医院科室经营管理例1

2015年是医院全面深化医疗改革的关键之年，在经济发展速度放缓的新常态下，医疗卫生投入的强劲态势将逐渐走向平稳，医院发展遇到了比以往更多的瓶颈，如“基本药品零差价制度、集中招标制度的推行”;“医保基金支付结算制度改革”;“大型公立医院主要诊疗方向由常见病、多发病诊疗转为急危重症和疑难病症诊疗”;“临床路径的推行、分级诊疗转诊制度的改革”;“医务人员价值得不到体现”等。面对这些困难，所有临床科室都亟待转型为质量效益型精细化的运营模式，以创新驱动改革和发展。

为提高医疗品质、提升管理水平、打造医院核心竞争力，需要培养专职医院管理者，使其不仅理解政策导向，同时还具备经济、市场、财务、人事等综合素质和管理知识。经过实践，使其具有丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有较强管理实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才即专科经营助理。

专科经营助理的目的在于提高医院生产率，提高科室效率。医院要完成总体目标需要把总体目标分解到各个科室中，各个科室的目标完成了，医院的目标也就完成了，科室助理就是帮助科室完成其目标，并帮助科室主任处理一些非医疗工作，让一线同志专注精力做好临床工作，提高医疗质量，提高服务。

现在卫生系统的同志对专科经营助理还是有印象，但是专科经营助理的具体职能是什么，他们对医院有什么作用，可能还不了解。下面笔者就专科经营助理的职能和对医院的作用谈谈自己的看法。

1.专科经营助理职能

1.1 建立专科经营报表，为绩效考核提供评价依据

专科经营目的在于提高劳动生产率，实现资源的最大化利用，这既是医院的总体目标，也是科主任的岗位责任目标。专科经营助理作为医院各口、各职能部门工作的延伸和执行者，需要把医院宏观发展与科室发展有机结合起来开展工作。因此，专科经营助理必须从医院及科室管理出发，密切关注科室运营情况，如出入院人次、门诊人次、手术人次、特殊检查治疗人次、平均住院日等，建立动态报表，对比分析，发现异常，查找原因，提出改善对策。及时向院长、科主任提交经营分析报告，以便为下一步决策提供参考依据。专科经营助理每月向医院和科室提交经营分析报表 ，也可以根据科室实际情况出科室重点关注的关键性指标报表，使医院对科室、科室对医师的绩效考核有了客观评价依据，保证了各科间、各医师间的公平竞争，使医院及科室管理更趋于标准化、制度化。

1.2 科室人力资源情况分析

科室的发展离不开得力员工，专科经营助理应该了解科室人员的情况，根据科室的现状以及科室的发展做出人员培训计划，让科室员工学历、职称结构合理，为科室的发展提供人才。

现在医院人员的聘用都分几个地方管理，一般情况分为有编制的员工，劳务派遣的员工，劳务公司的员工，科室根据其特点可以进行调配，达到效率最优化。

正式有编制的员工一般学历较高（研究生及以上）或是职称高，资历老，在科室是负责人或是骨干，相对来说薪酬也高。劳务派遣的员工一般是进医院不久的，学历为本科或大专的技术型人才，他们有理想有冲劲，可以发展成科室骨干，他们的薪酬相对正式编制的会少些，但通过工作量可以弥补。劳务公司的员工一般学历较低，人才素质不高，在科室做一些简单的工作，他们的薪酬较低，工作积极性不高。

科室要良性循环发展，人员之间的搭配非常关键，科室专科助理可以根据科室情况，提供进人计划，让科室人员的学历和职称级别成金字塔形，学历高职称高的人数相对少，中间部分是学历本科职称中级的人才，底层是那些低学历低职称的居多，这样人才结构比较稳固。如果高级人才较多，那么要考虑科室的技术发展方向要分亚专科发展;把高级人才分离，让他们各自钻研一个方向，各自带队发展，为科室的新项目发展做出贡献;如果底层人相对较多，那么要考虑引进高级人才来带动科室新项目的开展，让高级人才带动中、底层人员发展技术，分工协作，提高医疗技术和医疗质量。

1.2.1 关注病床使用情况，及时合理调配资源

当医院的病床规模扩大，各科床位均扩大后，床位使用率成为医院管理的重要指标之一。作为医院运营管理的专科经营助理，必须站在医院整体利益高度，密切关注所管科室每天出入院人数及在院人数，了解科室床位使用情况，每月都要出床位使用率报表，与去年同期数据对比，若发现异常，必须快速查出原因，供领导做决定。

专科经营助理还可以研究不同病种的床位创收率，全院排序，把床位创收率高的科室重点关注，在医院床位有限的情况下可以适当调整不同病种的床位数，让医院的有限资源充分利用，提高效率。

1.2.2 实时监测设备动用情况，提高设备使用效率

医院设备的使用率非常重要，三级甲等医院的医疗设备多，有些设备的使用率较低，如何提高设备使用率是科室助理应该解决的问题。

首先要把科室设备清单列出，把科室设备利用率算出来，按高到低排序，所以设备都要关注，每月都要统计。有些设备使用率高是因为病种或季节因素的影响，可能有几个月使用率比较高，其他月份使用率低;还有一些科室设备使用率高，想添加设备，这种情况也要全院考虑，因为很可能需要添加的设备在其他科室正闲置或使用率低，可以把所有科室助理的设备调查数据汇总，发现规律，全院统一调配，让全院的设备使用率提高。所以科室提出设备购买申请，科室助理应该先调研，把真实情况反应给医院，医院再整体规划，看是否购买该设备。

设备的保养可以提高设备使用效率，科室助理应把所在科室的所有设备协助设备科管理起来，让科室人员学习正确使用设备，并要求设备科派工程师定期保养设备，提高设备的使用率。

1.2.3 协助建立科室成本控制标准

现在医院的耗材领用越来越多，成本支出很大，如何控制让科室合理使用是个难题，财务科不能管科室领用耗材，设备科也不能管，这时科室专科助理的出现可以帮助医院管理好科室领用耗材。首先科室专科助理根据科室特点和科室实际情况设置领用耗材的基数，并作为关键指标每月出报表检查，要是领用超出基数很多，查明原因，要是收入与支出不匹配，那么存在漏收费现象或耗材存在浪费、带走现象，应该堵住漏洞。

经过专科经营助理在材料上的控制，科室材料领用会比较合理，同时应与医院财务科多联系，让科室收入与支出配比，每月领用数略有结余，这样科室在收入有保障的同时，支出相对合理，科室绩效达到最大化。

1.2.4 市场开拓

现在医疗行业竞争非常激烈，科室新项目的发展和市场的开拓非常重要，科室主任及亚专科项目负责人想推广项目，也有资源，但没有时间和精力，业务上已经忙不过来了，没有更多的时间去做科室项目宣传和推广;现在专科经营助理的出现可以弥补这一空缺，助理可以帮助科室建立相关合作医院或科室的通讯录，也可以建立威信平台，让同行之间、患者之间有交流，有互动;同时通过媒体报道，报刊宣传，专题讲座的方式让更多的人知道科室在做什么，可以做什么，能够取得什么样的进步，这样不仅提高医院科室的知名度，最重要的是有了交流的平台，把关注这件事的人团结在一起，为科室和学科的发展提供了重要的资源。

1.2.5 完成各类临时性工作

保证医院各种政令及工作的贯彻实施专科经营助理除完成日常运营管理工作外，还需完成医院其他临时性工作。如医院组织架构的改造，医院空间、流程再造;医院信息化建设，医院规范化制度的建立等。

所以专科经营助理的素质很高，应该由院长直接管理，医院有新项目开展，购买新的设备都可以要科室助理先做调研，写出分析让领导决策。当然许多工作也需要医院其他科室帮忙，但是科室助理的机动性很强，可以随时调配，放到项目组工作还是很有优势。

2. 专科经营助理面临的挑战

专科经营助理是医院所需要的，但是卫生系统在机构设置的时候没有要求医院一定设置运营管理办公室或科室专科助理办，科室助理应该属于医院院长直接管理，目前许多医院还没有此意识，所以面临着几个方面的挑战：

