中石化经营管理建议例1

面对世界石油石化工业日益激烈的竞争,全方位降低成本,提高经济效益,已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。国外石油公司降低油气成本的主要措施有:在全球资源市场优选经济储量、兼并收购及资产结构调整、加强技术创新、精简机构、减员增效、实施扁平化管理等。

二、中国石油油气操作成本管理现状

(一)控制操作成本的主要做法

从中国石油所属子公司看,各油田的操作成本差异较大,处于油田开发中后期的东部老油田单位操作成本较高,并呈现增长趋势;而储量较为丰厚的地区,随着产量的增加单位操作成本较低,并呈现逐年递减之势。在面对诸多压力的现实条件下,中国石油立足于自身潜力,在控制油气操作成本方面进行了许多有益的探索,主要做法有:建立多级预算与成本管理体系、完善成本管理规章制度、健全财务内控体系、优化成本预算并强化过程控制、强化科技与管理创新、大力实施节能降耗。

(二)存在的主要问题

1.成本管理经营理念有待提升。

操作成本的上升是随着经济总体发展水平提高、公司业务发展需要而变化的,一味地强调成本不升是不符合科学发展观的。而片面强调操作成本无法控制,只能升不能降的看法也是不符合辩证法的,在实际工作中这两种极端的想法都不可取。

2.注重效益的发展思路仍需强化。

鉴于石油的重要意义,在石油公司多年来内部始终都是“成本服从于产量”,不论是在前期勘探还是后期开发环节,都将产量的保持和提升作为资源投入的最重要的核定标准。但是对于一个应当以盈利为目的的现代企业来讲,注重产量给企业的发展带来的负面影响极其深远。

3.现有成本核算方法有待优化和完善。

中国石油企业核算方法是把资本化的采油气井、注水井及地面设施等固定资产,按规定的年限计提折旧,没有与产量挂钩,使油气产出与成本不相匹配。另外,目前的核算办法人为割裂了油田整体开发阶段的投入,不利于公司整体成本的控制。

4.成本考核办法有待进一步改进。

中国石油现在核定操作成本普遍采用的是水平法吨油成本管理。这种预算方法虽在一定程度上加强了对成本的控制,但由于成本构成要素很多,指标测算还缺乏科学性,奖惩考核依据不充分,激励作用欠佳。

5.非生产性支出仍有挖潜余地。

近几年,生产性支出费用涨幅较大,非生产性支出费用的上升与物价上涨、人员的增加、社会环境的变化等有密切关系,但从侧面反映了企业控制成本费用的意识和力度。

三、强化油气操作成本管理的建议

(一)进一步转变成本管理理念

1.加快引入战略成本管理理念。

我国石油公司应全面引入战略成本管理观念,深入研究战略成本管理,尤其要重视对战略成本管理方法的研究,结合我国的实际和国外同行的先进经验,调整、充实其自身的成本管理,缩小与国外大石油公司之间的差距,提高国际竞争力。

2.进一步转变成本观念。

一是转变以产量峰值定规模的观念,合理确定地面工程建设的规模;二是改变地面建设“小而全、大而全”的建设模式,合理处理主生产系统和辅助配套系统的关系;三是转变安于现状的管理思想,建立精细管理机制,向管理要效益;四是转换单一的生产经营机制,建立灵活的整体效益型管理模式。

(二)进一步健全操作成本管理体制与机制

1.采用科学有效的成本管理体制。

借鉴国际石油公司――BP较成熟的T型管理体制。BP的T型管理体制将技术相似、业务相关的部门归并组成同等群组,结成联盟,以实现知识和信息的共享,加强相关业务部门间的沟通。正是通过这些有力的组织措施,BP能够高效率地将其庞大的业务和众多的员工有机地结合在一起,既能对市场变化做出迅速反应,又使员工更具创新精神。BP把T型管理融入企业文化,大力推广,最终结出了丰硕果实。因此建议中国石油借鉴这种成本管理体制。

2.健全成本管理体系。

建议从中国石油实际情况出发,根据每个油田的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外企业成本管理中被广泛应用的管理方法,健全和丰富企业的成本管理方法体系。

3.完善成本管理模式。

建议实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,关注影响产品成本的每一个环节,从专案调研、材料供应、生产、销售到配售服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析。在成本管理过程中,把成本降低的着力点从生产成本的单一控制上,转向项目调研、工艺流程、产品设计对产品成本的影响方面,实现成本全过程、科学合理的管理。

4.加强成本制度建设。

建议从两个方面加强制度建设:一是完善成本控制中最重要的定额管理制度、预算管理制度、费用申报制度等;二是提高制度执行力,不要强调管理基础差、人员限制等客观原因,一出现利益调整内容,就收缩起来,最终导致制度形同虚设。

(三)加快完善操作成本管理方法

1.拓宽成本管理范围。

通过运用战略成本管理,拓宽成本管理的范围,如扩大融资渠道,降低筹资成本,强化资本成本管理;从公司整体战略的角度,进一步改革决策程序,特别是投资决策程序,使每一项重大决策都能与公司整体战略目标相一致,从而降低机会成本。此外,开展各种衍生工具的研究与应用来规避公司的经营风险。

拓宽成本管理范围的同时需要运用综合手段,对操作成本进行综合管理,包括财务、人事等方面。

2.加强操作成本基础管理工作。

加强操作成本基础管理工作,建议重点加强定额管理。建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本以及制造费用。没有很好的定额,就无法控制生产成本。同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。

加强操作成本基础管理工作,还应加强标准化工作。在成本控制过程中,下面两项标准化工作极为重要:一是计量标准化;二是价格标准化,包括内部价格和外部价格的标准化。

3.注重依靠技术创新降低操作成本。

目前已有的一些激励创新的政策,如合理化建议奖、技术进步奖,各油田执行不一样,标准不科学,有的甚至流于形式,变成变相发奖的一条渠道,影响了员工创新的积极性。因此,改革科研管理体制,使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密,并走向市场,形成科研经费的良性补偿和投入机制,加大对科研人员和科研成果的奖励力度,使科研成果尽快转化为生产力。

4.规范运作企业关联交易。

当前亟待研究和规范的内容有:一是价格(或定额)的形成机制(即确定科学的定价方法);二是价格(或定额)的完整体系(即构建统一的完整的价格标准和系列)。而要做到这两点,中国石油还需做好两项工作:一是股份公司与集团公司重新签订价格补充协议,规定集团公司的相关成本增长幅度要大幅下降;二是将集团公司中为股份公司提供相关原油勘探、油田建设和部分生产服务的部门,通过资产重组或直接收购到股份公司中来,建立战略联盟或战略协作关系,使关联各方能够形成利益整合,产生协同效应,实现效益最大化。

同时还应制定规范的交易规则,建立协商协调制度,建立督查仲裁制度。

(四)适时完善操作成本核算办法

1.改进区块及单井效益核算方法。

建议在继续推广单井区块效益核算方法的同时,进一步改进核算办法,使效益核算在不增加工作量、充分发挥效果的前提下充分调动基层技术研究、生产管理等各部门人员的积极性与能动性,使区块效益分析与油田开发、技术措施、生产管理、成本投入充分结合在一起运行生效,实现油藏精细化管理、生产科学有效运行,最终达到降低操作成本,增加开发效益的目的。

2.试行按“产量法”摊销勘探开发资本化成本。

建议油气成本核算方式要与国际通用方式接轨,勘探开发资本化成本按“产量法”摊销,以有利于客观考核油气生产活动的经营状况,保障降低成本措施更有针对性地实施。同时对于中国石油建立科学合理的投资评估和决策体系,增大勘探开发的合理性有非常重要的意义。

(五)不断完善成本考核体系

1.科学整合考核指标体系。

建议通过业绩合同指标的确定引导地区公司转变经济增长方式,调动各方面积极性,最终建立起责权利相统一、考核标准明确的操作成本控制评价体系。

以地质差异、地区差异、历史背景、经济发展等油田实际情况为基础,核定油气当量与操作成本的关系,以EVA(经济增加值)指标或当量利润进行考核,用以全面协调业绩增长与风险控制之间的平衡关系。同时整合其他考核指标,如自主创新(包括自主知识产权)、资源节约、扭亏增效、管理创新等,以一项或几项综合指标为基准,针对不同性质的被考核对象制定不同的考核指标。在合同指标体系方面,应同时规定短期指标和长期指标、“积极结果”和“消极结果”,并注意相互之间的协调。对两类指标、两类结果都要进行硬考核。使预算责任确实落实到经营责任人的肩上,这样才能正确处理好短期效益与长期效益的矛盾,企业的后续生产能力才能得到保障,经济效益才能不断提高。

