科技项目管理的问题及建议模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇科技项目管理的问题及建议，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

在现行的财政管理体制下，要求科研项目依托单位提供一定比例的配套资金，成为这些依托单位获得上级或同级财政拨入资金的硬性条件，对于以财政资金带动其他资金，加大对科研的投入起到了重要作用。但从总体看，现行的配套资金管理还存在诸多问题。其主要弊端有四：

一、科研项目依托单位缺乏为项目配套的资金来源，无法满足硬性配套要求

科研项目依托单位以高校和科研院所为主，大都为全额或差额预算拨款的事业单位，其收入的绝大部分为财政补助收入、拨入专款、科研事业收入等，这些收入来源均规定了资金的使用范围或要求专款专用，不能作为配套资金使用，所以科研项目依托单位根本无法按要求提供配套资金。加之，某些基础性科学研究单位所从事研究对象的理论性和探索性较强，离实际应用领域较远，很难从研究成果中获取经济利益，其创收能力、积累能力都很弱，因此，更加没有能力提供项目配套资金。

二、配套资金到位率低，导致科研项目虚编预算、虚列支出、虚报决算等虚假配套问题

从近年了解的情况看，科研项目依托单位配套资金不到位或到位率低的问题具有一定的普遍性，而科研项目审批单位要求依托单位提供配套资金，并以此作为立项的条件，这些依托单位在无法满足配套资金要求的情况下，为了申请到科研项目，采取夸大编制预算以致无需使用配套资金的违规做法，变相弥补项目配套资金的不足；为了通过科研项目验收，采取虚列支出作为配套资金，将不属于该项目的支出当作是对该项目垫付的资金而视为配套资金，或采取虚报决算等方式，以满足科研审批单位对项目配套资金验收的需要。

三、科研项目重复设置，导致不同来源渠道的科研项目间相互配套

我国现行的科研机构体系，条块分割比较严重，研究领域划分不十分明晰，经费来源存在多个渠道，相互之间缺乏整体规划和统筹协调，造成科研项目的重复设置，为科研项目的多头申报提供了便利，同一个人、同一研究内容，可以从不同渠道获得经费支持，同一科研成果也可以向各方面交账，导致不同来源渠道的科研项目所获财政资金相互做配套。

四、配套资金不足，导致项目挤占或挪用依托单位的其他专项经费

在配套资金有限的情况下，依托单位为了顺利完成项目任务，采取科研项目之间互相挤占，或者是挪用依托单位其他科研项目专项经费来补充配套资金的不足，被挪用项目发生经费不足时，又会挤占、挪用另外一些专项经费，长此以往，这种互相挤占、挪用的恶性循环，结果很可能导致后续科研项目因为经费不足而影响到项目的进度和质量。

随着我国自主创新战略的确立和科技中长期规划的实施，国家对科研经费的投入将会大幅度增加，而科研项目依托单位由于缺乏项目配套资金来源，配套资金不到位或到位率低的问题也就具有了一定的普遍性，使得科研项目依托单位长期以来只能在“违规”的边缘从事科研工作，同时也严重影响了科研成效。因此，完善项目配套资金管理制度，对于规范科研管理、提高科研效率至关重要。为此，有以下三点建议：

（一）完善国家对科研项目配套资金的管理制度

一是针对科研项目配套资金的管理与落实视不同情况制定有效的、操作灵活的约束制度，以使科研项目配套资金管理规范化、制度化和法制化。二是科研审批单位要对科研项目依托单位和配套资金出资能力进行严格审查和慎重选择。在核定配套资金比例时，要充分考虑依托单位的实际情况，对配套资金的来源和性质提出明确的要求，并要求依托单位提供确保配套资金到位的依据支撑，对于确实没有配套资金来源但有特殊科研实力的单位，适当降低配套资金比例或者不做配套资金要求。三是建立科研依托单位诚信档案库，提高依托单位对配套资金重要性的认识，对于配套资金到位不及时、虚假配套和违规配套等问题，与以后申请科研项目相挂钩，情节严重的给予严肃处理。

（二）调整科研经费资源配置，杜绝多头申报并相互配套

由有关的科技归口管理部门进一步改革科研项目管理办法，建立统一的科研项目库，进一步理顺同类科技项目的归口管理部门，杜绝多头管理，将国家现有的各项科研项目计划纳入统一的管理框架，统筹规划、统筹协调和统筹管理。此外，也要同步建立科学民主的决策机制，提高科研管理的公开性、公正性和透明性；合理设置预算科目，建立统一规范的预算制度，完善科研经费预算管理。杜绝不同来源渠道的科研项目间相互配套。

篇2

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 024

［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）06- 0049- 04

1 专业管理的目标描述

1．1 专业管理的理念或策略

以公司标准化工作为契机，通过制定信息化项目管理标准，规定了信息化项目管理的职责、项目分类、项目的申报、审查、实施、验收、绩效评价、检查与考核以及报告与记录等内容，使得信息化项目的管理水平上一个新台阶。

1．2 专业管理的范围和目标

通过制定信息化项目管理标准，规范信息化项目的申报、实施、验收、评价工作，实现了公司信息化项目的集约化、规范化、精益化管理，有效地促进了公司信息化发展。

1．3 专业管理的指标体系及目标值

专业指标按照统计周期进行统计，每季进行指标完成情况分析，每年对全年专业管理指标及指标体系的完成情况进行分析。信息化项目管理目标达到： 信息项目实施完成率100％；信息化项目验收完成率100％。

2 专业管理的主要做法

主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及流程正常运行的支持保障系统等。

2．1 专业管理工作的流程图

专业管理工作流程图（如图1）。

2．2 主要流程说明

2．2．1 项目申报

根据省公司年度信息化项目立项指南，结合公司信息发展规划，综合考虑公司信息设备健康水平、应用系统运行状况、安全防护水平及系统评价结果，按照统筹兼顾与重点治理并重、技术经济优化和实事求是的原则，分轻重缓急，由信息中心负责组织申报公司信息化项目。

项目部门（公司各业务部门、直属县局）负责填报申报项目的有关资料，经部门领导或本单位信息职能管理部门审查通过后报公司信息中心。

每年9月10日前完成下年度信息化项目的申报工作。公司信息化项目在9月底之前完成向省公司的申报工作。

上报材料包括：信息化项目建议书；技术方案；可行性研究报告；信息化项目计划汇总表。

2．2．2 审核与审批

2．2．2．1 项目审核

公司信息中心负责组织对申报的信息化项目进行审核，重点从以下几个方面进行审核：

（1） 资料审查。要求申报项目汇总表、项目建议书、技术方案、可行性研究报告及论证报告等资料齐全，内容完整，格式规范。

（2） 可行性和必要性审查。主要审查项目是否符合公司信息发展规划及信息化项目立项指南要求，对本单位网络及信息系统安全稳定运行的影响，对提高单位生产经营管理水平的影响。

（3） 技术经济比较、效益分析和项目概算安排是否合理。

审核没有通过的信息化项目列为备选项目。 公司信息中心对审核通过的信息化项目进行汇总，编制项目计划建议表。项目审核工作于每年9月15日之前完成。

2．2．2．2 项目审批

信息中心将项目计划建议表报公司信息化工作领导小组审批。

信息中心将审批通过的项目编制下年度信息化项目计划建议，并于每年9月30日之前报省公司科技信息部进行审查。

2．2．2．3 项目实施

（1） 项目下达。省公司审查通过的信息化项目将以文件形式下达。公司信息中心接到省公司文件后一周内以文件形式将公司信息化项目下达到各单位。

（2） 项目实施。省公司下达信息化项目计划后一个月内，项目承担部门须完成项目实施详细方案、预算明细和里程碑计划的编制，报公司信息中心审核，审核通过后由公司信息中心统一报送省公司科技信息部审查，经省公司科技信息部审查通过后的项目方可进一步实施。

参与招标的信息化项目，项目单位应填报信息化项目招标计划申请表、信息化项目招标货物一览表，并经公司信息中心审核后统一上报省公司科技信息部。

拟采用谈判方式确定设备供应商或系统实施商的，项目单位应填写信息化项目谈判采购申请表。

为保证项目进度，信息化项目管理实行月报制度。从信息化项目计划下达后的第二个月开始，各项目承担单位在每月20日前向公司信息中心上报信息化项目建设月报，公司信息中心于25日前报省公司科技信息部。

