公司经营哲学例1

一、理论综述

（1）内涵界定。企业的经营哲学是企业的灵魂。张瑞敏认为企业的经营哲学要点就是谋取企业长远发展的有利之势，强调以人为本。松下幸之助认为经营哲学对内使组织统一，对外传达企业存在的意义，是企业“信念”的表达。盛稻和夫认为经营哲学是经营公司的规范、规则或者必须遵守的事项。

综合以上，本文认为企业经营哲学是在充分尊重人的基础上，是企业生存的信念，是企业发展有理可依的经营准则。

（2）文献回顾。经营哲学发展历程主要分为五类，生产观念、产品观念、推销观念、市场观念和社会市场观念。社会市场观念将社会和市场有机的结合起来统一考虑，关注市场并满足消费者需求，谋求社会长远利益的和谐发展，是最值得倡导的类型。

二、国内手机行业经营哲学

手机是高科技产品，作为高附加值的能再生行业之一，手机行业发展对社会有着重要作用。

（一）现状及问题

（1）国产品牌的经营哲学。据ITbrand 2012年10月25日手机品牌排行，针对全球IT品牌价值评估方法计算品牌影响力。以前三名国产品牌小米、联想、华为为例，分析其经营哲学。见下表：

（2）经营现状及问题。国产品牌手机行业的经营哲学主要是市场观念。国内手机行业不断学习国外的高新技术，与国外合作的企业亦不少，对国外经营理念的创新的思维还有待学习。

国外各种品牌不断涌入威胁到国内手机行业，问题主要是国内手机行业现有客户成长空间有限，企业将重点放在手机产品研发上，经营过程中对客户不够重视，对服务质量相应较低。

（二）山寨手机行业经营现状与困境

（1）现状及发展史。山寨手机行业经营哲学是推销观念，经营理念主要是模仿和低成本。发展史见下表：

（2）经营困境。山寨手机主要对偏远地区新增加用户进行销售，只能通过低价格战略促进销售。经营困境在于山寨手机行业没有创新经营理念。一个企业没有量身定做的一套经营理念，就没有超，处于被动地位。

三、苹果公司案例讨论

（1）公司概况。苹果公司成立于1976年，创始人为乔布斯等，是全球利润率最高的手机生产商，也是全球主要PC厂商。知名的产品有Apple II、Macbook、iTunes、iMac、iPhone和iPad等。2012年8月苹果成为世界市值第一的上市公司。

（2）苹果公司的经营哲学。苹果公司发扬的是一种精神，这种精神就是苹果的经营哲学。苹果创始人对工业设计和艺术的情有独钟，使苹果公司天生就拥有优质的“服务”基因。具有社会市场观念的苹果经营哲学，关注社会，强调了解消费者需求，最大程度达到消费者满意。社会市场观念注重公司电子产品与消费者实际体验的契合，使得苹果公司高效的激发了目标消费者群体的购买力，使苹果成为手机行业的领头羊。

四、苹果公司经营哲学的启示

（1）对国产品牌手机行业。苹果的社会市场理念能给公司带来巨大的利益，其根源是苹果创造与众不同的市场，不断开拓手机行业的新领域。只有将社会市场观念植根于国产品牌手机行业企业自身的经营哲学，同时保留原有优秀的管理思想，将苹果先进的经营哲学与企业自身的经营理念相结合，建立适合自身发展的经营哲学。

（2）对国内山寨手机行业。山寨手机行业应学习苹果公司消费者为主体，与社会和谐发展重视开创新市场的社会市场理念，重视用户的体验，而不局限于促销手段，应当尽力创立品牌，研发手机新特性，将目光放长远，而非一味模仿，重视顾客群体的经营理念。

参考文献：

[1]孙宝连.张瑞敏的谋势经营哲学及其启示[J].中外企业家，2009，（03）.

[2]松下幸之助.经营哲学沉思录[M].海南：南海出版公司，2009.

[3]稻盛和夫.经营为什么需要哲学[M].北京：中信出版社，2011.

[4]菲利普·科特勒.营销管理[M].上海：上海人民出版社，2003.

[5]牟西军.华为公司国际化实践与分析[D].上海：复旦大学，2010.

[6]周江华，仝允桓，李纪珍.基于金字塔底层（BoP）市场的破坏性创新——针对山寨手机行业的案例研究[J].管理世界，2012，（02）.

[7]郝亚洲.苹果让创新落地[J].北大商业评论，2008，（03）.

[8]吴海葵.苹果公司商业模式创新的研究[D].广州：中山大学，2010.

公司经营哲学例2

名门大企的倒闭,是不是都与经营哲学有关?老板提出的经营理念遭遇员工抵制应该怎么办?怎么让曾经战胜日本的美国老兵信服自己?

经营哲学不是老板一个人的哲学

很多人都能认识到,把哲学的思想运用到经营中,是企业管理很基础和很必要的问题,但同时也觉得这个命题很宏大。其实,经营哲学并不是什么高深的话题,甚至是每个刚毕业进入企业的新人都在思考的话题。

我大学毕业后进入松风工业,负责从产品研究开发、生产制造到销售一系列工作。那时候,松风工业连年亏本,连工资都要拖延,企业与工会总是纷争不断。待遇低、缺乏像样的设备、工作环境恶劣。在这种条件下,要想做出出色的成果,我应该抱一种什么心态?这个问题,我每天都思考。每当我有所感悟时,就把想法记在笔记本上。

就是这些刚刚进入职业生涯时,我零碎、简单的感悟,让我一生受益匪浅。

27岁时,我创立了京瓷公司。我努力工作,但忙于琐事,但经营者应该考虑的经营理念、思维方式以及具体模式等问题却无暇思考。每当意识到这个问题,我就烦恼不安。我常把记录了我工作要诀的笔记本拿出来,再添加上在经营中新的体悟,将这些工作和经营中的要点重新整理。其实这就是所谓的“经营哲学”。

经营哲学不是老板一个人的哲学。不仅需要亲身实践,而且还要灌输给员工,让整个团队共同拥有。

但是,我们都会遇到这样的困惑:自认为很不错的经营哲学为什么会受到员工的抵制。有的员工甚至会反驳,拥有什么思维方式和哲学观,这是每个人的自由。这种反驳貌似很合理。

遇到这样的反驳时,企业家不妨反观一下,自己的经营哲学是否正确。如果这套哲学能多多考虑员工的幸福,即便制定了高目标和严要求,也能凝聚起全体员工的力量。

只有能聚集更多人力量的经营哲学才能算得上是好的经营哲学。

因此,不但老板要多想,员工也需要有让步。首先是公司的干部,必须充分理解公司的思维方式。“那样的哲学同我的想法不合,我无法接受”,如果有这样的干部,公司的力量就无法聚集起来。不理解、不赞同公司的哲学,而表面上又装出理解赞同的样子,彼此都不愉快。既然如此,员工就应该去找和他思想哲学一致的企业。我认为,这一点必须明确,没有任何妥协的余地。

最“幼稚”的道理让名门大企纷纷倒闭

所谓经营哲学,最基本的一个要素就是企业要有规范、规则,这些东西必须在企业内部首先明确确立。

但是,很多企业家把这个问题简单地理解为怎么“约束员工”,而忽略了真正应该遵守的是什么。在我见到的多数企业里,很少有企业家会向员工们提出“作为人,何谓正确”这类的问题。而我这里所谓“经营哲学”就是针对这个问题的解答。告诉企业家们那些孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则,例如“要正直”、“不要骗人”、“不能撒谎”等等。

如此起码的道理还需要讲吗?

一定会有人这么问。

无论是欧美,还是在亚太,各色各样的企业丑闻不断发生,一些有名的大企业甚至因为这类事件而遭到无情的淘汰,就是因为企业家在这个问题上没有想明白。

打个比方,在一个以获利为经营哲学主导的企业中,赚钱成为了这里最重要的规范。当员工在恪守那些“正直”的规定而无法为公司带来利润时,他就首先会考虑“这种程度的违规没有关系吧?”不得不说,有这样想法的员工应该是好员工。如果企业家不能及时发现这个问题,或者不能及时纠正这样的问题,“稍进一步的违规”也会变得不是问题,正确的规范规则更被抛在一边。这样的企业或者产品发生问题就会变成是必然。到那时候,如果将问题公开,企业可能蒙受巨大损失;如果由于内部告发或外部揭露,企业又出面掩饰,做假报告,事态越加复杂,最终就会导致企业崩溃。

那些出身于一流大学、跻身于一流企业领导人岗位的经营者,往往都会做出类似的事情。与这些企业“精英”们讲什么“正直”、“诚实”,似乎太幼稚太愚蠢,只会换来他们的一笑了之。

这就是最简单,但最重要的经营哲学。

不重视这些简单幼稚的道理,就会导致企业崩溃!