2.合理调整完善考核办法。

建议采用平衡卡计分法对下级子公司的业绩进行综合考核,同时将成本量化管理与优化成本管理激励机制紧密结合,完善考核办法。通过细化核算,建立油气断块生产操作成本的数据资料库;以细化核算为基础,建立量化管理系统;以量化管理为基础,完善激励机制;规范化管理考核班子,不仅仅是上级对下级的考核,也要补充下级对上级的考核内容,形成“双向”考核。在业绩合同的考核期限上,可根据实际情况适当延长,避免短期行为的发生。

3.加大考核激励机制执行力度。

中石化经营管理建议例2

一、砂石料行业现状

1、经营类型。从目前的情况来看，砂石料经营行业按经营规模和购销业务大致可分为两类:一类是农民工利用农忙之季在河流周围进行砂石料筛选，直接销售给买主或销售给运输车主，再有车主销售。这类经营规模较小，销售对象单一，购销业务简单，一般没有固定的经营场所和仓储场地，无财务核算；另一类是砂石料经营业户领取《营业执照》，办理了《经营许可证》，卖断某一河流，在房县境内开采、加工、销售砂料、石料的单位和个人。这类经营规模较大，购货渠道遍布县内，与房地产企业、公路段、预制构建厂等单位建立了比较稳定的业务关系。根据业务需求，按照商定的数量、品质、价格、送货时间、运输方式，由供货人将砂石料送达指定的地点，不承担货物运输费用，不开具发票，购销业务一次完成；货物购销大多实行现金结算，少数以承兑汇票等方式结算，账簿凭证中不能反映资金流向。

2、生产的方式。砂石料生产流程比较简单。一类是办理了《营业执照》，靠山取石料，完全依靠机械成型来完成，具有生产周期短、速度快、产量大的特点。县内共有5家生产，其中有2家长年累月的生产，另3家每年之中只生产2个月，砂石料主要用于公路泥青铺石。另一类来源于河流，直接进行砂石料筛选。砂石料在筛选中具体分4级，石籽、粗砂、精细砂、面砂。

3、砂石料市场作用和前景。一是公路越修越宽阔。“十.五”期间，房县着力优化交通运输环境。目前，全县公路总里程2654.1公里，比十五初增加1200多公里，实现GBM工程220.3公里。新增、提高等级公路872公里。二级路252.6公里，三级路369.82公里，四级水泥路280公里，去年,共争取项目11个，下达投资计划2.3亿元,完成国家投资1.46亿元。新修县乡两级公路配套桥梁46座2240.22米。全县20个乡（镇）、场的302个行政村全部通了公路，随着柳树桠隧道的上马、209国道、305省道改造、杜阳路改线等重点项目。二是楼房越盖越多。城镇建设步伐的加快，突出招商论英雄，县内房地产的开发商注册10几家和各乡、城镇30个建筑施工队如雨后春笋般发展壮大，“安居工程”的推动，不但提高居民住房条件，仅县城滨河花园将就有600套住宅房。今年，县内启动县城第三次总体规划修编；完成2至3个重点集镇与10至15个县定点村规划修编；完成房陵商城、马南河治理、“人和路”、外环路等一批建设项目与小区建设规划编制，大兴水利建设，“沼气”等项目工程。三是电站越建越多。加快三里坪、瓦房坪二级、老渡口、柳园铺等41座电站建设步伐,确保柳园路、魏家湾、阴峪河二级等10座电站建成投产。

二、砂石料行业税收征管中存在的问题

1、购销情况掌握不准。由于砂石料行业税源分散，而且因为是“靠山吃山”、“靠河取财”，税源流动性很强。而且砂石料行业的纳税人个体经营者居多、成份复杂，有的利用社会上“混混”，转嫁经营承包、转包形式多样，财务核算账证不全，甚至是现金交易，根本就没有帐，加之砂石料行业供货对象的特殊性，不使用发票，给税收征管带来了难度。

2、征税主体不明。砂石料行业经营流程涉及三个方面:一是合同签订。购进环节由于单笔业务收购量小、货源不稳定等原因,大多为口头协议；二是销售难以取证。大多数是运输车主挣往返途中的台班（运费），没有固定的车主。农用车、汽车车主按路程，砂料的质量收取每吨价位差费用也不一致，在销售中扮演第三者，核查时含糊其词。三是不开具发票。农民工或承包经营者，直接卖给运输车主，当场谈价，当场付款。再有运输车主将砂石料卖给的有关单位或私人，通过现金结账。少数企业由于实行承包经营，账簿凭证中没有反映资金流向，全部作“应收账款”处理。

3、财务核算不健全。砂石料经营者主要表现在三个方面：一是销售产品不开具发票，平时

销售给企业砂石料，收入也不入帐。而另一方企业只通过内部往业账户（应收货款应付账款科目）进行核算。当交易发生，货款付清时就减少企业的应收账款，货款未付清就挂购货单位的应收账款。有时即使货款已付清，企业往往在账上也不作销售处理，隐藏收入。二是与购货方签订虚假的联营协议，当双方发生业务往来时就利用内部结算单代替发票，进行财务核算，以达到少交或不交税款的目的。三是会计核算不真实，财务不健全。砂石料经营者，通常建的是“流水帐”、“包包帐”，而且会计核算不健全，账目混乱，凭证、账簿残缺不齐，税务机关很难核实其真实收入。有的干脆不建帐，使税收难以核定，从而人为地增加税务部门管理的难度。三、税务管理部门存在的问题及成因

1、税收政策的优惠，给砂石料纳税人造成盲区。由于起征点二次提高后，我县的个体纳税户数大幅度减少，也必将对个体税收征管产生巨大影响。同时砂石料经营者又不建账，其营业额是否达到起征点，税务机关就很难界定，认为是未达到起征点户，从而而造成税收征管的盲区。

2、日常管理、监控不严，给纳税人造成可乘之机。在调查中我们发现，由于起征点提高，一些个体工商户只需办证不需缴税，对于习惯边征收边管理税收管理员来说，势必削弱对砂石料纳税人的监控力度，甚至放弃对其税收管理，根本没有办理《税务登记证》，主观上认为管理难度大，不愿意管。也从另一个侧面削弱了砂石料的纳税意识，给纳税人造成可乘之机。

3、部门管理、信息不畅，机制不新，给纳税人织编逃税之网。砂石料经营者在国土资源局、工商局取得买断河流砂石料经营权，工商注册等证件，以及有关单位和企业用砂石料数量，不能信息共享，明确信息不传递职责后果没有新的机制约束。导致纳税人有了逃税漏网之“鱼”。

四、加强税收管理的对策和建议

针对砂石料行业偷逃税收方式的隐蔽性、形式的多样性、手段的巧妙性和税务管理的特点，笔者认为，应该多管齐下，多法并举，多头控管，主要应从以下几个方面进行。

1、加大税法宣传力度，依法治税。一是税收政策宣传到位。利用电视媒体，广泛宣传，向纳税人发放《税法快递在行动专辑》，讲清税收政策，多为纳税人提供税务咨询、纳税辅导等全方位的服务，将国家制定的各项税收政策及时贯彻到纳税人，并引导纳税人正确地进行财务核算，依法进行申报纳税，增强纳税意识，逐步营造良好的纳税环境；二是促进纳税人的纳税观念转变。加强正反典型的宣传，树立纳税人依法纳税的观念，培养纳税人的诚信纳税意识。形成依法纳税光荣、偷税逃税可耻的社会氛围；三是税务机关要依法行政。严格按照《税收征管法》及其实施细则的规定，既要坚决落实国家制定的各项税收政策，又要坚决抵制变通税收政策干预税收执法的行为；既要坚持有税尽收，又要做到无税禁收；既要保护纳税人的合法权益，又要坚决打击税收违法行为。