2．2．2．4 项目验收

信息化项目竣工后，公司信息中心组织预验收工作，预验收通过后，向省公司科技信息部申请正式验收。

申请信息化项目验收需要提交以下验收资料：

・ 项目验收申请表；

・ 验收大纲；

・ 工作报告；

・ 技术报告；

・ 运行报告；

・ 测试报告；

・ 效益分析报告；

・ 项目经费决算表。

申请验收材料经信息中心审核后报省公司科技信息部审查，合格后由省公司科技信息部下达项目验收通知。

2．2．2．5 项目评价

公司重大信息化项目或者投资较大、技术经济价值较高、具有较高推广应用价值的重点信息化项目完成后，原则上将在1～3年内持续对项目进行绩效评价。绩效评价工作由省公司科技信息部组织，项目实施单位、相关业务部门配合开展。

2．2．2．6 检查与考核

（1） 检查与改进

公司信息中心组织对各单位信息化项目的申报、实施等工作进行检查监督，检查项目的执行情况，对发现的问题督促及时整改，对组织不力的单位进行通报。

在项目实施过程中，通过项目实施计划、项目周报及月报的上报情况检查项目的实施进度、存在问题，及时进行协调解决。

公司信息中心每年12月25日前组织对本年度信息化项目进行检查验收，重点检查项目完成情况、合同管理、项目决算等。对存在问题提出整改措施，并进行改进。

（2） 考核

信息化项目年度业绩指标为：项目实施完成率100％；项目验收完成率100％。

2．3 确保流程正常运行的人力资源保证

确保该流程正常运行的是沧州供电公司信息中心及各项目部门（公司各业务部门及直属县局）。

2．3．1 公司信息中心职责

信息中心是公司信息化项目归口管理部门，主要职责有：

・ 负责编制公司信息化项目计划建议；

・ 配合省公司对公司需要论证的项目进行论证；

・ 按照省公司要求，及时上报公司符合招标、谈判、集中采购的信息化项目资料；

・ 组织公司信息化项目的实施及上线前的测试工作；

・ 负责对公司信息化项目进行验收。配合省公司信息中心对省公司信息化项目进行验收，负责组织对公司自行验收信息化项目的验收；

・ 负责公司信息化项目系统的绩效评价。配合省公司信息中心开展省公司统一组织实施及公司有关信息化项目的绩效评价。

2．3．2 公司业务部门职责

・ 负责省公司推广业务应用的项目申报，根据省公司信息化项目立项指南，向公司信息中心申报信息化项目；

・ 与信息中心共同组织本部门信息化项目的实施工作；

・ 配合公司信息中心对本部门信息化项目进行系统上线前测试工作，主要负责系统的业务应用符合度、系统运行稳定性、数据完整性等的测试；

・ 对本部门信息化项目进行预验收，配合公司信息中心对本部门信息化项目进行验收；

・ 配合公司信息中心开展本部门信息化项目的绩效评价。

2．3．3 直属县局职责

各直属县局信息管理部门是本单位信息化项目归口管理部门，主要职责有：

・ 负责编制本单位信息化项目计划建议；

・ 配合公司信息中心对需要论证的项目进行论证；

・ 上报本单位符合招标、谈判、集中采购的信息化项目资料；

・ 组织本单位信息化项目的实施及上线前的测试工作；

・ 负责对本单位信息化项目进行验收；

・ 负责本单位信息化项目系统的绩效评价。配合省公司信息中心开展省公司统一组织实施及公司有关信息化项目的绩效评价。

2．3．4 要求

要求信息中心及各项目部门负责信息化项目的专业人员熟悉信息化项目管理流程。

2．3．5 组织机构图

2．4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

为有效推进信息化项目管理，制定了项目会议制度、月报制度确保项目稳步推进。

2．4．1 会议制度

建立和执行信息化项目建设协调会议制度。公司信息中心按照项目实施情况组织信息化项目协调会，对信息化项目的实施进行协调与督导。直属县局和项目部门要按照职责分工，对信息化项目建设期间各项控制目标的实现情况进行检查和落实。

2．4．2 月报制度

为保证项目进度，信息化项目管理实行月报制度，从信息化项目计划下达后的第二个月开始，各项目承担单位在每月20日前向公司信息中心上报信息化项目建设月报，公司信息中心于25日前报省公司信息中心。

3 评估与改进

3．1 评估方法

信息化项目管理的评估主要包括：项目完成情况、合同管理、项目决算。

3．2 存在问题

篇3

1.1管理人员队伍建设亟待加强且对项目绩效评估的手段缺乏

随着采煤机制造产业规模的不断扩大，对于企业内部的科技创新项目进行管理存在两个比较突出的问题，一是基于历史原因及行业的发展起点较低等因素，企业对于科技创新项目的绩效评估重视度不够，且缺乏有效的工具，致使这类项目的作用难以体现;二是科技创新项目的管理人才队伍人员年轻、结构单一，缺乏既懂技术又懂管理的人才，另外还存在着管理人员的数量严重不足的情况，管理部门大部分人员和时间都用在了技术服务支持工作上，缺乏从整体上对科技创新项目的规划与实施监督等，这严重影响了科技创新项目的质量和进度。和国外同行业相比，国内采煤机制造企业科技创新管理部门的人员数量相对偏少，据统计，国外先进国家，如美国与日本，其主要采煤机生产企业的科技创新管理团队均超过20人，有的企业已超过100人，根据经验，只有当科技创新管理团队占具体科研人员的数目达到10%以上，才能保证科技创新项目管理工作有序进行，因此加快人才引进和培养的速度是当务之急。

1.2缺乏系统完善的管理体系且相对有效的现代管理方法

突出表现在以下几个方面:

(1)当前的采煤机企业，往往缺乏完善的科技创新项目的管理系统，没有实现从研发到销售，从设计到生产的信息系统，故难以有规范的科研开发管理、经费使用、资源调配等制度和流程。

(2)管理体系混乱，职责不清，缺乏有效针对项目的管理方法。采煤机制造企业的科技创新项目，往往由生产部或研发部负责，但有时也设有专门的科技创新部门，这样导致各部门的职责不够明确，越权管理和管理缺失问题比较突出，并且还没有普及运用项目经理负责制等现代管理方法。

(3)流程紊乱。负责进行采煤机制造企业的科技创新项目的研发中心，缺乏有效的内部管理制度和方法，缺乏流程设计，更谈不上运用项目管理的理念与方法来优化原有的项目流程。

(4)企业还未建立起一套与科研开发工作相适应的，能够充分体现“多劳多得”原则的薪酬和奖惩体系，缺乏科学的绩效考评方法。

2运用平衡计分卡及项目管理理论方法进行科技创新项目管理

2.1运用平衡计分卡加强科技创新项目的绩效管理及人才队伍建设

平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要观念是以平衡为中心，并将评估指标分为财务、客户、内部运营、学习与成长四大层面，探讨企业制定的策略与关键性绩效评估指标相互结合，并在短期与长期目标下，对财务与非财务性、外部构面与内部构面、落后指标与领先指标，以及主观面与客观面等具体绩效指标间，取得平衡的策略性管理工具。采煤机制造企业运用平衡计分卡，可以科学地评价科技创新项目管理工作的绩效。事实上，运用平衡计分卡可以帮助解决采煤机制造企业的科技创新项目的绩效评估与人才队伍建设问题。一个科技创新项目是否带来绩效的表现或带来多大的绩效，可以从平衡计分卡的四个层面来体现:

(1)在财务层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它能否给股东带来收益。所以在科技创新项目的管理中，首先要挑选真正有经济价值的项目立项。例如，管理人员要注重掌握采煤机行业的技术发展趋势，科学制定企业技术发展规划。调研国内煤矿行业的快速发展对采煤机的高标准要求，把高标准、高可靠性自动化研发成果融入新设计的产品，这样的科技创新项目才是企业所需要的项目。

(2)在客户层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否能使客户满意。这就要使立项的创新项目最大限度地满足用户需求，具体要做好以下工作:

1)调研并掌握国内各采煤机生产厂商的产品品种构成情况、产品的性能结构水平、技术人员构成情况、相关管理政策。知晓目前企业产品在国内同行中所处的位置水平，确保本企业产品长期保持国内领先地位。

2)了解国外采煤机行业技术发展的现状、技术发展的趋势和存在的问题，全面科学地制定企业的科研发展规划，使企业科技创新项目的科研开发技术水平在国内长期处于领先地位。例如:可以采用高端战略，力争采煤机产品做到在采高范围、煤层倾角、难采煤层的开采、电气控制系统及自动化技术方面处于国内领先地位，缩小与国外先进采煤机在可靠性、控制技术、工况监测和故障诊断技术等方面的差距。

3)目前在国内，采煤机制造企业科技创新项目的改进都是在用户正式提出需求后才着手开始，有些技术改动甚至要到产品出厂调试期才进行，成本高、周期长。这些问题的根源在于现在没有形成系统的客户需求分析及储备技术研发库，试想一下，如果这些技改需求，提早知道，提前研发出成果，形成技术储备，就会缩短与用户需求的距离。所以，企业科技创新项目要对收集的信息进行技术分析和分类，形成至少多个研发课题、项目及可实施方案，并提供相关成本预算，开展科技攻关活动，在设备功能提升、新装置设计、结构优化、设备稳定性以及提升质量等方面起到积极的推动作用。