2.1 组织层面

岗位设置在国内公立医院没有硬性要求，可设可不设，相对来说科室助理的职责和使命没有统一。岗位职能可能与现有医院的医务处、财务处和科教处等行政管理科室在职能上产生一定的重叠，请示汇报与沟通存在一定问题，权利有重叠之处。临床科室由以前的管理模式转为更加职业化管理，这可能会引起观念上的冲突，科室人员观点改变还需要一段时间，特别是执行力方面，与企业接轨，执行力很强，科室员工也是企业化管理。

2.2 个人层面

专科经营助理需要平衡与协调医院战略目标与科室利益之间关系，甚至科室人员的利益也要涉及，如何让几方共赢，这对专科经营助理的管理知识背景与协调能力提出了挑战，特别是财务知识和市场开拓能力非常重要，许多人不能胜任。

专科经营助理需具有运营分析、物料管理，设备管理，空间规划，人事管理，绩效管理，医务管理等全面的专业能力，这些能力短时间是达不到的，所以科室助理的培养会相对时间较长，个人要肯学习，肯钻研，不断在实践中锻炼，才能达到一名合格科室助理的要求。

综上所述，专科经营助理对医院的发展非常重要，作为医院管理的一个岗位还处于探索发展阶段，其职责还需在实践中不断完善，特别是在不同级别的医院，科室助理的职能可能有少许不同，但是我们相信不久的将来专科经营助理会成为医院不可缺少的管理岗位，帮助医院提高效率，为医院的发展做出贡献。

参考文献：

[1] 中国设备管理协会.LCC技术实施医疗设备综合管理（DB/OL）.cn.

医院科室经营管理例2

1.每日关注：按日报告医院业务收入的水平、结构、业务量、病人社会负担等信息，管理层可以及时了解每日的收入水平。

2.收入支出总表：按会计口径集中报告医院的总收入、总支出、总结余、总成本系数、药占比等指标信息。

3.费用构成分析表：按会计分类、成本分类、变动性态、控制性态、分配方式管理分类、资本化属性对全院支出进行结构分析，是对各种成本支出发生情况的分析。

4.财务会计报告：按照数据安全保密与管理分工原则，上传（科室）与查询（院级领导）财务会计报告；管理者所需报表可以通过经济运营分析系统上传，改变过去报送纸质报表的习惯，更经济便利。

5.经营分析报告：按照数据安全保密与管理分工原则，上传（科室）与查询（院级领导）经营分析报告。

6.全院损益分析：从全院角度以图表、序时、分层展示医院的收入、支出、结余。

7.临床科室损益分析：能够有效查询临床科室的收入、支出、结余等全成本数据，数据根据科室上下级汇总；院领导可以通过本模块查看临床科室本月前的收入、直接成本、间接成本和结余情况。

8.医技科室效益表：有效查询医技药品科室的收入、支出、结余等全成本数据，数据根据科室上下级汇总；院领导可以通过本模块查看医技科室的收入、直接成本、间接成本和结余情况。

9.科室损益分析：查询科室报告期与基期收入成本的对比及比重数据；各科室可以通过本模块查看本科室收入、成本、结余情况。

二、医院经济运营分析方法

1.损益分析：可按收入和成本的不同分类来查询明细数据，收入分类包括统计分类、业务分类和医学分类，成本分类包括费用要素、分配方式、资本化属性、会计分类、控制性态和变动性态。损益分析主要用于判断医院投入和产出的关系，判断医院是否能够安全经营。医院持续经营，必须要有稳定的收入，有一定的结余，以实现医院长期稳定的发展。

2.保本分析：可以按医疗全成本和医疗业务成本（不含管理成本）两个成本口径来查询结果。可以选择是否包含药品收支，按分析项目（全部、门诊、住院）来查询结果。通过保本分析，可以查询各临床科室的保本收入，帮助没有达到保本收入的科室查找原因，挖掘潜力。

3.构成分析：对收入、支出、结余进行灵活的结构分析，对收入、支出、结余按选择的分类，用图表和表格形式反映出各类别指标所占的比重；各科室该项指标占全院该项指标合计的比重；通过分析判断经济效益好的科室，成本高的科室和收入高的科室，根据医院的发展战略，找出有发展潜力的科室，重点发展，对成本高的科室分析原因，找出问题，进行有效控制。

医院科室经营管理例3

引 言

公立医院是我国医疗服务体系的主体，是体现公益性、解决基本医疗、缓解人民群众看病就医困难的主体，属于公益利事业机构，是为人民大众医治大病、重病、难病和杂病的基本医疗服务平台，是实现公立医院为民服务目标的保证。

公立医院从其所具备的经济实体性角度，使公立医院的经济管理与医疗服务管理和科技服务管理有机结合，使社会效益与经济效果相统一的经济管理活动和过程。公立医院是如何经营管理的呢？"事实上，现实世界也许是需要进行基础科学探索的所有良好研究问题来源中最为肥沃的土壤"[1]。本文立足武汉市中西医结合医院|武汉市第一医院（以下均只称"武汉市第一医院"）这个"现实世界"，从医疗配置、职业规范、信息平台等角度，探析公立医院的经营科学化管理问题。本人认为，面对这科技、信息高速发展的时代，分析公立医院医疗经营管理的科学化很有必要。

一、医疗服务经营管理的科学化

经营管理好医疗服务活动的前提是走出传统管理模式。在过去的几十年里，公立医院在经营管理上建立了整套的管理制度，积累了相当丰富的有价值的经验，形成了基本上以"公益利"为本位的非经营式格局。随着我国社会主义市场经济体制的确立，医院外部环境的不断变化，要求公立医院的改革与发展必须主动地与之相适应。在新的环境、新的形势下，如何增强医院的适应能力，不仅使公立医院经营管理的重要性突显出来，同时，科学有效地搞好医院经营管理已成为当务之急。因为，这既可以是保证医院改革发展的基本措施，也是医院生存的现实需要。在对公立医院医疗服务经营科学化管理的问题上，仅从外在科室配置，内在医务人员职业规范科学化方面，予以考察和探求。

（一）医疗服务常规科室与特色科室的有机结合

公立医院作为国家公共卫生医疗机构的主体，其运行机制要体现社会公益性、服务的全面性。公立医院的管理则是按照公立医院的客观工作规律，运用现代管理理论和方法，对人力、财力、物质、信息和时间等资源，进行计划、组织、协调和控制。医院管理可以包括医疗服务管理、行政管理、人力资源管理、财务管理、科教管理，以及在线服务等多种管理。各管理层面有各自的管理范围和具体内容。譬如，武汉市第一医院的"科教管理"包括"科研信息、学术活动、实习进修、工作流程、实验室管理、管竞环工作室"①等，"在线服务"包括"患者满意度调查表、知名专家在线访谈、中层干部信箱、患者意见箱、互患互动"等方面的管理。在此，我们立足实际，从常规科室与特色科室角度，主要探究公立医院的医疗服务管理特色。

通常，公立医院的常规科室有：内科、外科、五官科、皮肤科、妇产科和生殖医学科、周围血管病科、针灸科、风湿免疫科、中医预防保健科、儿科、肿瘤科、康复医学科、急诊医学科、体检中心、保健科等。这些科室充分体现了公立医院结构完整，既有西医也有中医的中西结合特色；而且，实时体现着当今医学高速科学的发展状况，如，武汉市第一医院，目前"生殖中心诊治范围有：生殖内分泌的调节、诱导排卵、多囊卵巢综合征（PCOS）、高泌乳素血症（HPRL）、卵巢过度刺激综合征（OHSS）、垂体微腺瘤、卵巢抵抗、先天性肾上腺皮质增生及其他原因所致排卵障碍、子宫内膜异位症、优化、夫精人工授精(IUI)"等，就充分展现了公立医院的与时俱进特色。