我自知自己是一个没有多少管理经验和知识的人,所以我只有将“作为人,何谓正确”这句话最简单的道理引申出并贯彻于我的几个企业中。所有有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项,都是在说服员工“作为人应该做的正确的事情,要以正确的方式贯彻到底”。我庆幸正是恪守这个最朴素的经营哲学,京瓷从创立以来长达半个世纪,经营之舵从未偏离正确的方向。后来京瓷进军海外,这样的判断基准更成为在全世界普遍适用的哲学。

没有过高的企业目标,只有不对的行动指南

经营哲学直指企业目标,以及为了实现这个目的的思维方式。这是一家企业必不可缺的东西,也是经营哲学的第二个要素。

京瓷公司刚成立时,在日本的古都京都西侧的中京区西京原町借用了一间木结构的房屋。我对几十个员工反复强调:京瓷首先要做到西京原町第一,然后是中京区第一,接着是京都第一、日本第一,最后要瞄准世界第一。

但是说实话,在说出这种梦想的一瞬间,我自己心中也有疑虑。因为,即便是超过当时西京原町第一的京都机械工具公司,都是一件几乎不可能实现的事情。这家公司已经很有名气,汽车产业的蓬勃又让那里满负荷工作。而在已有两家名门企业耸立的精密陶瓷行业,京瓷公司刚刚起步,要成为这个行业的全国第一,这未免太过荒唐无稽。

即便如此,我却依然不断向员工们诉说“日本第一,不,要瞄准世界第一”。因为京瓷成为行业第一,的确是我的目标。

但经营哲学显然不像喊口号那么简单。为了成为世界第一的公司,干部员工应该如何思考?朝着这一方向,全体员工应该怎样团结一致地共同行动?这都需要经营者来指明。所以我还要告诉我的员工,为了实现高目标所必需的思维方式和工作方法。在我的经营哲学中,“树立高目标”,“持续付出不亚于任何人的努力”,“把自己逼入绝境”,“极度认真地生活”,这类表达克己的严肃思维方式和人生态度随处可见。

那时候,很多周围的日本企业家并不认同我的经营哲学,甚至和我理论:人生应该过得轻松快乐。对于这样的质疑,我从不忙于否定。几十年过去了,我的目标实现了,当初和我理论的企业家的目标也实现了。彼此瞄准的目标不同,却要比较行动方式,这种比较没有意义。

事实证明,将企业目标和行动指南作为经营哲学的一部分,是很正确也很必要的。我对京瓷的思考,归纳出的经营哲学,包含的是与世界第一企业相陪衬的价值观和方法论,在这样的经营哲学中出现许多克己的、严肃的条目就不足为奇了。所以,希望中国的经营者们,今后能够坚定信念,认真学习这种经营哲学。

王道“治人”才能获得尊重

“正确的为人之道”立足于普遍性的伦理观,帮助人成就完备的人格,而基于“作为人,何谓正确”建立起来的经营哲学,也使得企业具有强大的包容性和凝聚力。这是经营哲学的第三个要素。

京瓷的生产和销售网点遍布全日本,员工却大部分都是外国人。作为一家跨国企业,在语言、民族、历史、文化完全不同的地区和国家开展事业,能达到这样的业绩,与我们的经营哲学的“治人”理念密不可分。

刚开初,我的员工都是日本人,“治人”的问题我没有认真思考过。直到创业后的第9年,京瓷开始在美国开展业务,当时聘请了一位日裔员工。尽管他是日本血统,也懂得一些日语,但思维方式完全美国化,几乎在各个方面都同我持不同的意见。我开始意识到,我们原先建立起来的经营哲学,很可能会在今后企业的全球化中遇到麻烦。我们不得不去修正它们了。

自古以来,“治人”之术有两种。一种是欧美常见的方法――用强大的权力来压制人,这种办法在东亚称之为霸权主义,或称“霸道”。另一种就是以中国为中心所倡导的“德治”的方法,用仁义来统治。“德治”又称为“王道”。

“霸道”和“王道”,孰优孰劣,自古以来就争执不休。怎样把这两种方法运用到经营哲学上,我总是还没有想好。就在这时,我到美国的工厂视察,发生的一件事情对我触动很大。

我在车间遇到了一位工作极为马虎的年长美国员工,他总是一副厌恶工作的表情,在将原料放进贮料机时,他竟将原料洒了一地。我严厉地斥责道:“干活怎么能这样有气无力。将贵重的原料洒落一地,怎么连成本意识都没有。”这位员工听后火冒三丈,即刻顶撞道:“简直混账,这样的公司还干得下去吗!”吐出这句台词后,他愤然离去。

后来我才知道,这位员工出身于美国海军,曾是冲绳战役激战中取胜的勇士。

战后,他经常使用“东洋鬼子”来称呼日本人。京瓷到美国设厂后,他经常不服管教,甚至毫不忌讳地对他的日本上司说:“像你这样的日本鬼子有什么资格来指挥我?”

知道这些后,我理解了他为什么会有这样的态度。回顾历史,我们不难发现,在统治异民族时,外来民族常常会采用暴力压制,迫使当地人受范。有力量压制时,他们表面顺从却面从腹背,一旦压制的力量松懈,他们会立即谋反。这虽然可悲,却是人世间的常态。

我该怎么办呢?作为企业的负责人,我有权解雇他,同时也能在别的员工面前树立我的权威。但采用这种方法,只要我一转身,员工就可以阳奉阴违,事情肯定做不好。要让员工真正忠诚于你的公司,要做到不管领导人是否在场,都能一如既往地拼命工作,只能想方法取得员工的信任和尊敬。对待本国员工其实也是这样。

怎么做才能得到对方的信任和尊敬呢?那就得靠优秀的人格。如果员工能发自内心地认同,“那是一位人格高尚的人!”这就是取得对方信任和尊敬最好的方法。

要赢得别人的尊敬,企业就必须具备特别优秀的品格,就是要像塑造人的“德行”那样去塑造企业的“德行”。这个“德”字,虽然来自中国,来自东亚,但能够超越人种、语言、历史和文化的障碍,能够打动世界不同国家的人们的心,超越国界,普遍适用,万国共通。

以跨国经营为主要业态的21世纪,一个企业能不能发展,海外员工对于公司本部是否抱有信任和尊敬之念,这是大企业成败的关键。

公司经营哲学例3

一、企业管理的高度——构建合适的企业管理哲学

大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是YKK拉链公司的总裁，YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35%，他将利润分成三份:三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者;三分之一交给销售我们产品的经销商和商;三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。

企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。

二、中国企业管理哲学建设的必要性

1.中国企业跨国经营迅猛发展的需求

经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。

2.西方企业在中国本土经营的成功启示

据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如:把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素;扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要;改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突;与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。

3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求

一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。

三、企业管理哲学的阶段性构建分析

在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。

在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。:

到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学;美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢?以什么样的形象展现在国际大舞台呢?笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建:产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新;生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产;营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。

参考文献:

公司经营哲学例4

一、企业管理的高度——构建合适的企业管理哲学

大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是ykk拉链公司的总裁，ykk拉链公司制造的拉链占世界总产量的35％，他将利润分成三份：三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和商；三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。

企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。

二、中国企业管理哲学建设的必要性

1. 中国企业跨国经营迅猛发展的需求 

经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。

2.西方企业在中国本土经营的成功启示 

据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入wto后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如：把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素；扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要；改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突；与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。

3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求

一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。

三、企业管理哲学的阶段性构建分析

在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。

在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。

到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如ibm公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢？以什么样的形象展现在国际大舞台呢？笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的

精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建：产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新；生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产；营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。

