项目发展现状例1

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）16-0067-02

现代企业的发展面临着愈来愈激烈的挑战。现代企业在发展中，也越来越关注企业项目管理。一个项目取得成功，不仅是因为个别有能力团队的全力投入，更多的是因为一个组织拥有成熟的企业项目管理体系。如果要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，就需要在企业范围内统筹所有项目，建立科学的企业项目管理体系。

一、现代企业项目管理

（一）企业项目管理的含义

企业项目管理（Enterprise Project Management）就是在“管理整个企业范围内的项目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的方法来计划、组织、指导和控制公司的资源，从而实现企业战略的管理方式。企业项目管理实质是“整个企业范围内的项目管理”，其中往往夹杂着企业日常管理，其核心是“多项目管理”，和企业战略紧密结合在一起。指导思想是“按项目进行管理（Management by Project）”，是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。

（二）企业项目管理的演化

企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目（Managing Projects on an Enterprise-Wide Basis）”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“program management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式的代名词。2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理（EPM）更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域的研究进行了交流，充分显示了企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。

二、现代企业项目管理现状及发展趋势

（一）现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成

新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种趋势。由此，作为应对不确定性的重要实现形式――基于项目的企业应运而生，它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式将出现质的转变，基于项目的企业也将成为一种主流组织形态。

（二）企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白

建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，使项目管理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。基于此，在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业战略项目管理模式（enterprise strategic project management，ESPM）具有重要的理论与现实意义。从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。

1．企业项目管理在许多知名企业得到了实施，如IBM全球服务事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程；AT&T于1988年，商务通信系统（BCS）业务部门决定采用EPM管理超过5亿美元的项目，被认为是最好的管理模式；微软公司开发部门主要由三部分组成：开发、测试和项目管理。由此可见企业项目管理已被普遍认可。根据CPMG公司较早对澳大利亚的调查结果中还可以发现：澳大利亚的项目管理组织能力从总体上提高一个台阶，经历了15～20年的时间。这些统计结果也许不能代表世界其他地区的状况，但至少说明，即使是发达国家，从整体上提高组织的项目管理能力的任务也是十分艰巨的。在国内，企业项目管理的应用还处于摸索阶段，还需要大量的努力来提升其应用水平。

2．中国大多数企业的项目管理现状不容乐观。在对诸多企业的实地调查中发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。

（三）国内外对企业项目管理研究的主要关注点

国内外对企业项目管理的研究主要关注以下方面：对企业来说，需要建立一个项目管理办公室（Project Management Office，PMO）来加强企业的项目管理，PMO主要为项目提供指导和顾问，并提供人力安排，同时在企业级要建立标准过程、管理最佳实践、经验和教训、建立工具库和数据库、获得高层领导的支持。PMO本身的工作也需要按项目的方式进行管理。企业项目管理要关注企业的战略目标和商业目标，项目目标要与战略目标保持一致，为实现战略目标而服务。标准化是提高企业项目管理能力的关键，建立统一的组织标准过程，并提供使用和裁剪指南，从而可以用于企业内所有的项目。这一概念将“过程”上升到了作为组织未来创造利润的核心，它反映了以知识经济为代表的组织的核心竞争力，努力地把依附人的价值创造能力转移到不依赖于人的组织上。知识管理驱动下的项目管理就是要用正确的、规范的方法实施和管理项目。知识管理主要关注知识的积累与重用。要提高企业的项目管理能力，需要加强量化管理。可以通过积累企业自己的历史数据，进行分析和整理，从而用于指导后续项目的管理。

参考文献

[1]林宏，余向平．现代企业管理[M]．浙江大学出版社，2007．

项目发展现状例2

1.1管理水平有待进一步加强

就目前国内石油化工工程项目管理模式来看，与改革开放初期相比已经有了长足进步，但是依然有一部分企业采用传统管理模式，所谓传统管理模式就是一种业主自营管理模式，模式上存在着不科学、不合理的问题，业主将项目的前期设计、监管以及施工都委托给设计单位或者施工单位，业主不仅是项目的投资者，也是项目的管理者，要承担项目所有的风险，严重制约着项目的发展，这在当今市场化、经济全球化的时代背景下来看，显得有些滞后。但就目前状况来看，我国大部分石油化工企业还是进行管理模式的改革，应用最为普遍的就是EPC管理模式，其在工作人员要求、组织结构以及组织模式方面有很大区别，所有工作的实施都要以合同中所规定的内容为依据和标准，以矩阵式的模式进行管理，所有的工作全部由项目经理负责，不同的项目由不同的项目经理全权负责，然后再由项目经理抽调公司相关部门人员，组成各个实施小组，此种模式对施工进度的有序进行，此种模式具有风险小的特点，但是其回报率也低，还需要进一步加强与调整。

1.2管理层次不够清晰

一般石油化工企业主要分为三个层次，项目管理层、决策层以及施工作业层，这三个层次缺一不可，如果其中一个层次出现问题，那么整个企业运营就会出现问题。就目前状况来看，我国石油化工企业管理层次不清晰状况非常普遍。我国石油化工企业对于建设项目投资一般都是集体决定，但是决定权最终还是会落在决策层手中，大部分财务活动都是以决策层意识为转移，一旦企业出现财务风险时，责任方难以确定，各层级之间相互推脱。

1.3项目单位动力有待提升

目前来看，我国石油化工项目管理中存在着大量“关系层级”，主要原因在于项目管理中招标机制不够合理。良好的招标机制对于项目管理来说至关重要，如果其不够完善，对整个工程项目质量都会产生影响。另外，项目前期的审批程序以及基本建设程序都存在着一定问题，缺乏规范性，存在着“三边工程的现象”这对项目单位以及管理水平有直接影响。

1.4项目管理风险意识较差

工程项目存在风险是无法避免的，只要实施相应的财务活动，就必然存在风险，石油化工工程自然也不例外。对于石油化工项目管理来说，应该最大限度的避免或者减少风险的发生，这是项目管理责任与要求。然而，就目前状况来看，我国石油化工项目管理风险意识普遍较差，没有形成一个良好的风险识别。从发达国家来看，石油化工项目管理都具备一定的风险识别能力，通过合理的运算分析以及相应的科学技术系统，对风险进行识别与判断，可以有效避免或者降低项目决策方面的失误，从而也间接的促进了工程进度、质量以及经济效益的提高。对于我国石油化工项目管理来说，缺少风险识别这一重要环节，虽然有风险应对方案，但是管理模式不够系统，风险管理没有形成一个独立部门，这在市场经济的今天，极容易导致石油化工工程出现经济上的损失。