2、从办证上明确征税主体。为了充分利用砂石料资源，建议国土资源局、工商部门等有关单位重新认定砂石料经营人的买断河流开采经营的《许可证》和《工商执照》，办理税务登记手续。一是确立经营人身份。对其的姓名、身份证号码、地址、电话、开户银行及账号等栏目，准确提供每月销售的情况。二是严把入门关。严格执行准入条件和审批手续，对那些不具备一开采能力的企业界和个人，依法拒之门外。三是鼓励身份置换。主要是鼓励生产者从个体身份置换成企业身份。成为正规、稳定的企业后，其机器设备、厂房、砂石料的堆放场地也会配套升级，财务账制也将逐步规范，企业控管难度系数将会缩小，税务部门更容易获取企业有关生产经营信息。

3、加强砂石料销售发票管理。充分发票控税功能，针对该行业特点，重点对建筑行业、公路交通、新建电站等有关单位使用的砂石料发票的使用范围进行监控。一是要提高索取发票的意识。即购买方属于企业、单位及个体经营者的，应向出售方索取发票，国税机关应组织人员定期到企业或单位进行核实调查。二是要提高开具发票的意识。即购买方为城乡居民个人的，砂石料经营者应自行开具销售发票。

4、加强与部门之间的协作，完善监控网络。一是部门合作，信息监控，发挥团体作战。依托信息化手段，实行人机结合。与国土资源局、公安经侦大队、地税、工商、交通、公路段、村村通建设指挥部、三里坪水电工程指挥部、银行等部门密切联系。二是定期定时召开联席会议。通报近期砂石料办证情况和企业用料数量，反映砂石料经营销售情况，是否与经营者申报资料相符，明确工作上还有哪些失误？找出工作上的不足。三是对未达到起征点户要严格按规定办理税务登记证。将其纳入监控范围，要强化纳税申报管理，随时监控税源变化，当其达到起征点时要及时调整定额。

5、加强建帐规范。按照《个体工商户税收定期额征收管理办法》，督促砂石料纳税人据实建账立制，对大户建立七本帐并有专业会计任职；对小户推行个体建账，辅导纳税人建简易账和粘贴账工作，能正确核算，保证税务机关有账可查。强化日常税收检查，将纳税人的账务情况与经营实况经常进行核对，对偷漏税的行为严肃处理，严厉处罚，起到震慑作用，促进纳税人自觉规范账务。

6、加大评估的力度。一是调查整理一套方案实施。先收集县内5大河流，确定7人是纳税人，拟查的经营信息资料，经营规模、砂石料储量，用保本测销法：测定费用额、核定毛利率、测算销售额，进行纵向、横向比对，及时发现异常现象，采取有效手段评估分析，提高评估质量，用证据、事实说服纳税人。二是强化现场评估。结合纳税人的核算情况，通过现场抽样、核实测算、就地评估等方法，确定纳税人应纳税额。税收管理员应经常到现场进行回查核实，掌握纳税人的生产变动情况，根据纳税人的经营情况适时调整。三是横向、纵向比对分析。现行的建筑行业，水泥和砂石料是主要原料，在使用中水泥、砂石料占1：2或1：3的比例，可以通过县内几个大型水泥厂，了解年销售量和以及外县、市购进量，进行分析比对，确定砂石料年用总量。

中石化经营管理建议例3

改善经营管理建议，是指企业员工以个人名义或多个员工名义联合提出来的，对公司改革发展、生产经营、企业管理等各项工作所提出的符合法律法规、具有可行性、先进性和效益性的改进完善意见。通过改善经营建议的合理采纳和有效实施，可以不断优化和改进企业改革发展、生产经营、企业管理，实现有效控制成本，提高经济效益，对于企业持续有效发展具有重要意义。

一、推动改善经营管理建议工作长效运行的重要意义

（一）改善经营管理建议工作是塑造中国石化管理模式的一项重要内容

改善经营管理建议体现了全员参与、自下而上的特点，坚持“员工的每一项建议都有价值”的理念，面向生产一线、面向基层、面向全体员工，与企业的生产经营管理活动紧密相关。通过持续开展改善经营管理建议工作，促动其他各项管理工作深入开展，加快塑造中国石化管理模式总体目标的实现。

（二）改善经营管理建议工作是降本增效、提高效益的客观需要

成本问题已经成为中国石化面临的一个突出问题。推进改善经营管理建议工作，就是要本着“追根究底、止于至善”的成本控制理念，打破成本可控不可控的传统界限，树立所有成本都可控的理念，构建全员、全方位、全过程的成本管理组织体系，使改善经营管理建议工作从每一名员工做起、从点滴做起，逐步成为强化企业管理、提高企业效益的重要抓手。

（三）改善经营管理建议工作是探索建立长效化机制的重要手段

改善经营管理建议工作不同于以往合理化建议活动，更加注重实效和长效化机制建设。通过倡导“员工的每一项建议都有价值”的理念，充分调动全体员工提建议的积极性，把改善经营管理建议工作深度融入到生产经营管理活动的各个环节，使其成为日常管理的一部分。尤为重要的是，通过建议工作的深入开展，有助于巩固和完善提升“三基”管理、生产经营运行、科技创新以及考核评价等多方面的运行机制，逐步形成管理更加精细、运行更加科学的长效化机制，为公司实现任务目标提供有力保障。

（四）改善经营管理建议工作是“比学赶帮超”活动的重要推动力

建议工作涉及生产经营管理的各个方面，是“比学赶帮超”工作的一个实践过程和重要内容。通过改善经营管理建议这个载体，进一步凝聚全体员工的智慧和力量;通过学先进、赶先进，不断增强岗位能力，提升生产经营管理水平，推动“比学赶帮超”工作持续有效开展。

二、几项措施

（一）精心组织，闭环管理

建议活动启动初期，召开改善经营管理建议动员宣贯会议，要求各部门要把改善经营管理建议这项工作摆上重要位置，切实加强领导，精心组织，狠抓落实，以保证整个工作顺利进行。同时在《天津石化改善经营管理建议管理办法》的基础上，我院也规范了工作流程和奖励政策，明确了建议的提出、初评、组织实施、效益评价认定、公示、考核奖励，实施跟踪等工作流程，及时掌握研究分析建议实施工作中出现的问题，提出解决方案和措施，实现了建议工作的闭环管理。

（二）培训引导，发挥实效

举办了改善经营管理建议工作培训班。聘请专业负责人通过实例讲解，横向拓宽，纵向引导，激发员工潜力。同时主管部门采取下部室、上会议等方式对建议工作的开展情况进行督导和通报，保证建议工作高效有序开展。

（三）通过实行领导出题或点题引导，全员参与，形成上下联动的局面

为推动建议工作持续开展，有的部门采取了领导点题引导的方式，将消除生产经营瓶颈，减少非计划停车等作为重点项目，将管理薄弱点作为重点环节，引导职工提出针对性改进建议，明确改善经营管理建议方向，形成了上下联动的良好局面。

三、改善经营管理建议工作取得的效果

2013年征集各类建议74项，获公司级优秀建议30项，单位级优秀建议31项，采纳实施率77%，这些建议主要集中在改进设备管理、消除生产瓶颈和设备隐患、降本增效、节能降耗等方面，及时发现和解决了生产一线的很多实际问题。如：提报的关于“减轻热电部电站锅炉空气预热器酸露点腐蚀的建议”，作业部车间主管领导非常重视，按照装备研究院的分析结果和建议，采取了相应措施，确定实施方案，并进行实施，取得了明显成效：按以前先例，SO2含量较高排烟温度低于酸露点，运行不到三月，空气预热器腐蚀穿孔。因此，通过采纳本建议，降低过剩空气量，提高了锅炉的燃烧效率，节约燃料，同时降低三氧化硫的生成量;通过降低烟气露点温度，减少烟气对设备的腐蚀。车间根据酸露点推算值调节锅炉负荷和排烟温度，减少了设备由于露点腐蚀导致的损坏，减少了由此造成的设备维修和部件更换次数，节约了资金。一年按照减少一次维修计算，至少可以节约空气预热器热管更换费40万/年、维修费10万/年，合计50万/年。

