发展变化的动态过程,包括战略思维的创新、战略形成的创新、战略控制的创新、战略评估的创新。因此,在战略创新决策过程中只有贯彻动态原则,才能保证战略创新的成功。

综上所述,企业战略创新决策机制是一个系统,它由若干战略创新决策要素所构成,战略创新决策的质量取决于这些要素的协调性和匹配度,要想取得良好的战略创新决策效果,必须明确战略创新决策的主体,深刻理解战略创新决策的特点,遵循科学的战略创新决策原则,使企业战略创新达到预期的效果和目的。

参考文献:

[1] 王建民.企业管理创新理论与实务[m].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2] 弋亚群,刘益,李垣.企业家的战略创新与群体创新[j].科学学与科学技术管理, 2005(6):142-146.

制定企业战略的原则例9

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)12-172-02

财务战略管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。财务战略管理是企业财务决策者在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理的中长期目标和战略规划，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。财务战略是企业发展战略的一个子系统，要与企业发展战略相适应、相匹配。财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。但企业的财务战略并不仅仅是单纯地执行企业战略，或被动地支持业务战略和其他职能战略，它具有自己的相对独立性，对企业战略及其他业务或职能战略的制定起着决定性的作用。

一、财务战略管理的主要内容

企业财务战略主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。

1.筹资战略是根据企业内外部环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地谋划。筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争性原则。

2.投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则。企业还需对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调，投资规模不宜扩张过快，否则会使企业的资金、管理、人员、信息等无法跟上投资扩张的速度，从而使企业倒在快速扩张的途中，我国很多企业倒闭都是快速扩张的结果。投资时需要关注投资风险和企业管理投资风险的能力，不可在缺乏严谨的风险控制程序和能力的基础上去追求高风险、高回报项目，否则会导致企业处于巨大风险中。

3.收益分配战略，从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关方之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东等，然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以，股利分配成为收益分配战略的重点，其要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发多少股利及何时发放股利等重大问题，从战略管理角度来讲，股利分配战略目标为：促进企业长远发展；保证股东权益；稳定股价等，公司应根据股利分配战略目标的要求，制定恰当的股利分配政策。

二、当前我国企业财务战略管理方面存在的主要问题

1.对财务战略的重要性认识不足，目前我国企业在财务管理上的观念还较为落后，停留在传统层面。普遍存在财务战略管理思想缺乏、财务战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。

2.财务战略重制定、轻实施现象突出，一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，普遍存在在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就不了了之。

3.缺乏财务激励机制，企业财务战略的有效实施离不开完善的激励机制。目前，我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理，但是却没有一套相应匹配的财务激励机制。导致财务战略管理缺乏主动性和积极性。

4.财务评价指标体系不完整也是当前我国企业财务战略管理面临的一个突出问题。现有的企业财务战略管理中，传统的财务评价指标体系仍然得到较大规模的运用，对大量反映公司业务和各项活动、甚至是战略的非财务指标及客户的满意度等关注不够，由此影响企业实施财务战略管理的有效性。

三、企业财务战略管理的实施策略

财务战略管理存在上述的四个问题是当前企业财务管理的薄弱环节，也是制约企业进一步发展壮大的重大阻力。笔者认为，企业要做好财务战略管理工作，需要做好以下几方面工作。

1.塑造财务战略管理文化，观念决定行动。企业文化规定了企业的价值取向，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和协调等多种功能。在缺乏财务战略意识的企业推行财务战略管理，首先要解决的就是员工对财务战略管理的思想意识、价值观念和目标问题。因此，将财务战略管理文化作为企业文化建设的重要内容之一，科学地制定并有效地执行财务战略管理文化有利于全体员工在思想上高度重视财务战略管理，在行为上与财务战略管理的要求保持一致，从而促进财务战略管理目标的实现。