参考文献：

公司经营哲学例5

这种自来水哲学，使松下公司的经营特别注重顾客导向，关注大众需求。松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。它的产品，一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征，能够赢得较高的市场份额。引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。松下研制计算机的例子，就是一个很好的说明。在计’算机刚刚兴起时，松下也致力于计算机研发。到1964年，松下已经在计算机工业上投入了十几个亿，包括松下在内的七个计算机公司出资2亿，成立了日本电子工业振兴会，共同进行计算机开发。但是，美国的大通曼哈顿银行副总裁在同幸之助聊天时说到，世界各国的计算机制造商都经营不善，美国也只有IBM一家在继续，连GE都力不从心，日本有七家厂商是不是太多了。幸之助果断决定，顶住舆论压力，放弃计算机。在幸之助眼里，果断舍弃成本过高的项目，是经营的明智之举。然而，这种舍弃有可能把未来的前景也一并放弃掉。进入21世纪后松下公司在经营上出现的种种问题，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，与这种自来水哲学密切相关。

公司经营哲学例6

稻盛和夫，世界500强企业京瓷和KDDI的创办者。著有《活法》、《干法》、《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《稻盛和夫的应用哲学》等，影响了一大批日本企业经营者，其经营哲学改变了众多企业的命运。因此，稻盛和夫在日本被称为“经营之圣”。

稻盛确有过人之处，创业50年来，先后经历两次石油危机、日元升值危机、日本泡沫经济危机、IT泡沫危机。每次危机后，他的企业都得到了快速发展，即使是2008年爆发的金融危机，京瓷亦未受到大的影响，令世人惊叹。已故著名学者季羡林曾称赞其为“企业家中最出色的哲学家，哲学家中最出色的企业家”。

现年78岁的稻盛和夫出生在日本九州鹿儿岛市。1955年，他从鹿儿岛大学工学部毕业后，来到京都的一家专门做和室房间纸糊格子门窗的“松风工业”公司工作。但是，这一家小小的手工作坊常常发不出工资，稻盛感觉前途无望。

这时，他偏偏喜欢上了陶瓷研究，引起老板的愤怒。1959年，稻盛和夫愤然辞职，并与一同辞职的几位同事，筹集了300万日元创建了一家工业陶瓷制造公司“京都陶瓷”，就是现在京瓷集团的前身。

工业陶瓷自然与通讯和电子产业打交道，京瓷公司在稻盛和夫的领导下，从做工业陶瓷起家，逐渐拓展到电子零部件加工和通讯设备制造上。到上世纪80年代，京瓷公司已经成为日本京都地区的中坚企业。

1984年，日本政府开放通讯领域。稻盛和夫抓住这一机遇，创立了一家通讯公司DDI。经过兼并发展，DDI变身为日本第二大通讯公司KDDI公司。

经过50年的发展，京瓷已经从京都的一家小公司发展成世界著名的大企业，员工超过6万人，涉及的领域包括电子与机械、医疗器械以及最尖端的太阳能技术。

作为两家世界500强企业的创建者，稻盛和夫凭借什么法宝，使企业不仅能够渡过历次危机而且还能迅速发展？

“没什么过于神秘的东西，只是稻盛30岁前后相当完整地构建了他的京瓷哲学，并且和全体员工共同实践了这种哲学。”稻盛和夫中国公司董事长曹岫云对稻盛和夫经营企业长盛不衰的原因做了解读。

稻盛的经营哲学其实就是“利他哲学”。功成名就之后，稻盛和夫并没有“老马恋栈”，而是早早辞去京瓷和KDDI的实际职位，仅挂名“名誉会长、顾问”等虚职，潜心投入他热衷的慈善、经营哲学的研习。

他投入自己的私有财产，设立稻盛财团，创办“盛和塾”，从事慈善事业，向中小企业传授经营之道；同时还设立“京都赏”国际奖，奖励世界各国在开发尖端技术、基础科学和在思想艺术领域获得杰出成就的人才。

直到今年年初，日本政府和企业再生支援机构向他提出：“现在日航处境极为艰难，希望利用你经营企业的经验重建日航。”稻盛哲学一贯认为为社会、为世人做贡献是人生中最重要的事。“那就助一臂之力吧。”他就这样答应了。

临危受命

今年的1月19日，日航宣布破产重组，这个昔日亚洲最大的航空公司终因垄断而滑向破产边缘。

1月25日，日本政府宣布接管日航，并宣布已经78岁高龄的稻盛和夫出任日航董事长兼首席执行官。

“日本新政府邀请稻盛先生出山，是期待稻盛哲学重建日航。”曹岫云表示，日航官僚体制严重，病入膏肓，无人敢接这副烂摊子，非稻盛莫属。

对于拯救日航的人选，据说当时摆在鸠山内阁面前的名单有好几个。然而，今年1月13日，鸠山首相亲自当面恳请78岁的稻盛和夫出任破产重组的日航CEO。

稻盛和夫与日本政界的关系非同一般。其实，稻盛出任新日航掌门人，除了他在40年间创办了两家世界500强的跨国企业的良好经营能力外，还与日本执政党干事长的全力举荐有关。

在还是在野党时代，日本财界一边倒地支持自民党，唯有稻盛和夫是的铁杆支持者，始终与核心人物保持紧密的联系，因此被称为“自己最尊敬的人”。

鸠山对稻盛和夫也是满怀期待・“只要把稻盛主义贯彻到日航员工中去，日航就可以摆脱对政府的依赖。”“我高度评价稻盛先生的经营手腕，他具备坚定的哲学和信念，是日航领导人最适当的人选。”

不仅如此，2月25日，鸠山还任命稻盛和夫为日本内阁特别顾问。鸠山说，稻盛和夫是日本“经济界具有崇高精神境界的人物，希望从‘大所高所’借助稻盛先生的力量”。

6月2日，鸠山公开辞去日本首相职务，时任副首相兼财务大臣的菅直人立即打电话给稻盛和夫，就自己有意竞选党首进而成为下一届日本首相征询意见。稻盛鼓励说：“很好好好干吧。”

不过，业界对于稻盛和夫此次出山有些担忧。

“久居京都，已经多年不理经营大事。”日本共同电机株式会社中国事业部部长王正林认为，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫出山重建日本航空，虽然受到各界期待，但对航空业毫无经验可言的稻盛和夫来说，却也是“火中取栗”，这是一场关系到声誉的严峻考验。

“当鸠山首相请稻盛和夫出山时，他犹豫了许久。”曹岫云表示，毕竟一眨眼就要80岁的人了，去拯救日本航空公司，身体是否吃得消？另外，迄今为止，自己被日本中小企业家狂热追捧的“经营之圣”的名誉，会不会因为最终无法使日本航空公司脱离苦海而“晚节不保”？

稻盛和夫在答应掌管日航时也表示了谨慎，他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO：二是他将不带团队去日航，因为他认为公司内部没有人懂航空运输。

拯救日航

2月1日，在谈到就任首日的感想时，稻盛说：“日航的行事方式是‘大锅饭’体制下严重的官僚做法。为了开展正常的企业经营，日航必须成为一个关心盈亏计算的组织。”他认为，日航的干部员工要进行根本性的意识变革。

“拯救日航无非靠我平日里讲的哲学，无所谓什么高招、绝招。”稻盛表示，企业再生支援机构制订的日航再生方案“只要确凿实施，日航的再生应该是可能的”。

为了实现让日航再生的目标，稻盛开始了大刀阔斧的改革。“量入为出是经营的原点，经营京瓷和KDDI无非是在如何增加收入、减少费用上下了功夫，日航在保证安全的前提下，必须减少各种损失浪费。”

虽然按照约定，稻盛出任日航CEO每周只需出勤3至4天，但事实上，进入日航后，稻盛N5天基本上都在日航上班。

然而，日航的糟糕程度似乎超出了稻盛的预料。2010年1月，日航宣布在2012年度之前将裁员1.57万；6月12日，裁员人数又增加3600人，到2012年度为止，总计要裁员1.93万人。

对此，稻盛表示，“京瓷从没有解雇过一名员工。这个问题一时令自己很困惑。但日航这一年的亏损高达2600亿日元，状况之严重非同寻常。如果裁员是日航再生不可缺少的一环，只能努力取得员工的理解和支持。”