(3)在内部运营层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它内部管理流程是否合理。在实际操作中，采煤机行业的科技创新项目往往缺乏相关的管理流程和机制，主要依靠领导的关心、专人跟踪来推动项目实施;未纳入有效的管理体系，业务规范性不强，不便于推广与拓展。笔者建议:在具体的科技创新项目的管理上运用信息化平台，进行通用性的流程设计，保证流程顺畅，为优化和调整预留空间。例如:可以在采煤机科技创新项目上完善产品三维设计开发平台和电子电路开发平台，投资建设产品寿命周期分析的工程分析平台和产品可靠性评价分析平台，完善和推广产品数据管理平台，建设开发采掘机械产品质量数据管理平台等。

(4)在学习与成长层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否可进步与可改善，看它是否可以帮组员工成长。例如:可以在具体的科技创新项目的管理中设置专门的管理部门及建立项目经理负责制。采煤机可设置专门的科技管理部门，要不断总结和吸取行业内外的科技创新项目的管理经验与教训，提出相应的改进建议。另外，要建立项目经理负责制，项目经理要根据新技术新领域工作开展情况，分析每个项目的特点和其他优秀项目中值得借鉴的地方，为科技创新项目的管理流程和制度建设提出改进建议，提升市场化竞争能力与活力。最后，可实施绩效考核制，充分调动项目负责人及成员的积极性。采煤机制造企业，首先，应明确科技创新项目管理部门的职责，明示部门人员绩效衡量指标;其次，应建立适应自身需求的关键绩效指标(KPI)体系，使绩效考评建立在量化的基础之上。

2.2运用项目管理的方法指导科技创新管理工作

(1)采用项目经理负责制对科技创新项目进行管理。采煤机制造企业应该以项目管理为主线，积极推动科技管理体制改革。实施项目经理负责制和绩效考核制，带动科技创新项目管理工作的开展，具体来说，要做好以下工作:

1)细化项目管理，强化过程控制。以项目管理的方式细化研发工作的管理，以技术项目管理作业规定中技术项目实施任务单的形式为主线，项目管理人员以项目任务分解和进度表中的时间节点对项目进行过程考核。

2)设置专门的科技创新管理部门。以往的科技创新项目的管理部门是固定设置的，但科技创新项目小组却是临时组建的，这样科技创新管理部门缺乏对单个科技创新项目的深入了解，所以，要实行科技创新管理部门下面的各个项目的经理负责制，以有效地实现单个项目的专项管理，对项目的进度、费用和质量进行控制和监督。

(2)结合项目管理的五大过程与产品开发的生命周期进行管理。为了便于科技创新项目的运作，通常会将项目过程分为几个阶段，从起始阶段，中间阶段，到最后阶段，而项目管理理论，则将项目分为启动、计划、执行、控制、结束五大过程。为方便管理，在项目管理上常将项目细分成好几个阶段，以提供较好的管理与控制，并适当结合其组织内常态性的运作。因此将项目各个阶段过程集合在一起，即称为项目的生命周期。而在每个项目阶段因其受到不同的工作任务及时间与预算的限制。因此每个阶段都可看作一个独立单一的项目或次项目，它各自包含五大过程。其周期关系分布。根据以上两者的关系，说明在进行科技创新项目管理时，完全可以按照该项目本身产品开发周期来进行，而项目管理的周期比原先的产品开发周期划分的更为细致和系统，有助于管理事项的精细化。

(3)采用项目管理的九大知识范畴整合科技创新项目将会使其管理系统化。在采煤机制造企业的科技创新项目的管理中，很多与新产品开发管理相关的工作往往需要项目管理知识，技术，工具和方法的使用，以及有效的解决方案。整个科技创新项目的管理作业，可以运用项目管理的知识体系，整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等管理，制订管理计划。例如，可以对具体的科技创新项目流程进行细化，在科技创新项目的开发流程完成初步设计后，针对不同业务的区别，有针对性地进行子流程设计，还可以对业务操作过程中需要明确的输入、输出、时间节点等进行规范，使流程可操作性更强。在管理的过程中，对每个项目的进度、成本、质量、风险等运用各种管理工具进行分析，最后形成系统的文本及程序，并将其既有的研发流程系统及文件流程电子化，同时将项目信息透明化。

篇4

［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）13-0129-02

1 引 言

科学技术的发展以及科学技术对经济、社会、文化的影响,归根结底是通过科技项目实现的,特别是重大科技项目正逐渐成为解决重大科学研究和社会生产难题、推动经济发展和社会进步的重中之重。一般认为,“973”计划、“863”计划、国家科技支撑计划、国家科技基础条件平台建设、国家自然科学基金重大项目等国家财政稳定持续支持,以提供公共科技产品为主的国家科技主体计划,都属于重大科技项目。经检索发现,目前对于重大科技项目的研究并不多见,仅有的文献主要是对重大科技项目的概念、特征、项目管理模式以及存在问题/对策方面的研究。下面将从上述三个方面对重大科技项目的相关研究进行述评,以期能为我国重大科技项目的管理提供有益的借鉴。

2 关于概念和特征的研究

对于重大科技项目的概念,兰劲松已经给出了较为完善的定义,而对于重大科技项目的特征则不同的学者却有着不同的看法。兰劲松在参考美国佛罗里达国际大学公共管理学院院长阿威克教授提出的大项目(Megaprojects)概念的基础上对重大科技项目进行了定义,将其界定为国家科学研究计划中意义重大、规模庞大、耗资巨大、内容涉及广、研究周期长的科技项目。同时他也分析指出了重大科技项目具有重、大、难、深四个特征,其中，“重”是指重大科技项目对国民经济和社会发展具有重要的理论价值或实践意义；“大”是指项目规模庞大、耗资巨大；“难”是指项目研究往往存在着不少困难,是科学研究中的难题；“深”是指重大科技项目研究过程的深入尤其是其研究结果的精深。张智文、申金升提出重大科技项目具有先导性和前瞻性、综合性、影响或效益的广泛性、长期性、高投入与高风险性、组织管理的复杂性等特点。倪健在继承兰劲松成果的基础上从管理视角分析了重大科技项目的基本特征即体现政府意志、整合科技资源、高投入与高风险性、组织管理的复杂性、影响或效益的广泛性。综合上述分析,我们认为重大科技项目的特征可以概括为高创新性、高风险性、高整合性、高投入与高影响性。

3 关于项目管理模式的研究

项目管理模式是重大科技项目研究的重点,是通过对重大科技项目管理实践的分析而总结出来的经验性管理运作方法论。张智文、申金升针对重大科技项目组织实施面临的新问题从提高体制效率(即因采用某种组织管理体制后而增加的收益与成本之比)视角对重大科技项目组织管理运作模式进行了探讨,并提出建立全过程闭环控制与项目协调管理两方面建议。兰劲松在分析构建重大科技项目组织结构设计应遵循的基本原则即目标一致原则、分工协作原则、信息沟通原则和机构精简原则的基础上,提出了重大科技项目的权变制矩阵结构与合同制组织结构的管理模式。王化兰、王长峰在分析出重大科技项目实施过程中存在资源配置效率低下、过程管理模式落后等问题后,基于整体一致性原则、先进可行性原则、数量适中性原则、突出关键性原则和动态协调性原则提出了节点控制、接口管理、监督管理等建议。陈省平、郑湘峙、罗轶、刘涛以国家“863”计划“深海抗风浪网箱的研制”项目为例,对重大科技项目组织实施的模式进行了探讨,从中总结出“强调以企业为主的技术创新行为、实行‘产学研’联合模式、加强重大项目的过程管理等项目组织实施模式”的经验。蒋玉涛、招富刚、朱星华在分析了重大科技专项组织管理中存在的需求调研分析不足、过程管理比较落后、成果转化比较薄弱、经费支持缺乏稳定性和连续性、管理部门缺乏协调五个问题的基础上,构建了一个基于全生命周期的具有主体层次多元化、资金管理、行政管理、技术管理三足鼎立、凸显过程管理的完整性和连续性特征的重大科技专项管理模式。王芳、赵兰香通过对美国国防采办创新管理过程、技术方法的研究,分别从工作分解结构方法、并行决策技术、阶段门方法等方面分析并提出了重大科技项目模块化资源配置管理技术模式。陈强、鲍悦华、程妤以国家“863”计划――电动汽车重大科技专项的管理实践为分析对象,对重大科技项目管理中的资源配置模式、内部协同机制、组织管理等问题进行了研究,提出了重大科技项目管理模式变革路径设计的基本思路与保障措施。不难发现,上述研究可以概括为对重大科技项目管理过程类、项目组织结构类以及项目投入产出类问题的研究,也就是说,有关重大科技项目管理模式的研究都能被划归到上述三个类别之中。

