生产成本控制论文例1

大数据时代，依托物联网和互联网，企业生产经营的很多环节可以形成一个整体，其价值链上的采购、物流、库存、生产和销售等核心环节的财务数据及非财务数据被采集至企业的云会计平台，并存储到分布式文件系统（HDFS）、非关系型数据库（NoSQL）中，或者形成各种格式的文件。通过云会计平台上的ODS、DW/DM、OLAP等数据分析与数据挖掘技术提取与企业成本控制相关的数据，并对相关数据进行处理和分析，为企业成本的计划、控制和反馈提供数据支撑，以优化企业成本控制体系。在企业成本发生前，预先通过对各部门、各环节历史成本资料的分析和研究，并借助大数据技术对各环节的成本发生额进行测算，得到企业在正常生产条件下的标准成本，形成企业的标准成本数据库，以此作为各部门成本控制的目标及衡量实际超支或节约的标准，从而实现成本的事前控制。在企业生产经营过程中，通过将生产过程中的实际耗费与云会计平台上的标准成本进行比对，揭示两者之间的差异所在，分析其原因，并及时采取措施加以改进，对企业成本进行事中控制。在企业产品的每个生产周期，借助云会计平台自动核算总体实际成本与标准成本，如有差异，分析其产生原因，查明责任归属，进而制定相应的改进措施，避免超额成本的再次发生，为下期的企业成本控制优化指明改进方向，以达到对企业成本的事后控制。

（二）云会计可以强化成本的关键控制点

云会计平台可以提供跨部门的综合性信息，实现分布信息的资源共享。例如，通过财务模块与采购、物流、库存、生产、销售等环节的信息集成与共享，可以实现对企业资金流、业务流和信息流的一体化管理，同时也可以通过云会计平台对各成本数据的占比结构和变化趋势分析，确定对生产制造企业成本控制产生重要影响的成本要素。如对原材料采购环节采购价格的控制，对物流环节运输费用的控制，对库存管理环节存货资金占用率的控制等。通过对这些关键点的控制，使企业成本发生额保持在合理范围内。

（三）云会计可以缩短企业成本计算周期

根据企业经营目标和历史成本情况，制定企业成本计划，并将目标成本控制深入细化到各部门、各环节、各工序，而且通过更为精确的作业成本指标数据的输入，实现目标成本设定的科学化，使企业各项成本控制在合理范围内。通过对产品制造过程中耗费的材料、人工、设备机时和各种费用等进行核算，并将相关数据及时上传至云会计平台，可以动态反映实际生产过程中的成本发生额，为企业降低成本提供更加及时、准确、全面的信息。此外，及时统计、汇总、处理、上报和分析生产制造各环节成本信息，可以使决策层和管理层随时查询、了解具体成本发生情况，极大地缩短成本计算周期，为成本控制提供一个动态管理平台，方便企业及时调整生产过程中的成本偏差。

二、大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型构建

企业成本贯穿于其生产经营全过程，其形成和发生具有动态性。生产制造企业应该坚持从各个环节出发加强成本控制，并且各环节应该有效协调，避免出现因某一环节的成本降低而引起其他环节的成本增加。在分析了大数据时代云会计对生产制造企业成本控制影响的基础上，结合大数据、云会计和物联网的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型，如图1所示。在所示的框架模型中，通过将企业的目标成本分解落实到各部门，并从业务流程上进行控制，最终细化到具体的成本控制指标。拥有分布式数据采集功能的云会计平台将采集到的相关指标数据，采用一定的数据处理技术进行规范化处理，并存储到企业的数据中心，借助联机分析处理（OLAP）和数据挖掘技术发现企业成本控制的薄弱环节，为企业决策层的成本战略规划提供一定的数据支持，不断优化企业成本控制。鉴于篇幅有限，下面主要对原材料采购、库存管理、物流、生产和销售等关键环节的成本控制过程进行重点阐述。

（一）原材料采购环节

通过云会计平台，企业可以获得更加全面、准确的原材料信息，为企业采购到质优价廉的原材料提供一个良好的采购环境。一方面，企业可以通过云会计平台了解企业所需的每一种原材料的质量、价格等情况；另一方面，企业也可以通过云会计平台，采购信息，从而拓宽原材料采购渠道。通过这种公开采购信息的方式，有效扩大了采购范围，缩短了供需距离，提高了采购效率，降低了采购成本。在供应商选择方面，企业应采取公开和充分竞争的方式，从而使企业在原材料采购中处于有利地位。此外，采购价格是影响企业成本的重要一环，因为采购价格偏高会对企业造成很大的成本压力。基于云会计平台，企业可以建立原材料信息库，通过平台上的原材料市场信息采集模块，随时掌握原材料市场价格变化动态，据此选择合适的供应商。供应商确定后，采购部门根据云会计平台上的企业生产计划、产品物料清单信息，并结合企业实有库存量以及计划外的用料申请等，确定合理的原材料采购数量，并及时上报审批。在企业后期的生产经营过程中，如生产计划发生变化，应实时更新云会计平台中采购计划参数，以防不合理采购的发生，影响企业正常生产作业。

（二）物流环节

无论是传统的物流还是现代物流，运输费用都在总的物流成本中占了很大的比重，有数据显示，运输费用占比接近总物流费用的50%，这个数据说明了运输在整个物流活动中的重要性。基于云会计平台可以实现采购业务与物流运作分离，建立高效的物流供应链管理体制，打破部门界限，实行仓储、配送与在线物料一体化管理。企业在供应链环境下，各环节都会发生物流费用，因此，物流成本控制是一项综合性的、系统性的控制过程。通过云会计平台对采购、运输、产品产出及销售的整个供应链环节实行全过程的管理，及时汇总监控企业物流总成本。其中对运输费用的控制主要是提高企业单位空间和时间的运送力，提高企业运输效率。因此可以通过云会计平台对运输路线进行提前规划、选择最佳路径，采用最有效的运输方式并控制好运输时间点等方法，来降低企业物流成本。

（三）库存管理环节

在库货物存量成本及在库货物管理成本是企业库存成本的重要内容。原料的需求取决于订单产品数量，因此大数据、云会计时代的库存成本控制应该以MRP为核心，根据产品的订单、物料清单和现有库存信息，结合生产计划制定最佳采购量，力求以最小的库存成本保证正常的生产运作，并且随时对企业安全库存、最高库存、保质期库存进行安全预警，进而充分满足在不中断生产的前提下“存量尽可能低”。在企业生产经营过程中，为了避免停工待料情况的发生，必须能够及时获取相关各原材料当前的库存量，由人工统计种类繁多、数量巨大的原材料十分不方便，不仅耗时而且容易出错，很大程度上影响了企业的决策效率。在大数据时代，企业可以对仓储物资粘贴电子标签（TAG），标签中包含相应物资唯一的编码和详细的仓储信息（如仓储部门及具体的仓位等），企业则可以利用这些信息，对货物进行精细化管理。仓库管理人员也可以据此快速定位货物，进而提高企业员工的工作效率，降低企业管理成本。此外，企业还可以借助射频识别（RFID）技术对相关物资的出入库情况进行跟踪，将相关信息及时准确地上传至云会计平台，并且对单项金额大的、重要的大型原材料从材料的投入、使用、运转等过程进行全程监控、动态管理。通过这种方式一方面可以随时了解相关原料的库存量，另一方面还可以降低物资被盗和丢失的风险，极大地降低企业的库存成本。

（四）生产制造环节

在分析生产过程成本构成的基础上，通过提取一些频繁发生的、可控的、关键的成本指标，并基于云会计平台建立标准成本指标库，该指标库可以支撑产品成本的微观控制。在企业生产制造过程中，虽然在某一时段，其生产的产品类型有可能发生变化，但企业的生产工序一般不会发生改变，不同工序的排列组合最终形成不同产品，因此可以将产品生产过程看作有限个工序的组合。通过云会计平台，各工序标准成本数据库对生产各环节的成本控制有着重要的决策参考。如果实际成本和标准成本差异较大，应及时分析差异产生原因，并根据实际情况对标准成本数据或实际生产进行调整，如果因生产过程的变动导致标准成本数据的制定不再符合实际情况，企业应该对标准成本数据库进行调整，使之更符合实际情况；如果发现实际生产过程中成本发生了异常情况，而这种异常如果可以通过部门的配合或流程的调整予以解决，则应该对实际生产过程中的异常成本进行控制，并通过相应措施降低企业生产成本，提高企业竞争力。

（五）销售环节

对市场信息判断的准确性对企业销售有着十分重要的影响。基于云会计平台可以实现对客户需求信息的跟踪、调查和分析，通过互联网实现营销自动化，使企业能直接与终端客户进行沟通，了解客户的需求及其偏好，根据企业产品的市场占有率，分析产品的目标受众群，并将企业产品信息直接推送至目标客户，避免线下广告费用的大量支出。此外，通过云会计平台可以迅速处理客户投诉，改善服务质量，给客户带来最大的满意度，提升整个公司的竞争力和品牌效应，降低企业销售成本。