四、推进改善经营管理建议长效化运行的几点建议

（一）继续加强宣贯，持续推进。可以将优秀的值得推广和借鉴的建议进行摘编、宣传和推广，让好点子大家一起分享，调动员工的积极性。

中石化经营管理建议例4

半个多世纪以来，学校为国家培养了10万余名优秀专门人才，为国家石油石化工业的发展奠定了人才基础，被誉为“石油人才的摇篮”。学校形成了石油特色鲜明，以工为主、工理管文协调发展的学科专业布局。学校设有10个院（系、部），共有24个本科专业；拥有4个博士授权的一级学科，32个博士点，4个博士后流动站；19个硕士授权的一级学科，99个硕士点；在10个工程领域具有工程硕士学位授予权；拥有5 个国家重点学科、2个北京市重点学科、1 个国家重点实验室和 1 个国家工科基础课程教学基地以及20个省部级重点实验室和重点研究机构。

中国石油大学校办企业总公司是代表学校对校办企业经营性资产进行的管理和科技成果产业化。通过深化校办产业管理体制改革，进一步建立规范的企业法人治理结构，理顺产权关系，进行企业改制和重组，完善企业内部运行机制，加强资本运营，提高了企业的市场竞争能力和抗风险能力。

中国石油大学校办企业紧密依托学校的科技优势，依托石油市场，积极推进科技成果产业化，为石油工业服务，自行开发研制了油田自动化系列、测井地质综合应用网络平台forword、油气勘探开发地质综合信息GIS工作平台、真空扩散泵油、TC轴承和脱硫醇新型催化剂等品牌产品，行销国内外，得到了广大客户的认可。

着手改制

中国石油大学（北京）按照教育部（教技发中心函[2006]25号）通知的要求及《北京市教育委员会关于积极发展、规范管理高校科技产业的意见》（京教办〔2006〕6号）文件精神，制定了《中国石油大学（北京）校办企业规范化建设实施方案》（中石大京校[2006]25号），并及时下发到下属各企业。为了更好地落实校办企业规范化建设，学校多次召开会议，最后组建了规范化建设领导小组，由学校校长、书记任组长，主管产业、财务的副校长及纪检工作的副书记担任副组长。由学校校办、财务、审计、科研、后勤处、人事等行政职能部门负责人及校办企业总公司负责人组成规范化建设办公室。

学校全资企业改制的推进情况

目前，中国石油大学（北京）校办企业总公司所属法人企业有22家，其中校办企业总公司所属的全资企业8家。

学校在“十五”期间就已进行改制工作，并取得了一定的成绩。

在“十五”初期学校就开始尝试进行校办企业体制改革；2000年9月学校组建校办企业改制工作领导小组；2001年1月撤销“校办产业管理委员会办公室”，成立校办企业总公司和董事会、监事会；2003年11月25日在原系办公司“北京市钻达新技术开发公司”的基础上在工商变更为“北京石大新元科技发展中心”，作为校办企业总公司的公司实体。

2001年12月，根据教育部和北京市关于高校校办产业改制工作文件精神，结合学校校办企业体制改革的实际情况，开始通过合并、重组、撤销等方式，对学校系办公司进行了清理，现已完成该项工作，学校已经不再有院（系）办公司。

在“十五”期间，学校全资企业改制的推进进度也表现良好。校办企业总公司所属大部分企业了进行了改制工作，准备注销的企业2家（石大研究所、信安），需进行改制的企业2家（新材料，金时），与学校签订委托协议的企业2家（翠宫、石迎），具体情况如下页表所示：

组建资产公司

按照教育科技发展中心的意见，学校拟组建资产公司，资产公司形式以有资产管理职能的一人有限公司为宜。按照《中国石油大学（北京）校办企业规范化建设实施方案》的规定，学校计划在2006年底前完成组建资产公司的工作，为此，做了很多前期准备工作：

2006年4月20日，校办企业总公司代表学校参加北京市教委召开的《北京市高校科技产业规范化建设动员会》。会后及时将（京教办〔2006〕6号）《北京市教育委员会关于积极发展、规范管理高校科技产业的意见》及教委两主任的讲话向有关领导进行了汇报；

2006年4月26日～28日，校办企业总公司及学校财务处派人参加了北京市教委组织的《高校科技产业规范化建设培训班》。

前期准备工作完成后，按照《中国石油大学（北京）校办企业规范化建设实施方案》的要求，对已经改制的企业进行了年度审计。

同时，学校还开始进行清产核资和资产评估。2006年6月15日，学校清产核资领导小组召开了第一次会议，学校书记、校长对《中国石油大学（北京）校办企业清产核资工作实施方案》的制定工作提出了具体要求，其中要求详细做出中国石油大学（北京）校办企业规范化建设工作时间表，并按时间表完成清产核资的各项工作；2006年7月14日，学校清产核资领导小组召开了第二次会议，审议了《关于中国石油大学（北京）校办企业清产核资工作建议方案》；2006年8月10日，召开中国石油大学（北京）校办企业清产核资及资产评估中介机构召标会，听取并查阅了10家中介机构对中国石油大学（北京）校办企业项目投标书。并确定2家会计师事务所进行清产核资及资产评估工作；计划在年底之前，进行清产核资审计、资产评估、产权登记等工作，完成经营性资产与非经营性资产的分离与划转，将校办企业经营性资产从学校剥离，划归资产公司统一经营管理。

经验总结及存在问题

经过十多年的探索、改革与实践，中国石油大学（北京）已形成了具有一定规模和竞争力的科技产业，改制后的“北京石大油软技术有限公司”被评为中关村科技园“十小创新企业”；“北京中石大化学制剂有限公司”主营产品“AFS－12脱硫醇新型催化剂”列入国家2005年重点新产品计划项目；“北京油源恒业科技有限公司”取得了国家专项“全国新一轮油气资源评价系统”，建设了学生实习基地；“北京石大中油油品销售有限责任公司”在2004年取得油品批发权，当年实现销售收入翻番，并建成了石油大学学生暑期社会实践基地。

在看到成绩的同时，还存在着对企业规范与发展有重大影响的急待解决的问题：

（一）在高新技术成果转化和高新科技企业孵化方面，需要进一步更新观念，设立我校科技成果转化的风险投资基金，促进和加快我校的科技成果转化。

中石化经营管理建议例5

二、内部审计体现与创造价值的方式

内部审计增值顾名思义是内部审计为企业增加价值，是用“一种独立、客观的保证和咨询活动”，“通过系统、规范的方法评价和改善组织的风险管理、控制和治理过程的有效性，帮助组织实现其目标”。内部审计的作用不仅仅在于发现问题，其价值的突显在于发现问题并促使和帮助解决问题，提出相应建议并采取措施，防止问题再发生。内部审计的价值增值分为显性价值增值和隐性价值增值。

（一）内部审计的显性价值。显性价值是指企业内部审计部门通过对本企业特别是对所属单位的审计监督，堵塞漏洞、挖掘潜力而实现的直接经济价值。显性价值来自内部审计的鉴证、评价功能。通过建立审计项目，实施审计程序，出具审计报告，查明和评估存在的风险，并将相关价值信息传递给公司管理层，帮助管理层发现其经营活动中存在的问题以减少损失，直接纠错的经济价值就是内部审计直接实现的价值。如基建审计的审减额就是审计实现的价值，财务收支审计审出多计入的成本、费用就是审计实现的价值。审计显性价值直观可见，易于计量，受人关注。价值多少以经费的节约和损失的减少来体现。但内部审计的价值不应局限于此。

（二）内部审计的隐性价值。隐性价值是指内部审计机构针对被审计单位及所属部门生产经营管理中存在的问题和管理上的薄弱环节、流程的不合理等提出加强管理、提高经济效益的意见或建议，被企业管理当局或被审计单位采纳，而在以后期间内实现或逐步实现的、暂时难以用货币计量的价值。即通过问题现象，追溯产生问题根源的管理原因，通过帮助被审计单位逐步整改而最终实现的那部分价值。例如，在对某公司内部控制审计中发现，出入库管理流程与实物流转严重脱节，审计人员对此提出了完善关键控制点、关键文档、关键人员等措施建议，并跟踪、帮助被审计单位进行整改。这类问题整改后实现的价值具有间接性，不易计量，但在潜移默化中所带来的效益将是长期的、可观的。