4 关于问题与对策的研究

现有研究分别从法律法规制度、项目监控机制与项目评估机制分析并给出了重大科技项目中存在的问题与改进对策。倪健针对重大科技项目管理机制中存在的过程管理模式落后、缺乏风险防范意识、投资管理体制存在弊端三项问题,提出了对治的五条建议即引入监理机制、实施过程创新管理、实施风险管理、规范资金管理、加强成果的社会化评估评价。胡宝民、王婷、李子彪对从表现形式、实施过程、行为分布、发展趋势等视角对重大科技专项的特征进行了全面分析,并对新时期区域重大科技专项科技计划的制订提出建立重大科技专项长效机制、加强专项成果的示范推广、健全评价和监督约束机制等建议。李春好、杜元伟在分析现行科技项目管理机制中存在着法律法规不健全和监控、评估机制不完善等缺陷的基础上,从项目管理全过程视角提出了对科技项目合作实施科学管理和提高管理效率的对策。现有研究对重大科技项目管理所提出的改进对策可以归纳为健全项目监控机制、健全项目评估机制以及提高科技管理部门管理效率三个方面。

5 结 论

虽然已经学者开展了对重大科技项目的概念、特征、管理模式以及存在问题与对策方面的研究,但是现有研究仍处于前期探索阶段,研究思路与研究方法仍存在众多有待完善之处,特别是有关重大科技项目合作管理方面的研究成果还未见报道。考虑到界面管理作为一种消除界面障碍的协调理论,已被应用于合作管理领域并被认为是能够有效解决合作冲突、提高合作效率的重要管理模式。但令人遗憾的是,界面管理理论目前尚未被应用于重大科技项目合作管理领域。从界面管理视角来看,现有成果因为都是直接地或间接地针对重大科技项目中人力、财力、物力等资源配置问题而展开的冲突协调,所以都可以被抽象为是对重大科技项目中的人才类、实物类或者资金类等界面问题(资源优化配置)进行管理的研究。从研究方法的基本假设和研究问题的具体类型上看,现有成果主要存在以下三方面问题。其一,只是简单地以项目管理过程中的一个或者几个界面问题为研究对象,并未考虑重大科技项目中界面问题具有类型多样性的特征,从而使其研究结论仅是资源配置问题的局部最优解而非全局最优解。其二,没有考虑界面与界面之间的相互影响关系,或者说都隐含着一个共同假设前提即界面与界面之间是相互独立的,因此无法解决现实项目管理中更为普遍存在的界面与界面之间具有复杂影响关系的资源优化配置问题。其三,仅考虑了存在单一实施主体的重大科技项目界面管理问题,故并不适用于解决存在多个实施主体的项目合作界面管理问题即容易引起合作主体之间为之冲突的人力、财力、物力等资源优化配置问题。

参考文献:

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［3］倪健. 基于重大科技项目的管理创新研究［J］. 中国科技论坛,2006(5):36-37,55.

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［5］陈省平,郑湘峙,罗轶,等. 重大科技项目组织实施模式的探讨与实践――以国家863计划“深海抗风浪网箱的研制”项目为例［J］. 科技管理研究,2005,25(4):93-94.

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［10］李春好,杜元伟. 我国科技合作项目管理机制的缺陷分析与改进对策［J］. 管理学报,2010,7(2):1-7.

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［12］聂柯渐. 界面管理系统化研究――管理科学研究的新方向［J］. 市场论坛,2006(3):44-45.

篇5

关键词：养护改革；研究；综述；

中图分类号：TV738 文献标识码：A 文章编号：

1.公路养护改革的研究

长安大学的刘少伟重点研究了公路养护体制及运行机制改革的问题，在实际分析我国公路养护工作情况以及外国先进经验借鉴的基础上，提出了公路养护体制及运行机制改革的一些方案和建议。电子科技大学的刘小刚通过分析现行四川省公路养护管理体制问题与挑战，寻求解决问题的方法，借鉴他人的研究成果，结合亲身经历的实际，在众多研究路径之中选择一种实际有效的，并提出“四川省适应新型公路养护的应然管理体制及对策”和“四川省公路养护管理体制改革的目标及关键点”等一些对策建议。兰州大学的李莉认为考虑到甘肃省的实际经济情况，公路养护改革实行“条条”管理的模式会比较好，等到甘肃省经济发展到目前东南沿海地区的水平时再实行“块块”管理。实践证明“条条”管理的模式至少在近几年内仍会适合于甘肃省这样经济不是很发达的地区，同时也最有利于甘肃省公路养护事业的发展。但需要注意的就是在实行“条条”管理的同时，我们看到甘肃省公路养护体制存在着诸多的不利于公路养护事业发展的方面，需要对这些不利于公路养护事业发展的体制和机制进行改革，最终提出了一系列的对策与建议。长安大学的郑娟分析了在目前我国特色社会主义市场经济体制的条件下，公路养护供给方式的主要特点及其养护市场化改革的目标，并且探讨了改革的基本问题和路径模式。

2.农村公路养护改革的研究

2005年国务院推出农村公路管理养护体制改革方案针对农村公路发展过程中所出现的管理与养护滞后的问题，提出了从健全以全县为主要范围的农村公路管理养护体制、稳定养护资金渠道、推进养护市场化、完善配套措施四个方面推动改革平稳进行。陈莉、何兆益、乔墩结合重庆市具体的农村社会经济发展水平与农村公路养护管理的实际情况，系统分析了养护技术、养护管理体制和养护资金三方面的问题，并通过分级管理、统一管理和委托管理三种模式分析从养护管理体制、养护资金和养护市场化提出重庆市农村公路养护管理建议。长安大学的安学武采用系统工程的研究方法，从新时期农村社会经济文化环境发展需求、公路发展的国际对比、国外农村发展模式、农村社会的突变型发展因素四个角度揭示了农村公路的发展要求，综合后提出了我国国家层面上农村公路当前发展的六大战略——支持保障工程、通达工程、产业工程、便民工程、品质提升工程和城乡一体化工程。

3.高速公路养护改革的研究

宋阳军探讨了甘南公路总段临潭公路管理段公路养护管理模式和统一管理、分级管理、以条块为主的管理体制。认为传统的公路养护方式和形式，根本不能适应新形势下公路养护事业的发展，并且提出了一些开展公路养护改革的对策与方法。李平结合河南高速公路的养护模式，深入的探讨高速公路养护管理中所存在的诸多问题，提出以路况调查数据为主要依据，展开对各种公路病害原因的分析。田野和刘雪松结合国道205线滨州黄河公路大桥和滨大高速公路的实际养护情况，简要的介绍了高速公路养护管理工作的特点、分类及组织形式和相关的养护技术措施。武汉理工大学的刘剑提出了研究高速公路养护走向市场化的背景、目的和意义，同时对国内外的高速公路养护研究现状进行了综述，阐明了研究的内容、方法与技术路线。对国内外高速公路养护管理体制展开了比较和分析。系统的阐述了高速公路养护管理的内涵、高速公路养护管理的作用以及内容和特点。长安大学的穆新华开始便探讨了我国高速公路管理体制的现状，并在此基础上分析了我国高速公路养护体制的建立，以及通过对高速公路养护市场化的内涵、本质的分析，从宏观环境、市场环境以及微观环境这三个方面出发论证了高速公路养护市场化的可行性。其次，对我国目前高速公路养护现状进行了分析，明确了高速公路养护市场化的总目标以及相应的指导思想，并在此基础上建立高速公路市场化养护的目标模式。

4.研究述评

国内学术界对于公路养护改革的研究是近一段时间在我国早就存在的。但是，总体而言，这些研究要么从公路、农村公路、高速公路的角度出发独立的去分析应该进行养护改革的原因、现状、成就并在此基础上提出相应的建议，要么从公路养护的某个角度出发来分析公路养护改革，要么从某些地方的实际出发来描述所应进行改革或者改革所取得的成效以及所存在的问题。这些研究很少将全国范围的公路养护改革作为一个整体展开全面系统地研究，更是很少的针对如何对公路养护改革实施更好的管理和推进的角度展开全面深入地研究，基本上没有系统的运用项目管理的思想来对公路养护改革进行统一的描述与研究，使得在全国推进公路养护改革的进程中造成了一定程度的人力、物力、财力的浪费，整体改革的效率不高。

为此，有必要站在项目管理的角度，对公路养护改革进行深入的研究，得出推进改革的一般模型，使得地方在进行公路养护改革的时候可以变得有型可依，提高改革的效率，有助于公路养护事业的良好有序发展。

参考文献：

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[2]李薇,宋焱,杜培磊.关于加强公路养护工程项目管理的几点思考[J].科技致富向导,2011.