生产成本控制论文例2

一、虽然成本管理在珠三角的企业中得到了高度的重视，但是，不管是大型还是小型的电子产品生产企业中，成本管理一般存在以下一些问题：

1.成本管理的观念落后、成本管理内容僵化。目前，很多电子产品生产企业成本管理的范围只限于生产耗费活动，而对企业的研发、供应、销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视；将成本管理的目的简单地归纳为“减少支出、降低成本”，强调节约和节省，而不将产品成本与其为企业带来的效益进行比较以实现企业整体的更大收益。同时成本管理的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本管理和监督，以及事后分析的考核与激励机制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企业成本管理对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在传统的成本核算、控制方法上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本管理软件，从而导致企业各阶段的成本管理和核算功能不能有机地结合起来。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。或是过多倚重ERP（MRP）中的BOM来控制成本，而未对间接费用进行合理的分摊和控制。对成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的价值链分析和全面的成本信息，只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略对竞争对手价值链或成本链的分析。同时，传统成本管理沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用，过分地强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视了对企业影响深远的无形成本——结构性成本的管理，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。

3.成本管理制度不健全，多数电子产品生产企业中参加成本管理的人员仅限于成本管理的专职人员（财会部门及下级核算人员），未涉及到生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。虽然也制订了成本费用开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏成本的全过程控制。

4.忽视库存成本。多数企业忽视电子元器件易氧化、电子产品细分型号多、多数电子产品生命周期短的特点，在研发阶段过于标新立异而选择特殊的材料（产品之间不通用），造成原材料种类繁多；在原材料采购环节不注意适度控制，从而造成库存数量过多；在质量控制严格的企业，3～6个月即要报废处理一批元器件，给公司造成损失；另外因为数量增加而增加了仓库租金成本、仓管人员工资成本。

二、成本管理是一个复杂的体系，是理论和实践不断影响的领域，没有100%优秀的方法，只有不断改进的方法。笔者以实际工作中的成本管理之经验，结合时下一些成本管理的方法，对如何做好成本管理做以下探讨：

1.树立全员成本管理的意识。企业成本管理的成败源于管理者及员工的成本管理意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本管理意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本管理意识。

2.制定合理的成本管理制度，建立适合于企业的成本管理流程。企业制定的控制制度规定企业成立成本管理委员会（或其他名称），由财务负责人担任主要负责人，市场、研发、制造等部门领导任副职，组员要包括成本主管会计、销售管理人员、研发技术人员（结构）、工程部人员、制造经理等；制定成本管理委员会的权限和议事规程，明确成员的权利、义务及奖惩制度。根据企业业务流程，建立产品成本管理评审的流程，在产品各阶段，如市场定位、外观设计及包装、产品研发阶段选料（主要部件和结构件）、产品试产、产品量产、包装、运输等做到事前介入评审，从而敦促各相关环节在保证质量的前提下选择成本最低的方案，从而最大化地增加企业的利润。成本管理流程应该与企业的其他流程相结合，但必须独立出其他流程。

3.成本管理必须要在有归集的准确数据和业务流程比较齐全的基础上，积极应用信息化手段，建立合适的信息化管理系统，充分利用信息化的、先进的管理系统来进行成本管理。企业必须在采购环节、库存环节、生产环节、出货环节及管理环节制定合适的数据归集口径，口径必须具有一致性、一贯性；企业可以在前期多花费用、重点加强基层单位统计人员的素质，提高统计数据准确性，同时可以通过经营部门和财务部门不断地核对数据，从而不断地提高统计数据的真实性、准确性。珠三角外向型电子企业的业务模式主要包括：OEM、ODM和上述两种模式与自有品牌共同存在的模式，多是以订单为主线进行生产经营活动的。因此，开发管理系统时，必须基于订单主线模式来编写程序的，以订单为主线来进行控制和核算。在ERP的设计过程中，要从订单评审、订单生产、订单出货各环节减少特殊情况的发生，从而真正地控制和管理企业的生产经营活动；企业只有设计了企业合适的ERP才有利于成本管理，否则也会有碍成本管理。

4.电子产品生产企业的成本管理必须基于企业的各个经营活动，先合而治之，后分而治之。电子产品生产企业的经营活动可以细分成以下几块：新品研发、产品试产、市场拓展、接单、采购材料、生产产品、物流、日常经营管理等，在实际中各环节是相互联系的，成本管理应先着眼于不断改善、简化各业务流程，减少流程反复的次数，力争做到高效率；简化流程就像是挤海绵里的水，行为应一直持续。在每个经济活动的业务流程中加入成本管理的环节，这样才能在整体上进行控制。具体阐述如下：

（1）在新品研发阶段，采购人员、财务人员和销售人员、市场开拓人员等企业相关人员都应参与早期的评审。这里重点要关注三块：①材料（电子元器件）成本管理，技术人员选料的原则应是除了特定功能的原料外，其他的原料全部选用通用材料；在类似的材料中，应选择质优价廉的材料。②产品尺寸控制，研发人员应与外观设计人员充分沟通，确定企业产品的尺寸，尺寸应限定只有少数的几种，切勿五花八门，因为这直接影响到产品的物流费用、产品的结构件和包材，又因结构件和包材有最小定货量限制，如果处理不好，会直接增加库存成本和材料报废损失。③模具类型的控制，销量预测应该是市场部门在新品评审时就应确定，销量预测直接影响模具费用，模具费用直接影响产品成本。做好研发阶段成本管理的前提有三个：①企业应建立齐全的供应商库，材料价格等能及时得到更新；②研发技术人员应熟悉相关领域各种材料的价格，或者进行内部询价；③有一个懂产品结构的成本会计来主导评价研发人员选料是否适当。笔者个人认为：在一般的电子产品的生命周期里，研发阶段的成本管理是最关键的，是整个产品成本管理的源头。

（2）产品试产阶段的成本管理应做好两块：①初步统一产品成本数据归集口径，建立产品成本数据归集的模式；②对产品上马前的各项成本预测数据的检验，根据数据比较、分析结果，确定量产成本管理的关键点及产品生产交货的周期。

（3）日常管理活动成本管理应利用预算控制的方式进行，企业应想尽一切办法来提高效率、精简人员，只有人员减少了，降低成本才会有可能。市场拓展成本的控制的关键就是用最有效益的手段来取得最大的市场反应，总的来说，采用先预算再发生后比较的手段来控制。具体来说，就是做好以下几个控制：①加强对国内、外展会费用的控制；建立展会效果跟踪机制，有选择性地参展，控制参展次数。控制展位面积，实际经验表明：除了是奢侈品外，参展面积过大的实际效果很小。②加强对宣传手段（途径）的控制。③加强对宣传用品的控制，做到少量多批的印制和发放宣传用品。

生产成本控制论文例3

论文摘要：物资供应管理工作是生产型企业的发展根基，笔者提出降低采购成本，控制材料消耗，强化计划管理，降低仓库储备等方法，加强物资供应管理工作。 论文关键词：成本控制；生产企业；物资供应管理 物资供应管理工作作为公司生产经营的重要环节，在生产运行中占有举足轻重的重要地位，是生产型企业的根基，其质量的好坏直接关系到企业的生产质量、企业效益，如何加强对供应与采购部门的管理始终是企业不可忽视的重中之重。笔者认为可以采用“降低采购成本，控制材料消耗，强化计划管理，降低仓库储备”等方法。 1 降低采购成本 采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。 1.1 了解相关规则及行业信息 为保证能采购到质优、价廉的货物，应了解市场最新行情、最新动态和相关行业政策及规则，以便更好地掌握主动权，不受供应商片面因素的影响。具体做法可以采用加大市场考察力度、将供货商的货物种类、质量、价位及优惠政策等一一摸清，可以择优选择，为公司节约采购资本；一旦出现意外情况可以不必惊慌，及时采取应急措施，为公司挽回损失。 1.2 降低买价 1.2.1 及时付款获取价格折扣 某些供应商为了及时收回货款，常会采用一些优惠政策以鼓励购买者及时付款，供应部门可以采用这种方式获取优惠价格。 1.2.2 批量采购获取差价 批量采购和批发的意思差不多，批发当然会比零售便宜得多了。 1.2.3 在价格回落时购买 许多物资都有一些价格变化规律，比如季节性等，在销售淡季买入供应物资，能节约不少采购资金。 1.2.4 大宗材料和设备。用招标采购或竞争性谈判采购 这两种采购方式可以让供应商产生竞争，企业从而在其中牟取利润。 1.2.5 选择信誉良好的供应商并签订长期合同 与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到付款和价格的优惠。 2 控制材料消耗 材料消耗是指在一定的生产技术和生产组织的条件下，为制造公司产品或完成公司某项生产任务而消耗的材料数量。 设定材料消耗定额就是在保证正常生产的情况下，控制企业生产消耗量，降低企业生产成本，只有做好材料消耗定额即成本控制，才能谋求最佳经济效益，提高企业的竞争能力。煤焦企业的材料指煤炭产品所耗用的各种材料，具体包括木材、钢铁管、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液及其他材料。 物资供应部门应根据相关部门确定的材料消耗量设定合理的消耗定额，不盲目扩大消耗定额，严格考核材料消耗定额。 3 强化计划管理 为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制计划，是企业进行采购工作和开展物资供应工作的依据，是做好物资管理工作的重要手段。强化计划管理，可以将物资供应量精确化、细致化，减少不必要的开支，从而提高公司效益。 强化物资管理包括确定物资需求量、计划库存量、期末储备量、确定物资采购量、组织实施物资供应计划等。 4 储备 储备就是为了避免特殊情况的出现而额外储存的各种物质资料，不同行业有不同行业的要求，具体到生产企业包括各种原料、工具、成品等。储备做的好，可以在物资短缺的情况下正常生产，为公司赚取更多利润，可以在同类产品短缺的情况下，足额供应市场，从而大大提高市场占有率，为公司创造利润的同时获取更大的市场份额。 储备是必要的，但不能无节制地储备。如果储备超过了公司生产的需求量，就会增加储备的各项费用，比如仓储费、保管费、装卸搬运费、折旧损耗等，对于有保持期的材料、原料更要承担保质期过期，原材料过期废弃等危险。储备管理的目的就是在满足生产需要的情况下达到储备物资在数量上的最小化。 要做到数量上的最小化，可以推行零库存的管理方法。实现零库存的方法很多，常用的有以下几种。 4.1 变相储备 变相储备就是不采用库存储备的形式，而以其他形式达到零库存。