（三）显性价值与隐性价值的关系。内部审计的显性价值与隐性价值都能为企业创造价值。显性价值较为直观，往往能凸显审计的业绩与作用。然而其往往产生于事后审计，其价值的体现在于查错纠弊，而无法对今后事项产生影响。而隐性价值给企业带来的是长远的影响，影响大小往往不能计量化，因而难以用于评价内部审计工作，也因此常常被人忽视。但是隐性价值却是内部审计为企业带来更多价值的保障。随着企业经营的不断规范，业务流程趋于标准化，操作过程中出现的错误将大大减少，审计通过查错纠弊方式查出的问题也将大幅减少。显性价值为企业增值的空间将不断的缩小。反观隐性价值，由于企业发展过程中会面临各种的变化与风险，随之会 带来各种管理问题，内部审计通过追溯问题根源的管理问题，深挖潜效，势必能为企业的增值做出巨大贡献。因而内部审计不仅要突出显性价值，更要深挖隐性价值，让隐形价值成为内部审计主要价值增值点。

三、我国石油企业内部审计存在的问题

（一）部分石油企业内部审计工作重心仍在财务收支方面，审计内容狭窄。长期以来，内部审计在石油企业中一直是政府审计的延伸，其审计重心在于财务收支审计方面，主要目的是查错纠弊。虽然近几年随着内部审计地位的不断提升及新的审计理念的普及，石油企业内部审计也开展了新的审计类型的探索，如信息系统审计、内部控制审计、管理审计等，但不少石油企业每年常规且投入精力最多的仍然是财务收支审计。这种简单的以检查、复核包括财务账表在内的数据、资料的审计方式，显然不能满足企业发展的需要，更不能很好地体现内部审计的价值。

（二）尚未完全转变服务型的审计观念。作为政府审计的延伸，石油企业内部审计经常会以居高临下的姿态开展工作。这不仅使得被审计单位怀有恐惧心理，还经常用欺瞒的方式来应对。此种方式下的内部审计，审计人员无法与被审计单位展开充分的沟通，对问题的发现也仅仅停留在表面，无法了解真实的情况，审计效果十分不理想。有些石油企业内部审计虽然有服务型的意识，但是在实际操作过程中，却忽视了服务型审计的真正意义。他们的审计工作重点放在发现不足和缺陷上，对于这些不足与缺陷仅作简单的披露和报告，提出简单的审计建议，而不是以“服务者”的身份与被审计单位共同找出经营管理上的不足与缺陷，帮助其解决问题。

（三）忽视后续跟踪审计及发现问题的整理与通报。许多企业内部审计认为，审计只要完成审计报告，审计任务就算完结，落实与整改都是被审计单位的责任。因而，许多审计发现的问题不了了之，得到领导重视的问题被审计单位会积极纠正，领导不过问的问题就放之任之。此外，许多石油企业内部审计没有定期对历年发现问题进行整理，无法对企业常年存在问题进行归纳总结，也就无法为管理层提供有价值的信息。同时对同一企业内部各二级单位审计结果也没有进行整理与通报，忽视了对信息进一步挖掘的可能。（四）审计人员无法胜任多类型审计任务。我国石油企业内部审计人员大多来自财会岗位，专业知识面较窄，且容易形成思维定式，将财务稽核当作审计，不容易接受与理解审计理念。在进行一些专项审计或涉及生产业务方面的审计时，由于石油企业业务的特殊性，部分审计人员不熟悉或不了解生产业务的基本知识，无法胜任审计任务。此外，随着石油企业在管理中大规模地应用信息系统，审计的方式也从手工转向信息化，而较多的审计人员无法适应这种变化。

四、我国石油企业内部审计实现价值增值的建议

（一）树立服务的观念，采用参与式审计策略，更好地帮助被审计单位发现问题、解决问题。内部审计应当树立服务第一的观念，与被审计单位建立起一种协调的工作关系，积极协商沟通，寻求与被审计单位的合作，让被审计单位主动检查自己存在的问题，并向审计人员提供真实的情况。内部审计应采用参与式的审计策略，帮助被审计单位找出经营管理上的缺陷，改善管理。参与式审计策略不仅能减少因作弊隐瞒而产生的审计风险，而且对审计建议、审计决定的执行有积极影响，能够促使被审计单位从被动受制向主动改进转变，变“你要我审”为“我要审”。内部审计要实现长期、可观的隐性价值，离不开被审计单位的支持与配合。此外，内部审计还应主动担当企业的“咨询师”，让企业在遇到疑惑时能第一时间想到向内部审计寻求帮助。

（二）从石油企业需求出发，提供多样的审计产品。内部审计是否能实现增值的目标，首先要考虑服务对象的需求，要对服务对象关心的问题及时作出反应，并在审计项目中直接体现。内部审计职能从传统的监督、评价发展为确认、咨询，使得内部审计提供多产品服务成为可能。因此内部审计人员除保持传统审计业务的服务外，还必须主动根据石油企业的实际需要开发新的服务项目，实现价值增值。例如内部审计可以提供经营流程优化改进的服务，发起或参与和内部控制运营过程有关的改善活动，用来确认和减少经营过程中存在的控制薄弱环节，帮助公司对有关经营过程进行改革，以强化内部控制。在我国石油企业从注重规模发展向注重质量效益发展转型期，内部审计要为企业转型升级保驾护航，要紧紧围绕质量效益的主线，以主要经营管理风险和影响成本效益源头为着力点，开展审计项目。

（三）重视后续跟踪审计，积极促使审计成果转化。后续跟踪审计是为了检查被审计单位对审计建议的采纳情况及对发现问题的整改情况。如果将内部审计工作仅仅限定于把发现问题及提出建议反映在书面报告上，而不落实到实际工作中，内部审计工作价值无从体现，更无法为企业价值增值提供服务。重视后续跟踪审计，一方面能让审计人员了解在整改过程中被审计单位会遇到的困难，以便在以后的工作中能提出更加务实的审计建议，同时也能更进一步与被审计单位探讨解决问题的方法，促进审计成果的积极转化；另一方面，能让被审计单位重视审计整改，当被审计单位从审计整改中获得管理效益后，会更加重视内部审计工作，更愿意与内部审计建立合作关系，内部审计的隐性价值就能创造更多的增值。内部审计人员要定期对审计发现问题进行整理，要分析这些问题是否具有普遍性，是制度缺陷，还是执行不到位，深度挖掘审计发现问题的根源，积极从源头上解决存在的问题，防止再次发生，使审计成果转化为管理成果，进一步发挥内部审计的增值作用。

（四）培养高素质内部审计人员，完善内部审计人员专业结构。随着内部审计产品的多样性及审计方式的不断创新，内部审计人员必须具备综合的知识和技能。一方面，审计人员要不断更新专业知识，了解经营管理的各方面知识，具备信息化审计条件下的审计技能；另一方面，审计人员要加强石油企业专业知识，了解生产业务的一些基本知识。除此以外，内部审计人员也应加强处理人际关系的能力和技巧，只有与被审计单位以及企业管理层和各职能部门保持良好的关系，才能顺利开展审计任务，增值目标才能得以实现。但是，单个人员的知识结构和技能毕竟是有限的，因而还需要通过优化人员结构来保证内部审计部门具备从事多产品服务所需要的整体素质。这就要求在人员配备上需要多种学科背景出身的审计人员，以形成合力。

作者:易滨斯 单位:中国石油集团长城钻探工程有限公司

参考文献：

[1]密国强.国有企业内部审计存在的问题与对策[J].企业导报，2013，（2）.