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建设工程是建筑及其附属设施土建施工主要的工程实体，也是各种类的结构建筑物的建造工程。建筑工程的建设周期一般持续很长的时间，而且所涉及到的风险因素较多，十分复杂。那么就需要建设项目管理体系来贯穿和主导工程的实施，才能有效地减少在综合性大型项目的建设管理中经常会出现的问题，建设工程项目管理的重点在于项目管理策划，项目管理策划即项目的管理设计，其作用可以类比工程项目设计阶段的施工图设计和施工阶段的施工组织设计。重视项目管理策划，可有效地减少在大型项目的建设管理中常出现的工作内容漏项、计划性不强等问题。即自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

为了能够在遵守行业规范和相关法规的基础上，达到工程项目的质量、安全、成本节约等目标实现，那么就需要采用有效的细化管理手段和采用新型节能建筑技术等，从而消减浪费、减少不必要的返工，提高质量节约工期。

如何要做建设工程项目管理的工作，关键在于建设工程项目管理过程中重点加强细化管理。主要涉及以下两个方面：一是清楚建设工程项目管理的管理工作状况；二是项目管理工作的对策和建议。根据实际工作经验提出加强建设工程项目管理的一些建议，下面将会提到如何执行这些工作步骤。

一、建设工程项目管理的管理工作状况

（1）未制定完善的管理标准、管理不规范；建设企业整体的资质、管理水平不高、硬件不合理、不科学，人员配备有限等因素，一些落后、陈旧的技术管理标准已经无法满足现阶段的生产、工艺、质量的要求，在建设工程项目管理领域中依然存在着一些问题。

（2）企业不重视专业管理，缺乏监督机制和方法；企业为了节约成本，对工程建设项目，不引进专业技术人才和先进的管理理念，缺乏重点专业技术人才和缺少硬件、软件的投资，企业不得已缺乏自身的监督。企业自身监督就要求每个工程建设施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。

二、项目管理工作的对策和建议

（1）企业加强内部管理手段方法，提倡绿色施工。加强质量管理和监督机制、方法：①要建立质量管理的自检制度，工程质量的优劣直接牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平和水准的综合体现。企业自身监督就要求每个工程建筑施工企业都应当建立起符合各自有效长期管理的质量体系、质检机制，通过质量自检制度的运行已提高质量和质量的持续改进。②要明确工程质量目标项目，项目部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，使企业质量验收标准高于国家验收标准，以确保质量控制目标的实现。严格控制原料的质量，采购的材料都须符合设计要求和国家规定的质量规范和标准以及环保标准，严格要求执行材料验收、试验制度。③要协同、通过第三方的监督（业主和监理）的监督，由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中正在施工的部分和已完成施工部分或未施工的部分、分项工程及各道工序进行全方面的检查、监督并记录。

（2）加快落实组织四方培训。全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：①责任问题。责任问题的根本还是“真”和“假”的问题没得到彻底解决，往往不是项目的最终效益。在立项阶段，往往考虑怎样使项目能被批准，何时能被批准；在决定项目管理模式时，须考虑和政府磨合的事宜，这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。②素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于四方（业主、设计方、监理方、设计方）的素质。项目管理费用、进度、质量、安全四大控制，知晓项目成本未必是越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出安全和质量事故。当四方（业主、设计方、监理方、设计方）盲目拍板一个不合理不科学的费用、周期、质量标准，实际上往往会适得其反，更会埋下失败的祸根在项目中。所以对四方（业主、设计方、监理方、设计方）进行培训是很有必要的。

（3）建立健全完善的安全体系。要建立完善的安全施工管理制度，建立安全施工管理体系、安全培训和安全检查三个方面。至关重要的是建立安全施工管理体系和现场员工进行安全培训，检查、排除隐患并记录，作为安全再教育的培训教材依据，以使我们尽量少看到因安全管理疏漏而导致的惨剧。

（4）组织开展项目管理技术研发，提高项目管理水平。我国的大多数工程建设企业目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是项目管理技术水平还比较落后。为了提高我国建设项目管理水平，国家建设行政主管部门应重视、提倡引导工程建设企业提高自身的工程项目管理技术的研发、应用和推广等水平。

三、结语

建设工程施工管理是当前建设工程企业可持续发展的主要体现和方向。它需要以先进的管理理念来引建设工程导企业的创新、改革，会有助于提高建设工程企业发展化策略的探讨和科学发展观的自身价值。不断地提高各建设工程项目的管理水平，既会创造社会效益，也会取得经济效益。

参考文献：

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1 我国科技计划项目管理监控的发展过程和现状

对于科技计划项目管理监控的工作，我们历来十分重视，为不断完善对项目实施的监控。保证科技资源的合理配置和计划项目的成功，监控研究也在与时俱进，不断发展了新的模式和方法。

“八·五” 以来，各级科委在科技立法和规章制度建设工作中取得了很大的成绩，起草并颁布了一大批行政法规和部门规章，标志着我国科技法制建设跨入了一个新的时期。特别是“十·五”期间，随着政治经济体制改革的进一步发展，推动了科技体制改革的深入，特别是科技管理的法规建设有了大的发展。在项目管理上，以《国家科技计划项目管理规范》为基本规范，制订了《国家科技计划项目管理暂行办法》、《科技项目招标投标管理暂行办法》、《科技型中小企业技术创新基金项目监督管理实施方案》和《国家科研计划课题评估评审管理暂行办法》等一系列规章制度；进一步规定了对项目活动中进行监督检查，对违反规定的单位和个人分别情况进行责任追究，具有较强的可操作性，加强了各方面的监督作用，推动了监管工作的发展。主要表现为：建立了多层次、全方位的监督制约机制。计划管理部门、经费管理部门、项目管理部门和项目实施管理单位在加强管理和协调的同时，在不同层次上加强监督制约；充分发挥监察部门、社会中介机构、社会舆论等外部监督作用，实现对科技项目申报、审批、管理、验收和科技经费的配置、管理、使用等全过程的监督，并使之制度化。

各省市科技管理部门除进一步规范和完善为各类科技计划相配套的管理办法之外，还依据当地实际，制定了专门的对项目实施过程的管理办法。为实施对科技计划项目的监理制提供了可操作的规章制度，对项目的监控发展了新的监控管理办法。

2 我国科技计划项目管理监控的运行机制、主要特点和监控内容

从我国科技计划、项目管理的监控机制上分析，目前大致可分为以下三种机制：

2.1 行政监控机制。这种监控机制适用于各省市科技厅。其主要特点是：按科技管理职能的相应部门负责对项目实施过程进行监控。各职能部门根据科技计划项目管理办法开展监控工作。在监控组织形式上有：(1)科技部门和财政部门联合组成的专项资金监管小组。(2)科技部门相关处室组成的联合检查组。(3)科技部门相关处室独立与行业专家组成的检查组。

监控的具体职能和内容为：对项目的实施情况每年不少于一次进行检查。项目检查以面上检查为主，重点抽查为辅。重点跟踪项目的开发进度和阶段成果情况；监督检查项目资金匹配落实和专项资金经费使用情况；了解项目实施中存在的重大问题，并监督落实相应处理措施。

2.2 受行政主管部门委托的专家小组监管机制。其主要特点是：结合科技计划管理体制改革，设立了专家组，以及计划项目管理中心。在管理上形成了由政府负责宏观目标的决策、政策和措施的制定，领域专家委员会负责咨询、监督和评价，主题专家组负责技术决策和项目管理中心负责过程管理的体制。这个行政、专家和管理中心三方各负其责相互支持、相互制约的管理体制。监控的具体职能和内容基本上与第(1)点相似。监督委员会实行任期制，每届3年。

2.3 行政主管部门委托的专业管理机构监管机制。由行政主管部门委托有资格的管理机构进行监督管理，管理机构对项目实施负责全过程监督管理，定期向科技主管部门报告项目进展情况和管理建议。其主要特点是：按照运作市场化、管理规范化、人员专业化的原则，建立专业化的管理机构，对受委托的项目管理范围和领域进行监管。管理机构作为中介机构坚持独立、客观、公正、及时的原则进行项目的跟踪管理，且不干扰或干预项目的正常实施。监控的具体职能和内容为：以目标管理和过程管理相结合的方式承担各类计划项目跟踪管理的日常工作，实施各类计划项目的追踪和绩效考评，跟踪项目进展及经费使用情况，组织专家对项目资助和研究开况进行考评，对项目实施过程中的风险进行评估，根据项目任务节点的完成情况，提出项目继续执行、调整执行、终止执行的建议。