公立医院除常规科室外，一般都有重点科室，以反映该医院的医疗特色。武汉市第一医院的特色科室有：内科、外科、五官科、皮肤科、妇产科、儿科、针灸科、肿瘤科、体检中心、眼视光门诊、康复医学科等，其中，皮肤科为卫生部国家临床重点专科，皮肤病学、脾胃病学为国家中医药管理局重点学科建设单位，皮肤科、肾病科、消化内科、神经内科、针灸科为国家中医药管理局重点专科等。 显然，常规科室与重点特色科室有交叉又有重叠，充分体现了科学管理的穿插交错特性。

常规科室与特色科室的有机结合，是通过门诊导医、急诊导医和住院导医等医疗服务予以实现的。导医人员在医疗服务过程中，坚持"爱岗敬业、病人至上、融汇中西、永争第一"的院训理念，井然有序地实践经营管理流程。

医院科室经营管理例4

        0 引言

        随着新的医改方案出台，医疗市场的竞争将日益激烈，各医院希望能增加在新的市场经济下自身的竞争力。因此，在加强市场营销工作的同时，医院也越来越关注通过改善医院内部的管理来提高经济效益。医院成本核算是其中一个重要的手段，通过对国内医院情况的调查，笔者认为，医院全成本多级分摊技术应该是最具前途和影响力，也最能适合医院全面成本经营管理的需要。

        1 医院全成本核算管理思路

        以医院全成本核算管理理论为基础，根据医院管理的需要和各科室业务关系，将业务科室分为不同的核算类型，如直接医疗核算科室，管理核算科室、后勤核算科室、医技核算科室等，从而形成不同的核算成本类型，如公共成本、管理成本、后勤成本、医技成本、门诊成本、住院成本等。

        将医院核算中能直接计入科室的成本直接计入，形成各业务科室的直接成本，不能直接计入科室的成本计入全院公共成本，对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊原则进行分类。逐级、分步结转分摊，从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室。以此为基础，进行全院及科室的成本分析、收益分析、经营分析和经营规划，协助医院建立一套现代化的经营决策支持系统。

        2 成本核算系统的构成

        成本核算系统使用sql2000数据库，delphi7.0开发，程序在windows平台下运行。

        成本核算系统由基础数据管理、成本数据归集管理、成本收益分析、绩效分配四个部分组成。

        2.1 基础数据管理 对整个成本核算系统的基础数据进行管理。包括初始化的工作。实现对业务科室信息、员工信息、成本项目代码、成本分摊方案、各种数据字典的维护，以及操作员权限、操作日志的管理。

        2.2 成本数据归集管理 对医院核算科室的收入和成本费用进行归集、包括临床科室收入数据的归集，医技科室辅助创收数据的归集，非营业性收入的归集，以下科室支出数据的归集等。

        数据的归集可以通过医院信息系统（his）进行自动数据采集，也可以通过手工进行录入。

        录入完毕后，按照成本分摊方案将成本费用分摊到成本核算科室的成本中去。核算员对归集的全部费用进行审核和控制，产生各类的成本核算数据，并提供给业务科室确认，使业务科室知晓本科的经营情况，以此达到成本控制的目标。系统同时能生成各类的核算报表。

        2.3 成本收益分析 在成本数据进行分摊后，进行成本的各类分析，对医院的收入构成、支出、收支平衡、盈利能力进行综合分析，生成医院的收入构成表、医院支出构成表及医院收支平衡表，在收入和全成本的基础上对医院的经营活动进行分析。

        在分析医院的收入，全成本的基础上对医院的盈利能力和医技创收能力进行分析，对医院各业务科室的费用、收入、支出等费用进行经营规划。

        实现对全院门诊、住院、医技、职能、后勤科室的直接费用、全成本数据的监控和规划。

医院科室经营管理例5

为适应现代化医院建设的需要，适应市场经济环境下激烈的竞争，医院必须不断加深改革，改进固有的经济管理体制与方法，必须不断完善成本管理体系和流程，通过建立合理有效的全成本管理机制来降低医院经营管理所产生的的成本，提高医院的经济效益，为此本文通过阐述医院经济管理中的全成本核算方法极其重要意义，分析医院经济管理中全成本核算存在的问题，提出改进医院全成本核算的方法策略。

一、医院经济管理中全成本核算的概念

医院的全成本核算指的是针对医院日常的经营管理中，各种医疗服务、医疗器械和药品等材料的成本消耗进行详细的分类记录与归纳整理，并形成相应的分析报告，为未来医院进行经济管理和成本控制提供参考，促进医院各种物资与人力的合理分配，使成本分配更加合理，不断改善医院提供医疗服务的质量和水平。医院经济管理作为医院质量管理工作重要的考核项目，对医院的经营管理有重要的指导作用，而大多数医院采用不完全的成本核算管理模式，导致了成本的分配存在着漏洞，使医院的经营管理存在着风险和隐患，为改善医院的经济管理状况、降低医院经营过程中的成本支出，医院应引入全成本核算的经济管理方式，这种方式能够使医院的经营活动更加顺应市场经济的发展，提高医院经济管理的效率，降低医院经营的风险等有积极的作用。

二、全成本核算能在医院经济管理中的重要作用

(一)有利于促进医院资源的优化配置

医院在进行全成本核算的过程中，能够真实客观地反映出各个核算单位的成本来源以及其各个部分在其成本中的实际构成，显示医院各项医疗与经营活动中的成本产生与经营情况，为医院进行各种流程的改进和完善提供了数据的支持，并根据全成本核算的结果进行医院自愿的优化配置，提高医院各种设备设施以及人力资源的利用效率，使医院和医疗人员的利益获得最大程度的保障，［1］使医院能改进分配方式，改变各个科室争抢人力、设备以及医疗资源浪费的情况。

(二)有利于改进各个科室的发展经营状况

通过进行医院全成本核算，能够掌握医院总体的运行情况，还能了解各个科室的收支结余状况，并根据全核算成本反应出来的科室经营状况，改进存在负结余状况科室的经营计划与经营活动，而针对急诊、ICU等非常规盈利的科室的综合状况进行评估，根据科室经营的客观实际，不仅考虑其经济效益，还要考虑其运行所带来的社会效益。

(三)有利于发挥资金的最大效用

医院的有限资金在各种因素的影响和限制下，始终存在着利用效率不高、分配不合理的状况，采用全成本核算的经济管理方法，能帮助剩余资金的有效周转与利用，使医院在科室发展和项目研究上能够全面发展，使资金发挥最大的效用。

(四)有利于医院提高功效效率和经济效益

在全成本核算的推进下促进成本管理理念渗透到医院经营管理的各个部分，帮助各个科室进行医疗活动的改进，进行诊治的合理安排，例如在看诊科室的所在楼层进行挂号、预约挂号等，节约病人看诊的时间，提高整体的工作效率。同时进行药品器材等的价格管理，在确保医疗服务的质量的基础上，进行医院成本的控制，寻求成本降低的最佳途径，并根据医院实际在成本管理过程中存在的问题，制定符合实际的解决措施，减少资源浪费，提高经济效益。

三、我国医院经济管理中全成本核算存在的问题

(一)医院缺乏进行全成本核算的经济管理意识

我国大部分的医院是公立扶持与经营，在过程中对于国家的资源和资金没有提高重视，经济管理的工作相对缺失，全成本核算的观念比较淡薄，也没有深刻理解在医疗活动的开展中进行成本控制与管理的真正意义，认为节约使对患者不负责的行为，同时，财务部门和行政管理部门没有专门、专业的人员进行全成本核算的工作，普通财务管理人员由于专业素养的限制，使得核算的重点只放在业务科室，而忽视了管理控制科室经营的成本问题，同时只注重某个医疗过程的成本分析，没有考虑其前期准备的成本核算分析等，使得全成本核算的结果存在着漏洞与偏差，难以反映医院经营的客观情况，丧失了全成本核算在指导医院经营管理决策方面的指导作用。