2.科学制定财务战略管理的目标，目标是行动追求的结果，是判断行动适合与否的准绳。目标模糊或者不科学必将导致行动的无序性和无效性，最终使目标不能实现。战略就是竞争优势，战略计划唯一的目的就是让企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。财务战略管理作为战略管理的一个范畴，它的目标应该是通过对财务资源的有效配置和财务活动的科学管理来提高企业核心竞争能力和创造持续的核心竞争优势。该目标一旦确立，就应该成为企业及每个员工真正关心和考虑的问题，并且成为他们日常活动的导向和准绳。

3.开发和培养财务核心人力资源财务战略管理的实施离不开高素质的财务管理人员。企业财务管理本身是一个复杂的系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。财务战略管理则对财务人员提出了更高的要求，那就是能运用战略思维对财务管理进行系统的思考，并运用战略手段开展财务管理工作。因此，企业必须建立有竞争力的薪酬制度和有效的激励政策，吸引高级财务人才，并充分发挥他们在财务战略管理方面的作用。

4.建立科学的财务治理结构和制度，根据战略管理理论“结构追随战略”的观点，财务治理结构及其运行效率会对财务战略的执行效果产生重大的影响。财务治理规定了整个企业财务运作的基本框架，财务管理就是在这个既定的框架中运行的。显然，缺乏良好的财务治理模式将会导致财务战略管理无法有效执行。财务治理作为一种根本性的制度安排，其实施必然需要通过一些具体制度措施来实现，这些制度举措包括行为制度、激励制度、分配制度、人事制度、财务制度等，都属于组织管理制度。因此，企业实施财务战略管理，需要建立科学的财务治理结构并且建立起规范的、与之相匹配的制度。

总之，企业需要构建完整的财务战略管理体系，一个较为完整的财务战略管理过程由以下五个基本环节构成，即：财务战略目标的确立、企业内外部理财环境分析、财务战略决策和选择、财务战略实施和控制、财务战略计量和评价。财务目标的确立是财务战略的逻辑起点，它为企业财务战略管理提供了具体的行为准则。有了明确的财务目标才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除明显偏离于财务目标要求的战略选择。企业内外部理财环境的分析是企业财务战略管理的基础，财务战略应该与环境发展变化的趋势相适应。财务战略的决策和选择是核心，它决定了企业财务资源的配置和价值取向，企业必须着眼于企业内外部理财环境分析的结果，在结合企业未来发展目标的基础上选择合适的财务战略。财务战略实施和控制是财务战略管理的重点，再好的财务战略如果不能有效执行只不过是美丽的蓝图，企业财务战略管理应通过战略管理文化的建立和推行、财务核心人力资源的开发和管理、财务治理结构和制度的健全与规范等措施保证财务战略管理的实施。财务战略的计量和评价是实现财务战略管理目标的重要保障。企业通过对财务战略业绩的计量，才能对财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时采取有效措施，保证财务战略目标的实现。

参考文献：

1.傅元略.公司财务战略.中信出版社

2.上海国家会计学院编著.高级会计实务.大连出版社

制定企业战略的原则例10

Abstract: Corporate strategic innovation is inevitable choice for corporate to maintain competitive advantage and enhance competitiveness. Corporate strategic innovation must build a set of complete strategic innovation behavior mechanism， of which strategic innovation decision-making mechanism is key to success. Therefore， study on corporate strategic innovation decision-making mechanism has important theoretical and practical significance on the survival and development of enterprises.

Key words:strategic innovation; decision-making mechanism; enterpriser

“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。在激烈的市场竞争中，任何战略所创造的竞争优势都是暂时的，只有不断进行战略创新，企业才能获得成功。因此，战略创新在企业生存与发展中发挥着十分重要的作用，决定着企业未来的发展方向和途径。企业要开展战略创新，必须构建一套较完整的战略创新行为机制，该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统，而其中的决策机制是企业战略创新成功的关键。因而，研究企业战略创新决策机制，做出科学合理的战略创新决策，为企业战略创新实践提供有益的指导，无疑是具有重要理论意义和现实意义的。

一、企业战略创新决策机制内涵

企业战略创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中，各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式，战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面，可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。

Y= f(X)(1)