转贴于 3 我国科技计划项目管理监控的绩效与问题

3.1 监控绩效。上述各种监督控制的运行模式，都不同程度地获得较好的管理效果。如国家科技部根据“九·五” 期间对863计划项目的实施情况，于2002年8月正式成立了由9名院士组成的863计划监督委员会，负责受理对863计划课题评审和计划执行中发生问题的投诉、举报，并对863计划管理过程进行监督检查，未发现重大管理问题，表明管理机制创新取得良好效果。

湖北省科技厅针对长期以来重立项、轻管理的科技管理部门的通病，2003年委托武汉市科技咨询评估中心对l6个“十·五”科技攻关重大项目的128个课题进行了中期评估，结果有l3个课题评为一般，被亮黄牌，有3个课题定为较差被停止执行。这一做法在全省科技管理部门和科研人员中引起了较大的震动，此举对项目承担单位是一种督促，可以更有效地促进项目合同的执行。

实践证明，加强对项目的监督检查，使科技管理部门了解计划项目运行的状态、地方资金结构的问题，为项目调整和滚动支持提供了科学依据，使科技计划项目管理逐步做到科学化和高效率。

3.2 监控工作中目前存在的主要问题和主要原因。中国科技项目管理总体上是严格的，总体状况是好的。但由于在机制、制度、管理等方面还不尽科学和完善，因而不同程度地影响了科技管理工作的质量和效率。

3.2.1 主要存在问题为：

(1)管理分散。由于科技计划项目监督管理主要由计划部门和相关处室共同负责，因而在实施监督中缺少真正的负责部门，加之相关处室分别对项目进行监督，有关项目实施进展情况和实施变化的信息系统不够完备，互通情况不够，使计划管理部门不能及时掌握项目实施过程。

(2)重立项、轻管理。科技管理部门重在资金分配，轻过程管理。由于受人力和时间的多种因素限制，只能对重大项目进行监督，项目检查容易走过场，监管不到位，多为短期行为，缺乏全过程的动态监督。

(3)监督管理办法简单。项目实施监控信息的采集依靠两种方法，一是项目承担方填报年度项目执行情况统计表，二是管理部门的抽查。检查的对象、时间、内容没有制度化，监督缺乏体系，往往很难全面、深入地了解项目实施过程的真实情况。

(4)管理观念落后。缺乏有效的监督控制机制和办法，办法生硬，缺乏适当的及时的调控能力，监管的工具和技术相对落后。

3.2.2 产生问题的原因。从项目监控存在的问题上分析，可以认为产生的原因主要是两个方面，首先反映为认识缺陷和技术缺陷。

(1)监管法规和制度不健全。大多数省市科技厅把对项目的监督作为一项内容，归入科技计划项目管理办法之中，操作性不强，对监督的职能、职责、要求、措施、内容、办法、标准缺乏严格的确认和规范，管理分散，管理者可监可不监，可多监可少监。

(2)监管观念落后，管理方法生硬，对管理的功能认识不清。管理者往往认为是一种管与被管和的关系。然而，现代监管的观念是，项目监管的职能实质上是为项目相关各方提供多方面的支持，项目监管将不仅仅是监管，应该是监管加咨询，也许更多的是以咨询和服务的身份参与项目的实施中去。而目前的监管观念还未充分认识到这些。

(3)项目监管缺乏科学性。长期以来，科技部门对项目的监督检查多是根据当年的工作忙闲情况，在年内的某一时段集中多部门进行一次大检查。这种检查违背了项目运行的科学规律。每一个项目均有自身的运行周期，每个阶段的控制节点才是有效监管的关键点，集中大检查的作法，是对项目运行缺乏理解，浪费监督资源。

(4)监管缺乏明确的程序和方法论，缺乏信息化、网络化管理方法。对进度控制、质量控制、风险控制等科学方法得不到应用，在遇到问题时，缺乏规范的科学的方法来处理。

3.2.3 运行机制缺陷。目前我国各级科技管理部门对项目的监控，主要采用的是行政监控方式及专家小组监控方式，其利弊也是明显的：

(1)关于行政监控机制的利弊。有利方面：管理人员直接进行监督，对管理工作比较熟悉，容易发现项目实施中的问题；监督与控制相结合，管理效率高，管理成本低。不利方面：立项和管理合一，立查不分，容易出现管理的偏差和腐败；由于行政管理部门的工作较多，对项目的监管往往是临时性的，短期行为，监管不到位，难以实现全过程管理；不利于政府职能转变和宏观管理。

(2)关于受行政主管部门委托的专家小组监管机制的利弊。有利方面：由具有专业知识的专家进行监管，利于发现项目问题；专家小组相对公平、公正，评价较为客观；行政部门可以摆脱过多的日常管理事务，有利于宏观管理。不利方面：专家也是项目承担者，有利益相关性，影响评价的公正性；专家监管也非本职工作，往往也是临时性的短期行为，难以实现全过程管理；专家监管缺乏专业化、规范化。

4 新时期科技计划项目监控管理的改革建议

新时期科技计划管理体制改革，推动了科技体制的创新，随着政府职能的转变，社会中介机构的发展和逐步成熟，对科技计划项目的监管工作获得了明显的发展和进步，科学监督的认识也已有了较大的提高。

首先，科技计划项目管理监控应是开放的、多元组织的共同协作，是政府、机构和公众的共同监督。其次，科技计划项目的监控应属于过程型监控，需要在项目的实施过程中进行动态的监控。再之，应从监控法规、协作团队、监控标准、信息体系和监控方法、监控对象等方面建设完备的监控系统。

为进一步使项目监控管理的科学化、制度化和规范化。提出如下改革建议：

4.1 完善政策法规和监控责任制，依法管理。计划项目的实施应有相应的管理办法作保证，严格的管理制度、管理程序以及明确的各管理主体的职能、职责、权利和义务，是确保科技计划目标得以实现的基础，项目监控系统应以这些法定文件为依据，从项目立项至验收的全过程都应遵守管理法规，依法管理和监控，因此，建立健全计划项目的管理办法有利于科学规范管理。

对于项目的监控，可以认为监控的责任不是由一个监管单位独立承担的，而是由项目的实施关联者共同承担的。因此，在设立项目的初期就应该明确各工作流程、各工作层面的有关单位、人员应负的监控责任，这其中包括行政管理部门、项目委托管理者、项目实施者和社会中介机构。为了避免监控缺位和纠纷，应建立硬约束的监管责任制，保证监管工作的有效性。

4.2 建立科学的运行机制， 实行委托的专业机构监管模式，保障项目监控的有效运行。项目监控活动应置于动态全过程的监控范围，改变目前主要依靠临时检查和专家小组监管的方式，由人员监控变为系统监控。

近年来政府科技投资出现不断增长趋势，政府要管的重大项目也日趋复杂，因而，政府对项目的监管难以到位。为了提高监管工作的质量，不应提倡政府内部建立庞大的监管机构，具体的监管工作可以通过由政府向社会中介机构订立合同的方式开展，中介机构在履行合同的基础上实施项目监管，保证监管工作的质量。

科技中介组织具有不可替代的功能和作用，科技中介组织作为科技宏观调控的中间环节，能替代政府延伸行使部分社会职能，其所具有的沟通作用、调节作用、监督作用、作用、服务作用、组织协调作用，可使政府的意图体现在微观的科技运行过程之中。科技计划项目的实施周期一般为1—3年，通过引入中介机构参与管理，可加强对项目实施全过程的动态监督，并根据国家和地方的需求、市场变化和执行情况，适当调整计划内容，项目目标和经费配置。

因此，充分利用科技中介组织的作用，加强和完善科技计划项目的监督与控制，已成为主要的发展方向，其项目监管的主要职能为：

(1)对行政管理者负责。对正在实施的项目进行监督，帮助行政管理者正确的完成项目，主要起到咨询、服务和建议的作用。

(2)对项目承担者进行监督和咨询。对项目实施过程进行全程的监督，同时对项目承担者的一些问题能够提供咨询，对重大问题能进行协调和解决。

(3)充当行政管理者和承担者的沟通桥梁。对项目中出现的问题，应主动与行政管理者和承担者进行沟通以解决问题，特别从一个公平公正的第三方的立场来阐述问题的本质。

科技计划的监控，涉及项目评估评审、项目进展调查、财务管理核算、组织协调、信息资料统计分析、决策建议等，有大量的日常事务性工作。因此，建立受行政委托的监管机构，将项目监督工作从行政管理中分离出来，发挥市场作用，以经济杠杆和适当的行政措施进行指导性开放性管理，有所为，有所不为，既有利于监控工作的正常进行，又有利于行政宏观管理。可有效地改变重立项、轻管理，管种不管收，监管不到位的现象，使对项目的跟踪管理、全过程管理得以实现。