2石油化工项目管理未来发展

根据上述我国石油化工项目管理现状，在未来其应该其应该重点发展一下几个方面：

2.1项目管理模式运用合理化

从上文可得知，我国还有一部分小企业依然在运用传统管理模式。在未来，要想在市场中生存，如果不进行管理模式上的改革，必然会被淘汰。当前应用最为广泛的是EPC管理模式，其在管理上可以做到井然有序，风险小，但是相应的回报率也比较低。其中PMC项目管理模式是国外比较科学、成熟的工程承包形式，选用此种模式进行管理时，业主只需要对工程项目中的关键决策进行管理即可，工程项目管理中的大部分工作都由承包商承担，在未来我国石油化工企业应该借鉴国外先进管理模式。但是，项目管理模式的学习不是照搬照抄，而是要做出适当的调整，适合自己国情，例如可以将PMC模式和EPC模式相结合，将两种模式优势全部发挥。

2.2逐步加强安全与质量方面的管理

要想促进我国石油化工不断发展，在激烈市场竞争中占据一定位置，那么在未来石油化工项目管理中必须提高对安全与质量方面管理的重视。要想切实的提高安全与质量管理，必须要建设质量与安全管理控制核心，建设质量与安全监督体系，各个部门都应该不断提高员工素质，提高其质量方面的意识，严格遵守质量管理体系中所提的要求。质量是石油化工企业工作的中心，是提高其自身实力、提高市场竞争力的关键，全体工作人员都应该不断提升自身的专业技能与素养。作为石油化工工程项目管理层，应该将数理统计、专业技术以及思想教育等方面结合起来，对员工进行监督、教育培训，以实现最大经济效益为目标，同时生产出高质量的石油化工产品，以满足我国经济发展需求。

2.3不断提高风险意识

风险意识淡薄是目前我国石油化工企业普遍存在的问题，石油化工项目管理是最大限度降低风险的关键，然而要想提高风险意识，首先应该加大监管力度，将施工重心放在安全与质量方面，作为项目管理人员必须逐渐培养风险意识，提高对风险的判断能力。其次，作为工程技术人员，应该建立相应的风险意识，从而使产品质量以及工作效率得到保障。最后，项目管理应该从三个方面进行改革，第一，为了促使业务管理能够真正融入规范章程之中，应该对业主行为进行规范。第二，对全体工作人员实施相应的风险教育，逐渐培养其风险意识。第三，不断完善风管管理制度，以达到更好为企业服务的目的。另外，企业可建立风险预警系统，也就是预想所有可能发生的风险以及相应的解决方案，这样可以最大限度避免企业出现经济损失。

2.4加强对投资的控制

在工程项目中，投资控制最重要的责任人就是项目经理，其应该行使其职权，将自身作用发挥大最大。作为石油化工项目管理应该以基本建设为基础，对整个项目的投资实施动态、全过程的控制。通过选择材料设备与施工的供货商和建筑商以及招投标对项目进行控制。

2.5对工程进度实施有效控制

项目计划与设计以及项目安全质量的控制都包含在项目进度管理之中，对于石油化工项目管理来说，实施有效的进度管理与控制，主要目的是以管理制度为基础，对资源实施合理化安排，从而保障工程项目能够顺利完成。在工程建设初期，应该对整体运行时间有一个合理化的安排，编制可行、完整、科学的时间表。另外，为了更加有效的对进度、质量进行控制，在项目工程承包合同中，必须要设立相应的总进度表以及各个项目运营表。

项目发展现状例3

中图分类号：F062 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01

一、引言

项目管理的成熟度被用来描述如何提高或获得企业所确定的应达到的目标框架。体现的是企业项目工程的变化过程。通过内部的纵向比较，最终确定企业在项目管理上应做出改进的方向，全面实现项目管理的通用性。评估一个企业的项目管理水平的高低主要取决于该企业项目管理成熟度。然而，我国大多数企业创建的组织项目管理太过复杂，且规模过于庞大，不利于企业项目管理工作的发展。由此可见，加大对企业项目管理成熟度的研究力度具有极其重要的意义。

二、项目管理的发展现状

近几年来，我国企业的项目管理提供了一种有效地组织形式以促进项目的顺利实施，为企业的管理实践做出了巨大的贡献，能够有效改善各种人力资源在组织、计划、执行和控制项目管理工作上的方法[1]。当今社会是信息化社会，市场的全球化使得全球企业对有限的经济资源的竞争日趋激烈。信息化经济社会对当今企业提出了更高的要求，要求企业能够充分合理的利用经济资源，实际上就是要求企业在进行项目管理时能够做到全方位的控制成本、时间以及项目的质量。此外，企业在开展经营管理活动时应以目标导向的价值观作为主要指导思想。项目管理方法正是体现了新时代的需求。越来越多的中小企业在对传统项目行业进行管理时，通过广泛引入项目管理方法来对合理开展企业的经营活动。然而，对于规模庞大的企业而言，如何科学合理的使用项目管理方法来进行大量的持续企业活动，是目前的当务之急。

企业项目管理是管理企业内部大量持续发生的企业活动，从高层管理者的角度出发对企业中的各项工作任务进行项目管理，有效解决了传统项目管理中因项目过于狭窄而带来的管理缺陷问题[2]。企业项目管理是将企业的基本任务当作项目来进行管理，需要建立在项目管理的组织管理系统的基础上，并经过长期管理而完成的。按项目进行管理是将运作活动和现代项目管理理论相结合而进行的管理技术手段，将传统的项目管理方法贯彻落实到企业实际运作中，综合了传统项目管理的技术和方法，突破了传统管理方法的界限。

三、对项目管理的成熟度进行调查研究

1.成熟度模型的分类

美国有关学者从软件过程能力的角度提出了相关成熟度模型，之后又有学者借鉴软件行业的成熟度模型，对组织或是个人项目管理角度，提出了各自的项目管理成熟度模型[3]。目前主要有以下五种，分别是伯克利项目管理过程成熟度模型，美国顶石计划控制公司项目管理成熟度模型，由美国微软技术公司和项目管理技术公司共同开发的五级项目管理成熟度模型，美国项目管理解决方案公司五级项目管理成熟度模型以及美国项目管理学会的企业项目管理成熟度模型。

2.企业的发展与项目管理成熟度之间的关系

近几年来，随着市场竞争的日趋激烈，全球经济实现一体化，越来越多的企业开始实行按项目管理模式。要求企业的高级管理者和董事会应加大对项目管理的重视程度，与项目经理共同努力，实现企业的长期稳定发展目标。目前，大多数企业已经将项目管理纳入企业战略规划中。通过应用项目管理成熟度模型促使企业的项目管理走向成熟之路。与此同时，还应结合成熟度模型，开展针对性的项目管理培训工作，最大限度的提高企业员工的综合能力水平，尤其是提高高层人员以及项目经理的战略理念意识，进而提高企业的市场竞争力[4]。