中石化经营管理建议例6

接管行动人员先是封锁道路，围堵气化站，将正在值班的气化站员工强行拖出，不从者拳脚相加，并对气化站设施实行接管。由于此次接管行动并未征得珠海中油公司的认可，因此引发接管方与被接管方的正面冲突。其中，北岭气化站的争夺最为激烈，为了“清理”气化站及宿舍区的中油公司几十名管理和工作人员，接管方的大批人员使用榔头、铁剪，撬开气化站及宿舍区门锁，然后动用消防车，以高压水枪驱逐气化站工作人员，在经历一整夜的对抗、冲突和僵持之后，接管方的大批人员于次日早晨冲上宿舍楼顶，将坚守气化站的最后一批中油公司人员强行“架走”。

到3月4日上午9时，珠海中油公司所属的新村、北岭、前山、和黄4个气化站和2个客服厅均被珠海市政府方面强行接管。

接管事件发生的消息立即传到广东省政府，3月4日下午，受省政府委托，省发改委要求珠海市政府迅速停止一切有可能影响城市燃气安全供应的强制性措施，确保供气安全和不出现社会稳定问题。

珠海中油公司的控股方――中石油昆仑燃气有限公司和中石油天然气股份有限公司也对珠海市政府的强制接管表示谴责，要求珠海市政府及有关方面立即停止违法行为。

然而，珠海市政府仍没有停止强制接管行动，而且接管行动因为局部失控而变得更加野蛮粗暴。接管气化站之后，珠海市政府授权接管的珠海港控股集团雇用大批人员，开始撤换珠海中油公司在4个气化站的标牌标识，破坏中石油的收费系统，并且销毁IC卡用户资料。

珠海市政府的“暴力接管”，引起中石油公司的强烈不满，3月8日至3月11日，珠海中油公司人员先后在气化站门口、珠海市政府门口和广东省政府门口拉出横幅，打出标语，抗议声讨。

气化站和宿舍被“抢夺”之后，珠海中油公司100多名员工无家可归，珠海市政府及有关部门既不安抚也不安置。忍无可忍之下，珠海中油公司组织人员于3月12日“抢回”了北岭气化站，继续生产经营。截至《望东方周刊》记者发稿时，双方的冲突、对抗仍未平息。

中石油的抗议

“这分明是在暴力抢夺国有资产，严重侵犯我们企业和员工的合法权益!”珠海中油公司董事长曹辉一见到《望东方周刊》记者，就对珠海市政府的所作所为提出强烈抗议。

3月3日上午，曹辉还在准备一份汇报材料，因为就在第二天，广东省政府委托省发改委将要召集珠海中油公司、珠海市政府就双方有关特许经营权纠纷问题举行协调会。令曹辉万万想不到的是，就在当天傍晚，珠海市政府迫不及待地“导演”了这场强制接管的“闹剧”。面对大批接管人员强行闯入，他作为公司高管始终与员工们坚守气化站，与对方据理力争，3月4日早晨，他与公司140多名员工一样，被接管人员硬生生地“架”出了气化站。

“我真的想不明白，珠海市政府明明知道省政府第二天要开协调会，为什么连一天也等不了，偏偏动用武力来接管我们的气化站资产。你强行接管也就罢了，为什么还要破坏收费系统和销毁IC卡用户资料，令气化站服务一度难为?这种做法是对广大的珠海居民用户负责吗?”曹辉的愤怒写在脸上。

“特许经营权和气化站都是我们中石油用真金白银买来的，属于国有资产，你珠海市政府要收回去，应该通过合法途径，怎能一声令下就抢?”曹辉介绍说，珠海中油公司成立于2007年7月18日，合资一方是中石油天然气管道局及所属中石油天然气管道燃气投资有限公司，占85％的股份(中石油之后将股份划归中石油昆仑燃气公司)，合资另一方是珠海市燃气集团，占15％的股份。按照合资协议，当时中石油方面投资2.4亿元，其中4000多万元用于收购珠海市4个气化站和燃气管网，还有1.8亿元用于购买珠海城市管道燃气特许经营权，分为30年付清，每年付600万元。

“珠海市政府没有按照法律程序依法行政，这次强制接管应该定性为暴力行为。”中石油昆仑燃气公司法规处处长王中元接受《望东方周刊》采访时表示，按照建设部《市政公用事业特许经营管理办法》第二十五条规定，“政府主管部门对获得特许经营权的企业取消特许经营权并实施临时接管的，必须按照有关法律、法规的规定进行，并召开听证会”，珠海市政府没有召开听证会，单方面采取强制接管措施，这明显是违法行为。

接管行动蓄谋已久

究竟是什么原因，导致珠海市政府执意要收回特许经营权并且接管中石油的气化站呢?

珠海市政府的一位官员告诉《望东方周刊》，珠海市政府早已有意收回管道燃气特许经营权。

2009年9月，珠海市政府就已成立“市加强管道燃气管理工作领导小组”，就是为了协调政府有关职能部门，逐步实施“收回管道燃气特许经营权和临时接管”工作。在这个领导小组的“协调”下，珠海市建设局于10月30日向珠海中油公司发出《关于解除(终止)珠海市管道燃气特许经营权合同关系意向的通知》，11月30日，同样的通知又发给了珠海中油公司的控股方――中石油昆仑燃气有限公司。

为了实现顺利接管，珠海市政府也已找到了接管者。2009年12月31日，珠海市政府下发《关于授权临时经营管理我市城市管道燃气业务的通知》，决定授权珠海港控股集团有限公司成立珠海城市管道燃气有限公司，临时接管珠海市管道燃气业务。

《望东方周刊》记者通过有关渠道找到了这个领导小组在2010年2月10日颁发的《关于收回城市管道燃气特许经营权后实施依法临时接管方案》。在《接管方案》中，这个领导小组提出“珠海中油公司已构成重大实质性违约”，并列举其两大主要“罪状”：一、未按合同约定时间提供天然气气源和完成主城区天然气置换工程；二、涉嫌“乱收费”，老百姓怨声载道。这个领导小组建议市政府加快接管珠海中油公司相关管道燃气资产，并且拟定了“临时接管方案”，由市政园林局和林业局作为“临时接管主体”，成立由市委宣传部、市政园林和林业局、市公安局、市消防局、市城市监督管理局、市卫生局、市工商局等20多个政府职能部门及相关公司组成“临时接管领导小组”。

该领导小组的接管方案很快就得到

了珠海市政府的批准，20多天后就发生了本文开头所描述的这场“接管行动”。

中油公司“违约犯错”在先?

在珠海市政府及有关部门的眼里，既然中油公司“违约犯错”在先，那么市政府之后“强制接管”就是顺理成章、合理合法的。

“如果从当初的合同协议来看，我们确实‘违约’了!”珠海中油公司董事长曹辉坦承，公司未能按照合同约定的时间在3个月内提供天然气气源和18个月内完成主城区天然气置换工程，但是，未能完成这个目标主要原因是中石油当时在广东没有充足的天然气气源，原计划在珠海投资建设的1000万吨炼化厂项目未能获得国家发改委和广东省政府的审批通过。为了解决气源不足的问题，公司一直通过各种渠道努力争取气源，中石油昆仑燃气公司为此还专门调配给珠海6.85万立方米／日LNG的天然气供应量。珠海中油公司还与深圳市喜顺实业公司签订《2009年LING供气合同》，获得日供气量3万～5万立方米的气源保证。

珠海中油公司总经理倪德森手举一厚叠珠海特区的各家报纸，激动地对《望东方周刊》记者说：“你看，我们接手的这两年多来，社会舆论和群众大多都是表扬我们的，我们所做的业绩是有目共睹的。如果社会舆论和群众对我们不满意，不用珠海市政府来接管，我们会主动撤走!”他介绍说，2007年中油公司接手时，珠海全市只有1.7万户管道燃气用户，在短短两年多以来，中油公司新建了148公里的燃气管网，使全市燃气管网增加到247公里，管道燃气用户增加到7.24万户；针对历史遗留的全市64公里燃气管网安全隐患，我们先后投入318万元专项资金启动修复工程；针对全市25个瓶组供气小区危及居民安全的严峻现实，在珠海市政府承诺的改造资金没有落实的情况下，我们公司垫付资金快速启动安全改造工程，使1.2万户居民脱离了瓶组供气的安全隐患和生活不便。

“说我们乱收费?这是莫须有的罪名!”倪德森介绍说，在国际液化石油气价格近两年不断攀升的形势下，珠海中油公司一直保持民用气价格不变，为此贴损气款600多万元。

“更令人难以理解的是，我们出钱要为城区修建燃气管网，珠海市政府采取不予理会、不予审批的态度，说白了，他们就是让我们不能作为，然后借此把我们赶出珠海!”倪德森介绍说，珠海城区的4个气化站和燃气管道一直没有联成网络，这对加快推进主城区用户实施天然气置换十分不利，中油公司自2009年3月以来就加快城市燃气管网建设，向珠海市政府及有关部门先后递交了40份报告、请示和公函，涉及投资数亿元，但到目前仅有1项获批，其他均未得到回复。

自2009年9月以来，珠海市政府有关部门多次发函，要求中油公司交出城市管道燃气特许经营权，珠海中油公司每一次都给予认真回复，申明情况，要求协商解决，中油公司控股方――中石油昆仑燃气有限公司主要领导还四次专程从北京赶来珠海，希望会见珠海市政府领导并进行友好协商，但是珠海市政府方面根本不予商谈，只是一味地要中石油“交权”，并且紧锣密鼓部署接管行动。