D=Y-T(2)

其中:Y-战略创新决策结果;f-函数;X-战略创新决策机制要素:主体、客体、信息、环境;D-战略创新决策绩效;T-战略创新决策目标。

公式(1)表明战略创新决策结果是由各种决策要素在决策过程中彼此相互作用所决定的，忽视或过于偏重某一要素都不利于战略创新决策机制的协调运行;公式(2)表明战略创新决策机制运行的绩效等于实际的战略创新决策结果与预定的战略创新决策目标之差，D大于或等于零表明战略创新决策质量优良或合格，D为负值则表明战略创新决策未达到预期的效果。

企业战略创新决策活动中涉及到一系列决策问题，这就要求企业在战略创新过程中，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策特点，遵循科学的战略创新决策原则，只有这样，才能提高战略创新的效果和效率[1]。

二、企业战略创新决策主体:企业家

作为企业战略的关心者和制定者，企业家是战略创新的灵魂，也是企业战略创新决策的主体，企业家在战略创新中居于支配地位。一方面，企业家是整个战略创新活动的中枢，杰出的企业家总是站在企业发展战略的高度，从总体上把握战略创新目标，使战略创意更客观和更符合实际;另一方面，企业家是战略创新责任的最后承担者，战略创新结果具有不确定性，存在很大风险，这固然会涉及到其他战略创新主体，但最终责任者只能是企业家。企业家的战略创新包括战略创新动机，战略创新能力，战略创新空间，并且是这三个方面交叉部分的实现。

(一)企业家战略创新动机

企业家战略创新动机是指激励或刺激企业家进行战略创新活动的物质与精神因素。按动机的导向性划分有三种类型:以市场导向为动机，包括:市场信息的搜集、市场信息在部门间的共享和整个组织对这些信息做出的反应;以企业家精神导向为动机，是指企业家主动寻求或创造市场机会的行为，反映了企业家的冒险、体验驾驭企业能力等方面的特征;以竞争导向为动机，市场竞争越充分，市场信息越真实，越能反映企业家经营业绩，从而形成企业家创新动力和压力，激励和约束企业家的战略创新行为。

(二)企业家战略创新能力

企业家战略创新能力是指在战略创新活动中所体现出来的企业家素质，包括思想意识、个人能力和特征等。这些可以体现在企业家的风险偏好，对市场机会和威胁的识别和把握能力，对资源的调配能力，企业家的信誉，企业家的战略学习能力等方面。当市场出现机会或威胁时，企业家要能迅速发现机会并及时进行战略创新活动，而这种对市场的洞察和把握能力，要求企业家具有不断学习、扩充和更新自身知识库的战略学习能力。

(三)企业家战略创新空间

企业家战略创新空间是指从事战略创新活动的空间独立性及范围大小，或者说企业和社会对企业家战略创新所附加的各种限制，具体有两个方面:一方面是企业治理，战略创新行为是在企业的现有治理结构下完成的，其战略创新动力和创新能力的大小都要受董事会的激励与制约;另一方面是外部环境，企业家的战略创新动机和行为受外部环境因素的影响，充分的市场竞争环境能够给企业家的战略创新提供更多的可选择空间，并激发其创新动力[2]。

三、企业战略创新决策特点

(一)不确定性

战略创新决策的不确定性是指创新决策主体在信息约束和多种因素突变干扰下导致战略创新的决策困难，决策行为的不稳定，不能准确判断决策执行后果的一种属性。这种不确定性来自于两个方面，一是未来环境的变化性和复杂性;二是创新决策的信息环境。在决策过程中，创新决策者处于信息不对称地位，不可避免产生信息“过滤效应”，导致信息扭曲、失真，在这种情形下做出的决策必然面临风险，影响到企业战略创新决策的准确性。