3.我国的项目管理成熟度模型

目前，我国政府机构已经正式认可了国外相关成熟度模型，且国内已有不少企业采用了一些模型，使得自身企业得到进一步发展。然而我国并未正式引入相关项目管理成熟度模型。只是通过借助相关认证机构和培训体系，实现对个人的针对性认证。我国越来越多的企业均开始意识到项目管理的战略意义，通过加强自身企业项目管理的培训力度，以提高企业的项目管理能力，进而强化企业的国际竞争能力。由此可见，建立一套符合中国国情的、能为世界所认可的中国式项目管理成熟度模型，势在必行。

项目管理成熟度模型为各种类型的企业指明发展方向。相信在不久的将来，我国能够建立起具有中国特色的项目管理成熟度模型，国内外企业将努力奋斗于建立出高级别项目管理成熟度，并在项目招投标时，以此作为重要依据[5]。

四、结语

综上所述，企业项目管理成熟度模型的建立，为企业实现可持续发展目标奠定了扎实的基础。通过构建标准的比较机构，并确定好用来比较的方法，使得企业的项目管理能够更加标准规范化。在理念、流程以及信息化上均进行不断改革创新。项目管理工作的本质就是通过建立评价标准，并确定核心问题，从而协调项目管理工作中各个方面的关系。企业通过对项目管理进行持续改进，从而建立企业项目管理成熟度模型。该模型随着企业的发展，逐渐走向成熟的道路。

参考文献：

[1]张增华，吕义怀，曲长祥.组织项目管理成熟度模型[M].电子工业出版社，2013，9（05）：63.

[2]张俊杰，苏志国，季德志.中国项目管理的发展现状及趋向[J].中国管理信息化，2013，15（5）：24.

项目发展现状例4

1 项目管理的现状

1.1 国际发展现状

项目管理起源于建筑行业，但是截至20世纪初项目管理尚未形成科学体系，也无科学适用的实践方法。它通常被看成“二战”的产物，在“二战”期间美国的“曼哈顿计划”，因计划工程量和规模巨大，技术异常复杂，时间极为紧迫，使得美国军方逐步实行项目管理模式来管理工程进度、工程预算及工程质量等方面。到上世纪50年代初，项目管理在国防相关项目中有广泛应用；60到80年代，项目管理仅仅在建筑、国防及航天等专业方面有应用；80年代后，项目管理逐步步入现代化阶段，其在军事、建筑及航空工程等之外诸多行业中得到广泛应用，比如：软件开发业、工业制造业、金融业、电信通讯业等。另外，政府机构及某些国际组织也将其作为中心日常运行模式，以提升工作和管理的效率，比如：IBM、世界银行、联合国等在其核心管理部门中都实施项目管理。

目前世界上有两大项目管理的研究体系：一是由欧洲国家创建的偏重实践的国际性学术研究组织，即国际项目管理协会（IPMA）；二是美国创建的偏重理论性的学术组织，即美国项目管理研究会（PMI），在1983年，美国PMI首次把项目管理相关的知识和理论体系进行统一规范，并形成标准。到1996年，该组织了关于项目管理理论体系，也就是PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。

当前，步入网络信息化时代以来，高新技术产业日益壮大，使得项目管理在各类组织中得到广泛应用，项目管理的专业人才需求量大增，专业化的资格认证制度不断成熟，而且各大学设立了项目管理专业的硕士和博士学位教育；取得项目管理专业学位成为一大学位热点。

1.2 我国项目管理发展现状分析

在上世纪60年代初，我国逐步对项目管理的理论和实践开展研究，取得了诸多成果。比如：科学家钱学森的系统工程理论及方法、数学家华罗庚的“统筹法”等。而国内项目管理学科的进步和发展起源于统筹法。

上世纪80年代初，在我国利用世界银行贷款建设鲁布格水电站工程中，参与建设的日本企业通过项目管理方法对该工程的施工开展科学管理，获得了良好成效。航天工业在飞行器的推行系统工程中，开展矩阵式管理。

随着项目管理重要性的日益凸显，国家逐步重视项目管理的科研工作。1987年，国家有关部门发出通知要求在一批建筑企业和施工单位进行项目管理的试点，并逐步建立具有中国特色的项目经理认证制度。到1991年，建设部门进一步要求将试点工作转变成全行业实施全面改革全力落实项目管理及项目经理负责制。上世纪90年代之后，国际化建筑工程公司制、项目法人负责制、工程施工监理制、工程招投标制等制度在国内得到有力推广，这也直接促进规范统一的项目管理在我国的发展。特别是《中华人民共和国招标投标法》的出台，以及相关配套法律制度，为国内项目管理的稳定发展给予了法律支持和保障。

上世纪90年代初期，在西北工业大学等倡导下我国成立了首个跨学科的项目管理学研组织，也就是中国项目管理研究委员会（PMRC），其标志着我国项目管理学科体系逐步成熟。

目前，项目管理在国内的应用领域已逐步扩散，在国防、航天、建筑等领域应用外，在信息技术、知识管理、政府投资、科技研发等应用增多，并在各领域的学术研究取得很好成绩。

2 项目管理发展趋势

2.1 国际化

市场和行业的竞争需各种信息技术作为支撑，而这也直接促进了项目管理国际化发展。跨国企业项目管理和国际合作项目日益增多，规模日益扩大。国际合作和交流均是通过具体项目得以实现，经项目开展管理的方法、理念、文化、制度等方面的交流及沟通。另外，国际型项目管理协会的重要性日益显现，此类组织定期开展行业性和学术性的科研活动、发行专业期刊及协助相关人员的招聘等。同时，使项目管理学科的国际化标准建立。

2.2 信息化

在如今的信息化时代，项目管理越来越多的依赖于计算机网络管理。依赖于强大的计算机技术，可以将复杂的项目管理予以量化和规范化。如今，西方发达国家在大部分项目管理中均采取计算机网络方式，进而实现它的网络化和虚拟化。除此之外，随着ERP、SAP等在企业的广泛应用，企业逐步选择借助信息工具对项目实施管理；同时，大多数项目管理企业逐步广泛应用项目管理软件来落实具体管理工作，并从事项目管理软件的研发。现阶段，项目管理的信息化已然成为现代企业强化竞争力和经营效率的重要工具，把工程技术和信息技术科学融合，通过计算机实现辅助式管理，有效进行项目管理成本控制，风险防控，监管人财物等资源的流向，使项目效益最大化。

国外项目管理工具软件有：Primavera 公司的P3等主要在大型、复杂的项目管理中有广泛应用；Sciforma公司实行的Project Scheduler等是一款适用于中小型项目的管理软件。目前，我国项目管理软件大多数是在借鉴和参考国外相同软件的基础上，再根据国内相关标准研发上述软件，同时强化产品实用性和易操作性。