“在接手珠海城市管道燃气业务之后，中石油在改造城市管网、保障安全供气、提升管理服务等方面为珠海经济特区作出了巨大的贡献。如果仅因未能履行合同中的若干条款，就要剥夺中石油在珠海的特许经营权，这对中石油是不公平的!”中石油昆仑燃气有限公司法规处处长王中元对《望东方周刊》说。

接管是闹剧，也可能是悲剧

珠海港控股集团被珠海市政府授权接管气化站及资产，但是这家公司对管道燃气业务是“外行”。既没有运营燃气管网和气化站的经验，也缺少专业的管理人员和技术人员。

“我们集团去人只是奉命去接管昆仑燃气，其他的事情不是很清楚。”珠海港控股集团董事长杨润贵在接管之后对媒体这样表述。

珠海港控股集团一名参与接管的干部说：“我们原以为只要接管了气化站及资产，中油公司的员工就会投靠我们，接管以来这些天，我们不断通过发短信、动员家属来说服他们回到工作岗位，可是成效不大，只有20多个员工愿意为我们做事。”

“他们抢了气化站，还要抢人，这只能说明他们不懂燃气运营和管理，心里没底，就想把中油公司的干部和职工全都挖走!”珠海中油公司总经理倪德森激动地说。

倪德森对珠海港控股集团接管之后的能力表示怀疑，他介绍说，全市有247公里的燃气管网需要巡护维修，不断杜绝安全隐患；有156个居民小区的用户要到气化站开户、充值IC卡；管道气化站是高危场所，只有经过专业培训、持证上岗的人员才能操作；还要面对7万多户居民开展客服工作，诸如此类的问题，都会涉及整个城市的管道燃气安全、可靠、稳定供应，一旦管理疏漏，就可能出现安全生产事故。

“珠海市政府在接管之前有没有考虑过这个行业的高度专业性和安全责任性?这不是说换人就能换人，说接管就能接管的，一旦出现险情和事故，究竟该由谁来负责?”倪德森表示，即使现在中油公司仅剩一个气化站维持运营，他们还会组织员工坚持出巡维护管网，中石油公司还从外地紧急调派一批干部支援珠海公司，所做的一切努力，就是要证明中石油方面是顾全大局的，是一个负责任的国有企业。

接管背后的利益博弈

中石油一位老干部向《望东方周刊》透露，2007年，当时有实力争取珠海市管道燃气业务的，并非只有中石油一家，还有中海油。双方都在背后角力，展开竞争。珠海方面当时选择与中石油合作，是因为双方正在洽谈一系列更大的项目，中石油曾经计划将1000万吨的炼化厂项目放到珠海，还计划收购珠海城市商业银行，这两个项目都是珠海市招商引资、发展经济所急需的。后来，中石油的这些项目由于种种客观原因一一搁浅，这令珠海市极为不满，“仇恨”的种子还是埋下了。

然而，有一个疑问始终未解，珠海市政府明知道接管对方的背后是一个大型国企、油气巨头，为何还要采取强制性接管措施?究竟是什么因素导致珠海市政府甘冒风险、有恃无恐?

《望东方周刊》记者通过有关渠道拿到了一份“绝密文件”，这是2009年3月珠海市政府向中国海洋石油总公司(以下简称“中海油”)发出的一份公函。公函明确提出“将通过合法方式支持中海油参与投资经营珠海市天然气管网，近期先行解决珠海斗门、金湾区的天然气管网的特许经营权，积极协调全市燃气管网的特许经营权授予中海油，或争取由中海油与珠海市国企合资、合作经营珠海市燃气管网，由中海油控股或经营”。

该份公函发出的时间是2009年3月，而此时，珠海市燃气管网的特许经营权还在中石油手中，可是珠海市政府已经向另一个油气巨头――中海油“抛出绣球”，而且作出承诺“积极协调全市燃气管网的特许经营权授予中海油”。7个月后，也就是2009年10月30日，珠海市政府通过市建设局向中石油“摊牌”――向珠海中油公司发出《关于解除(终止)珠海市管道燃气特许经营权合同关系意向的通知》。

中石化经营管理建议例7

值此石油大厦开业十周年之际，我谨代表吉林石油集团公司石油大厦全体员工向十年来给予正确领导、细心指导、悉心关怀、热诚支持的吉林石油集团公司及各部门、吉林集团公司各直属单位、中国石油吉林分公司及各部门、中国石油吉林分公司各直属单位、省市旅游管理部门，松原市及各大局、企事业单位、社会团体、新闻媒体、国际友人及社会各界人士表示崇高的敬意和忠心的感谢！

过去的十年我们积累了经验取得了成绩，但面对如今激烈的市场竞争环境和经营成本上升的压力，石油大厦全体员工时刻保持清醒头脑,牢固树立市场意识、效益意识、竞争意识和人才意识，紧紧抓住振兴东北老工业基地和吉林油田增储上产这个千载难逢的历史机遇，加快发展，扎实推进管理创新、制度创新、服务创新和经营机制创新。凭借一流的硬件设施和一流的软件服务，经过3到5年时间构建一个吉林省西部地区实力最强、功能完备、服务一流的生态型宾馆，确立石油大厦在吉林省西部地区宾馆行业中的龙头地位，继续为吉林石油集团公司和地方经济的发展做出贡献！

一是把握市场趋势，积极开发油田内部市场及社会市场。利用各种媒体广泛向社会宣传石油大厦的硬件设施和软件服务，依托品牌优势，细化目标市场，采取灵活的促销手段，抢占市场份额。餐饮及时推出特色品牌菜肴和风味面点，婚礼庆典形成一条龙服务，同时采取让利销售和刺激消费等办法，稳固忠实的顾客，开拓新的客源领域，努力提高经济效益。

二是实施目标化管理,向管理要效益。在管理上不断吸取国内外先进管理经验，健全先进的管理体系，实施目标化管理。严格实施目标成本责任制，将各项成本费用指标，分解落实到各部门及班组，坚持硬指标、严考核、硬兑现，确保完成各项重点成本费用的控制。

三是牢固树立“100-1<0”的市场服务理念，精心打造服务品牌。服务业是一个特殊的行业，所面对的对象是有思想有智慧的人，优质的服务能使宾客真正得到良好的享受，因而宾馆会得到赞誉，并不断提高信誉形成品牌，而劣质的服务会引来宾客的投诉，并丧失了该客源，同时还要把不满向其他的客人传递，使得信誉受到负面影响。所以要牢固树立饭店服务无小事，在服务中积极开展好“预约服务、跟踪服务、亲情服务”活动，为宾客提供全方位、全过程的优质服务。及时发放宾客意见反馈卡，及时征求宾客意见，不断改进和提高服务质量，树立良好的窗口形象。继续完善婚庆服务一条龙体系，做到细微化服务，链条式经营，高星级服务，大众化价格，使婚庆服务品牌在松原市场一炮打响，长盛不衰。完善会议和大型团体的接待程序，提高接待能力，打造会议服务品牌。

中石化经营管理建议例8

2月上旬，国家能源局在官网上公布了《油气管网设施公平开放监管办法（试行）》，要求在油气管网设施运营企业有剩余能力时，应向第三方市场主体平等开放管网设施，提供输送、储存、气化、液化和压缩等服务。

一个月前，国家能源局局长吴新雄在2014全国能源工作会上即提到这一改革。吴新雄在讲话中提到：加强对油气管网等垄断环节监管，确保准入公平、并网公平、交易公平、价格合理、结算及时。

油气管网设施包括原油、成品油、天然气管道干线和支线，以及与管道配套的相关设施。数据显示，2013年我国油气管道总里程10 .6万公里，主干油气网处于“三桶油”高度垄断经营的状态，其中，中石油运营着全国约70%的原油管道及约90%的天然气管道，而部分省份也出现了天然气管网由地方企业垄断经营的现象。

众多业内人士认为，该《办法》出台意味着油气管网垄断局面将会改变，其他国企或者民企有了可以介入油气管网的政策保障。另外，国家能源局正在抓紧制定《办法》相关合同、信息公开制度等配套文件。

局限

此次国家能源局出台的《办法》，某种程度上透露了国家将加强监管力促公平的信号。

“这是打破油气管网垄断的重要一步，但这种开放的作用很有限，而且即使有监管，三桶油还是可以用技术问题等理由将其他企业挡在门外。”厦门大学中国能源经济研究中心主任林伯强认为。