(二)医院的成本核算模式对全成本核算的经济管理造成了制约

全成本核算涉及医疗活动的调查、采购、销售和实施等各个环节，但传统的成本核算模式给全成本核算的活动造成了制约，现今大多数医院采用宽泛的全成本方式，其中存在的主要问题包括:成本核算的时效性不强，使得患者信息的递交较为滞后;存在着项目的滞留，保证金等款项的缴纳与归还缺乏时效性;成本核算的任务往往由财务科室承担，医疗全过程中的其他费用被忽视;部分医院以生产消耗作为成本核算的主要内容，不符合现代经济的发展规律;成本核算的内部分配存在问题，导致进行核算的部门任务分配不合理，造成全成本核算存在着失误与漏洞。

(三)没有建立较为全面详细的成本核算指标体系

大部分的医院对于经营状况应进行核算的项目没有明确规定，导致市场经济条件下，医院进行医疗活动中消耗的成本与所获得的收益比例失真，这种问题严重影响了医院进行成本的控制，例如医院进行医疗活动中最主要的成本是医疗器材和药品的使用，但实际的管理中，缺乏对药品规格、用途、器材的消耗量的明确规定，入库出库的管理也较为模糊，这使得进行全成本核算的过程中数据的有效性降低，同时，医院的收费标准以及项目成本核算不清，使得数据的统计、汇总以及核算出现遗漏或者重叠的部分。

(四)核算方法较为单一

目前许多医院采用的核算方式使单一的分激发或者成本轨迹法，这种方法难以适应消费导向的生产经营模式，其中较为广泛使用的是科室核算方法，科室通过医疗项目、器材消耗的成本等方面进行核算，虽然细化了成本核算的项目，这种方法缺乏监管与核实，数据的参考性有待审核;除此之外，医院也将总成本划分为直接成本与间接成本、固定成本和变动成本两种成本划分的方式，［2］但这种核算方式较为笼统，难以反映各成本项目构成之间的影响关系、变化趋势等。

(五)缺乏先进的医疗网络信息共享系统

许多医院的医疗信息管理系统不够完善，医院内部病患的资料与信息传达沟通不够及时、医疗资源资金的使用不够公开透明，使得进行全成本核算的信息不够全面完整，制约了医院经济管理活动的开展。

四、医院经济管理中的全成本核算应用的方法

(一)强化进行全成本核算管理的观念

医院在进行经历管理的过程中应充分意识到全成本核算在成本控制方面的重要作用，认识到全成本核算对于医院经济管理体制改革中的推动作用，进行成本控制理论的宣传与学习，使节约资源和降低成本的观念深入医院的各个科室，在医院全体职工的密切配合下，全面推进全成本核算的经济管理活动，使其发挥深化改革和提高医院经济效益的积极作用。

(二)设立专门的全成本核算部门，加强监督管理

许多医院已经意识到全成本核算在医院经济管理中的重要作用，并成立了专门的全成本核算部门，招聘合适的财务管理人员，或选取已有的工作人员进行全成本核算相关的培训，保证全成本核算的工作能够平稳有序地开展，保证其精准性和准确度，为医院未来的决策管理提供参考。同时加强对各科室财务和物资状况的管理与监督，有效遏制科室与单位弄虚作假的行为，在数据的收集和录入等工作中要进行审核与监督，保证数据和全成本核算的有效性。

(三)建立较为完善的医疗信息网络系统，改进全成本核算方法

利用现代信息技术，建立统一的医疗信息核算平台，将医院器材与药品的出入库情况、治疗费用的缴纳与收取等信息及时录入平台，使得相关必要的信息能够公开透明，各科室之间信息网络互通，使各科室的平台化，网络信息系统的使用能够覆盖每个科室的全部核算对象，使各个科室能够进行数据的同步，更快捷方便地获取相应的成本数据;在全成本核算的方法上功能不断改进，采用趋势法、比率法、指标法等科学合理的方法对成本进行核算，［3］提高全成本核算的有效性与科学性。

(四)加强医院的基础建设，采用现代医院经济管理模式

改进医院全成本核算工作的基础使建立健全现代医院的经济管理模式，为此，医院应提升经济管理水平，加强医院的经济管理队伍人才建设，提高核算队伍的专业素养，并设置相应的专业监督部门，针对全成本核算的工作进行审查与监督，并根据医院经营活动的各项成本编制相应的成本预算、核算指标体系，使得成本核算有相关规定以供参考，并完善全成本核算审查、调整、核对、反馈流程，使得全成本核算的成果能为各科室以及医院的医疗活动的决策与管理提供调整和改进的依据。

结语:

为适应现代市场经济条件下医院经济管理模式，进行全成本核算是提高医院竞争力的重要步骤，而全成本核算在先进医院经济管理中存在着问题，如全成本核算的意识淡薄、进行核算的方法不科学不合理、核算的指标不明确等，为此应该在医院的经济管理中重视全成本核算的积极作用，建立健全全成本核算的指标体系，为各个科室的成本核算提供明确的标准，并加强核算部门人员的专业化培养，保证数据录入与处理的科学性，并加强信息化建设，使得医疗资源的出入库信息以及费用收缴等信息能及时上传更新，并在各个科室间同步共享，改进全成本核算的技术方法，经过科学的分析，为医院改进经济管理提供有参考性的数据和理论支持。

参考文献:

［1］朱丽明．医院全成本核算系统应用分析［J］．中国实用医药，2011，06(33):272－273．

医院科室经营管理例6

一、前言

医院作为非盈利的事业单位，一般都是差额预算拨款，但财政部门对其拨款往往是杯水车薪，入不敷出。大多数医院的药品收入占医院总收入的比例都比较高，以药养医是药品费用上涨的根源之一，也是造成患者看病贵、引起医患矛盾的原因之一。国家在2009年新的医疗改革方案意见稿中，拟对公立医院加大投入，并逐步实行医药分家，药品收入不再作为医院收入的组成部分。

目前，济南市第一人民医院经营收入的50%以上要依赖药品收入来实现。新医改实行后，作为一家建院早、底子薄、人员负荷沉重、地缘狭窄、医疗技术力量不占优势的老医院，要想求得生存和发展，举步维艰。作为医院的内审机构，如何转变观念，从促进医院经营管理的角度，研究和思考内部审计工作的内容和方法，达到在审计重点上向效益审计和管理审计的方向转变，在审计时限上向事前、事中审计为主的方向上发展的要求，在医院经营与发展中充分发挥自身的作用，以更好地适应新形势对医院内部审计工作的要求，是我们面临的新课题。

二、正确理解医院经济效益审计的意义

医院要生存要发展，就必须提高医疗质量和服务水平，以病人为中心，按病人的需求拓展医疗服务项目，在注重社会效益的同时关注经济效益。随着我国卫生体制改革的深入和医疗机构市场地位的形成，在医院内部开展经济效益审计有着积极地意义和十分重要的作用。

首先，经济效益审计可以防止国有资产流失，促进医院国有资产保值增值。维护资产所有者――国家的利益：通过分析医疗资源的投入效益，可以改善投入结构、提高效益水平，提高医疗资源的利用效果。其次，经济效益审计可以促进医院找漏洞、挖潜力，建立健全内部控制制度，改进医疗流程，变革经营方式，调整管理机能，提高经营决策的科学性，增强竞争能力：通过分析经营效益水平及影响因素，为经营决策提供客观依据，提高医院经营管理水平。

医院经济效益的高低，经营水平的好坏，既有社会环境等的客观原因。也有经营管理方面的主观原因，只有通过客观的绩效核算和分析，才能找出影响医院经济效益的根本症结所在，并且有针对性地提出措施和建议，促使医院改进管理，提高效益。