2.3 多元化

现代的项目管理已在各行业中得到应用，通过不同形式、类型及规模展现出来。如今，项目管理在机械、金融、服务等行业中呈多元化发展，其方法体系充分结合具体行业的特性不断完善。通过实践，不同行业项目管理因类型、规模等差异而体现出项目类型的不同，具体可以细化为工程项目管理、IT项目管理、产品研制项目管理等。

由于项目管理的类型存在较大差异，其范围、实施周期也存在差异，在项目人员配备上存在很大差异，因此在项目管理方法上不同，投资渠道和主体，投资方式等都趋向多元化发展。

2.4 专业化

项目管理被逐渐普及到各个企业及组织中，项目管理的专业化趋势成为必然。项目管理知识体系（PMBOK）不断发展和完善，美国PMI提出的项目管理的知识体系（PMBOK）已出至第五版，中国项目管理知识体系（C-PMBOK）已出至第二版，知识体系内容不断得到扩充和完善。学历教育已经从非专业人才实现向更高层次项目经理专业化人才培训体系迈进。将来，项目管理相关工作人员均是通过专业培训和教育的人才，职业化人员及职业项目经理会越来越多。对项目与项目管理学科的探索也在积极进行，有越来越多的高校设置了项目管理专业，国际项目管理组织也在对专业化、标准化问题进行深入的探索研究。

3 总结

项目已经深入到国家、企业和社会的各个方面，项目管理包含了为达到项目目标的一系列的管理活动。经过长期的发展，项目管理知识体系逐渐完善，并且得到不断地实践，被应用到各个领域。然而与国际上发达国家项目管理水平相比较，我国的项目管理水平仍落后于西方发达国家，管理模式的选择及运行仍旧处于低效摸索阶段，项目管理理论建设方面也有照搬国外内容之嫌。因此，如何更好地为企业选择项目管理模式，如何更好地对各类型项目进行管理，如何更好地丰富我国项目管理理论体系，仍需对项目的成熟性、柔性及风险等方面的管理深入研究和探讨。

参考文献：

[1]杨玉中.项目管理[M].北京：化学工业出版社，2009.

项目发展现状例5

一体化模式以及合同管理依然是我国石油化工项目管理的重点，此种模式的缺点在于协调能力相对较弱。为了解决这一问题应该鼓励约束机制与监督管理机制,对于石油化工项目管理更加有利。

1.1 管理水平有待进一步加强

就目前国内石油化工工程项目管理模式来看,与改革开放初期相比已经有了长足进步，但是依然有一部分企业采用传统管理模式,所谓传统管理模式就是一种业主自营管理模式，模式上存在着不科学、不合理的问题，业主将项目的前期设计、监管以及施工都委托给设计单位或者施工单位，业主不仅是项目的投资者，也是项目的管理者，要承担项目所有的风险，严重制约着项目的发展’这在当今市场化、经济全球化的时代背景下来看，显得有些滞后。但就目前状况来看，我国大部分石油化工企业还是进行管理模式的改革，应用最为普遍的就是EPC管理模式，其在工作人员要求、组织结构以及组织模式方面有很大区别，所有工作的实施都要以合同中所规定的内容为依据和标准，以矩阵式的模式进行管理，所有的工作全部由项目经理负责，不同的项目由不同的项目经理全权负责，然后再由项目经理抽调公司相关部门人员，组成各个实施小组，此种模式对施工进度的有序进行，此种模式具有风险小的特点，但是其回报率也低，还需要进一步加强与调整。

1.2 管理层次不够清晰

一般石油化工企业主要分为三个层次，项目管理层、决策层以及施工作业层，这三个层次缺一不可，如果其中一个层次出现问题，那么整个企业运营就会出现问题。就目前状况来看，我国石油化工企业管理层次不清晰状况非常普遍。我国石油化工企业对于建设项目投资一般都是集体决定，但是决定权最终还是会落在决策层手中，大部分财务活动都是以决策层意识为转移，一旦企业出现财务风险时，责任方难以确定,各层级之间相互推脱。

1.3 项目单位动力有待提升

目前来看，我国石油化工项目管理中存在着大量“关系层级”，主要原因在于项目管理中招标机制不够合理。良好的招标机制对于项目管理来说至关重要，如果其不够完善’对整个工程项目质量都会产生影响。另外，项目前期的审批程序以及基本建设程序都存在着一定问题，缺乏规范性，存在着“三边工程的现象”这对项目单位以及管理水平有直接影响。

1.4 项目管理风险意识较差

工程项目存在风险是无法避免的，只要实施相应的财务活动,就必然存在风险，石油化工工程自然也不例外。对于石油化工项目管理来说,应该最大限度的避免或者减少风险的发生，这是项目管理责任与要求。然而,就目前状况来看，我国石油化工项目管理风险意识普遍较差,没有形成一个良好的风险识别。从发达国家来看，石油化工项目管理都具备一定的风险识别能力，通过合理的运算分析以及相应的科学技术系统,对风险进行识别与判断,可以有效避免或者降低项目决策方面的失误，从而也间接的促进了工程进度、质量以及经济效益的提高。对于我国石油化工项目管理来说，缺少风险识别这一重要环节，虽然有风险应对方案，但是管理模式不够系统,风险管理没有形成一个独立部门，这在市场经济的今天，极容易导致石油化工工程出现经济上的损失。

2.石油化工项目管理未来发展

根据上述我国石油化工项目管理现状，在未来其应该其应该重点发展一下几个方面：

2.1 项目管理模式运用合理化

从上文可得知，我国还有一部分小企业依然在运用传统管理模式。在未来，要想在市场中生存，如果不进行管理模式上的改革，必然会被淘汰。当前应用最为广泛的是EPC管理模式，其在管理上可以做到井然有序，风险小,但是相应的回报率也比较低。其中PMC项目管理模式是国外比较科学、成熟的工程承包形式，选用此种模式进行管理时，业主只需要对工程项目中的关键决策进行管理即可，工程项目管理中的大部分工作都由承包商承担,在未来我国石油化工企业应该借鉴国外先进管理模式。但是，项目管理模式的学习不是照搬照抄，而是要做出适当的调整，适合自己国情，例如可以将PMC模式和EPC模式相结合，将两种模式优势全部发挥。

2.2 逐步加强安全与质置方面的管理

要想促进我国石油化工不断发展，在激烈市场竞争中占据一定位置，那么在未来石油化工项目管理中必须提高对安全与质量方面管理的重视。要想切实的提高安全与质量管理，必须要建设质量与安全管理控制核心，建设质量与安全监督体系，各个部门都应该不断提高员工素质，提高其质量方面的意识，严格遵守质量管理体系中所提的要求。质量是石油化工企业工作的中心，是提高其自身实力、提高市场竞争力的关键，全体工作人员都应该不断提升自身的专业技能与素养。作为石油化工工程项目管理层，应该将数理统计、专业技术以及思想教育等方面结合起来,对员工进行监督、教育培训,以实现最大经济效益为目标，同时生产出高质量的石油化工产品，以满足我国经济发展需求。