从科技管理工作的发展趋势和管理规律分析，应用市场化方法，由受委托的专业化规范化的第三方机构实施对项目的监督管理，是一种较为科学的监管运行机制，效果也最好。

4.3 建设科学的项目风险监控体系，提高监管的科学性。由于项目实施过程的不确定性，因而导致项目管理过程中存在着各种各样的风险，如果不能管理和控制这些风险，就会给项目带来很大的损失，同时也给政府的科技计划及经济发展带来损失。

应用风险监控的科学方法，采用节点检查制度，通过跟踪项目的实施过程，可以识别项目的风险，即识别剩余的风险和出现的风险。预测未来风险，评估风险级别，修改风险管理计划，提出风险控制决策，评估风险控制效果等一系列风险管理过程。

传统的监控模式多数为结果型监管，一般在问题突现后才开始对项目监督检查，此时的纠偏，事倍功半，损失较大。合理的监控体系应属于过程型体系，在项目的实施过程中进行动态的监控，这样便于及时发现问题和得到纠正，将损失减少到最小，保证项目目标的实现。

4.4 根据科技项目的不同层次和重要性，采取不同的监管形式。从项目的科技经济关联度，依据项目的重要性、急迫性、样板性、复杂性和经费数额等，可将计划项目分为三个级别：“重大、重要、一般”，对不同的级别，监控关注的程度不同，方式不同，以提高效率降低成本。

对于重大项目(重大计划、重大专项等)，大多关系到科技经济结合的大项目，资金投入较大，应作为重点监管的项目。对于重要项目和一般性项目，其监控力度比重大项目降低一定的档次。委托专业的中介机构进行监管，以保证监督的科学性与实效性。在监控指标体系的建设上，应制定较全面的完备的监控指标、评价方法、评价工具，对项目的实施全过程实行动态的监控，采用节点监控法，使管理层清楚了解项目的实施情况和发展趋势。

4.5 积极培育项目监管中介机构。监督机构和监督人员是实施监督的主体，也是监督结论的责任者。监督机构的信誉、能力、经验以及监督人员的素质都是决定监督质量的关键因素。同时也必须明确科技监督机构必然是独立于决策部门或科技管理部门以外的专业机构，其监督结论也是这个机构在科学、客观、公平、公正原则下独立做出的，这是从机制上保证监督质量的必要措施。但监督机构的独立性只是这种保证的必要条件，而不是充分条件，监督机构要通过自身建设的不断完善来适应监督事业的发展。

项目的监督需要监管团队具有良好的技术背景，很好的项目风险预警能力，很好的协调解决问题的能力和现代项目管理知识。需要管理规范化、科学化、专业化的监管团队。

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基金项目：本文受“国家自然科学基金”资助（项目号：70302015）

中图分类号：TU72文献标识码：A

随着我国经济高速发展和城市化水平的不断提高，我国建筑业迅猛发展，由此而带来的建筑废料管理问题日益严峻，建筑废料引发占用大量土地、环境污染、资源浪费等环境问题。多项目管理是以组织的发展战略，资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的，对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。如何将多项目管理的方法和理念应用在建筑废料管理领域，更加集约化、可持续的进行建筑废料管理工作是一个十分值得探讨的现实问题。

一、多项目管理研究综述

（一）多项目管理概念的界定。在多项目管理界定研究方面，尹贻林和周培提出侧重于组织的战略，通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。吴海放等指出多项目管理是一个项目经理同时管理多个项目，并在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。马宏伟等提出多项目管理就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制。

（二）多项目管理与一般项目管理比较。在多项目管理与一般项目管理的比较研究方面，张华认为两者的管理对象不同、目标不同、管理手段和方法不同；尹贻林和周培认为多项目管理融合了战略管理、资源管理与项目管理的内容，它更侧重于组织的战略；吴海放等指出多项目管理还应包括协同管理、知识管理等体现多项目管理特点的管理要素。

（三）多项目管理面临的问题及优势。在多项目管理需要解决的问题研究方面，蒋景楠等指出多项目管理存在项目之间协调问题、职能部门之间的协作问题、职能部门与项目部门间的协调问题、多项目资源配置中的问题；代逸生等提出多项目管理需解决资源冲突问题。

在实施多项目管理的优势研究方面，向华认为实施多项目管理有利于实现公司级的战略目标，有利于资源调配和优化组合，降低项目实施的风险及提高项目实现的保险系数。

二、实施建筑废料多项目管理的优势

为了实现建筑废料管理的战略目标，将多个项目有机地组合起来，形成项目群组，并采用多项目管理的思想对其进行统一管理。实施建筑废料多项目管理的主要优点有：

（一）可用废料的统一调配。在多项目的角度统一调配可用的建筑废料，实现建筑废料循环再利用效率的提高，有利于成本的节省和废料管理的环境友好。

（二）资源的统一配置与管理。资源的统一配置与管理，有利于资源调配和优化组合。在多项目建筑废料管理中，可以统筹调配各项目废料管理的人员综合调配、机械协调使用和进度统一规划。

（三）在宏观把握上可实现建筑废料管理的集约化目标。多项目建筑废料管理可通过建筑废料管理要素质量的提高、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来提高建筑废料管理水平，实现最小的回收成本获得最大的废料回收利用率，实现集约化目标。

三、多项目管理办公室的提出及其对建筑废料管理的支持

（一）多项目管理办公室的提出。多项目管理办公室（简称MPMO）是在项目管理办公室的研究基础上，结合多个新建建设工程项目的特点提出来的组织形式，以期提高多项目建筑废料管理的职能，提高建筑废料管理水平。MPMO在项目组合管理方面的职能包括三个阶段：①项目选择和排序阶段；②项目组合管理和控制阶段；③项目组合评价阶段。MPMO在项目群管理方面的职能包括：①项目群识别阶段；②项目群计划阶段；③项目群实施阶段；④项目群收尾阶段。

（二）多项目管理办公室对建筑废料管理的支持。MPMO在多项目建筑废料管理支持方面体现为：①可建立一套企业组织的建筑废料管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理所需要的各种模版、表格和文档；改进项目的计划工作和沟通。②可提供或组织开展建筑废料管理培训，提供管理咨询；开展建筑废料管理评审，确保管理标准及流程被很好地贯彻。③可收集和总结建筑废料管理的经验和教训，改进和维护管理标准及流程；评估和提升建筑废料的管理成熟度。④可建立建筑废料管理专业人员资源库，并为管理实现更好地沟通和提供服务支持。⑤作为企业的一个项目管理中心，对有关建筑废料信息进行收集整理，为组织进行组合管理和项目群管理提供信息。

四、对策建议

（一）加强多项目管理在建筑废料管理领域的实践。切实加强多项目管理思想的实践，在今后应：①组建完善的多项目管理项目组织，要建立完善的各废料管理工作接口，加强项目总监的总体协调，使得各个并行项目之间形成一个有机的项目整体；②加强规划、沟通管理，在实施多项目建筑废料管理之前，项目总监必须权衡各个并行项目的具体情况并结合项目资源，统一规划工作进度，确定优先等级。

（二）强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能。强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能，必须做到如下几点：①设置多项目建筑废料管理分站，统管所负责单个项目废料清运、堆放、加工、利用、管辖地段的调度工作；②项目管理办公室制定加工利用规范，如加工的颗粒大小、有关有害物质的含量、配比、强度、设计使用范围等，为再利用提供保障；③根据提供的信息要及时制定规划，如堆放、加工、办厂、运输、土方调配计划等；划定堆放场，制定土方利用方案；④建立加工利用生产厂，对建筑废料按使用要求进一步分检加工，生成半成品，如砖碴、砖碴三合土场、二灰石（砖、混凝土石）等，供工程单位使用。

（三）用多项目管理理念解决资源冲突。在应用多项目管理进行建筑废料管理实践中应强调资源调整原则，发生资源冲突需要调整资源配置时，应当遵循以下原则：①调整过程中优先对本时段之前已被供应资源的工序供应资源；②当出现并列工序时，在满足资源供应限额的条件下，对各（组）工序在不同时段上分别供应资源；应完善资源冲突的解决流程，当资源冲突出现时，要首先对资源冲突进行识别，提出相应的可能解决方案，评估实施这些方案对整个项目体系产生的影响。在识别冲突、提出方案及评估时，应当根据项目管理的相应理论，仔细分析，从而确保方案的通过及实施；应加强多项目建筑废料管理的资源配置，在实施多项目建筑废料管理时要将有限的资源在多个项目间进行优化配置，实现企业建筑废料管理目标最大化，一般需要开展三个方面的工作，即识别各个项目的资源需求、分析企业的资源约束以及制定多项目的资源计划。

五、结语

通过综述多项目管理的研究现状、分析多项目管理面临的问题和优势以及在建筑废料管理领域实施多项目管理的优势；提出多项目管理办公室理念，并指出了其对建筑废料管理的具体支持。针对建筑废料管理水平的提升，提出加强多项目管理在建筑废料管理领域的实践，强化多项目管理办公室的建筑废料管理职能，用多项目管理理念解决资源冲突等对策建议。

（作者单位：同济大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]尹贻林，周培.PMO―企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版)，2008.2.