三、医院内部审计开展经济效益审计的条件

过去，医院内部审计工作一般局限于财务审计、物资管理、大型医疗设备的效益审计和基建审计等方面，职能单一，方法比较简单，局限于事后查账的审计方式（基建审计中的跟踪审计除外）。在很长一段时间内，医院内部审计起到了财务监督作用，也在一定程度上发挥了审计工作节约开支的功能。但如何转变职能，拓展审计工作领域和范围，真正发挥内部审计工作改善医院经营管理、协助医院提高经营效益的职能，则需要具备两个方面的因素：一是单位领导切实重视内审工作，真正认识到内审工作是单位加强内部管理，提高经济效益，实现经济目标，帮助领导决策的重要手段和工具：二是内审机构和人员的工作要切实有为，其工作思路要贴近医院中心工作，贴近加强管理、提高效益的目标，使领导真正感受到内审工作的重要，是医院实现总体目标必不可缺的重要组成部分，进而才能实现医院内部审计工作向经济效益审计和管理审计方向发展的目标。

四、以科室绩效核算为基础进行医院经济效益审计

2000年9月，医院领导班子决定把原改革办与审计科合并，成立了审计经管科，此举恰好为内部审计工作介入医院经营管理提供了有效的操作平台。

审计经管科一共三名工作人员，要求在一个月内拿出医院经济核算的试行方案，且成败在此一举。遵循审计工作的原则，医院首先进行大量的基础调查工作，广泛接触临床科室，充分了解医院经营的现实状况，了解职工的思想动态，为制定切实可行的实施方案打下基础。通过调查发现，医院没有任何成本核算基础，所有临床科室仅本科室人员费用都难以负担，更难以进行其他费用的分摊。经过对调查情况的汇总和分析，当务之急是恢复职工对医院的信心，让大家看到希望。院领导提出的重奖励、轻扣罚；重临床科室、轻职能科室的考核分配原则，有利于重聚医院职工的凝聚力，提升医护人员的工作积极性。为稳妥起见，首先选择有一定代表性、收入情况相对比较好的三个临床科室和急症科进行经济考核试点。由于收不抵支，核定考核科室仅负担医疗消耗支出及本科室人员支出的60%，其收支结余的60%用于科室发放奖金，且试行期间只奖不扣。

经过四个月的试行，2000年底，四个科室收入均有较大幅度增长，最高增收科室比试行前增幅达到270%；职工近十几年第一次拿到了奖金，对医院其他科室的示范作用也有所体现。部分有一定潜力的科室跃跃欲试；但大多数科室仍有非常大的疑虑，普遍担心扣工资，而且长期养成的懒惰畏难心理一时难以消除，怕担风险，不愿意做开拓市场、提高服务质量和服务水平的努力。针对此种情况，我们在2001年以与科室签订考核协议的形式，将绩效考核试点扩大到全院绝大多数临床和门诊科室。前半年仍然实行只奖不扣、负担人员成本60%的原则，下半年则实行高奖励底扣罚政策，收支结余为正提取利润额的60%发放奖金，结余为负实行低扣罚政策，职能科室按照临床科室盈亏额的40%计算人均奖扣，因当时全院经营收不抵支，故考核初期职能科室多数月份以扣罚为主，以示与临床科室同进退的决心，极大的维护和稳定了医护人员工作心态。通过逐步给科室加压。迫使临床科室改进服务质量，提高服务水平和接诊能力，进而增加医院的经济效益。

经过一年多经济考核的试行，医院门诊量达到八万多人次，日均230人次，住院病人总数也有较大幅度的提高。由于临床科室业务量的提高，对医疗环境及医疗设施的改善提出了比较迫切的要求。2002年医院对病房楼进行装修改造，更新设施，随后又购进B超、CT等大型医疗设备，医院经营由此走出低谷，开始出现渐进性发展的良好势头。在此基础上，根据临床业务发展的需要，不断修正绩效考核方案，充实和完善绩效考核元素。经过近九年的不懈努力，从收入的分割到分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配，从单纯的经济核算到逐步纳入工作量化指标、医疗质量考核体系，从收入增长指标到药品占收入比例控制、从以科室为单位核算到临床科室按照专业小组再到医生个人绩效三级考核评价系统，我们的绩效考核对各科室建立了比较完整的经济考核评价系统，随着整个考核体系的不断调整和完修订，医院的经济状况也在不断的改善，营业收入以每年两位数的比例增长，日住院病人数也由核算前三、四十名发展到现在的一百五十名以上，经营性收入的总增长超过300%。虽然这些数字与市级其他医院相比仍有相当大的差距，但纵向比较医院的发展历史，变化是可喜的。绩效考核方案的实施，在相当程度上保障了医院经济目标的实现。

五、在绩效分析的基础上有针对性地提出措施和建议

在绩效考核过程中，由于密切而广泛地与临床科室进行接触，能够掌握大量医院经济及医疗业务发展的一手资料，有利于较全面的发现和系统地分析医院在经营过程中出现的问题和弊病，有针对性地提出合理化建议，为院领导决策提供客观的科学依据，并在本职工作范围内利用调整考核方案的有利条件，及时有效地规范和修正医疗经营中的不当行为。

实行绩效核算后，由于我们实施方案中规定药品收入仅以及收入的5%记入科室收入，使核算后的药品占总收入比从核算前的65.98%，直降到50.82%。较好地控制了药品收入的持高不下现象。2003年，由于各科室收入的增长，核算压力减轻，药品收入占比例又有所抬头。于是，医院及时运用药品比例控制指标，调控各科室奖金的兑现比例，使全院药品收入占总收入比持续下降，有效地减轻了患者的经济负担。

2002年底，医院在核算过程中发现，临床科室为增加本科室业务收入，出现不分专业特点抢收病人的苗头。虽然医护人员工作积极性可嘉，但如此发展，不但造成医院医疗行为不规范，致使患者难以得到切时有效的专业诊疗，也与医院领导致力细化医疗专业、提高医疗专业水平的初衷相违背。为此，在院领导支持下，我们配合医务科的管理，与临床科室进行了充分的沟通，在2003年绩效考核方案中，对临床科室按照专业小组分别进行考核，当年与上年相比，内科纯收入增长达到77%，外科增收31%。

在进行大型医疗设备的投资效益审计中，医院注意到血液透析、彩超设备等使用效率很高，市场需求比较大，经济效益非常可观。在医院投资论证会议上，提出增加投资血液透析设备。对影像科提出增加一台黑白B超用于查体项目的申请，经过审计分析认为，原彩色B超设备已超过5年，进入设备维修高发期，一旦停摆将影响医院的正常医疗行为的进行。而黑白超已属淘汰设备，无太多市场空间，故建议新购一台彩超，原彩超设备可兼顾查体业务。院领导采纳了审计建议。新彩超投入运行后，不仅其收入几近翻番，而且经过人员培训，又增加了心脏彩超等业务，使医院影像诊断业务有了较大的扩展和提高。

六、医院经济效益审计的局限与思考

首先，实行全面成本核算，努力降低成本，不断提高经济效益和社会效益，减轻患者负担是医院的最终发展方向。目前，由于经济条件的制约，医院尚不具备全成本核算的基础，成本核算缺乏规范性，在很大程度上受着主观因素影响。随着医院医疗业务的发展和医疗规模的扩大，需要不断进行绩效考核指标的调整和完善，以逐步实行全面成本核算，努力降低和控制医疗成本，节约合理使用医疗资源，实现经济效益、社会效益的最大化。其次，医院目前的绩效考核从制定方案到实施考核兑现皆由审计经管科独立完成，优点是能在第一时间掌握医院经营过程的第一手资料，及时分析并提出有效改进措施，缺陷是整个考核系统的运行均依赖于审计、核算人员的职业素质和自律，缺乏有效地监督层次。再次，由于核算、考核任务过于繁重，在科室人员有限的情况下，难于兼顾完成财务监督等传统的审计任务，致使审计工作的开展有失偏颇。需探讨在完善医院经济审计的过程中，如何将财务收支审计和效益审计有机结合起来，逐步推进实施全面性的综合效益审计，以达到全方位地实施内部控制测评和审计的目标。

我国的内部审计进入21世纪后，要求总体上由财务收支审计转向以效益审计、管理审计为主的新的发展阶段。内部审计要体现自身的价值，充分发挥自己独特的作用，必须尽快从传统的查错防弊为目的的财务收支审计观念向促进管理，提高效益为目的的效益审计、管理审计观念转变，以更好地适应新形势对内部审计工作的要求。

【参考文献】

[1] 李华才、张丽君、柴军英：医院信息化与卫生信息立法的思考[J].中华医院管理杂志，2000（3）.