2.3 不断提高风险意识

风险意识淡薄是目前我国石油化工企业普遍存在的问题，石油化工项目管理是最大限度降低风险的关键，然而要想提高风险意识，首先应该加大监管力度,将施工重心放在安全与质量方面,作为项目管理人员必须逐渐培养风险意识，提高对风险的判断能力。其次，作为工程技术人员，应该建立相应的风险意识,从而使产品质量以及工作效率得到保障。最后，项目管理应该从三个方面进行改革，第一，为了促使业务管理能够真正融入规范章程之中，应该对业主行为进行规范。第二，对全体工作人员实施相应的风险教育，逐渐培养其风险意识。第三，不断完善风管管理制度，以达到更好为企业服务的目的。另外，企业可建立风险预警系统，也就是预想所有可能发生的风险以及相应的解决方案,这样可以最大限度避免企业出现经济损失。

2.4 加强对投资的控制

在工程项目中，投资控制最重要的责任人就是项目经理，其应该行使其职权，将自身作用发挥大最大。作为石油化工项目管理应该以基本建设为基础，对整个项目的投资实施动态、全过程的控制。通过选择材料设备与施工的供货商和建筑商以及招投标对项目进行控制。

2．5对工程进度实施有效控制

项目计划与设计以及项目安全质量的控制都包含在项目进度管理之中，对于石油化工项目管理来说，实施有效的进度管理与控制，主要目的是以管理制度为基础，对资源实施合理化安排，从而保障工程项目能够顺利完成。在工程建设初期，应该对整体运行时间有一个合理化的安排，编制可行、完整、科学的时间表。另外，为了更加有效的对进度、质量进行控制,在项目工程承包合同中，必须要设立相应的总进度表以及各个项目运营表。

项目发展现状例6

作为一门管理学科，项目管理出现的时间并不长，其概念出现于第二次世界大战后期，是伴随着社会的进步和项目的复杂化而逐渐形成的。然而，人们将21世纪称为项目管理的时代，美国著名杂志《财富》曾预测，项目经理将成为21世纪的首选职业，项目的成败已成为国家、企业和社会最为关心的问题之一。因此，对项目管理的研究和运用就显得日益重要。本文拟对国内外项目管理的现状和发展趋势进行综述，以使更多人了解和关心项目管理。

1.项目管理及其发展历程

1.1 项目及项目管理的内涵

1.1.1 项目的概念

美国项目管理协会（PMI）对项目的定义为：项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。中国项目管理研究委员会（PMRC）对项目的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目，来源于人类活动的分化。人类有组织的活动可以分为两种类型：一类是 “运作”；另一类是 “项目”，这二者之间既有区别又有联系。

1.1.2 项目与日常运作的区别与联系

“运作或作业”是连续和重复的，如流水线的生产过程；而项目是一次性和独特的。人类的生存和发展，离不开“运作”，更离不开“项目”。“运作”和“项目”相互支撑，构成日益发展的各行各业。在日常“运作”中会出现很多问题和需求，人们把它当作“项目”专题解决，使“运作”更上一层楼（见图1）。

1.1.3 项目管理的概念

按PMI的定义：“项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超越项目干系人的需要和期望”。即对项目从投资决策开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

从实现企业目标的角度而言，项目管理与企业管理是一致的，而二者在范畴上又有所区别。

1.1.4项目管理与企业管理的区别

企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，即在企业管理中可以按照项目管理模式进行企业管理。项目管理是当前企业管理中一种新的管理模式，而企业管理的范围则更大。

1.1.5项目管理主要研究机构

目前，国际上研究项目管理的机构主要有两大体系：一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”，另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化做出了卓有成效的贡献。

国际项目管理协会(IPMA)于1965年在瑞士注册，属非盈利性组织。IPMA负责协调国际间具有共性的项目管理需求，并提供范围广泛的产品和服务，包括研究与发展、培训和教育、标准和认证以及举办各种研讨会。在综合欧洲各国项目管理情况的基础上，IPMA推出了自己的专业资质标准《国际项目管理专业资质标准》(ICB)，并进行资格认证。

美国项目管理学会(PMI)，成立于1969年，是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。其贡献主要是1987年8月正式出版了题为“The Project Management Body of Knowledge”(PMBOK)(项目管理知识体系)的独一无二的项目管理文件。1996年，PMI出版了代替1987年的“PMBOK”并更名为“A Guide to The Project Management Body of Knowledge”(PMBOK GUIDE)(项目管理知识体系指南)作为项目管理标准。该文件已被世界项目管理界公认为全球性标准之一。国际标准化组织(ISO)还以该文件为框架，制定了ISO10006标准。

中国项目管理研究委员会（PMRC）作为我国唯一的全国性、跨行业的非盈利性学会组织，成立于1991年。主要从事项目管理的推广应用、项目管理学科的建设与发展以及国内、国际间的沟通与交流。PMRC是IPMA的成员组织。2001年5月，PMRC正式推出了《中国项目管理知识体系》（C- PMBOK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB）。

1.2项目管理的发展历史和阶段划分

项目管理的历史可以追溯到几千年前，古埃及的金字塔，古罗马的尼古水道，中国的万里长城和都江堰，这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面的卓越成就。因此，有人提出，人类最早的项目管理是中国的长城和埃及的金字塔，这是潜意识的项目管理[1]。现代项目管理是在20世纪60年代以后发展起来的，大致经历了如下四个阶段[2]。

1.2.1 项目管理的萌芽

第一阶段：1960年以前。通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。20世纪40年代的“曼哈顿计划”、50年代后期关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)的应用等，虽然它们的侧重点各有不同，但其取得的巨大成功预示着项目管理已初步形成一套科学的系统方法。该阶段的项目管理主要关注按计划进行管理，以及工期、成本。

1.2.2项目管理的传播和现代化

第二阶段：1960年-1985年。20世纪60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，使项目管理在实践中得到了很大发展，初步确立了它的科学地位。

20世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。

20世纪80年代，随着项目管理研究的组织体系和知识体系的逐步确立、推广和完善，其理论化程度越来越高，项目管理作为一门科学开展了系统的理论研究。项目管理逐步从一些大型的工业工程管理及军事方面的应用向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多的重视。项目管理除了计划、协调和控制外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，加之2000年PMI修订后的“项目管理知识体系”，现代项目管理的框架初步形成[3]。

1.2.3 项目管理的普及和发展

第三阶段：1985年-1995年。进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，在管理科学领域内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。该阶段突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始进入项目管理的普及阶段。

1.2.4 项目管理的新发展

第四阶段：1996年至今。这个时期是知识经济时代。为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中迎接经济全球化、集团化的挑战，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，其应用领域进一步扩大，尤其是在新兴产业中得到了迅速发展，譬如电讯、软件、信息、金融、医药等。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功。