中宇资讯分析师张永浩表示，加强“监管”而非“拆分”，这表明了政府现阶段采取的是相对保守的操作方式，但也从侧面说明了油气管网市场化任务的艰巨性和复杂性。

利好

本《办法》是油气管道领域改革的第一步，市场化方向明确。油气管道经营的市场化方向，也将两大石油公司置于市场化的环境中，有助于提升其经营效率，同时提升石化行业整体运行效率，继而将提升石油石化行业整体估值水平。

随着《办法》及实施细则的出台，管网公平开放将提升国内天然气需求量、产量增速，及管道里程增速。上游供气企业（包括煤制气、煤层气等）对于管输瓶颈的顾虑消失，投资积极性增强；中国石油、中国石化管道业务将独立核算，加之未来新建管道投资可能会引入混合所有制、多元化投资主体的形式，从而有望拉动管道建设投资加速；下游用户在气源多元化趋势之下，对于供气量的担忧将逐步消除，需求量有望受此推动。

如目前国内开发方兴未艾的页岩气产业，其背后页岩气的长距离输送问题不容忽视。由于管网瓶颈的制约，即使民营企业拿到开采权，也很难将页岩气输送至距离较远的终端用户，而只能将销售目标投向气田附近的客户。随着《办法》在现实执行中进一步推进，有望激起新一轮页岩气投资热潮。

差距

我国油气管网建设和管理与美国、欧洲相比仍有很大差距。以天然气管网为例，目前我国天然气管网里程数仅3万多公里，而美国里程数接近50万公里，日本为20万公里。

近年来，我国油气管道建设投资主体日趋多元化。2012年开工的西气东输三线工程首次引入社会资本，全国社会保障基金理事会、宝钢集团等参与其中。2013年6月，中石油引入来自保险、养老金、银行、公益基金等合资方的600亿元社会资本，运营西气东输西一线西段、西二线西段等油气管线。

建议

中石化经营管理建议例9

Petroleum Enterprises under the new situation of financial centralized management and control model

Hao Yanmei

Abstract: This article from the oil companies use to capital allocation reunification unified settlement, carrying out overall budget to the unified budget management and establish a sound financial information system and other aspects of the centralized financial management and control mode.

Key words: petroleum enterprise, finance, control mode

一、新形势下石油企业生产经营的特点及其对于集中式财务管理和控制模式要求的概述

新形势下石油企业生产经营具有资本需求量大、关联产业多、产业链长度长以及跨国性汇率结算等问题，其突出的表现为石油生产企业所在的行业多涉及到基础工程的建设，石油链条的相关产业和产品的地区分布比较分散，石油生产交换中的原材料、初级品和最终产品的地理区域跨度非常大，这些都对石油企业财务管理的效率和效能提出了新的挑战。

新形势下石油企业生产经营的特点及其财务管理问题面临的新挑战和新形势客观上要求石油企业的财务管理趋势和模式向着集中化管理的去想迈进，对于像石油企业这样的大型综合化集团公司来说其实行集中式的财务管理模式和控制模式可以做到对资金划拨和使用的统一安排，可以对产业链条上的资金做好全面的预算和战略统筹，可以借助现代化信息化的财务管理系统实现对财务信息的实时化管理和共享。

二、目前石油企业财务集中管理和控制模式进展的现状、存在问题及其原因分析

我国石油企业对于集中式财务管理和控制模式的关注思考和实施主要源于对居高不下的石油产品生产成本的思考，尤其是相对短缺的资金链条和较低的资金资本使用效益等都推动着石油企业尝试和探索新形势下如何开展和实施集中式财务管理模式和做法。由于起步较晚加上多种主客观因素影响和制约，其中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。

第一，石油企业财务管理和控制模式中由于缺乏对于资金使用的整个产业链条角度和视角的思考，使得资金使用中缺乏有效的集中划拨集中掌控和集中管理的机制。石油企业生产经营涉及的产业链条和利益相关主体较多，对于资金的需求必须有个轻重缓急之分，而目前石油企业的财务管理中明显地缺乏对于这种状况和状态的判断识别机制，使得资金使用的战略意图不明显，并且有时候甚至战略实施急需的资金都无法得到有效的保障。

第二，石油企业财务管理和控制模式中由于缺乏对于全面预算对于财务管理作用和意义的认识，使得对石油企业生产经营环节的预算缺乏全面覆盖性和统一预算的力度。石油企业的高度资本密集型特点决定了其对于资金使用的高要求，特别是在目前紧缩货币政策之下，石油企业的融资渠道和融资成本相对较高的情况下，对于资金缺乏全面的统一预算和安排给石油企业的资金使用埋下了潜在的风险。

第三，石油企业财务管理和控制模式中由于缺乏对于基于现代信息技术的财务管理信息系统的重视和应用模式创新的有效探索，使得石油企业的财务管理中信息的集成和综合处理的程度较低。目前石油企业集中式财务管理和控制模式中由于缺乏信息技术特别是无线移动互联技术的应用使得其信息管理的成本较高，信息共享的程度较低以及信息的综合使用和处理程度不高，成为了石油企业集中式财务管理和控制的重要发展瓶颈之一。

三、新形势下石油企业财务集中管理和控制模式的建议和对策研究

根据新形势下石油企业生产经营特点及其对于集中式财务管理和控制模式的依赖度的阐述，在分析了目前石油企业在集中式财务管理和控制模式中的基本现状、存在问题及其原因分析的基础上，根据相关财务管理的知识和原理以及借鉴其他国家和地区石油行业财务管理模式的先进经验，从下面几个方面提出石油企业集中式财务管理和控制的建议和对策。

第一，石油企业集中式财务管理和控制模式实施和应用中应该由石油企业一个总体财务管理机构进行在全产业链条内的资金统一划拨和使用，以提高资金使用回收统一安排的效率和效益。石油企业内部统一的资金使用和划拨可以通过资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷等手段，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的。

第二，石油企业集中式财务管理和控制模式实施和应用中应该加强和提高资金资本使用范围和应用领域的全面预算比例和程度，将全面预算形成机制贯穿于其生产经营管理的重要环节和关键领域。实施全面预算管理建立全面预算控制体系，是大型石油企业实施以财务管理为核心的关键环节。预算管理与监控己成为现代企业财会计与审计务管理的重要内容和管理水平高低的标志。依托网络环境制定科学合理的全面预算规划,保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制,充分发挥会计的监控职能。

第三，石油企业集中式财务管理和控制模式实施和应用中应该加强对于现代信息技术和新理念在其财务管理信息系统设计和规划中的应用方式和模式创新，提高分布式财务信息的集成管理和全面综合化处理能力。石油企业集中式财务管理和控制模式的一大挑战在于其分散的信息资源布局，使得依靠传统手段进行信息收集和处理的难度和成本都相对增加，而应用信息技术系统可以低成本、实时化、高综合利用程度地为这一问题的解决提供最优方案。

四、总结

新形势下石油企业财务管理中存在的突出问题和矛盾客观上要求企业开展和实施集中式的财务管理和控制模式，为此本文分析了目前石油企业在这一问题和做法上的存在的问题，即主要表现为资金使用中的分散和各自为政的局面、资金预算中的混乱和无秩序状态以及财务信息系统的不畅通等，最后提出了解决的建议和对策。

参考文献：

中石化经营管理建议例10

获奖情况。2008年研究项目“资本市场系统风险评估、预警及控制”获中国证监会优秀研究成果二等奖，2007年获机械工业出版社金牌作者。“上海城市进步与经济协调发展的创新战略对策”一文，2003年获得由中国管理科学院上海分院、《解放日报》、《文汇报》联合评选的优秀论文三等奖。“社会主义和谐社会构建与发展是第一要务”一文，2005年获得由上海管理科学院、《解放日报》、《文汇报》联合评选的优秀论文二等奖。

主持的课题研究。（1）“当前资本市场金融创新工具及对汽车类上市公司影响和对策研究”，上海汽车教育基金资助项目；（2）“沪深股市与香港股市一体化趋势及其风险特性研究”，教育部社科基金资助项目。（3）“人民币经济区发展趋势与上海国际金融中心建设问题研究”，上海社科基金资助项目。（4）“中国企业跨国经营战略”，上海汽车教育基金出版资助项目。