生产成本控制论文例4

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 017

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0031- 01

在精益建设理论之下，如何实现对施工成本的控制，以下从精益思想理论的核心出发， 介绍精益建设的有关基本理论，分析施工项目成本控制以及管理中存在的局限性，并提出有效控制施工企业成本的对策。

1 精益建设理论

精益建设也被称为精益建筑、精益施工等，在建筑中包括线路、管道以及设备安装、土木工程建筑、装修装饰3个方面内容。精益思想，其基本原则包括正确确定价值、价值流流动、识别价值流、需求拉动生产以及尽善尽美，也正是这些原则，使得精益建设在现代企业施工成本控制中具备适用性，通过不同专业的分工配合，实现用户的需要。

2 精益建设在施工成本控制中的作用

在建筑企业施工中，对于施工成本控制不仅是项目管理中的重点，而且施工成本控制也是提升施工质量的关键。将精益建设思想应用到施工成本管理中，可以消除浪费，在企业施工成本管理中取得较好的应用成果[1]。建筑施工企业中，由于其生产依然存在着重复与循环性，因此对于其供应链以及价值链思想，在精益生产理论中都可以通用；还有就是在建筑施工中，对于施工中的装配化、工业化发展趋势，也可对装配化生产的工序进行合并和分解[2]。再有就是由于建筑产品的特点，更利于实现精细生产，因此在施工成本管理方面，也更容易利用精益建设思想，完成对施工成本的控制工作。

3 当前施工成本控制的局限性

对于当前施工成本控制管理中，还存在一定的局限性，不利于实现对施工成本控制的优化。①就是对于当前施工成本控制中，并没有从价值流角度对施工成本进行控制，并且其施工成本控制方面，还在依据组织机构职能、权限以及目标任务划分责任，这样就导致责任控制系统显得不利于管理，纵横交错的责任交织，导致管理困难度加强[3]。②在当前的施工成本控制中，忽视流动活动是基于业主的需求价值而创造的，而是将所有活动都认为成增值转换活动，不仅限制成本控制效果，还降低施工成本控制效率。③就是对于当前企业在建筑施工成本控制中，管理者会认为整个项目成本为最小化的，能够通过转换活动实现成本最小化，然而这样的成本管理方式只能实现对于局部的优化，而不能实现对整体成本的优化。④就是在施工成本控制中，其目标就是把成本控制在企业的预算内，且所有成本管理活动都在围绕此目标进行，不仅不利于施工成本管理的提高，还不能实现对施工成本尽善尽美的管理。⑤在施工成本管理之中，只针对施工生产成本控制，忽视对项目供应链的成本控制，只是对施工最后进行成本控制，忽视对施工项目材料以及库存、成产等多个过程中的成本控制，不能有效控制施工项目成本。

4 施工成本控制中应用精益建设理论的对策

对于施工成本控制工作，是降低企业施工成本提升施工质量的关键，由于精益建设理论与施工成本之间存在一定的适应性，因此应用精益建设理论对企业施工成本进行控制，不仅可以降低施工成本，还可以提高施工成本控制水平，具体执行对策如下：

（1）精益建设在施工成本控制中，不仅考虑产品生产以及产品生产过程中的成本，而且还会改进成本管理手段，将成本管理与建筑生产相结合降低成本。精益建设理论在成本计划、控制、成本核算以及成本分析等角度，都对施工成本控制起到一定的影响，因此精益建设中的成本管理，应该从施工规划与设计、生产以及整个价值流中进行，从而构建支持精益建设的成本管理体系，在施工流程、施工要点处进行分析研究，从而正确理解精益建设的思想，提出合理的成本管理体系，将多种成本管理方法与精益建造的思想融合，促进施工成本管理的提升。

（2）对建设施工项目管理进行总结归纳，在借鉴现有成本控制方法的基础上，得出有效的精益成本管理方法，并可以根据建筑施工产品的单件性，在设计的前期系统化分析用户需求， 使客户需求更加具备全面化与专业化，并且可以在项目施工设计的初期阶段，就明确客户需求，让施工设计方案能够更好地体现出用户的需求。

（3）在施工成本控制中，可以根据生产现场的特点，重新审视建筑生产过程中建筑产品的根本特性， 改进建筑生产流程，提升建筑产品的确定性，根据建筑组织特点， 按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，最终提高建筑生产成本控制水平。

（4）在精益建设理论之下，对于施工成本控制中改进学习以及信息反馈资料，提升团队的作流空间，使其避免条件限制，改进施工工作流程，改进信息流通率， 使得生产流程透明度化，按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，建筑施工成本管理中信息的透明度，促进建筑业成本控制中应用精益建设的进度。

5 结 论

综上所述，在行业生产中，为降低建筑企业的生产以及施工成本，可以采取精益建设理论，优化企业的成产管理方法，制定不同的成本管理策略，结合建筑施工中的生产理论与精益建设思想原则，对其进行施工成本控制，不仅可以提高建筑施工企业的成本管理水平，还可以推动施工成本控制技术的提升，值得在实际中应用。

主要参考文献

生产成本控制论文例5

当前快节奏的经营环境和技术进步带来的大量的机遇迫使许多公司去改变它们的生产环境。这些公司的生产战略发生了变化并且越来越重视市场条件，如产品分类、产品质量和交货等。生产组织变得更加灵活，使用的设备和机器的技术更先进。这些柔性生产环境变革通常预期对管理控制系统有一定的影响。许多会计研究者都讨论过把一个组织的生产环境和生产控制系统进行对比的价值问题。绩效评价的实证研究和薪酬系统的相关性可以用来支持特定的可操作的策略，并且Langfield-Smith已经强调过新的生产哲学。关于生产战略和控制系统设计已经有过一些实证研究。然而，在这一领域中人们仍然很关注知识缺乏这一问题，尤其是这些变量如何共同决定绩效。这一领域大部分实证研究的一个特有的问题就是：它特意假设了一个连续的过程，但是这一假设并不能充分获取到生产环境和管理控制系统关系的复杂的本质。

本文引用了互补原理，检验生产环境要素和管理控制系统的设计形体在实际上是如何相互作用的。如果它们以这样一种方式――一方的活动性水平提高，另一方的活动性的边际报酬也提高来运作，那么活动性就被认为是互补的。Milgrom and Roberts使用这一原理解释了替换生产环境中不同的要素所产生的影响。例如，实施一项柔性的生产战略和使用柔性技术具有互补作用：如果一个有价值，那以另一个会更有价值。本文使用了互补的概念去证明生产环境各要素之间的相互依赖性。互补原理的应用为研究许多相关变量和它们之间相互依赖性提供了可能。它也为传统的和柔性的生产环境的区别提供了一个理论基础。这一区别是由与生产战略、技术和组织形式有关的设计选择所决定的。按照Drake等人的说法，关于会计和控制互补选择的研究开始出现了。互补选择理论研究的一个重要贡献是假设会计和控制系统特征与其他组织的特征之间存在着相互依赖性。所有，这些特征是共同决定的，而非单独决定。Drakeetal指出会计和控制系统为未来研究提供了丰厚的基础，他还指出人们对互补管理选择有贡献的因素还没有理解透彻。本文的目标就是为生产环境要素与管理控制方面的互补关系提供一个更为深刻的见解。

本文的研究使用了一个理论框架，它建立在与柔性生产环境相对应的传统的生产环境二分法基础上。利用互

补这一概念，本文所用的框架对与管理控制系统设计相关的生产环境要素进行了界定。在一个柔性环境更多的决定权可能是低水平的，与此同时更多水平的和垂直的信息共享的需求预期会影响管理控制系统设计。

二、研究问题

当互补的概念扩展到管理控制时，本文采用了一个稍微有些不同的观点。Wruck and Jensenand Sim and Killough认为，生产环境和管理控制系统一起变动比单个变动更能达到一个较高水平的绩效。Ittner and Larcker也指出，管理会计和管理控制应当被看作一个完整组织体系的一部分。本文探讨了下面的研究问题：

1、公司能否按照它们采用的柔性生产特征和柔性互补管理控制系统和程度来运行？拥有更多柔性（传统）生产环境特征的公司是否也应采用更多的柔性互补（传统生产互补）管理控制系统设计？