稻盛“不得已”举起了裁员之刀，这似乎与他一贯提倡的“利他竞争力”不符。一向宣扬“敬天爱人”哲学的稻盛曾经对媒体表示：“若要我在日航主导裁员，我会感到十分困惑。”

不过，据称，从日航裁减的员工，会被“盛和塾”旗下的企业共同接收。

此外，为了减少亏损，日航在2009年就砍掉了16条国内及国际航线，接下来还将陆续停飞45条航线，撤出航空货运业务，将旗下自有的5架全货机出售。

“公司计划2010年至2012年3年间，通过缩小产业规模及业务重组削减超过5000亿日元的运营开支。”日航宣称，这是日航有史以来最大规模的削减开支计划。据悉，此计划将添加进8月末向东京地方法院提交的重组计划中。

“如果仔细分析，我们不难发现，这些停止运营的航线，恰好是日航在饱受规模之伤而勉强坚持的鸡肋。”某航空公司高管认为，日航一切的努力就是为了提高收益率。

“没有国际航线的日航是无法想象的，现在更重要的问题是，如何在短时间内重新寻找市场。”稻盛认为，国际航线将是日航盈利的大市场。

近日，日航决定恢复停飞32年的夏威夷航班。日美的航空运输自由化进程已进入更为开放、更为自由的阶段；同时，中国市场的潜力也不可小觑，由日本中转前往美国的旅客也是日航可能存在的优质客源。

除了为日航制订新的发展战略外，管理风格也将成为稻盛改革日航的重点。曹岫云告诉《凤凰周刊》记者，出任日航董事长的稻盛做的第一件事情，就是亲自给每一位“盛和塾”的戍员发了100张卡片，并恳请他们多多乘坐日航的飞机。

当乘坐飞机时，这些成员会将卡片递给日航的任何一个工作人员，卡片背后有“盛和塾”的成员写下的祝福。在其中一张卡片的背面，有这样一行文字：请坚持下去，我们相信你。

布道中国

稻盛和夫的经营哲学不仅在日本大行其道，而且美国、巴西、中国的企业经营者亦受到影响，开始关注。

稻盛哲学的传播始于1983年创办于日本东京的“盛和塾”，对中国企业的影响则始于2004年。较早前的2001年，曹岫云即开始接触稻盛哲学，并多次赴日拜会稻盛和夫，2004年后，稻盛开始重视其经营哲学在中国的影响。

2007年，曹岫云在无锡筹建了中国首家“盛和塾”，同年7月12日，稻盛和夫率领日本“盛和塾”120名企业家参加开讲仪式。

此后，稻盛哲学得到中国企业经营者的追捧，2008年10月，阿里巴巴的创办人马云专程赴日拜访稻盛和夫；2009年，稻盛和夫开始频繁接受清华大学、北京大学的邀请，来到中国宣讲其经营哲学。

今年6月11日，稻盛和夫出席“稻盛和夫经营哲学北京报告会”。到京后，前国务委员、中日友好协会名誉顾问唐家璇在钓鱼台国宾馆会见并宴请稻盛和夫一行。

此次与中国企业家分享“提高心性，拓展经营”的哲学案例，中国企业的参与热情使得稻盛和夫大为感动，不顾身体不适，坚持两天参会，并亲自解答中国企业经营者的问题。

对于稻盛和夫经营哲学能否帮助中国企业做强做大，稻盛和夫表示，他从不奢望所有的人都能够接受他的哲学思想，但他一直坚持自己的经营思想，并证明了它的成功。

更多的中国企业经营者发现，稻盛和夫的经营哲学无一不来自中国传统国学中的哲学思想。稻盛和夫亦坦承最崇拜中国王阳明的“良知”体系。在稻盛经营哲学中，到处是王阳明“良知”的影子。

公司经营哲学例7

三、《活法叁：寻找你自己的人生王道》，原本是稻盛和夫为日本著名的报纸日经BP的专栏连载，主题是解读稻盛最佩服的人——他的同乡西乡隆盛及其《南洲翁遗训》；这本书的“哲学”味儿更重一些，在《活法（修订版）》中讲到但没有讲透的观点。

四、《活法肆：开始你的明心之路》，稻盛和夫有一个突出的特点是非常善于讲故事，他的哲学在他的故事中得到了生动、形象而又直入人心地阐释，其实这些故事之所以这么生动，在很大程度上是因为那些是经营之圣的亲身经历；如果说《活法》系列的前三本还集中于稻盛哲学的话，《活法肆》较多的篇幅就集中在稻盛本人了，或者说《活法肆》是稻盛和夫本人的心灵史；在《活法肆》中，稻盛和夫以自己的亲身经历来解说了稻盛哲学形成的每一个关键点，其中对家庭的影响和受佛门召唤的细节，在以前的书中没有批露过；从某种程度说，学稻盛的哲学既要学哲学的内容，更要学稻盛哲学是如何形成的，在《活法肆》中，经营之圣毫无保留地向我们坦陈了他的心灵之路，跟随他的心灵，读者也能收获感动，从而让稻盛哲学深入己心。

作者简介

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司），1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强之列。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小的（也是目前唯一在世的）。事业成功之余，稻盛和夫在1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都赏”，以表彰对人类社会发展具有卓越贡献的人士。

其主要著作有《活法贰——超级[企业人]的活法》、《活法叁——寻找你自己的人生王道》、《你的愿望一定能够实现》、《人为什么活着》、《创造高收益叁：实践经营问答》、《稻盛和夫的实学：经营与会计》、《人生经营》、《成功与失败的法则》等。

内容简介

公司经营哲学例8

做方案 差点引狼入室

2008年暑假的一天，湖北经济学院物流专业的许梦哲为一个师姐交代的任务发愁：师姐毕业了，在深圳找到了一份工作，因为时间紧，师姐只带了几件换洗衣服就赶过去报到上班了，然后留下一大堆物品让许梦哲给她邮寄过去。看着那些电脑、箱包，还有一辆折叠自行车，她的脑袋就大了，这么一大批物品如何邮寄到深圳啊!

许梦哲给EMS快递打了电话，对方一听是在江夏区大学城，直截明了地说目前他们的业务还没有拓展到那个区域，需要许梦哲自己把物品送到大桥邮政支局，天哪，那是多远啊，起码还有七八个站，这么多东西起码得打部车去，这又是多贵的运费呀!许梦哲赶紧查114，搜寻武汉快递公司的电话，可是她一连打了几个快递公司的电话，对方无一例外地都说，目前大学城那个区域没有开展业务，也就是说，不上门收件，这让许梦哲彻底傻眼了。

没办法，在一个星期天，许梦哲求助班上的一位男生，帮忙拖着那一大堆物品，找了一部出租车，送到大桥邮政支局，办理了托运手续。总算把师姐交代的任务完成了，车费加托运费花去了近200元，贵不说，还折腾得两人一身臭汗，多辛苦!

回到宿舍，姐妹说好多同学都有这样的经历，在校园想寄个东西特别难，很多时候都得自己跑到邮局去寄。如果我们来开个快递公司呢?许梦哲的脑海里迅速地闪过这样一个念头。她把自己的想法讲了出来，另外三个女生都拍手赞同。

既然想做快递业务，就得调查清楚校园以及周边的市场有多大，“要打有准备的仗”嘛!从大三新学期开始，许梦哲和几个女生就开始分头行动，设计好一份快递调查问卷，每人划定一个区域，挨家挨户上门做调查。六周后，她们的实地调研有令人鼓舞和兴奋的结论：以湖北经济学院为中心，方圆十公里内仅有一家快递公司在做业务，而这个区域内的七所高校、附近一个富士康工厂以及周围居民住户已经超过了20万人口，这是一块多么大的蛋糕，又是一个多么大的诱惑啊!

高兴劲还没过去，许梦哲等人一咨询，办理一个快递公司注册资金得几十万，这对还在读书的大学生们来说无异于天方夜谭，几个女孩一下子就泄气了。后来经过辅导员和老师的指点，许梦哲等人又兴奋起来，可以“借鸡生蛋”，就是说挂靠某家快递公司，为他们拉来业务，然后按比例分成。

很快，许梦哲就把他们的调查结果写成了一万多字的商业报告，几个人分头去找武汉的几家快递公司，洽谈合作事宜。然而，那些快递公司要么当场拒绝，说是不考虑发展那边的业务，要么收下方案，说考虑考虑让他们回去等通知。这让许梦哲很是郁闷，一份详尽的商业报告中各项数据都显示出商机无限，怎么他们就没一点兴趣呢?