(二)动态性

战略创新必须经过若干阶段，在这个过程中，各个环节之间相互联系，彼此衔接，战略创新的这种连续性决定了战略创新决策的动态性。战略创新过程的阶段推进性及不确定性的递减，使战略创新决策需要不断对决策方案进行调整与完善，有时还需做出中止某个创新项目的决策。由于战略创新决策的多目标性，使得战略创新活动不是单纯追求经济效益，而必须同时考虑诸如促进经济增长和社会进步、市场容量、产品生命周期等目标。

(三)主观性

战略创新决策的主观性是指决策者在创新决策过程中依赖个人直觉、经验、洞察力等主观因素的一种特性。主观性产生的一个原因是企业经营环境的不确定性，这种不确定性使决策者无法做出客观而准确的判断。主观性产生的另一个原因是决策者的有限理性，这种有限理性使决策者决策时，不可能对未来做出准确的预测，只能做出大致合理或较为满意的主观判断。战略创新决策的主观性反映了企业家在战略创新决策中的重要性，同时也是战略创新决策的艺术性所在[3]。

(四)协调性

战略创新活动不仅涉及企业内部的技术开发、生产经营和产品营销，而且涉及企业外部的环境因素，是一个包含诸多要素的复杂系统工程。因此，战略创新决策是企业内部状态与外部环境相协调和整合的产物。战略创新决策的协调性表现在:决策者与决策执行者的素质、水平的整合;企业内部各部门之间的信息沟通和协调一致;企业与相关(协作)企业之间，企业与供应商、用户之间的密切联系;企业与政府、宏观社会环境之间的协调等。[4]

四、企业战略创新决策原则

战略创新就是打破原有的战略模式，形成新的价值创造模式，是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此，不可能也没有必要在战略创新决策之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤，“摸着石头过河”是其常见的形态。但是，战略创新决策是一种科学性的活动，决策者必须遵循科学的决策原则。

(一)信息原则

科学决策的秘诀是“百分之九十的情报，加百分之十的直觉”，由此可见，信息是决策的重要基础，它在决策中具有十分重要的作用[5]。只有全面准确地掌握了与战略创新有关的信息，才有可能做出正确的战略创新决策。战略创新决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。在“信息爆炸”时代，战略创新决策者们面临着信息过载和信息不充分并存的问题，一方面极易淹没在方便、快捷的信息海洋中，另一方面往往又缺乏战略创新决策所需要的信息。因此，面对复杂的战略创新决策，一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用，充分调动企业员工参与战略创新决策的积极性，起到“集思广益”的作用。

(二)系统原则

系统原则是指将战略创新决策视为一个有机的系统，分析该系统与环境、整体与要素之间、各要素之间的相互关系，以达到战略创新决策的整体化、综合化、最优化。整体化要求战略创新决策必须从战略创新的整体出发，正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化要求对战略创新决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析;最优化要求战略创新决策者在动态中调整整体与部分的关系，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。

(三)可行原则

可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略创新方案进行可行性推断，预测方案的可行性。战略创新决策要想获得成功必须具有可行性，可行性是指在现有的主客观条件下，战略创新决策能够实施的程度及效果，它是衡量战略创新决策正确性的标志。

(四)动态原则

战略创新决策是由创新主体做出的，而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限，难免会出差错。有时战略创新方案本身就有错误，但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化，使得原本有效的战略创新方案不再有效;有时由于战略创新实施过程中的操作失误，需要加以修正。这此都证明书战略创新是一个发展变化的动态过程，包括战略思维的创新、战略形成的创新、战略控制的创新、战略评估的创新。因此，在战略创新决策过程中只有贯彻动态原则，才能保证战略创新的成功。

综上所述，企业战略创新决策机制是一个系统，它由若干战略创新决策要素所构成，战略创新决策的质量取决于这些要素的协调性和匹配度，要想取得良好的战略创新决策效果，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策的特点，遵循科学的战略创新决策原则，使企业战略创新达到预期的效果和目的。

参考文献

[1] 王建民.企业管理创新理论与实务[M].北京:中国人民大学出版社，2003.

[2] 弋亚群，刘益，李垣.企业家的战略创新与群体创新[J].科学学与科学技术管理， 2005(6):142-146.