2、公司是否对以下方面的非完全互补做出安排：（a）生产环境要素；（b）生产环境要素和管理控制系统设计？如果是的话，那么缺少互补的后果是什么？互补的程度是否会影响绩效？管理控制系统变革是否会提高互补水平？

图1列示了理论框架，并说明了如何对变量进行研究。使用这一框架的利处是，如果理论发展仍处于早期阶段，它对数据采集和分析具有指导作用。这一框架预测出生产环境要素较高的互补水平将会导致较高的绩效。此外，一个较高的柔性环境期待一个较高柔性的管理控制系统设计特性。进一步讲，为了解决非互补系统带来的问题，应该强制性地考虑一个更适合的设计变革。在本文的研究中，管理控制系统动力学设计被假定是均衡的：系统在被打乱后会自己回到平衡。因此，管理控制系统设计和生产环境之间低水平的互补预期会调用更多的设计变革。这些变革涉及到管理控制系统设计中不足的地方。不过，其他方面的因素也会影响到这些变革的采用。总体看来，考虑到理论发展的阶段性，要谨慎地使用上述的框架。（图1）

三、分析

这一部分重点说明了生产环境要素和管理控制系统设计之间的相互关系。由此，本文设计了一个由变量组成的理论框架。

根据Wruck and Jensen的说法，越低水平的柔性生产环境就越需要更多的特定知识和更多的决定权限。Johnson也指出对顾客的责任以及流程将会被置于一个较低的组织水平中。这种低水平的有效决策管理和控制需要更多信息。因而，水平和垂直信息的共享预期在管理控制系统设计中起到至关重要的作用。考虑到管理控制系统方面的信息，特别强调了绩效标准、评价过程以及报酬系统。假设这三项可以获取到管理控制系统方面的最重要的信息。下面就对传统和柔性生产中的预期管理控制系统要素进行对比。

首先，在绩效标准方面，传统生产环境的预期注重财务指标，强调效率，要求更多汇总信息，多使用成本分配，注重短期标准；而柔性生产环境的预期注重非财务指标，强调效果，要求更多的细节信息，不常使用成本分配，注重长期标准。

其次，在评价过程中，传统生产环境的预期强调预期目标，强调预算成本，参与程度低，强调任务分解，外部定位低；而柔性生产环境的预期不强调预期目标，强调实际成本，参与程度高，不强调任务分解，外部定位高。

最后，在报酬系统方面，传统生产环境的预期使用主观标准，不常使用易变的报酬制度；而柔性生产环境的预期使用客观标准，常使用易变的报酬制度。

四、结论

由于生产环境和管理控制系统设计之间的互补性仍没有被充分地理解，本文为了进行研究，设计了一个理论框架。这一框架提到了对管理控制系统特征有显著影响的生产环境的几个重要特征。它阐明了对管理控制系统设计和生产环境之间关系的一种期望。通过这一理论的研究，可以清晰地看到，决定生产环境是传统的还是柔性的是很困难的。严格地划分它们之间的界线并不总是可能的。由此，不得不根据各个研究的本质和相对不精确的数据分析来解释结论。

生产成本控制论文例6

因此， 在外部经济形势相同的情况下， 中小企业如何在市场经济中争得一席之地是非常重要。所以，中小企业应引进先 进的成本控制理念、采用科学的成本控制方法、完善成本控制体系。

在中小企业创业发展历程中，存在着很多问题。目前存在的最主要问题是多数中 小企业经营者无暇或者无意识顾及企业的成本控制建设。而在企业管理中，成 本控制是现代中小企业发展的关键环节。因此从理论和实践 上探索中小企 业成本控制的建设方案， 可以帮助中小企业降低产品成本，实现企业利润最大化 目标; 提高中小企业的经济效益和社会效益。所以探索中小企业成本控制方案对 于实现整个社会效率的提高具有实际意义。

本文首先从成本控制的意义入手， 描述了当前中小企业对成本控制中存在的 问题及表现， 并简要分析了出现这些问题的原因。

并针对问题给出了相应的建议， 从而帮助中小企业在成本控制问题上做的更好， 促进中小企业更加健康快速的发 展。

2、本选题国内外研究状况综述

成本控制最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出，后来，美国 哈佛商学院的迈克尔.波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了 运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行成本控制分析的一般 方法。

美国管理会计学者杰克桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔.波特研究成果的 基础上，通过对成本信息所起的作用进行研究，将成本控制定义为"在战略管理 的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"

1995年， 欧洲的克兰菲尔德工商管理学院提出了一种控制模式，该模式认为 成本控制工具应包括如下主要内容：行业态势分析;成本动因分析;评估组织面 临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾.库珀提出了以作业成本制 度为核心的成本控制模式， 这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入 作业成本法。企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各 项活动的最终目标是实现企业价值最大化， 进行成本控制是实现这一目标的重要 手段。

对于经营较为困难的中小企业来说，成本控制更是企业获得利润乃至关乎 生存的关键因素。

我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发 生的各种耗费中的概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润= 收入—支出”， 及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本 对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前 企业大多处在供大于求的买方市场， 取得高销售收入实在不易， 要取得经营利润， 降低成本更为合理。因此，着重研究企业成本控制问题、方法的研究，才能使企 业达到利润的最大化。

3、本选题研究的主要内容及写作提纲

企业采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减 采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险 等。

因此， 采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发 展。

本文将着重研究以下几个方面内容：

一、相关理论综述 (一)国外对采购成本的研究分析 (二)国内对采购成本的研究分析 二、我国中小企业采购成本控制发展历程及存在的问题 (一)我国中小企业企业采购成本发展历程 (二)我国中小企业采购成本控制中存在的问题 三、我国中小企业采购成本控制存在问题的原因分析 (一)购批量小，缺乏规模优势 (二)采购制度不规范 (三)采购方式落后 (四)市场起伏剧烈，价格波动大 (五)采购经验不足 (六)企业的采购规划设定的不科学，没有满足企业的需求 四、加强我国中小企业采购成本控制的对策研究 (一)实行规模化采购从而降低单次采购成本 (二)合理运用电子商务，降低采购成本 (三)谨慎采购，减少资金占用 (四)构建严格规范的采购制度 (五)开展第三方采购 (六)实施战略成本管理进行采购成本控制五、结束语

4、主要参考文献

(1)吴悠.零售企业如何控制采购成本. 企业管理出版社 .2019.3

(2) (英)泰勒(David Taylor).生产运营与供应链管理：精益方法.2019.3

(3)张静;魏国辰;刘沈艳.中小企业采购成本控制问题研究.2019.04.10

(4)芮建斌.IT 企业采购成本控制的研究.2019.02.01

5、完成措施及进度安排

2019 年 11 月 15 日—2019 年 12 月 08 日收集资料，撰写开题报告。

2019 年 12 月 09 日—2019 年 04 月 27 日撰写论文初稿。

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一.引言

班组成本管理是在段长或班组长的领导下，以工段、班组经济核算为中心，把职工组织起来进行全员管理。它是工厂成本管理组织的最基层。所有在班组消耗的人力、物力、财力均是班组的组成部分。在班组成本管理过程中也会遇到各种矛盾，如理论与实践的不符，班组成本管理是一项实践先于理论的项目，实践是理论发展的源泉，理论又是实践发展的先导，实践经验上升到理论高度才具有普遍性的指导意义，故班组成本管理的发展呼唤着班组成本管理理论的发展。

二.文献综述：

在我国，对班组成本管理的研究中，大多以各行业经验人员文献较为突出， 2012年，郭惠敏，沈少帅，李令在“城市建设理论研究”中发表的《浅析生产班组成本管理》，主要就生产班组日常工作和成本管理与控制工作，从完善班组成本管理制度，提高员工的成本意识，在日常工作中落实降本增效工作，进行了分析与论述。中国石化股份有限公司齐鲁分公司的刘振涛在2012年“会计之友”上发表了《基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现》，主要讲述了班组成本核算是企业经济核算的基础，而企业信息化的发展，为班组成本核算的各项基础数据的采集及数据加工与共享提供了可能。文章从班组成本核算系统的相关技术入手，结合车间的生产工艺流程，给出系统分析设计方案。从生产装置仪表中获取动态数据开始，按照不同装置、产品成本核算要求，分班组进行成本核算，最终实现对班组考核的需要。2010年，王伯林在“现代商贸工业”中发表的《化工企业班组成本核算工作探析》中，主要描述了随着国内外市场一体化和对外开放格局的形成， 化工企业面临的竞争将更加激烈， 化工企业必须开拓思路、扩大信息、调整战略、突出优势， 确定本企业结构调整的实施措施， 把成本控制和提高总体效益以提高国际竞争力作为发展的目标。阐述了班组成本核算工作在企业实现节能降耗、增收节支过程中的作用。并探析开展班组成本核算必须搞好的有效措施。

三.班组成本管理的理论基础

1. 班组成本管理的概念

班组成本管理是指班组成本中心对其生产过程或工作过程中可以控制的成本费用与投入产出进行控制、核算、分析、考核的管理活动。

2. 班组成本管理的核心是成本控制

成本控制是成本管理的核心。企业成本管理是一个系统的管理过程，它包括控制、核算、分析、考核四个环节，成本管理的目的是降低消耗提高效益，成本控制是成本管理的核心，核算、分析、考核环节是为成本控制服务的。班组成本管理活动，也是以成本控制为核心，包括控制、核算、分析、考核的完整过程。企业成本管理是一个系统的管理工程，现代成本管理已经向设计、采购、销售、使用环节延伸扩展，企业战略成本管理已成为成本管理理论与实践发展水平的标志。但是，直接生产过程中成本动态控制仍然是企业成本管理基础性的重要环节。