医院科室经营管理例7

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

滨南医院是胜利油田设在西部油区的一所二级甲等综合性医院，位于滨州市区内，1968年随着胜利油田的开发而组建，经过四十年的建设和发展已初具规模。目前担负着胜利油田西部油区四万多名职工家属和部分滨州市民的急诊急救、妇幼保健、健康体检、卫生防疫等工作，是国家“二级甲等医院”、国家“爱婴医院”，“胜利石油管理局十佳医院”。随着医院费用补贴逐年压减，市场竞争日益激烈的情况下，医院要取得较好的社会效益和经济效益，并长期稳定地发展，不仅要认真地组织好各项医疗服务活动，而且要及时准确地掌握自己的经营状况、发展趋势和潜在的问题。月经济活动分析的推出及实施，带动了全院科室人员的积极性、创新性，有效提升了医院的管理水平和经营水平，使医院得到持续发展。

一、制订、实施月经济活动分析的背景

医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经济活动分析是一个重要的手段。经济活动分析是医院组织好医疗服务活动的重要方法。医院的各项医疗服务都同其一定时期的经济目标相联系。经济分析则是了解医院经营现状、发展潜力，恰当组织医疗服务活动之必须。因此，经济活动分析是经营管理的重要环节，是医院组织好医疗服务活动的重要方法。

二、月经济分析活动的内涵

1.概述。医院月经济活动分析是利用会计、统计、业务核算以及预算（计划）、定额等有关资料，对每月的经济活动过程（医疗业务活动、收入、成本）进行比较、分析和研究，促使医院挖掘内部潜力，提高科学管理水平的一种管理方法，它是经济核算的继续和深化。随着医院的社会化、医院科学技术的现代化、医院业务的专业化、医院职能的多样化以及医务人员知识的现代化，都要求医院管理工作必须适应事前编制预算（计划），事中对预算（计划）的执行过程进行有效的控制，事后对预算（计划）完成的结果进行全面总结的现代管理需要；把严密地剖析过去，有效地控制现在，科学地预测未来的经济活动分析作为现代医院管理的重要手段。

2.理论依据。经济活动分析能够剖析过去，预测未来，又能控制现在，帮助我们认识经济规律，掌握经济规律。在客观经济规律面前，永远处于主动地位，能动地服务于医院经济管理。医院管理水平的高低，直接影响到一个单位的事业发展和社会经济效益。通过经济活动分析，可以看出医疗质量的高低，业务工作量的大小；找出在收入管理、支出管理等方面的薄弱环节，从而发现医院的内部管理缺陷和人、财、物利用的情况。据分析得出的各种数据和结论，通过决策找出解决问题的办法，落实改进各环节管理工作的措施，促使医院综合管理水平的不断提高。医院要获得较大的经济效益，必须利用经济活动分析结论，找出医院内部不完善的经营环节，进一步贯彻各尽所能、效益优先、奖优罚劣与按劳分配的原则，充分调动医务工作者的工作主动性，增强主人翁责任感，巩固和发展院、科两级成本控制核算，以优质、高效、低耗的目标来促进医院整体的宏观控制，业务科室的微观搞活。同步实现提高医院社会效益和经济效益的目标。

三、月经济活动分析的主要内容及做法

（一）主要内容。1.经济指标完成情况分析。科室根据经营管理办公室提供的测算数据进行分析，主要包括收入、成本、利润。并与上月，及去年同期进行对比，具体分析收入增减原因，成本节超原因。2.工作量完成情况分析。具体包括门、急诊人次、入出院人次、手术人次，体检人次等。科室同样进行比较分析。3.人员变动情况及业务开展情况分析。科室分析当月人员变动情况，及引用、开展的新技术新项目、项目进展情况。4.提出存在的问题及困难。科室提出当月生产经营中遇到的难点，通过院领导、职能部门共同协调来解决。5.下月工作计划及打算。科室根据当月生产经营现状，制定下月计划及拟需开展的工作。参与部门包括院机关、职能科室、内科（包括内科、急诊科、中医）、妇产科、外科、风湿科、手术室、口腔科、眼科、化验室、药械科、B超室理疗心电图室、放射科。

（二）实施步骤。1.职能部门按月进行考核。医务科和护理部等职能部门根据制订的考核办法按百分制进行质量检查打分。考核内容包括病历质量、护理病历质量，院内感染质量，医德医风、满意度测评，环境卫生、安全消防等；经营管理办公室统计测算科室工作量、经济效益。职能部门将考核结果、测算数据提供给科室。2.医院组织各职能部门、科主任、护士长于月底召开会议。科室针对职能部门的考核结果、测算数据，进行当月工作汇报，还包括工作情况，人员情况，提出存在的问题和困难及下月工作打算。最后院长根据科室部门的汇报情况，作总结性发言。3.进行绩效工资测算。劳资人员根据职能部门上交的考评分、利润及各项所占比重进行测算，先测算出平均奖，扣除平均奖人员的奖金后，将剩余奖金作为参加考核科室的奖金，全部测算完成后进行公示。将测算完的金额下发到各个科室。

四、实施后效果

1.医院经济效益明显提高。开展月经济活动分析会充分调动全院人员的积极性，全员参与，增强了职工成本意识，开源节流，提高了职工的经营意识，取得良好经济效益。

医院科室经营管理例8

 

新医改逐渐推进公立医院的补偿机制，取消药品加成以解决百姓看病贵、看病难的问题.公立医院可通过调整服务收费标准、增加药事服务费项目、增加政府资金投入等途径解决由此减少的医院收入。实施改革后的公立医院要降低大型医疗设备检查费用、降低高值耗材费用、提高医务人员劳动价值收费、增加药事服务项目。新医改将公立医院药事服务费纳入基本医疗保险范畴，对服务前移的要求将逐步落实，促使公立医院必需创新医疗服务模式参与市场竞争，必需通过加强经营管理提升内生资金的能力，方能实现长足发展。医院成本管理是经营管理的核心，提升医院成本管理对于加强经营管理、管控医疗费用、制定合理的医疗服务价格、以及提高经营绩效等具有重要的现实指导意义。因此提升医院成本会计工作，也是医院管理层尤为重视和关注的焦点。

 

一、医院成本会计工作的定位及目标

 

医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。

 

公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。

 

二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点

 

公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。

 

实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理;②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用;③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案;④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。

 

三、提升医院成本会计工作的主要路向

 

(一)夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导

 

1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。

 

2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。

 

3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。

 

(二)建设数据集成平台，实施精细化管控

 

A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。

 

1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗(分20个核算单元)、医疗技术(分13个核算单元)、医疗辅助(分31个核算单元)、行政管理(分29个核算单元)、科研单位(分17个核算单元)，依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。

 

2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量(门诊、住院、医技)、及开单项目明细;②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表;③统计门诊及病房收支结余表(管理费用分摊前)。

 

3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员(包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计)、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准;其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。

 

4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。

 

5.绩效考核， 强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。

 

(三)强化预算管理

 

以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。

 

(四)强化目标责任考核，完善绩效管理体制

 

1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。

 

2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。

 

3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神 ，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。

 

(五)加强资金管理

 

新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。

 

(六)加强资产管理

 

公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督;其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失;再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。

 

四、结语

 

医院科室经营管理例9

中图分类号：F253.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）11-258-02

成本核算是医院经营管理的基础工作③，通过实行全成本核算管理工作，能够建立健全相应的经济管理规章制度，明确各个工作岗位的责任，确保对医院成本的全面控制④。医院实行全成本核算，是市场经济体制对医院提出的客观要求，是深化改革的要求，是提高服务质量和效益的必由之路，对于健全和完善医院补偿机制，加强医院经济管理，有效利用卫生资源，节约劳动消耗，降低服务成本，提高医院两个效益都具有十分重要的意义。