一个星期后，什么都明白了，好几个穿着快递公司服装的业务员出现在校园内，他们在派发承接快递业务的宣传单。许梦哲和同学们终于醒悟过来，原来那几家快递公司看了他们的方案后，还是动了心思，不过这些人都想独吞“果实”，而不想和自己合作。生意还没开张，却导致“引狼入室”了，这让许梦哲他们哭笑不得。

巧经营 主导校园快递

还好，许梦哲去谈的那家天天快递公司同意了合作方案，由大学生们在校园收集邮件，统一送到天天快递公司的南湖营业部，然后通过天天的网络发送到全国各地，双方按协定的比例分成。拿到了合作协议，许梦哲立刻行动起来，否则市场会被其他快递公司抢走。

首先得有人马，2008年11月初，许梦哲为领头人，同宿舍的三个姐妹徐秋艳、岳婷婷、钱悦加盟进来，快递有时就是体力活，因此男同学林博、吴超也被拉来人伙，一个6人快递团队成立。许梦哲和两个男生负责收发快件，其他三个女孩负责管账、调度和订单跟踪。之所以需要6个伙伴，那是因为需要合理分工。伙伴们错开上课时间，保证了团队随时都有人“候命”，绝对保障“顾客第一”。

有了人马，就得让同学们知道快递分队的存在和业务范围。许梦哲等人印刷了一批宣传单，除了在学校的每个广告栏张贴，更是一个班级一个班级地送到同学手中，后者密集派送广告的方式让整个校园在三天之内就知晓了许梦哲和她的快递团队。而其他几所高校，他们用了一个多月，用上述同样的方法把“广告”深入到每一位同学的脑海中。

这时，其他快递公司也陆续进驻校园，但他们多是采取与校园某个小店合作，让小店收集快件，给予一定的手续费。这种“守株待兔”的营销方式当然得不到学生的欢迎，寄一个快件还需要自己把物品送到小店，碰上隔得远的物品重的，岂不把人累得气喘吁吁。而许梦哲他们则是自由出入每个宿舍楼上门收件，不管再远再重，都是快递成员的工作了，两者一比较，可想而知大学们会选择哪个快递公司了。

第一单业务来了，一个同学打通许梦哲的电话，他有一份文件需要发送到一个公司，同城快递收费8元，按比例许梦哲他们可以提成约3元。为了这第一单业务，也为了这第一次的利润，许梦哲立刻赶到那个同学的宿舍收件，然后交给林博骑着自行车，在寒冷的气候中，急匆匆地骑了半个多小时，送到天天快递公司南湖营业部，通过公司的网络，保证第二天上午12点之前把邮件送到指定的地点。当林博送完件后骑着自行车回到学校，一来一回骑了一个多小时的车，人也快累坏了，可是当他看到许梦哲带着其他几个成员在学校门口迎接他时，心里立刻温暖起来，一瞬间所有的劳累都烟消云散了。团队合作、尊重伙伴，这种快乐的合作始终贯穿着许梦哲的团队。

2008年12月25日，圣诞节，这是一个男女恋人狂欢的节日。这一天，许梦哲他们却没有休息，几个人从早上一直忙到傍晚连轴转个不停。忙什么呢，都是帮同学传递信笺、卡片、邀请函、鲜花甚至巧克力等礼物，大部分都是同一个校园间传递。对于这类特定日子校园间的传递，因为不再需要和天天公司分成，许梦哲等人仅仅收费3元一次，一天下来他们送了300多单，虽然大家累得都要趴下了，但一天就有一千多元的收入，什么苦累都值得了。

很快，许梦哲他们就主导了校园的快递业务，那些仅仅设立代办点的快递公司几乎没有任何的业务，于是这些快递公司打起了价格战，比如同城快递原来大家都是8元，他们6元。一时间，降价把校园快递市场搞得一片混乱，有的同学就指责许梦哲他们收费太高，如果不是看在校友的面子上，肯定不和他们做生意。这让许梦哲等人承受了不小的压力，要求天天公司也跟着降价吗，那彼此间的利润也跟着下降，合作还能坚持下去吗?许梦哲等人思索之后，决定不打价格战，而是打服务战。

许梦哲等人以更亲切、更积极的服务态度告诉“顾客”同学们，我们的服务是最好的，上门收件、送件，保证安全、准 时到达，这才是快递的意义。有的同学当然为了节省2元选择了那些代办点，如果快件多那些公司会立刻派业务员过来取走，这样能按时送达客户手中，但有时快件少，公司的业务员就不愿过来了，拖个一天，快件也就失去了快捷的作用。

很快，价格战不战而消，那些快递公司代办点冷冷清清，许梦哲他们凭借良好的信誉渐渐一枝独秀，牢牢主导着校园的快递市场。

好回报 有了快递车队

不断改善服务更是许梦哲他们的追求，也成了他们成功的法宝。2009年1月底的一天晚上9点多钟，一个同学打通许梦哲的电话，说是有一个快件要发。按常规，这个时候他们早就下班了，而且就算这个快件收上来，也赶不上天天公司第二天早上9点的发货时间了，只能是赶下午的发货了，如果赶下午的发货则第二天上门收件即可，再说劳累了一天，许梦哲已经躺在床上准备休息了。可是这位同学特别着急，他说自己的这份快件必须在上午11点前送到应聘的公司，否则工作都说不定要丢掉，可他自己明天又要参加考试实在走不开。如今工作这么难找，许梦哲急人所急，立刻上门收取。第二天立刻安排吴超把急件送到公司，完成了顾客的心愿。自此，许梦哲干脆开快递公司的工作先河，营业到晚上10时，保证一些同学的急需之求。

寄快件时，很多同学包装所用的物品千奇百怪，有的没有任何包装，有的就是用报纸包裹，针对这种情况，许梦哲专程跑到汉正街批发回来一批包装袋，免费赠送给同学们，客户收到快件时，拆开外包装后，里面还有一个漂亮的卡通图案的包装袋，心情肯定会愉悦起来。一个不足一毛的包装袋虽然钱不算多，但体现了许梦哲他们真正细心为顾客着想的服务态度。

2009年春节过后，大四的学生就开始离开学校，他们都是出去实习，基本不呆在学校了，只是在6月份回来办理毕业手续了，这个时候校园开始了浓郁的搬家风潮。有的要发回家，有的要发往上班的地方，物品也是形形色色，有的是生活用品，有的是书籍电器，基本都是大件不适宜随身携带的东西，这个时候就是许梦哲他们的快递团队大显身手的季节了。

2009年2月的一天，许梦哲从校园门口经过，身边走过几个身穿富士康工作服的工人，这让她陷入沉思。众所周知，富士康是台湾首富郭台铭的产业，在武汉江夏的这个工厂就有5万多人，这么大一个工厂他们的快递生意一定不少，自己之前的调查报告里都提到过这个工厂，怎么一直想不到去发展富士康的业务呢。第二天，许梦哲就带着专门为富士康写好的计划书，找到了负责物流的负责人。对方得知他们还是在职的大学生时，对他们的创业有了赞赏之意，看完他们的计划书后更是笑逐颜开，原来富士康的快递都是工厂开车送到快递公司，如今许梦哲上门收件，工厂省了不少人力物力，于是双方的合作一拍即合。就这样，许梦哲他们不但主导着校园的快递业务，还把触角伸向了社会，多渠道发展。