3. 班组成本管理的意义

（1）生产者及其管理组织成为成本管理主体

泰罗的“动作――时间研究”是科学管理理论的开篇之作，产品直接生产过程中动态成本控制是成本管理的历史起点。但是，班组成本管理活动不是简单的历史回归，这是因为生产者及其管理组织已成为成本管理的主体。企业成本管理历来都是管理者的工作，生产者只是成本管理的对象要素。西方企业全员管理理念，我国的主人翁精神，使班组成为成本管理的主体，生产者参与成本管理已经成为班组管理的重要工作内容。

（2）实现了产品直接生产过程的动态成本控制

班组是企业最小的基层管理组织单位，班组是产品直接生产过程的管理主体。管理的空间是生产现场，管理的过程是产品直接生产过程，管理的客体是生产装置机器设备，管理的内容是安全、质量、成本、产量四大因素，管理的结果是产品直接生产过程的效率、效益。成本控制是成本管理的核心，炼化企业班组成本管理实质是对产品直接生产过程中可控成本与投入产出的动态控制。

四.班组成本管理的实践问题

1. 班组成本核算经验缺乏一般指导作用

班组成本核算开始于上世纪五十年代，后来在石油炼化企业广泛推广，目前它已成为炼化企业班组成本管理的基本模式。从理论方法与实践经验的差异比较来看，班组成本核算在经验水平上还不具有一般性、普遍性的指导作用，尚存在着缺乏系统化标准化流程化管理和缺乏统一规范的成本控制方法的缺陷。

五. 加强班组成本管理的措施

1.注重班组成本管理的实效性

为了保证成本管理工作的有效运行，班组成本管理工作应严格按照规定的流程和制度来开展工作。同时，在班组成本管理的实施中，也要抓住管理的要点，并要充分考虑到成本管理中的薄弱环节。

2.构建完善的激励机制

为了充分调动员工的积极性，应构建完善的激励机制，并要避免由于计划或目标的不合理导致员工在生产中的浪费。通过构建有效的激励机制，来提高员工的成本意识，同时强化企业员工的竞争意识。

3.强化班组的成本管理意识

只有强化了班组全员的成本意识，才能提高员工对成本管理的高度重视，这不仅可以保证班组成本管理的质量，同时也能够提高班组成本管理的效率。由此可见，强化班组全员的成本意识在加强班组成本管理中发挥着重要的作用。

4.注重班组成本核算分析的细致化

为了加强班组成本管理的控制，应以成本的发生点为核心，注重成本核算的细致化。作为班组成本管理的班长，应调动班组成员的积极性，并全身投入到寻找成本发生点的工作中。

六.总结

综上所述，随着市场竞争的日益激烈，企业要想提高自身的形象与地位，有必要加强内部的成本管理。在加强成本管理的过程中，应构建有效的班组成本管理责任制，以便实现班组成本管理的有效性。同时，班组作为企业管理最小的细胞，应以提高企业经济效益为己任，不断提高自身的成本意识与业务素质。由此可见，班组成本管理在企业成本管理中有着重要地位与作用，因此，为了提高企业的经济效益，应加强企业的班组成本管理。（作者单位：贵州财经大学会计学院）

参考文献：

[1]刘振涛，基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现，会计之友，2012

[2]郭惠敏 沈少帅 李令， 浅析生产班组成本管理，城市建设理论研究，2012

[3]王飞，加强班组成本管理提高企业经济效益，中国经贸，2012

[4]洪飞，加强班组建设 提高企业活力，中国科技财富，2011

生产成本控制论文例8

中图分类号：F271

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2007)08-0017-06

一、企业控制权转移的相关风险回顾

公司控制权不仅仅是现代企业治理结构中一个核心问题，而且是资本市场研究中的重要课题。公司控制权是指未在公司章程中明确规定如何使用的剩余控制权，包括对公司管理和未来发展方向的决定权，在我国上市公司中具体表现为直接或间接通过股权关系拥有重大决策的权力。公司控制权市场是不同的利益主体通过各种手段获得具有控制权地位的股权或委托表决权，以获得对公司控制而相互竞争的市场。上市公司控制权转移是企业进行资本扩张与收缩的重要手段，也是进行产业结构调整、促进产业升级、实现资源优化配置的重要方式。西方学者对于控制权转移的动因进行了多方位的研究，其中以下为几种比较有代表性的理论解释。

(一)成本理论

詹森和麦克林(Jensen & Meckling，1976)从企业所有权结构入手提出了“成本”问题。[1]法玛(Fama，1980)认为，通过报酬安排可以减缓问题，企业可以通过诸如奖金和执行股票期权等方式，将管理者的报酬与经营业绩联系在一起。[2]法玛和詹森(Fama & Jensen，1983)指出，股票市场提供了外部监督手段，因为股价可以反映管理者决策的含义，低股价会对管理者施加压力，使其改变行为方式并忠于股东的利益。[3]

(二)效率理论

曼尼(Manne，1965)强调，如果企业的管理层因为无效率而导致业绩滞后，企业就有可能被接管。[4]效率理论认为企业并购活动对整个社会来说存在潜在收益，主要体现在目标企业管理层改进效率上。管理能力不同的企业并购可能带来效率的改善，一个相对有效率的企业可能会收购一个相对无效率的目标企业，通过改善目标企业的效率创造价值。根据效率理论的观点，目标企业在控制权转移前的经营绩效相对同行业企业而言都较差，主要原因在于目标企业的管理效率存在较大的提升空间，控制权转移后通过激励方式的变化或者改变管理层就能够使目标企业的经营绩效得到显著改善。

(三)再分配理论

Masulis(1980)最早发现随着债务和普通股的交换，可能导致不可转换的债权价值降低，据此他提出目标公司股东收益是来自于财富再分配的观点，Mcdaniel(1986)的研究进一步支持了这种观点。再分配理论认为控制权转移企业没有为社会创造新的价值，只是利益相关者之间的利益再分配，财富从债权人、企业员工或政府手中转移给了控制权转移企业股东。[5]因此，再分配理论认为控制权转移后企业经营绩效提高源于财富的转移，目标企业的股东能够获得超额收益。

(四)价值低估理论

价值低估理论认为控制权转移的动因在于目标企业的股票市场价格低于其真实价值，如果一家企业发生控制权转移，那么市场认为该企业的某种价值还没有被局外人掌握，或认为该企业未来的现金收入将增加，从而推动股价上涨。多德和鲁拜克(Dodd & Ruback，1977)及布莱德雷(Bradley，1980)的研究表明，收购活动会发出目标企业股票被低估的信息，并且通过控制权转移使市场对这些股票进行重新估价。[6]

(五)掏空公司理论

“掏空”是Johnson等(2000)提出的一个概念，其主要含义指能够控制公司的股东为了自身的利益将公司的财产和利润转移出去的行为。[7]按照掏空公司理论，收购人之所以想取得公司的控制权，是因为可以大肆抢劫控制权转移企业，比如积聚的现金、存货和其他容易换成现金的项目。目标公司控制权转移后，收购人可能根据自己的需要将目标公司的现有资源重新分配用途。

综上所述，成本理论和效率理论认为控制权转移是股东惩罚公司管理者的最后手段，由于问题的解决和管理效率的提高，控制权转移可以提高企业经营绩效，目标公司股东可以取得超额收益。再分配理论认为财富转移使得控制权转移企业能够提高经营绩效，目标公司股东能够获得超额收益。价值低估理论认为公司目前的股价低估，股东可以取得超额收益，但未来企业经营绩效未必可以提高。掏空公司理论认为公司有更大的利用价值，公司股东能取得超额收益，目标公司经营绩效将恶化。控制权转移是对企业经营产生影响的重大事件，不同动因可能导致上市公司长期经营绩效和超额收益的不同变化，在我国初步形成控制权市场的前提下，对控制权转移企业动因进行实证研究有重要的现实意义。

二、企业控制权转移的研究方法和研究假设

综合相关的文献并考虑到2002年《收购办法》中控制权的定义，本文中上市公司控制权转移主要是指通过协议转让第一大股东发生变更，同时也包括第一大股东未发生变化而实际控制人变更的情况，即间接控制权的转移，但不管直接还是间接控制权转移都必须是市场化行为的结果。本文以1999―2003年我国证券市场发生控制权有偿转移的131家上市公司为研究样本，验证控制权转移是否改善了企业经营绩效和提升了企业价值。