笔者所在的河南省三门峡市中心医院经过充分的市场调研，认真的实地考察和充分论证，于2010年初正式启动医院全成本核算项目，经过一年多的运行，取得了较好的效果。

一、成立经济管理领导小组，将成本核算管理列入医院工作的重要内容

医院本着“明晰家底，盘活资产、增收节支，降低成本，提高制度化、科学化、规范化、程序化、精细化、现代化的管理水平，为下一步建立合理、科学的绩效考核、分配调控体系打下良好规范基础，创造高效有序的运行机制”的主导思想，着手制定推进医院的成本核算工作的整体方案，建立真正基于医院全部价值链的全成本核算系统，逐步建立起真正基于价值链的“管理控制”型成本系统和经营管理体系。并通过会议、培训让医院全体干部职工认识到成本核算的必要性、长期性，从而取得职工们对医院加强经济管理、实行全成本核算的理解和支持。

完善机制是实行全成本核算管理的前提⑤，为了成本核算工作顺利开展，成立了医院经济管理领导小组，实行院长负责制，以财会部门为中心，由成本会计人员负责，相关职能部门分工协作，形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院各部门互相配合的成本核算系统⑥。通过配备成本核算人员，专职从事全成本核算统计工作，为成本核算提供数据资料，为管理费用的归集和分配提供准确的统计数据。

二、建立相应的管理制度和核算程序

医院针对成本核算各项要求，制定出一套科学合理的成本核算框架体系及合理的分摊流程，通过利用医院成本核算经济管理信息系统⑦，落实医院成本核算的数字化管理。

1.明确成本目标，细化核算单元。将医院各科室分为4大类：直接医疗类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室和管理类科室。为了确保成本核算数据的精确性以及满足科室成本、项目成本、病种成本、诊次成本、床日成本等核算要求，将医院28个一级科室，按照成本核算要求，细化为现在4大类192个成本核算单元，其中：直接医疗类116个、医疗技术类32个、医疗辅助类20个、行政后勤类24个。

2.全面清产核资，加强资产管理。资产盘点（清查）是成本核算工作的重要基础。医院制定了固定资产清查计划，按照物资器械类别，专业分工、分组分片、实地清点，清查结果与账簿记录进行核对，做出差异调节表，进行调账处理，并据此建立科室财务分户账，制定了固定资产管理细则。

3.打破双轨制，实现一体化。根据成本核算要求，以权责发生制为原则，将财务科日常报销工作流程进行细化，启用了部门辅助核算系统，使医院各项支出逐步细化到科室及个人，提高了成本核算的精确性。打破了财务会计与责任会计双轨制运行模式，实现了一体化。

4.制定相关制度，规范物资流程。建立健全管理制度，是做好全成本核算管理的保证⑧。建立了《限制物资请领权制度》、《办公用品费用定额管理制度》和《高质耗材登记制度》等一系列规章制度，使医院各科室能够按照实际业务情况，有计划的领用材料，避免出现成本人为波动。规范医院物流管理，体现“适时、适量、适价、适质”的先进采购管理思想，并以最经济的资金占用率，保证物资的充分供应，减少库存资金占用，加快库存资金周转速度，降低医院运营成本，提高医院物流管理水平。

5.制定内部价格，提高服务效率。为了量化考核，对总务科、设备科日常维修，供应室的消毒等制定了内部定价。通过建立内部服务价格机制，能够独立考核后勤辅助部门、管理部门运行成本的合理性⑨，提高了服务效率。

6.整合系统数据，构建信息平台。通过全成本核算系统整合了HIS系统的收入、直接材料成本及财务费用支出明细数据等内容。其中：住院病区收入、门诊收入的数据来源由信息中心网络接口采集产生，各科室的挂号收入以及网络系统不能统计出来或统计不准确的部分，成本核算办公室通过全成本核算系统录入或采集整理；财务数据、工资、固定资产均通过接口采集统一成本核算系统。整合医院各个系统的信息资源，挖掘数据应用为管理者所用，取得管理效益，促进医院信息化管理的不断完善。

7.利用成本信息，开展成本分析。通过医院成本核算经济管理信息系统产出的6大类25种主要的统计报表。通过成本分析，通过各项数据，用“数字说话”，为操作层、管理层、决策层提供医院运营状况客观、真实的量化数据和指标，自动揭示医院的收入结构、成本结构和成本构成情况，揭示收入、成本、收益的内在关系，科学、直观地揭示各个科室盈亏状况，直观反映医院内部经济运行的规律。

三、通过全成本核算系统实现了管理价值的延伸

依托医院成本核算高效信息化管理，医院将经济管理重点放在人、财、物及影响医院收益的各个环节中，并更为便捷、系统地应用成本核算数据，作为决策支持信息，更科学地将其应用在医院经济管理的范围拓展、细化管理上，从而实现降低医院的成本支出，挖潜增效，提高运行效率。

1.通过成本核算，制定考核指标，强化科室管理。医院根据科室业务开展中收入及成本消耗的具体情况，制定相应科室的效益指标，并纳入奖金分配考核。要求各科室注重业务开展中成本消耗的管理，充分执行医院制定的各项管理规定，努力降低库存量，减少资金积压。依托成本核算的详细数据支持，医院制定了职能科室的成本指标，并将之纳入分配考核，使得各职能科室在加强对所属业务科室管理的同时，加强了自身的成本管理，降低了科室自身消耗。

2.通过成本核算，为医院进行绩效分配改革奠定了基础。成本核算不仅仅以奖金分配为目的，主要是以改善和提高医院综合运营管理效率为目的，以有效地施行对人、财、物资源有效利用的评价，加强控制能力和决策力为目的。并在此基础上，建立全成本核算与绩效考核相结合的奖金分配制度⑩。

通过深化改革加强医院内部控制，提高管理水平，根据量化各科室的工作情况、成本消耗情况、效益情况，把职工工作积极性充分调动起来，使医院内部管理的各项工作落到实处。在进行医院人事、分配制度改革的同时，注重分配制度改革与科室成本核算同步推进；分配制度改革与医院经济管理同步进行；以改革求生存、求活力、求发展，使职工潜能得到充分的发挥。逐步建立“向一线倾斜；向有贡献的优秀专业技术人才倾斜；向管理干部倾斜；向苦、脏、累、险部门倾斜”的绩效分配管理体系。

3.通过成本核算，提升了医院全体职工的主观能动性。通过成本核算，使全体职工认识到成本核算是当前形势发展的要求，是医院生存和发展的需要。通过在思想上提高干部职工增收节支的意识，开源节流；在方法上运用市场经营理念，强化成本；在分配上充分发挥经济杠杆作用，拉开差距，加强竞争意识，创造高效有序的运行机制。使科室认识到工作量的增加可降低成本，促进了各科室积极主动引进新项目、开展新技术、新业务，避免了“因人设岗、人浮于事、工作重叠、小事大做”的现象，同时也进一步节省了人力资源。最终有效地降低了医院的成本支出，提高了运行效率，实现了医院经济效益和社会效益的可持续性增长。

4.通过成本核算，提高医院经济运营效益。全成本核算软件在整合现有信息系统的同时，也对医院未来的HIS建设提出了新要求，挖掘数据应用为管理者所用，取得成本效益，促进医院信息化管理的不断完善，结合医院实际情况和系统不断应用，可培养出一批能够对医院经营数据挖掘、应用的财务管理与经济管理人才；开展全成本核算要求医院信息建设在经济业务上反映完整，流程明确；在财务核算上数据真实、准确、完整，对应关系清晰，形成能够全面、客观地反映医院资产运营最终结果的闭合系统。这些均提升了信息建设对医院管理的导向作用，形成良好的医院运营运转机制，综合提升医院经济管理水平，社会效益与经济效益最大化，达到了“高效、优质、低耗”的经营目标。

5.通过成本核算，促进了医院经营管理的规范化。进行成本核算后，医院在经营项目的立项，科室结构的设置上事前通过成本分析、成本预测，大大减少了投资的风险性，避免决策的盲目性，使医院发展、建设、规划、决策更具有科学性，也使得各科室的业务发展、人员配备、床位设置更趋于合理化，从而推动了医院经营管理的规范化。

总之，通过全成本核算系统建设的逐步推进，通过IT信息化手段对软件系统的应用，将引导科室在注重经济效益和社会效益的前提下，合理利用卫生资源，降低成本，辅助医院经营与投资决策，走效益型内涵发展的道路，从而综合提高医院核心竞争力，向管理要质量，向管理要效益⑾，使经济运行的质量明显得到好转，并进一步促进医院分配制度的改革深化，充分调动科室人员工作的积极性，促进医院各项事业的快速、持续、健康发展。

注释：

①苑萍,邢森,但秀娟等.医院全成本核算的重难点问题[J].军队医院管理杂志,2007(8):569-570.