公司经营哲学例9

第一：中国社会经济转型与发展的需要。

在中国计划经济时期，人民所需物质资料完全由国家统一制定计划生产。企业是国家的，消费者购买产品几乎没有什么“自主选择空间”。所以那个时候，企业之间没有竞争，产品不愁销售，资源人为配置，整个社会经济链条被管的很死，所以在那时以帮助企业创造销售奇迹为目的的“策划”根本没有用武空间。92年开始，国家经济改革实行市场经济，于是社会生产力得到了空前的解放，“类自由经济能量”获得了极大的“释放”，同样一个产品可以同时被多个企业生产，消费者对产品的选择可以挑剔了，旺盛消费需求缺口被撕开，于是市场竞争开始！竞争的唯一结果就是“优胜劣汰”，谁能争取到消费者，谁能打开产品销路，谁就能在中国市场拥有立锥之地。在国内大好政策和历史机遇的推动下，私营企业如雨后春笋般冒出。用“撑死胆大的，饿死胆小的”的来形容那时的经济现象毫不为过。但好日子很快就过去了。由于市场竞争的日益激烈，很多企业对产品销路开始犯愁。如何让自己产品销的更好，如何打败竞争对手等成为各大企业老板的头等难题。从宏观社会经济的发展来看，需要一股力量来推进经济微观单元（企业）的继续向前发展，提升其竞争层次，推动市场经济继续向前发展以至最终完善。最终这股力量将能够指导市场竞争的“策划人”推上了中国市场经济的舞台！

第二：中国传统哲学文化传承与作用载体的挪位。

只要人类社会存在，哲学文化就不会灭亡，只能是表现形式和作用对象的不同而已，策划为哲学文化不可分割的一部分。在远古原始社会，哲学文化用于指导人类的生存，与大自然竞争；到了封建社会，文化哲学主要用于指导朝代和国家的建立，主要表现在战争中，是国家与国家、朝代于朝代之间的竞争；到了社会主义市场经济的今天，中国传统哲学对象根据全球竞争和国家发展的需要，作用对象的主体5000年来第1次表现在经济竞争上。任何事物的发展必须要有先进哲学思想的指导，如国家最近提出的要进行“哲学社会科学创新”论调，都是事物发展的客观需要。中国市场经济的突然到来，让很多企业措手不及，非常需要“专业哲学”的指导，非常需要“先知先觉的、透彻把握市场竞争规律”的专业人士来指点迷津。人类生存竞争需要“自然哲学家”伏羲、燧人氏，战争需要“军事哲学家”孙子、诸葛亮，经济竞争当然需要“市场哲学家”，即“营销策划人”。由此，笔者观点认为，真正的策划人首先必须是个“市场哲学家”。

第三：国外营销咨询业的侧应。

中国市场经济落后西方百余年，而国家经济不能不发展，但国内没有任何现成的理论来参考，中国策划人没人来培养。当我们开始进行市场经济的时候，国外营销咨询业已经发展成熟。笔者相信，国内第一批策划人，尤其是现今已成为中国里程碑式策划公司的领军人们，大都研读过国外先进的营销理论。国外策划行业极大的刺激了中国一大批有志人士，他们看到了国内巨大策划市场需求空白，最终结合中国市场客观实际，快速消化了洋理论，抓住了“西方的昨天就是中国的明天”的难得历史机遇，很快在中国市场发出了他们的“响亮声音”。所以，西方营销咨询业为中国策划大师们的崛起提供了“教材”，催生了“中国策划业”。 3代策划翘楚，成就中国策划史

中国第一代策划人，策划行业启蒙期的代表为“点子派”核心人物“何阳”，其身上具有浓厚的中国文化色彩，可以归为“纯本土策划人”，其靠的是“个人智慧”，为企业提供的是“点子激活市场”策划哲学，红遍了祖国大江南北。何阳时代的中国策划业就像一张白纸，只要在上面点上一个“点”，就会创造一个市场奇“迹”，因为任何营销创新，甚至是大胆敢想就能超出别人，就能让消费者感到激动，让市场生命力勃发。何阳影响了中国一大批后继策划人，引来了中国策划行业的春天，为中国策划业的发展做出了不可磨灭的贡献。

90年代末期，与时俱进，以“叶茂中策划”为代表的第二代策划人登台。到此为止，中国策划业开始出现“正规雏形”，基本结束了策划靠“单打独斗”时代，出现了真正意义上的策划公司。当时国内企业基本对策划有了初步的认识，懂得了策划是一种智慧输出服务业，策划行业进入了成长期。叶茂中开始开篇立说，出版大量营销策划著作，国内各处开坛讲学，展开大量策划营销攻势，开始对中国策划业的“教育工作”，与此同时其公司和个人取得了巨大的市场收获，成长为中国策划行业史的标志性策划人和策划公司。其运作模式为“个人带动公司发展，公司带动行业发展”。研究叶茂中的成功与历久不衰的背后秘密，完全归结为他对历史机遇的把握和对策划哲学的深刻研究和宣扬。叶茂中知道在当时历史环境下，中国企业最想要的是什么？怎么做能够征服企业？如其“将俗广告进行到底”的策划哲学及其他大大小小的“××论”，不断的根据时局的发展向营销届发出自己的先进声音，极大的丰满了其个性。而与叶茂中同时代的其他策划公司之所以江河日下，之所以总是比老叶慢半拍，就在于没有总结出自己独特的策划哲学，在企业的心中没有“清晰的个性定位”，或者随着时间的推移慢慢的被淡化了。第三代策划人的典型风格是“完全策划制胜”，高超的策划技巧是其无坚不摧的唯一武器。

21世纪初，第三代策划人的典型代表“北京精锐纵横营销顾问”杀出。其针对中国大量中小企业的实际强烈需求，以“实战派”形象登场，其运作特点为“服务模式创新”，在国内率先提出全程、新型“前期策划+销售+长期跟踪顾问”的营销策划服务模式，为中小企业解决实战销售问题，无论从其“专业敬业，戒欺立业”的公司理念，还是从其领军人王海鹰的个人工作经历来看，其始终在向企业灌输“实战形象”理念，迎合了当时企业的心理需求：策划要实战管用，不要浮夸做秀，不要舞里看花。而且精锐纵横在全国各地建有销售分公司，为中小企业解决了销售网络匮乏的难题，完成了中小企业最想要“保姆式营销服务”，其个性非常鲜明，公司市场定位非常准确。所以，其很快取得了成功，并在中国策划界确立了属于自己的位置。

第二代、第三代策划人在今天仍然活跃在中国营销策划舞台，都做着具有各自特色的“营销策划”，都在吸引着各自的“客户群”。笔者之所以选择这三个人和其公司作为中国三代策划人的“典型代表”，主要以其公司个性、经营哲学、时间顺序、历史环境特性、行业影响力为参考指标，并不代表着谁比谁更优秀，他们直至现在都在为中国策划届做着贡献。何阳说点子，叶茂中宣扬创意，精锐纵横突出实战，各有各的风格，各有各的经营哲学，但其取得成功的一个共性就是他们都捕捉到了市场历史发展的脉搏，成功抓住了机遇，最终一战成名。与三代策划人同行的其他本土策划人和策划团队虽然同样取得了各自的大小成功，但其公司个性不突出，经营哲学不足挂齿，不足立论，充其量是靠营销策划为赚钱唯一、第一目的。而且往往有一个怪现象，没有经营哲学的策划公司和策划人没过多久就会掩面而去。 2004以后，中国企业需要策划什么？

中国策划业平均3年一个生命周期，每个周期代表着一个策划时代，其发展到今天，已经进入了成熟期初期。满足客户的市场需求，是策划公司生存的唯一理由和价值。策划公司的成功是其市场定位的成功。而定位成功的关键是对企业需求的理解和对市场发展趋势的前瞻性理解的到位。纵观中国市场经济发展至2003年以前的10年间，市场竞争历经了广告战、促销战、价格战、渠道战、终端站、品牌战，也就是说营销价值链的各个环节都经过了市场竞争的洗礼。与此同时，策划公司也发生了巨大的时代更替，由最初帮企业策划一切到帮助企业完成单一环节的策划和帮助企业完成单一行业的策划，营销策划行业开始进入市场细分时代。

笔者及笔者所在的策划团队经过对内蒙、成都、合肥等大型药交会的跟踪观察以及对目前市场成功案例的总结发现：中国营销届已经进入营销创新乏力的死胡同！各大展会95%的产品市场化设计不成功，产品概念雷同，产品形态单一，很多经销商不禁发出感叹：好产品太难找了。先进的策划哲学思想能够促进企业的创新发展和市场发展，落后的策划哲学就会阻碍企业的创新发展和市场发展。2004年以后，针对中小企业创新乏力、国外资本竞争进入、国家法律监管日益严厉的全新市场格局下，本土策划公司最该做些什么？应该担负什么样的历史责任？中国中小企业最需要策划什么？都有待于本土策划人来注解。