1.3 我国项目管理的现状及发展趋势

我国的项目管理比国外相对来说要晚得多。20世纪60年代初期，华罗庚教授将网络计划技术引入我国，称为“统筹法”。1965年，《人民日报》发表了华罗庚的统筹方法，这标志着我国项目管理学科的起源。

20世纪80年代，我国项目管理有了科学的系统方法，但主要应用范围仅在建筑业和国防，主要管理要素是进度、成本和质量三个方面。1980年我国开始吸收利用外资，伴随着项目的引进，现代项目管理模式也随之应用于中国。1984年，利用世行贷款建设的鲁布革水电工程，日本建筑企业运用项目管理方法取得了良好效果，给我国整个建设行业的影响巨大。从此现代项目管理的理论引入到我国。1987年，国家计委、建设部等有关部门联合通知，在一批试点企业和建筑单位中要求采用项目管理施工方法，并开始建立中国的项目经理认证制度。

20世纪90年代，主要是进行了一些项目管理的组织、制度、培训、普及等建设工作。1991年，西北工业大学等单位倡导成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织――“中国项目管理研究委员会”（PMRC）。1994年，财政部向世界很行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立起由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网；1996年末，结合中国国情，翻译、编写了项目管理系列教材。而于 2001 年 5 月正式推出的《中国项目管理知识体系》及《国际项目管理专业资质认证标准》则标志着中国项目管理学科体系的成熟[4]。

进入21世纪，现代项目管理在我国得到了进一步的发展和应用。2000年，PMI的项目管理专业人员认证被引入。2001年下半年，IPMA的国际项目管理专业资质认证引入中国。2001年7月，PMRC正式在中国推出国际项目管理专业资质认证(IPMP)，并在全国范围内进行推广。截至今日，我国许多行业纷纷成立了项目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会，这些都是项目管理学科在中国得到应用与发展的体现[5]。

2.项目管理的发展趋势

2.1项目管理的应用范围不断扩大

随着信息技术的发展和外包的盛行，企业间的业务关联度越来越明显，传统企业的边界越来越模糊，以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多，即企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营，项目管理越发风行。项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境，项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理，或者项目的组合管理。

2.2项目管理重点不断转移

项目管理的重点从传统的“三大控制”转移到委托关系、供应链、项目临时组织及组织文化的影响等管理和组织层面，并将更加关注社会因素对项目的影响，重视项目组织、文化冲突与项目治理机制[6]。

2.3项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案

由于国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织管理效率的高低直接影响着组织的生存或者经营效益。在这种情况下，项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织，以应对激烈的竞争环境。

2.4从传统的“管理项目”向“通过项目进行管理”演进

20 世纪 90 年代以来，市场环境发生了巨大变化，信息技术迅猛发展，顾客需求趋于多样化和个性化，企业面临一个变化迅速且难以预测的买方市场。为了应对更加不确定的外部环境，传统的纵向一体化的金字塔模式逐渐向扁平化、柔性化和敏捷反应的组织转型，大量中间式的组织形态不断涌现，出现了诸如战略联盟、外包、供应链一体化、虚拟企业、企业集群等一系列的超文本结构。在这个背景之下，项目的概念和范围在不断扩展，项目管理也开始了从传统的管理项目(The management of projects) 向通过项目进行管理 (The management by projects) 的演进。现代项目管理不仅是指对于项目的管理，而演变成通过项目进行管理，其应用已经延伸到了日常工作领域，把日常运作当成项目，并运用项目管理技术进行管理，这种方式被称为“通过项目进行管理”或“基于项目的管理”[7]。

2.5项目管理研究对象发生变化

随着时间的演进和项目管理研究的深入和发展，项目管理的研究对象得到了极大的拓展，从最初只是关心单一项目的计划、组织和实施，扩展到现在的多层次、宽领域的研究分析。越来越多的研究跳出了单一项目管理的视野，项目管理的研究对象从单一项目管理、多项目管理，扩展为项目网络、项目型产业和项目生态系统[7]。

2.6从项目层面过渡到组织级的项目管理，重视项目管理中的战略规划

进入21世纪，国际项目管理发展到了一个新的阶段，即战略项目管理阶段。虽然每个项目的生命周期是一次性的，但是在组织内部，项目是层出不穷的，从公司层面上看多个项目之间是彼此交叉的，因此，项目管理将更注重组织战略与项目管理战略的协同。

3.小结

实践证明，项目管理作为一门新兴学科，在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面，都显示出了显著的优越性。在新经济条件下，项目管理已然成为企业现代化管理的有效形式。在未来的社会管理和企业管理中，项目管理将扮演更重要的角色。在宏观上，项目成功可以提高国家和地区的竞争力；在微观上，项目管理则成为提高企业效益的核心竞争力之一。由此可见，项目管理在21世纪必将继续飞速发展。

参考文献：

[1]施宙，鲁成伟.现代项目管理科学理论及其发展趋势[J].管理观察，2008，12：289-290.

[2]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].北京:清华大学出版社，2000：6-8.

[3]Project Management Institute Standards Committee.A Guide to the Project Management Body of Knowledge[M].Pennsylvania: Project Management Institute，2000.

[4]张露.刍议我国项目管理的现状及发展[J].科协论坛，2009，8：152-153.

[5]赵会芝.我国项目管理现状与展望[J].科技信息，2009，4：119-119.

[6]梁永宽.国内项目管理研究的发展趋势综述[J].建筑监督检测与造价，2008，1（9）：47-50.

项目发展现状例7

1 前言

石油化工行业发展愈加的国际化、市场化、多元化，基于其产品的特殊性，其工程的施工建设有着与普通建设的诸多不同之处，不论在设计要求还是预期达到的目的都要严格依据相关规章制度执行。而如今国内的石油化工方面的工程施工单位资源比较丰富，其管理模式也是越来越与国际交轨，工程施工能力、管理水平都日趋的成熟，但是面对日新月异的市场现状，如何更好的适应市场需求，提升建筑工程的技术及理论水准，在残酷的市场竞争中脱颖而出，赢得更好的发展前景，就需要施工单位的决策者看清市场发展趋势、认清自身的优势或是不足，提升自己，抓机遇、迎挑战，以取得最终的稳定发展的目的。

2 石油化工行业项目建设管理的现状

项目管理已经作为一门学科需要人们去整理和解读，其规范性、统一性、科学性的要求，也成为项目管理能够发挥其优势和积极作用的关键所在，伴随着市场竞争力的不断提升，项目管理取得了十足的进步。作为一门管理学科，应用领域也在不断的扩展，已经渗透到各种行业。