[2]吴海放，顾维娅，杨文兴.多级网络计划模型在多项目管理中的应用[J].江苏船舶，2008.

[3]马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报，2005(增刊).

[4]张华.多项目管理[J].项目管理者联盟，2005.7.

[5]蒋景楠，余斌.多项目管理探究[J].技术经济与管理研究，2006.2.

[6]代逸生，吴成浩.多项目管理中的资源问题探讨[J].项目管理技术，2008.2.

篇9

随着经济的快速发展和城市化建设进程的不断加快，棚户区改造工程日益增多，关于棚户区改造的有关问题也逐渐引起了人们的重视和关注。当今社会，随着工程行业管理不断发展和深化，棚户区改造单位，也属于基本建设单位的财务管理工作在工程项目管理中的重要性日益凸显。财务管理在项目管理中具有重要的地位，其管理质量直接关系到工程项目管理的质量。在这种情况下，如何加强财务管理内部控制，提高财务管理水平，已经成为基建单位面临的重要问题。鉴于此，本文对这一课的研究具有非常重要的现实意义。

一、基本建设项目财务管理内部控制存在的问题

和其它的基本建设项目相比，棚户区改造工程的财务管理内部控制中存在的主要问题既具有一般基本建设项目财务管理的共性，又具有自己所独有的问题，主要包括以下几点：（1）有些棚户区改造工程建设单位对成本控制的重视程度不够，并且有些还存在认识误区，使基建单位缺乏良好的内部控制的环境；（2）有些棚户区改造工程建设单位在进行财务管理活动时，对于成本控制存在责任不明的问题，这样就可能造成各有关部门或人员之间出现扯皮现象，并且在单位内部还缺乏有效的控制措施；（3）有些棚户区改造工程建设单位财务管理的专业化程度较低，使内部控制工作往往流于形式；（4）在有些棚户区改造工程建设单位内部缺乏沟通和协调机制，使内部控制的目标难以实现。

二、解决基本建设项目财务管理内部控制问题的措施建议

1.提高成本控制意识，为财务管理创造良好的内部控制环境

首先，建立完善的内部控制组织构架。完善的内部控制组织是做好财务管理内部控制工作的基础。在建立内部控制组织时，由建设项目法人作为工程项目的总负责人，然后对外协调和处理与其它相关部门的关系，对内建立决策、领导和执行的内部控制体系。其次，建立全过程动态的内部控制体系。在预算编制阶段，财务人员要认真对预算进行审核，以保障所编制预算的科学性、合理性；在合同签订的阶段，要对合同内容进行认真审核，以免发生违约风险；在工程进度款支付阶段，财务人员要严格按照合同规定进行款项支付；在竣工阶段，财务人员在竣工决算之前就要做好对财务清理，编制财务清单。同时还要加强对剩余财物的管理。再次，建立规范的内部控制制度。结合工程建设的实际情况，制定与实际工作相适应的内部控制制度。最后，加强对内部控制的监督和检查。可以通过委托专业的机构定期或不定期的对基建单位的财务管理活动进行监督和检查，以及时发现其中存在的问题。

2.明确成本管理责任，制定科学合理的内部控制措施

首先，利用不相容职务分离控制的措施，减少违法乱纪现象的发生。在基建单位进行成本控制的过程中，要保障不相容的岗位是相互分离。最重要的是在工程款支付业务中，要保障出纳和会计岗位相互分离。其次，采用授权审批控制措施，避免越级或违规现象的发生。基建单位在办理工程进度款审核业务时，可以聘请专业的工程造价机构，进行全过程的跟踪控制，从而为基建单位提供专业的复核意见。

3.提高管理水平，将内部控制措施落实到位

首先，棚户区改造工程建设单位的财务人员要强化责任意识，自觉遵守财经纪律。基本建设工程项目的资金投入比较大，资金流量也非常大，因此在这种情况下，财务人员要提高责任意识，做到清正廉洁。其次，财务人员要加强专业知识学习，提高业务素质。一般来说，基本建设工程的工程量较大，成本构成比较复杂，成本核算难度也非常大，因此财务人员一定要提高自身综合素质，以满足成本核算的要求。再次，注意做好基础性工作，建立规范的会计运行体系。基建单位应该针对基建项目设立专门的基建账簿，对基建项目进行独立核算。另外，还需要对会计机构和会计人员进行统一管理，并委托专门的会计机构对单位会计账簿进行审计，发现其中存在的问题，并及时进行纠正。

4.建立完善的内部沟通和协调机制，实现内部控制的目标

在棚户区改造工程建设单位工程项目管理过程中，是否能够全面掌握各类成本控制的信息直接关系到项目管理能否实现成本控制的目的，因此建立完善的内部沟通和协调机制至关重要。首先，基建单位要注意建立信息传递的系统，以保障各种有用的信息在单位内部得到及时而畅通的传递。其次，制定合理的内部报告流程，构建有效的内部网络体系，充分利用各种信息，对存在的问题进行及时的解决。最后，基建单位要构建良好的外部沟通渠道，加强与工程建设各个有关部门的沟通，以实现保障质量、降低成本的目标。

三、结语

综上所述，财务管理作为基本建设项目管理的重要组成部分，对项目管理的质量起着重要的影响作用，做好基本建设项目财务管理内部控制工作至关重要。因此，项目管理单位要充分认识到本身在财务管理内部控制中存在的问题，积极的采取一切行之有效的措施加强财务管理的内部控制，提高财务管理的水平，从而为建设单位节省大量不必要的开支，提高建设单位的经济效益。只有这样，建设单位才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]苏冬梅.浅谈基本建设项目财务管理内部控制[J].行政事业资产与财务，2015（8）：40-41.

[2]叶朝芳.浅谈如何加强基本建设单位财务管理工作[J].经济研究导刊，2011（32）：118-119.

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随着市场竞争的激烈,科技在企业生产经营活动中的地位日趋突出。企业之间的竞争表现为产品之间的竞争,其实质是科技之间的竞争,谁拥有先进的科技,谁就能拥有先进的产品,从而赢得市场竞争的主动权,所以科技进步的问题就成为企业生存和发展的战略问题,因此，有效的对科技项目进行管理在企业中具有举足轻重的作用。

1科技项目的特点与实施规律

1.1科技项目具有创新性

上文中已经提到，科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须寻求一种新的项目管理思路，通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

1.2科技项目具有风险性和不确定性

科技项目的另一个显著的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的，贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面：

①项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。

②技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时,—是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。

③评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。

1.3科技项目的明确指向性

科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

2目前企业科技项目管理存在的问题

2.1立项前期可行性论证不足

项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,目前科技项目论证存在的不足主要体现在:一是项目负责人急功近利,为了项目而项目,而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;二是对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研;三是项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。

2.2项目实施过程缺乏有效的动态监测机制

项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。

2.3科技项目“小、散、低”,无法形成链条模型

科技项目规模小、课题孤立,缺乏整体性、系统性的考虑。项目负责人往往也是“父子兵”,或直接单干,未能形成“大兵团”作战。凡此种种,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。

2.4没有引进竞争机制,难以组合一流团队

传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复,未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。

2.5成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷

项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

2.6履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制

签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。上述问题的存在,大大提高了科技项目的开发、实施成本,降低了项目实施效率,增加了科技经费的投入风险,影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。因此,改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前科技管理工作的重点

2.7缺乏风险意识

科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。

3可行的科技项目管理模式探讨

由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题，结合笔者自己多年的科技项目管理经验，针对科技项目可行的管理模式，特作如下探讨：

3.1广泛调研,精确谋划,科学组织重大科技项目

调研是谋划基础,广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系,而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息,对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价,为科技人员提出有益的建议，为科技预测、决策分析提供科学依据。

3.2加强项目监管,提高科技项目绩效

项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节,科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲,项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死,而重要的是提。另外,在项目执行过程中,通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素,影响项目的执行质量,由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理,帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的,要进行必要的调整甚至中止项目执行。

3.3加强项目管理培训工作

科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。

3.4引进项目风险评估系统

科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。

在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重营造以“人”为本的组织环境

科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。

参考文献：

[1]罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划项目实施的过程管理模式探讨[J].科技进步论坛,2006,(3):16-17.