(一)研究方法

1.会计研究法。会计研究法进行企业绩效实证研究中选择什么指标来衡量控制权转移企业经营绩效是核心问题，本文充分借鉴国内学者实证研究中的宝贵经验，选取了代表企业盈利能力的综合性财务指标净资产收益率，同时针对财务指标容易纵的特点，引入了更能够真实反映企业经营绩效的现金流收益率(经营性现金流量/股东权益)指标，考察控制权转移后企业盈利能力的变化情况。考虑到控制权转移企业经营绩效的变化可能受到整个行业经营环境改善的影响，本文引入样本企业所在行业的盈利指标中值，对样本企业行业调整后的盈利指标进行分析，消除行业因素对研究的影响。为有效考察控制权转移企业的经营绩效变化，保证样本数据的时间跨度，本文采用[t-1，t+3]的时间区间，即控制权转移前后五年的财务指标来进行分析(注：之所以没有选择控制权转移前更长时间，主要有两方面考虑:一是部分企业上市后一两年内发生了控制权转移，如果要求控制权转移前三年的财务数据，这部分样本需要进一步去除，而这种去除可能意义不大，因为我们的研究目标是控制权转移后企业绩效：二是因为我们在财务指标上重点考察现金流量指标，而中国上市公司从1998年财务报告中开始提供现金流量数据，如果需要控制权转移前三年的数据，那么样本企业的选取只能从2001年控制权发生转移开始，本文将不能检验1999和2000年控制权转移的情况，而且由于2002年12月《收购办法》实施前的样本企业大幅减少不利于本文中对于管制变化影响的研究。)。

2.事件研究法。事件研究法中超额收益是衡量控制权转移对企业影响的重要指标，本文考虑采用两种方法同时研究控制权转移企业短期超额收益和长期超额收益，即累积超额收益率法和持有超额收益率法。市场调整收益法理论上可以接受，而且投资者将当期的市场收益作为预期正常收益更加现实可信，本文出于考察控制权转移企业长期超额收益率的角度考虑，累积超额收益率选择相对简单直观的市场调整收益率法。持有超额收益衡量购买公司股票并一直持有直到考察期结束，公司股票收益率超过相应基准收益率的差额。本文基准收益率采用对照企业持有收益率计算，即根据与样本企业的净资产和市净率相近的原则，为每一个样本企业选取规模类似、估值相当的对照企业，形成对照组(注：对照企业的选择按照规模优先的原则，选取净资产规模与样本企业接近的企业，然后按照市净率相近原则最终确定，同时需要保证对照企业在1999-2003年间没有发生过控制权转移。由于2001年以后的净资产小于1亿元的样本企业很难找到未发生控制权转移的对照企业，因此在对照企业选取过程中采取了多家样本企业使用同一对照企业的办法，造成统计的对照企业少于样本企业，共计125家。)。

(二)研究假设

我国上市公司的控制权转移是在我国特定制度变迁环境下产生和发展起来的，理论上讲我国上市公司控制权转移的动因与国外有相似之处，但是哪一种理论解释我国上市公司控制权转移现象更有说服力需要实证研究来检验。我国在1999年《证券法》实施后控制权有偿转移案例不断增多，为检验我国上市公司控制权转移的动因提供了良好的基础，本文提出了如下假设。

假设1：控制权转移企业长期经营绩效能够得到改善，控制权转移企业股东能够获得短期和长期超额收益。成本理论和效率理论认为控制权转移有利于解决成本和提升管理效率，控制权转移企业经营绩效能够改善，控制权转移企业股东能够获得短期和长期超额收益。再分配理论认为控制权转移企业绩效提高源于价值转移或者利益相关者的财富再分配，控制权转移企业经营绩效能够改善，控制权转移企业股东能够获得超额收益。为检验这三种理论能否解释我国上市公司控制权转移现象，本文提出了假设1。

假设2：控制权转移企业长期经营绩效不能得到改善，控制权转移企业股东能够获得短期超额收益，但控制权转移企业长期市场价值不能提升。价值低估理论和掏空公司理论认为目前市场价格不足以反映企业价值，因而控制权转移企业股东能获得短期超额收益，但未来企业经营绩效未必可以提高，甚至大股东的掏空行为使得企业价值下降。为检验这两种理论能否解释我国上市公司控制权转移现象，本文提出了假设2。

三、企业控制权转移的实证研究结果

本文首先进行控制权转移企业经营绩效前后对比实证研究，然后进行控制权转移企业股东获得超额收益的实证研究。同时，本文在经营绩效和超额收益研究中将对全部样本、实施重大资产重组样本和未实施重大资产重组样本分类进行实证研究。

(一)经营绩效实证研究结果

本文通过考察样本企业经行业调整的关键盈利指标的变化情况，研究样本企业在控制权转移前后的经营绩效变化。行业调整后盈利指标走势(见图1)清楚地显示了控制权转移后企业经营绩效的变化，控制权转移后第一年明显上升，第二年开始出现下滑，第三年基本回落到同行业中下水平。相关样本非参数检验(见表1)表明与前一年相比样本企业控制权转移后三年的净资产收益率都显著提高，同时与前一年相比控制权转移后第一年现金流收益率提高具有一定显著性，第二年和第三年现金流收益率变化都不显著。对比净资产收益率和现金流收益率两项盈利能力指标，笔者认为现金流收益率相对净资产收益率来说更能反映企业的真实盈利能力，尤其是主营业务的盈利能力难以操纵，根据现金流收益率得到的实证结果更有实际意义。因此，上述研究说明没有证据支持成本和效率理论假设，价值低估和掏空公司理论假设有一定说服力。

本文对实施和未实施重大资产重组两类样本企业控制权转移后各年相对于控制权转移前一年的绩效变化情况进行对比研究。独立样本均值T检验结果(见表2)显示实施重大资产重组样本企业净资产收益率在控制权转移后提高幅度远大于未实施重大资产重组样本企业，这种差异在控制权转移后第二年和第三年有一定的显著性。实施重大资产重组样本企业现金流收益率在控制权转移后第一年和第二年好于未实施重大资产重组样本企业，第三年现金流收益率低于未实施重大资产重组样本企业，但两类样本企业现金流收益率变化的差异不显著。综合来看，相比未实施重大资产重组企业，控制权转移同时实施重大资产重组的企业真实经营绩效只在控制权转移后第一年提高的幅度更大，第二年表现为降低的幅度更小，第三年则相对逊色于未实施重大资产重组企业。

图1：样本企业控制权转移前后盈利指标走势图

注：(1)有三家样本企业在控制权转移后第三年的净资产都为负数，无法计算净资产收益率和现金流收益率，因此会计研究法研究中样本企业为128家；(2)Y1-Y-1、Y2-Y-1、Y3-Y-1分别代表控制权转移后第一年、第二年、第三年与控制权转移前一年的行业调整后净资产收益率的差额；C1-C-1、C2-C-1、C3-C-1分别代表控制权转移后第一年、第二年、第三年与控制权转移前一年的行业调整后现金流收益率的差额；(3)重大重组=1代表实施重大资产重组的62家样本企业，重大重组=0代表未实施重大资产重组的66家样本企业。(4)*、**和***分别表示双侧检验在10%、5%和1%水平下显著(注：本文采用的收益率和超额收益两种方法在短期市场反应实证研究中得到的结论基本相似，说明短期超额收益率计算方面两种方法得出结果差异不大，鉴于收益率广泛在短期超额收益实证研究中使用，本文对短期超额收益的讨论主要针对收益率。)。

(二)超额收益实证研究结果

本文事件法研究同时采用累积超额收益和持有超额收益两种方法检验控制权转移企业的短期市场反应和长期市场价值变化。本文首先研究全部样本企业股东获得短期累积超额收益和持有超额收益的情况，事件窗口设定为[-6，0]月(注：本文采用的收益率和超额收益两种方法在长期企业价值实证研究中得到的结论有一定差异，说明长期超额收益率计算方面两种方法得出结果有所不同，比较来看随着中国A股市场中不断增加大型上市公司，样本企业的收益率与市场收益率的差距不断扩大造成长期收益率出现非常大的负数，而本文中超额收益由于采取对照企业收益率作为参考基准相对来说长期超额收益率的计算更加有说服力。因此，本文中对长期超额收益率的讨论将主要针对超额收益。)。

控制权转移企业短期超额收益变化图(见图2)显示全部样本企业的收益率和超额收益在控制权转移前5个月达到最高值，之后呈下降趋势。样本企业控制权转移前6个月到当月的收益率和超额收益单样本T检验结果(见表3)显示样本企业的收益率和超额收益从控制权转移前6个月一直到控制权转移当月都非常显著，其中控制权转移前5个月的收益率最高达到11.18%，超额收益达到9.68%。控制权转移企业股东都能获得显著短期超额收益与国内的主要研究结果是一致的。但至少在控制权转移前6个月就能获得显著的短期超额收益与国内其他学者的研究结果有所不同，大多数国内研究发现控制权转移前数天股东能获得显著短期超额收益，本文的研究发现说明控制权转移过程中存在严重的信息提前泄露问题。

全部样本企业研究发现控制权转移企业股东能够获得显著的短期超额收益。本文进一步对比分析实施和未实施重大资产重组的控制权转移企业股东短期超额收益情况，两类样本企业短期超额收益比较图(见图3)显示重大资产重组样本企业的收益率、超额收益从控制权转移前6个月开始都高于未实施重大资产重组样本企业。独立样本均值T检验结果(表4)表明两类样本企业的收益率从控制权转移前6个月到前1个月差异都非常显著，超额收益从控制权转移前6个月到前1个月差异都有一定显著性。