笔者坚信：中国营销届正式进入了“产品设计制胜”、“产品设计决定传播”时代！产品市场化设计是企业的第1次营销！如果营销不重视产品设计，策划就是舍本逐末，就会沦为亡羊补牢。2003年中国市场的两大经典案例：农夫果园和脉动饮料，其取得快速成功的关键就在于产品市场化设计的成功。农夫果园三种水果混合，实现了产品形态的差异化创新，而三种水果混在一起只有喝前摇一摇才能混合均匀，产品概念及产品广告“农夫果园，喝前摇一摇”随之出笼。所以，只要产品本身市场化设计到位，营销传播则水到渠成，而且能够实现从产品到传播的整体差异化创新，所以产品相应具有极强的市场竞争力。而观察目前市场的大多产品都是先有产品后有概念，企业拎着产品去找策划公司制造概念，最后产品概念与产品本身相脱节，不能融为一体，一个概念可以被同类产品所克隆，所以市场出现了营销传播同质化现象，究其背后深层原因即产品市场化设计的失败！

公司经营哲学例10

0 引言

在日本企业界，有一个“经营四圣”之说，即日本经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎以及京瓷创始人稻盛和夫。四人当中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业――京瓷集团和第二电电。京瓷株式会社原称京都陶瓷株式会社，是京瓷集团的核心企业，由稻盛和夫创立于1959年4月1日，如今近60年过去了，京瓷集团仍然保持着旺盛的生命力并且高速地发展着。2015年，京瓷集团销售额达到140亿美元、净利润8.82亿美元，资产达到248亿美元的规模。一家陶瓷企业能够经营到如此程度，不得不说是一个经营奇迹。

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛一个贫穷的家庭。父亲是个印刷工人，每月微薄的收入不够养家，不得不做些副业，每天都忙到深夜12点，即便如此，稻盛和夫一家的生活仍然挣扎在贫困线上。父亲甚至在稻盛和夫出生时都忙得没空去报户口，一直把稻盛的生日推后了10天。因为父母都忙于生计，儿时的稻盛和夫时常无人照料。稻盛和夫12岁时，他的叔叔得了肺结核。在当时，结核病还是一种高传染性的不治之症。稻盛和夫由于年龄小害怕被传染，总是捂着鼻子走过叔父的房间，而他的父亲和哥哥却毫不犹豫地承担起看护他叔父的责任。而结果是，他父亲和哥哥安然无羔，他却被传染上了肺结核。经过与病魔的抗争，稻盛和夫悟出一个道理 “胆怯只会带来背运”，这可以说是稻盛和夫关于人生的第一个哲学思想。

27岁前，稻盛和夫的人生充满挫折。他的初中、高中、大学考试常常不及格，毕业后参加就职考试，每次都不合格。这期间稻盛和夫甚至萌生了成为“压酷砸”的想法，与其生活在弱肉强食的不合理社会，还不如直接到“暴力团”里厮混。就在稻盛和夫还为找不到工作而走投无路时，经竹下寿雄老师推荐下，稻盛和夫最终被松风工业录用。对于竹下教授，稻盛和夫始终心存感激。以致多年以后，稻盛和夫在书中写道，“我当时的指导教授竹下寿雄对我评价颇高，他眼见我一直都找不到接收单位，于是像父亲一样为我的工作问题操尽了心。”

关于在松风工业的奋斗经历，稻盛和夫在自传中做了详尽的记录。松风工业的社长撤换了原来非常信任稻盛和夫的技术部长青山政次，新任技术部长中途换人，不许稻盛继续研制。稻盛一怒之下提出辞职，这一决定得到了特瓷课6位下属以及老上司青山政次的拥护，他们也纷纷从松风公司辞职，开始筹备创业。因为对稻盛的信任，好友西枝一江甚至将自己的住宅作为抵押。最终，稻盛和夫集资300万日元，又向银行贷款1000万日元，成立了京都陶瓷。

在激烈的市场竞争中，要使企业能够生存发展，企业家们需要解决的第一个问题是，用什么来维系企业的存在？在京瓷创立之初，稻盛和夫就遇到了一个现在很多企业都会遇到的麻烦情况。公司成立第三年的五月，两年前录用的11名高中毕业生拿着请求书找到稻盛说，公司前景不明，大家心里不安，因此要求公司就“定期增薪”和发放奖金向大家做出保证，否则不能在这里工作。稻盛和夫非常纠结，公司刚刚创业，还很弱小，断无实力答应他们的要求，但如果不答应，11名骨干集体辞职，公司势必元气大伤。艰苦的谈判进行了三天三夜，第三天，稻盛对他们说，虽然无法接受你们的条件，但我可以保证为了诸位的利益竭尽全力。如你们有辞职的勇气，那就把这勇气拿出来相信我一次！如果将来发现我欺骗了你们，那你们就杀了我吧！最终年轻人撤回了他们的要求，可稻盛却陷入沉思：“办企业，到底是为了什么”。随后他领悟到，办企业绝不是为了满足经营者的一己之私，而是要追求全体员工物质与精神两方面的幸福。同时，做企业还应该有更高的追求，那就是为人类与社会的进步和发展做出贡献。之后稻盛和夫把“敬天爱人”这四个字作为社训。

公司步入正轨后，稻盛和夫的前辈兼好友吉田源三对他说过一句深远的话：“稻盛，你虽然这么年轻，但是你有明确的哲学。”从此，技术员出身的稻盛和夫开始了思想的升华，不断总结自己的人生哲学和经营哲学，最终将其传播到了全世界。稻盛和夫将“活法”与“实学”相结合，把经营思想建立在人性发现和善行追求之上，最终跳出了传统经营的窠臼。通过对传统文化的汲取和反思，对“人应该如何生活”的本源和动力的探究，构建了京瓷特有的企业价值体系。稻盛和夫将京瓷的企业文化浓缩为五个部分：

1 阿米巴经营

阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。包括稻盛创立的京瓷公司、第二电电以及稻盛和夫主导重建的日本航空，现在已经有600多家企业引进了阿米巴经营。

阿米巴（Amoeba）在拉丁语中指单个原生体，又称变形虫。对企业而言，阿米巴首先指的是工厂车间中的最小工作单位。京瓷在生产流程上的阿米巴管理有几个基本原则：一是工序最单纯，把一项工作分解成一个个最单纯的工序，作为组建阿米巴的基础；二是人数最少，相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；三是灵活组合，如果产品的种类、工序发生变化，阿米巴可以随时重新排列组合。各个“阿米巴”自行制订计划，独立核算，自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

2 稻盛会计学7项基本原则

稻盛会计学中总结出了能正确把握经营状态、引导公司发展、极具实践意义的“7项基本原则”。

（1）现金本位经营原则

以现金为基础展开经营的原则，是指聚焦现金流，将经营简单化。现代的会计学总是将事物复杂化，经营的实际状况的把握也变得更加困难。如果想让会计回归原点即能够正确反映经营的实际状态，应该关注最重要的“现金流”，以此为基础做出正确的经营判断。

（2）一一对应原则

公司经营过程中一定会有“物品”和“现金”的流动。这时，物品、现金及票据必须保持一一对应。这就是“一一对应原则”。通过彻底贯彻这个原则，每天通过票据累计得出的数据就是能反映公司整体真实状态的数字。

（3）肌肉型经营原则

如果把企业比作人体，就应该以完全没有赘肉（不良资产）、健全的“肌肉型企业”为目标。这就是“肌肉型经营的原则”，是京瓷会计学的支柱。

（4）完美主义原则

完美主义是指绝不含糊和妥协，对于工作的所有细节应该力争完美，这是在经营过程中所应采取的基本态度。特别是对会计来说，数字要求100%正确。

（5）双重确认原则

“双重确认”，是一种不仅包括财务在内的所有领域，维护个人与组织健全的“保护机制”。票据处理、存款处理等必须要有数人进行检查，这种双重确认的体系可以确保业务的信任度和公司组织的健全。