②杨宏仁.医院实施成本核算的实践和体会[J].中华腹部疾病杂志，2004(7):540-541.

③朱宏光.医院全成本核算的实践与体会[J].中国卫生人才，2003(1):33-35．

④周燕.刍议医院全成本核算[J].法制与经济，2008(7):61-62.

⑤赵存现,穆云庆.实行全成本核算，提升医院竞争能力[J].卫生经济研究，2005(8)：51.

⑥宋玲,宋琳.浅谈医院会计内部控制制度设计[J].中国卫生资源，2007(9):235-247.

⑦宇应涛.医院成本核算管理系统的设计与实现[J].中国卫生统计，2005(5):351-351.

⑧许春荣.军队医院全成本核算管理之我见[J].中国医学理论与实践，2007(17)

⑨赛岳,段德春.公立医院成本核算中存在的问题和对策[J].卫生经济研究，2007(3):51.

⑩关捷.关于医院全成本核算的探讨[J].中国医药指南，2008(17):426-428.

医院科室经营管理例10

运用成本效益分析法能够真实描述医院运营过程和成本管理情况，对医院经济管理作出正确评价，深入剖析管理效益，使医院管理者掌握医院卫生经济运行情况。同时，医院管理者还可以根据分析评价结果对末端科室加强管理，结合实际情况，制定针对性的管理措施，从而提升医院的整体经济实力，促进医院可持续发展。

(二)有利于建立节约型医院

运用成本效益分析法可以全面监督医院资源利用、工作效率、成本控制、病人收费等情况，充分发挥经济杠杆调节作用，盘活闲置资源，降低科室各种消耗开支，为医院实施节约型收入增长方式和消耗管理模式提供有力保障，有利于促使医院由“高投入高产出型”发展模式向“内敛效益型”发展模式转变，提高医疗资源利用效率。

(三)有利于实现经济效益与社会效益的统一

在医院经营过程中，坚持社会效益是医院追求最大经济效益的前提和基础，两者相互包含、相互渗透，是存在内在联系的统一体。运用成本效益分析法能够强化医院成本效益管理，体现“效益优先”、“向管理要效益”的原则，促使医院转变发展观念，调动起全员参与成本效益管理的积极性，通过提高现有床位利用率、设备利用率、改革分配制度等措施，最大限度地降低医疗服务成本，实现医院经济效益和社会效益的同步发展。

二、医院经济管理中成本效益分析方法的运用要点

(一)重视资源利用效率的分析评价

从经济学的角度来讲，成本效益分析法要更加关注资源的利用程度，力求通过消耗最少的资源获取最大的经济效益和社会效益。在医院经济管理中，由于医疗保险制度的实施、医疗收费价格的限制、医疗信息不对称等因素均会影响到经济管理的效果，所以医院在运用成本效益分析方法时，应当将工作效率、成本控制作为分析评价重点，从而全面掌握医疗资源利用程度。

(二)重视定性指标的分析评价

在传统的医院经济管理模式下，通常采用定量指标对各科室的成本效益进行分析评价，如收益率、成本率等，并且将考核评价结果与科室和个人的利益挂钩。但是在医院实际管理中，各科室和医务人员受利益的驱使，增加了道德风险，存在着为病人提供过度医疗的情况，助长了医药费用不合理增长之风，不仅加剧了病人的经济负担，而且也影响医疗服务质量的提升。为此，成本效益分析方法应当引入定性指标，引导医院医务人员向管理要效益，提高医院经济管理水平。

(三)全面考虑成本投入与社会收益

医院是社会经济服务体系中的特殊机构，其经济管理的最终目标是要实现社会效益和经济效益的最大化。所以，在医院经济管理中，要将社会收益作为经济运行的重点考虑因素，以保证成本效益分析结果的全面性和客观性。一方面，成本效益分析要考虑成本投入的经济要素，包括人力资本投入、医疗资源费用支出、员工培训支出、医疗设备应用、水电资源消耗等。另一方面，成本效益分析要考虑社会收益的经济要素，如通过提高工作效率、简化操作程序、保证医疗效果有效性等措施，减轻患者经济负担所带来的无形收益。

三、医院经济管理中成本效益分析法的具体运用

(一)明确成本效益分析的原则

医院经济管理中的成本效益分析要结合具体的经济运营情况进行分析，遵循以下原则：一是科学性原则。成本效益分析要全面测算、客观评价、及时反馈医疗服务中卫生资源的投入情况，采用本行业认同的评价标准。二是实用性原则。成本效益分析要收集来源于科室各种活动的数据，使分析活动符合科室的实际情况，覆盖科室经济运行的方方面面。三是系统性原则。成本效益分析要对科室投入与产出、固定成本与变动成本、效率与效益的关系进行分析，权衡利弊得失，对科室医疗成本效益做出综合评价。四是可比性原则。成本效益分析要保证分析结果在医院科室之间、不同时间段以及同行业之间具备可比性。五是效益性原则，成本效益分析法的运用要考虑到该项工作本身所投入的成本，合理选取分析指标，避免因分析工作过于复杂而降低评价的实效性。

(二)建立成本效益分析指标体系

为了客观反映医院经济管理水平，科学预测医院经济运行发展趋势，应当建立一套完整的成本效益分析指标体系。该体系的构建应当满足以下条件：一是在搜集国内外资料的基础上，对现有研究成果进行综合分析，建立有理有据的指标。二是依据国家相关规定，按照效益评价的一般规则，结合医院经济管理的实际情况，找出影响医院成本效益的相关因素，建立指标体系。三是将医院日常管理划分为三个阶段进行评价，即运营状况阶段、运营结果阶段、运营趋势阶段，通过阶段性的划分反映不同时间维度上成本效益的变化趋势，衡量成本效益的差异。为此，建议医院经济管理中的成本效益分析指标体系可设置为3个一级指标，分别为运营状况、运营结果、运营趋势，在一级指标下设置8个二级指标，以及20个三级指标，保证指标体系具备较强针对性、系统性以及一定的现实意义。具体如下：

1、运营状况指标包括3个二级指标，分别为：一是人力资源利用效率，由医师日均门诊量、医师人均每日担负住院床日、床护比3个三级指标表示；二是财务资产管理效率，由医疗缺陷理赔率、坏账率2个三级指标表示；三是物化资源利用率，由病床周转次数、医疗设备折旧占医疗收入比率2个三级指标表示。

2、运营结果指标包括3个二级指标，分别为：一是成本控制，由变动成本增长率、科室成本率、药品成本所占总成本比重、耗材成本所占总成本比重4个三级指标表示；二是收益状况，由科室收益率、人均收益、床均收益3个三级指标表示；三是客户费用，由门诊人员人均诊疗费用、住院人员人均诊疗费用2个三级指标表示。

3、运营趋势指标包括2个二级指标，分别为：一是经济增长状况，由收入增长率、收益增长率2个三级指标表示；二是经济发展潜力，由技术收入增长率、仪器设备投入增长率2个三级指标表示。

(三)成本效益分析法的运用效果