综合来看，重大资产重组对控制权转移企业短期超额收益有显著影响，实施重大资产重组的控制权转移企业股东能够获得更多的超额收益说明夺取上市公司“壳”资源为动机的控制权转移能够获得短期市场反应的支持，但考虑到长期经营绩效不能改善的情况，这种市场反应可能是内幕交易严重的体现。未实施重大资产重组的控制权转移企业股东不能获得超额收益说明成本和效率理论假设缺乏证据支持。

图2：控制权转移企业短期超额收益变化图

图3：两类样本企业短期超额收益比较图

注：重大重组=1代表实施重大资产重组的63家样本企业，重大重组=0代表未实施重大资产重组的68家样本企业。

本文研究样本企业长期市场价值变化同样采用累积超额收益和持有超额收益两种方法，事件期设定为[0，+36]月 。控制权转移企业长期超额收益变化图(见图4)显示样本企业的收益率从控制权转移当月开始一直呈下降趋势，从控制权转移后3个月开始为负收益，之后随着控制权转移时间的延伸负收益越来越明显。样本企业的超额收益从控制权转移当月至控制权转移后18个月呈缓慢上升趋势，之后开始出现下降趋势，在控制权转移后34到36个月表现为负收益。

综合来看，与整个市场收益相比控制权转移企业股东不能获得长期超额收益，而且从控制权转移后6个月开始受到明显的损失。因此，只有很弱的证据支持控制权转移企业在转移后一年半左右时间提升企业市场价值，从更长时间来看没有任何证据支持企业市场价值提升，甚至出现低于控制权转移当月企业市场价值的情况。上述发现说明没有有力的证据支持成本和效率理论假设，价值低估和掏空公司理论假设有一定说服力。控制权转移企业长期市场价值的变化取决于企业后续整合的效果，控制权转移企业股东在短期获得超额收益只是一种对未来良好预期的过度反应，企业后续整合存在较大不确定性，由于企业长期经营绩效不能显著改善使得企业市场价值开始回归甚至低于控制权转移前的水平。

图4：控制权转移企业长期超额收益变化图

四、企业控制权转移研究的主要结论及其局限性

本文以1999―2003年我国证券市场发生的上市公司控制权有偿转移案例为研究样本，通过会计研究法和事件研究法的结合使用，从企业经营绩效、短期市场反应和长期超额收益三方面对企业控制权转移动因进行检验。

(一)主要结论

第一，成本理论和管理效率理论无法解释我国上市公司控制权转移现象，再分配理论有一定的解释力。本文研究发现控制权转移企业从现金流量指标来看短期经营绩效得到显著改善但长期看这种改善不具有持续性，而未实施重大资产重组企业经营绩效没有改善说明短期经营绩效得到显著改善原因在于重大资产重组的影响。上述结果说明我国上市公司控制权转移没有实现国外研究中发现的治理结构改善和管理效率提高的效果。效率理论对我国上市公司控制权转移没有解释力的根本原因在于我国上市公司控制权市场信息不对称，收购人在控制权转移后发现大量的陷阱从而承担较高的交易成本，收购人得到控制权后忙于应付原来控股股东留下的各种隐患无暇顾及上市公司的经营，甚至只能选择退出。

本文研究发现控制权转移企业股东都能获得短期超额收益，控制权转移企业股东长期超额收益在一年之后开始出现不明显的下降趋势。企业价值短期内得以提升原因在于重大资产重组的良好预期，没有重大资产重组概念的企业价值不能得到提升，但企业长期市场价值不能得到提升的原因在于控制权转移后上市公司长期经营绩效不能显著改善。上述结果说明控制权转移没有创造新的财富，投资者在短期获得显著超额收益是因为存在财富的再分配，而从长期来看财富再分配并不是从债权人、政府等方面转移到控制权转移企业，而是通过某种方式转移到新的控股股东手中。

第二，价值低估理论和掏空理论对我国上市公司控制权转移现象具有较强的解释力，买壳上市动机的控制权转移企业短期经营绩效改善，但企业价值没有显著提升。本文研究发现控制权转移前企业以现金流收益率为代表的经营绩效并没有显著低于行业水平，重大资产重组企业甚至有不明显的高于行业水平现象。控制权转移企业短期经营绩效得到显著改善，但从长期看这种改善不具有持续性，控制权转移企业股东能获得短期超额收益，长期市场价值变化不显著，这些企业绩效变化主要受到实施重大资产重组企业绩效变化的影响。上述结果说明企业在控制权转移前真实盈利能力并不差，只是以净资产反映的股权价值出现暂时低估，新的控股股东趁机夺取公司控制权并通过某种方式实现控制权收益。这种结果的原因在于股权分置状态使得上市公司经营绩效与股价没有对应关系，控股股东的财富与股价同样没有对应关系，在这种情况下，新的控股股东往往通过再融资方式实现股权增值，如果不能再融资就采取关联交易、资金占用或上市公司为其担保等方式获取控制权收益。

本文研究发现买壳上市动机的控制权转移企业通过重大资产重组能够使企业在短期内提升盈利能力，但长期来看企业真实盈利能力有下降的趋势。上述结果说明净资产账面价值为标准的企业价值低估信号使得上市公司控制权发生转移，而新的控股股东控制上市公司后不能获准再融资的情况下往往发生掏空上市公司的行为。本文统计发现全部131家样本企业中只有15家实现了再融资，同时有101家存在控股股东资金占用或上市公司为其担保的情况。

(二)企业控制权转移的局限性和未来的研究方向

第一，企业控制权转移的整合需要足够的时间。本文只考察了样本企业控制权转移后三年的经营绩效变化，但是控制权转移企业的整合往往需要一定的时间，有的公司甚至需要一到两年的时间才能步入正轨，控制权转移后三年公司未必有足够的时间改善管理使业绩得到提升。国外经营绩效实证研究往往采取更长的时间周期，如研究控制权转移后5-8年时间企业的经营绩效变化情况来分析控制权转移的影响。未来可以考虑对控制权转移样本企业进行时间周期更长的实证研究，得到的研究结论可能更有参考价值，对于总结和指导上市公司控制权转移实践更有现实意义。

第二，本文中样本选取时间为1999―2003年，这段时期我国上市公司处于股权分置状态。2005年5月，上市公司全面进行了股权分置改革，2006年底上市公司股权基本实现了全流通。未来可以进行全流通背景下的控制权转移企业绩效实证研究，同时与包括本文的股权分置背景下控制权转移企业绩效实证研究结果进行对比分析，这样可能更加有利于分析股权分置背景下控制权市场效率问题和全流通对公司控制权市场的影响。从长远来看，全流通的股票市场为公司控制权市场创造了条件，接管机制作为最主要的治理机制将发挥作用，控制权市场可以在配置资源、解决成本和提高管理效率方面充分发挥作用。

参考文献：

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[7] 李增泉，余谦，王晓坤.掏空、支持与并购重组[J].经济研究，2005，(1).

Study of the Cause in Corporate Control Right Transfer

SONG Da-long

生产成本控制论文例9

关键词：全寿命周期；项目；成本控制

Abstract:

With the project management science in the application and promotion of real estate project, people on the project cost awareness is constantly strengthen. Based on the definition of cost, analyzes on the life cycle analysis of the project cost control model. This study has practical application value and certain theoretical meaning, hope this research for enterprise project management of establishing an effective cost control management mode bring certain enlightenment function.

Key words: the life cycle; Project; Cost control

中图分类号： F045 文献标识码： A 文章编号：

一、成本的定义

CCA中国成本协会的CCA2101：2008《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。应付出的资源代价：应该付出但目前还未付出、而且迟早要付出的资源代价。资源代价是总合的概念。资源是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。这里的成本是广义的概念，不是狭义的概念。

二、项目全寿命周期成本的构成

在项目中，按照不同的划分标准，有不同的成本分类。按照全寿命周期的阶段可分为：决策阶段的成本、设计阶段的成本、施工阶段的成本、运行维护阶段的成本、回收报废阶段的成本。按照成本控制的对象可分为：目标成本、计划成本、定额成本。按照成本类型可分为：资金成本、环境成本、社会成本。

二、项目全寿命周期成本控制的特点

项目开发具有高风险、高收益，投资期限长的特点，项目需要经过策划、设计、招标、施工、销售、运行维护、回收拆除等阶段。成本控制的方法随着每个阶段内容的不同也发生着变化。房地产开发过程中会产生多种费用，比如土地购置费、拆迁补偿费、设计费、建筑安装工程费、公共设施配套费、运行维护费等。由房地产项目全寿命周期多种类型的成本分类来看，地产项目具有多阶段性、多主体性、复杂性、系统性的特点。这些特点决定了房地产项目要进行全寿命周期的成本控制。

（1）多阶段性

项目的全寿命周期由多个阶段组成，每个阶段都有不同的特点，成本在各自的阶段中具有独特性，各阶段的成本相互联系、相互影响。各个阶段发生的成本总和就是全寿命周期的成本，最优的成本控制并不是找出各阶段的最小成本，将其简单地相加，而是从全寿命周期内统筹的全面的进行成本控制，从而得到最优的成本。每个阶段相对对立，又相互联系，前一个阶段所发生的成本影响后的每个阶段的成本。

（2）多主体性

房地产项目的全寿命周期内的成本控制主体较多，通常包括企业、社会、消费者（或使用者）。企业包含投资方（地产商）、施工方、设备供应商和中介咨询企业；社会是指社会大众，各级政府是其委托人和人；消费者是项目的直接购买者和使用者。