（6）提高核算原则

对于企业的会计而言，努力提高本公司核算是最为重要的使命。京瓷采用阿米巴经营这种小集团独立核算制度，使得全体员工都能为提高核算做出贡献。

（7）玻璃般透明的经营原则

为了构筑经营者与员工之间的信赖关系，要将公司的现状毫无保留地告知员工，必须做到“透明”的经营，决不能隐瞒。不只是经营高层，让员工们对自己公司的现状一目了然，这是十分重要的。此外，还要向公司外部的股东、投资人等相关人员正确地通报公司的状况，保持公平的信息公开更是不可或缺的。

3 稻盛经营十二条

稻盛和夫在京瓷、第二电电、日航的经营过程中总结出的、能够给公司的经营带来成功的12条实践项目。

（1）明确事业的目的与意义

确立正大光明、符合大义名分的崇高目的。

（2）设定具体目标

所设目标始终与员工共有。

（3）胸中怀有强烈愿望

要怀有能够渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望。

（4）付出不亚于任何人的努力

一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。

（5）追求销售最大化和经费最小化

利润无需强求，量入为出，利润必定随之而来。

（6）定价即经营

定价是领导的职责。价格应定在顾客乐于接受，公司也能盈利的交汇点上。

（7）经营取决于坚强的意志

经营需要洞穿岩石般的坚强意志。

（8）燃烧的斗魂

经营需要强烈的斗志，其程度不亚于任何格斗竞技。

（9）拿出勇气做事

不能有卑怯的举止。

（10）不断从事创造性的工作

明天胜过今天，后天胜过明天，刻苦钻研，不断改进，精益求精。

（11）以关怀坦诚之心待人

买卖是相互的，生意各方都要得利，皆大欢喜。

（12）始终保持乐观向上的心态，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。

4 “六项精进”

“六项精进”总结了人生和工作中最为重要的实践内容。如果每天都能持续不断地对“六项精进”加以实践，就一定能开创自己美好的人生。

5 调动员工积极性的七个关键

经营企业的过程中，重要的就是要调动员工的工作积极性。经营者无论如何努力，一个人的能力也是有限的。如果希望公司不断发展，就需要有志同道合的员工。

（1）把员工当做经营伙伴

要把员工当做能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，把他们看成一同分担经营责任的“共同经营者”。

（2）让员工发自内心地拥护你、佩服你

经营者要使员工发自内心地拥护、佩服你这个社长，无论怎样都愿意跟随你，而你必须要使他们幸福。

（3）阐述工作的意义

员工如果能发现自己工作的意义，就会热情高涨，最大限度地发挥出自己的能力。

（4）树立远大目标

如果大家共同拥有美好的愿景，都具备“希望这样”的强烈愿望，那么，就会产生强大的力量，超越一切障碍，朝着梦想实现的方向前进。

（5）明确使命

能够让员工的积极性持久而不动摇的就是“使命”。明确公司的使命和目的，并与员工们共同拥有。

（6）不断讲述哲学

“为了实现崇高的企业目的，我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业”，必须向员工们讲这样的话并与他们共有。

（7）提高自己的心性

经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的器量。

如果把一家只有28个人的小工厂，发展成拥有6.5万员工的世界500强企业，可以说明稻盛和夫的经营哲学在陶瓷行业的巨大适用性，那么随后第二电电的成功，则体现了其经营哲学的普世价值。创办第二电讯电话公司（KDDI） ，是稻盛和夫依据其经营哲学成功的又一典型事例。日本的电信市场自明治维新以来一直由日本电信电话公司（NTT） 一家独占，通信费用贵得离谱。1984年，日本政府决定打破垄断，对通信事业实施民营化。但日本的大企业害怕与实力强大的NTT对抗，都按兵不动。对于是否应该跨行发展这样的新事业， 稻盛做了很长时间的思考 。他认为此举的目的 ，不是为了个人的私心 ，而是为了降低日本国内的远距离通话的费用，为民众着想。所谓“动机善，则事业成”。基于这样考虑，他终于下决心冒着同当时日本最大的通信公司NTT 的竞争风险，创办了第二电电（KDDI）。KDDI创立后， 通过贯彻稻盛和夫的经营哲学取得了巨大的发展，并迅速成长为世界500强企业。

2010年，在日本政府的再三请求之下，稻盛和夫以零薪水出任面临破产命运的日本航空公司董事长。此时的稻盛和夫已近78岁高龄，而且脱离经营第一线已经有十几年了。关键是对于航空业而言，他是个纯粹的门外汉，更何况日本航空已是病入膏育、积重难返，此前已经空降过几位高人执掌，均是无功而返。尽管周围的人都强烈反对，稻盛和夫还是接受了这个艰巨的挑战。其原因是出于下面3项社会责任：一是为了防止日航破产对日本整体经济的恶劣影响；二是为保住留任日航员工的工作；三是为了维护合理的竞争环境，确保国民的利益。此前，日本航空内部对于公司倒闭的危机感和责任感都十分欠缺，员工们更是一盘散沙。舆论都认为重建是不可能的事。在这样的情况下，稻盛带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。通过制定“日航哲学”，不但诞生了日本航空共有的价值观，同时也推进了全体员工的意识改革。此外，通过导入阿米巴经营，使每一位员工都萌生了经营者的意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。其结果是，此前一直亏损的日本航空公司，重建开始后的第二年度就取得了1884亿日元的营业利润，变身为世界航空领域收益最高的企业。稻盛和夫用实例向世人证明了企业文化的惊人力量。

稻盛和夫先生的经营生涯可以分为京瓷、第二电电、日本航空三个阶段。27岁创立京瓷，52岁创立第二电电，78岁拯救日本航空，大体上稻盛先生平均26年就创造一项事业，最后稻盛先生以其个人的成长经历，推导出“人生和事业成功的方程式”人生和事业成功=能力×热情×思维方式。他认为，人生和事业是“理念、能力、热情”三大要素相乘得出的结果。其中，“能力”代表先天条件；“热情”是主观努力的程度；“理念”即“思维方式”，“何为正确的做人原则”是判断。成功方程式是稻盛和夫先生用其人生感悟给年轻人的启迪和教化。

1983年7月，在京都青年会议所成员的要求下，稻盛和夫成立了旨在学习企业经营的“盛友塾”。成立之时，盛友塾只有25名塾生，学习采用答疑解惑的形式进行，学员可以同稻盛和夫当场交流意见并讨论，有助于塾生学到“实实在在的经营学”。其后，慕名而来的学员越来越多，稻盛遂将原本只是交流的学习班固定下来定期举办，并逐步完善组织体制。1988年12月，盛友塾正式改名为“盛和塾”，并于1989年4月在大阪开设支部。塾生们的经营业绩，最能说明盛和塾快速发展的状况。据说，已有100余名塾生的企业成功实现上市，其中的典型代表就是孙正义创立的软银公司。

20世纪末以来，稻盛和夫不断著书立说，传播自己多年以来形成的经营哲学。通过《稻盛和夫自传》、《活法》、《干法》、《阿米巴经营》、《人为什么活着――稻盛和夫的经营哲学》、《稻盛和夫的实学：阿米巴经营的基础》、《稻盛和夫的实学：经营和会计》、《经营为什么需要哲学》、《经营十二条》、《六项精进》、《你的梦想一定能实现》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《成功与失败的法则》、《创造高收益》等系列著作，稻盛和夫的经营哲学和人生哲学得以广泛传播。中国学者季羡林曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”

6 结语

从1959年27岁开始创业，稻盛和夫先生白手起家，创办了两家世界五百强企业，这在世界商业史上都恐怕绝无仅有。如今稻盛和夫先生的经营哲学不仅超越了行业，而且超越了国境，超越了民族和文化差异。京瓷集团敬天爱人的企业经营哲学以及阿米巴经营，12条准则，6项精进，7个关键的企业文化体系，不仅在陶瓷行业取得了巨大成功，而且移植到通讯行业，在第二电电同样取得了成功，最后甚至移植到了航空业，一样取得了成功。在中国当下，很多陶瓷企业都挺不过10年的大局下，如何成为陶瓷行业里的长寿型企业，中国的企业家们不妨读读稻盛和夫的书，稻盛和夫先生的经营实践是我们学习的榜样之一。

参考文献

[1]卢井. 日本京瓷的“胜利方程式”[J]. 时代金融， 2005（3）：32～32.

[2]稻盛和夫.京瓷的成功轨迹[M].北京：中国友谊出版社，2003.