国内为了适应国际项目管理有关规定要求，制定了严格而缜密的制度规范，并根据行业或领域的不同，出台了针对性的管理规定，同时管理人员上，也注重了深入教育。因为项目管理的主动者就是管理人员，管理人员成为项目管理能否得以有效开展并顺利完成的主观因素，对管理人员素质的培养、使用也是伴随其重要性变得更为规范，目前而言，一个优秀的项目经理需要5到10年的培养，由此，一个项目是否能中标及顺利完成，管理人员的重要性是不言而喻的，具体分析如今石油化工领域建设项目在管理方面需要攻克的问题如下：

2.1 项目管理层相对固定

在一个工程项目正式进入运行阶段后，项目经理已经确定，没有特别原因是不会变更的，且由于不断增加的投资项目比较集中，也导致项目经理会一直延续，成为固定的一个职务，与预想的项目经理一职应该根据工程一次性确定人员，并随着其它项目的开展重新定制。现实与理想的违背，形成了项目经理的工作头衔，并可以同时出任多个工程的项目管理，这样也对项目的管理核算造成了混乱，如此下去，项目经理逐步成为了类似于项目部成员，对项目管理的科学、合理发展造成了阻碍。

此外，项目经理作为临时职务，其责权分明，遵守的规定及职业操守也很明确，但在利益分配方面含糊不清，没有因为工程施工过程中的亏损或是其它理由，制定有效的奖惩措施，影响到了体制的完善及发展。

2.2 对项目管理认识的匮乏

对于新的管理模式，很多人不理解其内涵，就项目经理而言，会有人理解为包工头，认为是个人承包的项目，也由此，出现了挂靠单干、以包代管以及企业经理过多干预和影响项目管理人员职责的情况，这种理解误区，反应出了管理理念还没有真正的深入人心，对项目管理的内涵缺少基本的认识，这样很难彰显项目管理的功能，管理人员的职责、权利不能得到有效执行，项目质量、进程不能得到很好的约束。2.3 项目工程规模大，涉足面广

石油化工产业是比较典型的密集型行业，工程项目多，投入大，各个环节均需要很高的管理水平，才能保障一定的节约空间，加之工序复杂，施工队伍较多，也只有高水平的项目管理团队，才能在规定时间内，高质量的完成工程项目。

在石油化工这个特殊的领域，项目工程的筹建是至关重要的，具备一般项目特点比如是一项专项或是具体的建筑项目，具有一次性、唯一性的特征，此外还具有其特殊性，由于石油化工的设备配备大多是在高温或高压的环境下运作，而生产工序中的媒介也多是易燃易爆及有毒物质，这些特殊性也决定了项目工程的严要求，不论是材料、技术以及设备使用上，都要求的非常苛刻，在质量上必须满足项目设计及其它安全、环保有关要求，切实保障安全使用。

3 石油化工项目管理的发展趋势

3.1 全面提升管理人员素质、能力

人才是一个企业赖以发展的基本，作为管理型行业尤其重要，一个优秀的管理团队，可以更高效的完成工程任务，因此，要不断加强学习，提升项目管理人员的业务水平，切实将管理人员从生产型、技术型向现场型转变，增强现场操控力度，并制定竞争上岗有关细则，落实项目经理及其它人员的奖惩制度，杜绝项目经理固定化现象。

3.2 加大市场开发力度，寻求高效管理模式

利润是企业积极进取的动力，为了获得更大的市场份额，就需要在管理模式上、在运行手段上进行革新，不断适应飞速发展的国内、国际环境。首先要认清当前形势，为企业定好位，学习市场上好的经验及理论，组建一套适合自身发展的管理体系，然后放眼于市场，及时扑捉有用信息，第一时间做出回馈。而在实施过程中，要依据不同项目或是业主的要求，制定不同的运行细则，以高质量、高信誉作为企业得以发展的担保。3.3 因地制宜，掌握石油化工项目有关要求

工程项目管理总的模式是相近的，仅仅针对不同的设计要求，在实施过程中，存在些许不同，作为石油化工这一特殊领域，其要求的更为严格，因此，为了更好的满足设计要求，要积极的了解一些石油化工有关知识及相关规定，这样有助于项目管理的工作开展，且在实际运行过程中，倘若遇到一些技术类问题，也可以及时作出应对措施。

4 结语

为了更好的运用项目管理理论，服务于石油化工工程项目，需要积极探索完善、合理、高效的知识理论平台，举办项目管理知识授学，将理论与实际运行有效结合，同时制定规范而严谨的考核管理体制，落实到有法可依、有据可查，并加入新的元素，例如管理软件的研发，辅助项目管理工作，提升工作效率。项目管理作为一个有很大提升空间的新型理念，有跟多的新的领域需要我们去探索，坚信项目管理理论的进步，势必引导市场经济新的发展。

参考文献

[1] 张磊.浅述国际工程项目管理中的风险管理[J].电站系统工程，2005，（06）

[2] 朱伟，刘益超.石油建设项目投资风险评价方法探讨[J].天然气工业，2000，（06）

项目发展现状例8

一、我国公路工程项目管理的现状及存在的问题

我国引进项目管理的思想比国外相对较晚,施工企业在项目管理方面与国外企业相差甚远。目前我国公路施工项目管理的存在以下问题。

第一,企业管理体制不规范,项目经理部责、权、利不清晰,挫伤了项目经理的积极性,企业组织结构庞大,内部管理体制、运行机制不完善,层级控制不到位;人员结构不完善合理,项目经理部责、权、利不清晰,缺乏人才激励机制;决策机制、监督机制不健全,基础管理工作薄弱。

第二,企业战略管理意识不强,盲目扩张,导致经营与管理的明显错位。面对复杂多变、激烈竞争的企业内外环境,企业尚未形成系统的战略思想和计划,企业决策层对远期发展没有通盘考虑,把战略管理简单地当成是目标管理,将市场占有率、产值、利税指标等具体经营目标当成战略目标,从而导致盲目扩张,甚至以牺牲效益为代价去追求产值。

第三,实施虚拟化的成本控制,导致企业名义的收入增加,而实际效益减少。我国公路施工企业的成本管理主要分为:(1)成本管理的集约化,项目经理对制造成本负责,实行成本的过程预控。这种成本管理的效果比较好。(2)成本管理的粗放化,项目经理部以经济承包基数为基准,实际上是以竣工结算为制造成本的根据,成本管理的实效不好。(3)介于二者之间的成本管理模式。这种模式的特点主要是有成本控制计划,但运作时以经济承包为主,结果以竣工核算为准,换一句话说是“事后算帐”形成了成本控制的“虚拟化”。

第四,项目抗风险能力差,导致工程成本超支、工期拖延、施工企业项目目标计划编制不科学。动态控制措施不得力,未能对项目管理的进度、质量、成本、安全等核心管理技术建立起可预见性和可追溯性的制度化与标准化的过程模式,施工过程中抗干扰、防风险能力差,导致工程成本超支、工期拖延,企业效益低下。

第五,我国公路施工的项目管理还只是传统的管理模式,并没有实现管理现代化、信息化。随着信息化的发展,我国传统的项目管理模式已经不能够适应现在的需求。并且各种信息产品不能充分的应用到各种管理活动中,企业只是关注基本目标的管理方法,无法实现其多元化发展。

二、我国公路工程项目管理的策略

(一)建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制

规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制的建立应该依据民主集中制和标准化、规范化的原则。施工企业管理的主体是施工项目经理部。项目经理是施工项目经理部的核心,项目全体管理人员以及全体施工人员是施工项目经理部成本管理的主体,项目成本管理主体的核心领导是项目经理,从而形成了项目成本管理体系。明确界定项目成本管理体系中每个人的工作职责和工作范围;并且要赋予一定的权利;完成任务后,还需给予一定的物质奖励来激励那些做得好的员工,这样就实现了项目成本管理实现了责、权、利相结合的管理体制。这种管理体制的形成和实施,有利于提高员工的积极性和主动性。

(二)各方相互配合,加强进度管理

实现所有员工都要参与项目管理中的进度管理与控制。在进度管理中,工程进度计划的实施者则是项目团队的技术人员,进度计划的编制者则为中层管理者,同时中层管理者也是进度信息的反馈者,进度目标的制定者和控制者则是高层管理者,在公路工程施工的过程中,目标的实现是离不开承包商、监理工程师、业主之间的积极的配合。由于进度的快慢对承包商、监理工程师、业主三方的影响相对都比较大,因而他们在此阶段既有矛盾,又有统一性,只有有效的协调配合才是明智之举。

(三)加强成本管理,增强市场适应能力和竞争能力

有效地控制好成本是企业提高市场竞争力的有效手段。对于施工企业,并不追求产品质量的最高性,只要过了合理水平就行,质量越高成本就越高。质量成本管理的目标是实现质量预防费用、质量检验费用以及质量损失三者的结合后质量成本最低的理想点。

(四)加强风险管理,提高抗风险能力

任何工程项目均有不同的风险,管理者对承担的风险应有足够的认识和积极的态度,做好充分的准备。对工程项目来说。通常的风险管理措施有:(])加强施工组织措施。施工企业在工程项目部组建时,应选选配管理水平高、结构搭配合理的领导班子。在工程实施过程中,以风险因素严密地控制,及时反馈信息,将风险降到最小;(2)优化技术方案。在编制工程施工组织设计时,从技术、经济、风险性等方面对各种施工技术方案进行对比选择,对选用的技术方案。要根据工程的地理、地质等情况进行详细勘察,从而对方案再优化; (3)转嫁风险。采取了转嫁风险策略,将由于自然灾害以及涉及第三者责任的损失转嫁到保险公司。同对。施工单位也可将人身伤亡、机械设备损坏等通过购买保险的办法补偿其经济损失。

(五)利用计算机进行辅助管理,提高管理效率

项目发展现状例9

关键词：工程项目管理；发展；特点；对策

Key words: project management; development; characteristics; strategy

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0047-01

1工程项目管理的特点

1.1 工程项目管理是一次性管理。这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一。因为项目是一次性的，决定了项目管理也是一次性的。在项目管理过程中出现的失误，很难有纠正机会。

1.2 工程项目管理是一种全过程的综合性管理。项目的生命期是一个有机的成长过程。项目的各个阶段既有明显的界限，又有相互衔接，不可间断。这就决定了项目管理应该是项目生命周期全过程的管理。

1.3 项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制、既定的功能要求以及质量标准和预算额度，决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内，在合理应用而又不超越这些条件的情况下，完成既定任务，达到预期的目标。

2 我国建筑工程项目管理的现状

我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚，标志性的工程是1984年云南省鲁布革水电站的建设。该工程利用世行贷款，在国内首次采用国际招标，实行工程项目管理，工期提前5个月，造价降低了40%，取得了巨大的成功。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等，应该说二十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近年来出现的严重工程质量事故。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关。都是由于项目管理不善、管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距。

3我国工程项目管理的对策

3.1 致力于与国际惯例接轨。随着我国加入WTO，项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场，就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理，国际上有一套完备的法规，普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准，通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。

3.2 必须建立和健全项目管理的相关法律、法规。目前，我国一些地方的建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

3.3 必须提高项目管理人员的素质。发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后，为提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时，规范项目管理培训和资质认定工作。

3.4 必须开展精细化管理。按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。

项目发展现状例10

1引言

我国国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竟争十分激烈，随着中国加入WTO，国外工程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竟争。建筑工程的剧烈竟争，主要表现为对工程项目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。

2 建筑工程项目成本管理的作用

项目管理是现代企业管理的重要组成部分，然而项目成本管理又是项目管理的重点。项目成本管理的作用主要表现为如下几个方面：

2.1 工程项目成本管理是项目成功的关键

工程项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济利益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的；承包方要通过成本估算来获得具有竟争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。

2.2 有利于对不确定性成本的全而管理和控制

受到各种因素的影响，项目的总成本一般都包含三种成分。其一是确定性成本，它的数额大小以及发生与否都是确定的；其二是风险性成本，对此人们只知道它发生的概率，但不能肯定它是否一定会发生；另外还有一部分是完全不确定性成本，对它们既不知道其是否会发生，也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起，就构成了一个项目的总成本。

3 我国建筑工程项目成本管理现状及存在的问题

中国当今尚处于经济发展的初期，有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。

目前，我国建筑工程项目成本管理普遍存在以下问题：

3.1 项目经理的成本意识较弱

目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

3.2 缺乏成本的事前和事中控制

当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。

3.3 有些项目缺乏必要的成本管理环节

有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。

3.4 工程质量事故始终存在以及不能在有一效的控制之中

在一定程度上成为项目成本管理的巨大障碍。质量的失控意味着各级项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方而严重失控，导致质量的故障成本成几何级数上升，严重消耗了项目成本管理的已有一点点效益。

综上所述，工程项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立同项目管理深化改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存与发展。

4 我国建筑工程项目成本管理的相应对策

为了解决我国建筑工程项目成本管理存在的问题，可以采用以下对策：

4.1 加强培训，提高管理人员素质

加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。

4.2 建立规范、完善的成本管理体系

遵循民主集中制和标准化、规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。形成责权利相结合的成本管理体制，调动职工的积极性和主动性。

4.3 加强质量成本管理，提高经济效益

采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，经技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。这些措施要能同时满足一定的要求，能为施工提供方便，有利于加快施工进度；能提高工程质量又能增加预算收入；同时还要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。

4.4 加强人工、材料等费用管理

在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便于管理。在施工过程中，就必须严格的按合同核定的劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。对材料费的管理主要是通过控制消耗量和进场价来进行的。根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目如交通费等可实行包干制对一些不宜包干的项目如业务费，可通过建立严格的审批手续来进行控制。