（3）复杂性

全寿命周期成本是房地产项目的成本研究对象，内容多样，影响成本控制的因素多。不仅需要考虑投资方在决策阶段、设计阶段、施工阶段的成本，还要考虑消费者者和社会在运行维护阶段和回收拆除阶段的成本。

三、项目全寿命周期成本控制的目标

（1）实现房地产项目寿命周期成本的持续改进。

通过全寿命周期成本控制可以找出项目成本系统中的薄弱环节和主要的影响因素。通过成本影响因素分析，寻找项目全寿命周期成本控制的改进途径，从而实现项目全寿命周期成本控制的目标。

（2）实现项目的技术、经济、社会、生态的协调统一。

通过项目全寿命周期的成本控制，不仅可以实现总体工程造价最低，实现项目全寿命周期对生态环境的影响最小，社会影响良好的目标；还可以实现符合环境标准要求下的成本最低，经济-环境的协调均衡。

（3）实现项目寿命周期内全社会成本最优。

通过项目全寿命周期的成本控制，不仅可以实现投资者和建造者的成本最优，还可以实现消费者、社会公众在项目的运行维护时期的成本最优，从而实现项目寿命周期内的全社会成本最低。

四、项目全寿命周期成本控制的手段

房地产建设项目是复杂的系统工作，实现全寿命周期的成本控制目标需要的手段有多种方式，主要分为技术手段、经济手段、法律手段和文化手段。各种手段之间的关系。

（1）技术手段

采用先进的技术措施，将技术和经济相结合，确定科学合理的技术方案，以技术优势获得房地产项目全寿命周期的成本最优。

（2）经济手段

通过经济激励的方式促使全寿命周期各成本主体进行积极有效地全寿命周期成本控制。

（3）法律手段

通过法律、法规、政策和合约的手段对房地产项目进行全寿命周期成本控制。对于违规、偷工减料、以次充好的成本控制方式通过法律进行严格的控制。

（4）文化手段

通过文化教育、道德规范等方式约束规范全寿命周期各成本主体的行为，提高行业职业道德素质，提高道德水平。

五、基于全寿命周期分析法的项目成本控制模型

综上所述，通过对项目全寿命周期成本控制各种指标的分析，可以得到项目全寿命周期成本控制的模型，见下图1。

图1 项目全寿命周期成本控制模型

全寿命周期成本控制是一个过程系统，以成本控制为中心，在不同的控制阶段（决策、设计、施工、运行维护、回收报废等阶段），按照全寿命周期成本控制的技术属性、经济属性和管理属性的具体特点，以成本管理理论、工程经济理论、价值工程理论、寿命周期理论、财务管理理论为理论基础，通过技术手段、经济手段、法律手段、文化手段等控制手段，从宏观层次和微观层次的成本控制技术路线出发，实现以全寿命周期各阶段费用合理分配和控制，实现房地产项目开发总成本目标为目的，最终实现房地产项目在全寿命周期的成本持续改造，全寿命周期成本控制的经济-生态均衡发展，全社会范围内的成本最优的终极目标。

参考文献：

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[2]唐祥忠，王文静.建设项目全生命周期工程成本管理价值工程的实施[J].经济师，2011，（01）：176～177

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[4]刘丽卿.新形势下房地产企业成本控制的探讨[J].商业经济,2012,(24).

生产成本控制论文例10

Abstract: the cost control is the real estate development enterprise general management of work is an important part in the development and improve the economic benefits of the enterprises has a pivotal role. Cost management is a systematic science, in the country to control prices under the situation of how to adhere to the principle, so that the healthy development of real estate industry smoothly, this paper carries out a detailed in this paper.

Keywords: real estate, cost control, the control method, follow the principle

中图分类号：F293.33 文献标识码：A文章编号：

一 前言

近些年来,房价也不断呈现出持续走高的势头。商品房价格涨幅远远超过居民收入的增长速度，房地产在投机者的“看高”预期和社会普遍的“恐慌性购房”中，被赋予了过多的虚拟价值使其远远背离了真正价值。面对日益走高的住房价格，许多居民不堪重负，只能“望房兴叹”。然而, 随着国家宏观调控的不断实施以及国际金融危机的影响,房产企业的暴利时代已经终结,强化成成控制是其保持市场竞争力的一个重要途径。

二 房地产成本控制存在的问题及控制措施

由于房地产项目开发周期长，投资额大，影响成本的因素多，涉及面广，加之我国房地产开发起步较晚，基础薄弱，总的来说管理水平还比较低，因此在成本控制方面还存在以下几方面的问题。一是缺乏全过程的控制观念。很多开发企业往往只注重事中成本控制，而忽略事前和事后控制。要有效地控制房地产开发成本，就必须从项目的规划、设计时开始，直到项目结束时为止进行全程控制，否则，成本控制肯定不能达到预期的目的；二是缺乏科学的管理手段。当前，我国的许多房地产开发企业仍然停留在传统型的管理阶段，成本管理手段粗放，方法单一，缺乏现代化的管理理念；三是缺乏必要的市场经济意识。我国大部分的开发企业市场经济意识淡薄，往往只重经济效益，而忽略了市场需求以及各种社会效益；四是缺乏有效的信息渠道。有效的信息资源对企业的经营活动具有很好的指导作用，但是我国的房地产开发企业往往信息渠道不通，成本管理工作偏离方向，从而无法将成本控制在合理的范围之内；五是缺乏系统的管理理论。我国对房地产成本控制理论的研究比美日等国要晚得多，而且，主要是对国外优秀成本管理理念的模仿和单纯的理论推导。从目前国内的实际情况来看，房地产开发实践强于理论，手段领先于方法。

在房地产成本控制过程中，必须用科学的理论作指导，严格遵守以下成本控制程序。一是制订合理的目标成本。目标成本就是成本控制的标准值，是控制实际成本的依据和标尺，它规定了在一定的生产条件下，活劳动和物化劳动的实际耗费所应遵守的数量界限，具体表现有计划成本、定额成本和标准成本三种；二是严格监控成本的形成过程。监控成本的形成过程是成本控制的重要手段，通过目标成本值与实际发生的费用进行比对，及时发现实际成本是否偏离了目标轨道，以便及时进行纠正；三是成本差异的分析与考核。这一阶段的工作是确定成本的有利差异(节约)或不利差异(浪费)，综合差异产生的原因和责任单位(或个人)并进行分析，找出成本节约或超支的原因，明确产生责任的归属，并依据相关制度对成本责任部门进行相应考核并做出相关奖惩；四是持续改进并适时修改原来的控制标准。成本监控和分析的目的是为了改进以后的工作，在差异分析中可能会发现由各种原因引起的成本控制标准的不合理之处，此时就要相应修改项目的成本标准，这样可以对下一步的成本进行更有效的控制。

三 房地产成本控制的原则

房地产开发项目成本管理是一项复杂的系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理等一系列工作都关联到成本，房地产成本控制除了应当依照一定的程序之外，更重要的是必须遵循一定的原则，否则成本控制就只能是一句空话。

在现代房地产开发中，成本的构成要素多种多样，除了建安成本外，还有许多诸如项目的决策与产品的定位，以及产品的方案设计等许多方面，都是影响项目成本变化与成本控制的关键性因素。因此，现代房地产开发成本控制概念中，遵循的是全面控制与重点控制相结合的原则。全面控制的含义又包括两个方面：一是全员控制，二是全程控制。全员控制是指房地产开发项目的成本控制需要开发企业的全体员工全面参与。全程控制是指房地产开发项目的成本控制应该从项目的立项决策阶段开始，直到项目结束为止的各个环节都要进行成本控制。重点控制指的是成本控制必须做到有的放矢，有重点地进行管理。就过程来看，主要是抓好决策阶段、立项阶段和方案设计、规划设计、施工图设计阶段的成本控制，因为房地产开发项目在设计阶段完成之后，原材料的选用、大型设备的选型基本上都已经确定，所以项目成本的80％都变成了约束性成本。因此有效的成本控制主要应该在设计阶段，其次才是施工阶段。施工阶段的成本控制还要区分重点，必须将有限的资源和精力放在最为重要的环节上，这样才能使成本控制达到事半功倍的效果，否则，就会造成人力、物力、财力的浪费。只有深刻理解和正确把握全面控制和重点控制两个根本原则的辩证关系，才能正确处理好以下七大成本控制原则。

第一，过程控制原则。房地产开发项目的成本是由施工过程的各个环节的资源消耗所形成的。因此，项目成本的控制必须针对施工过程来进行，在施工过程中，及时分析每一个过程影响成本的因素，制定一套行之有效的工作程序和控制方法，使每个环节均处于良好受控状态。同时，一个项目的各道工序又是紧密相联的，其紧前工序和紧后工序是相互制约和相互影响的，一个工序成本的变化，必然会引起其关联工序成本的变化。因此，项目成本管理还必须认真关注相关工序的情况，结合各个相关工序的成本变化情况进行系统分析，综合考虑，全面管理。

第二，动态控制原则。按照辩证唯物主义观点，事物总是发展变化的，项目成本控制的重点也要根据施工过程的进展情况进行相应的调整。如在项目的立项决策阶段结合市场情况和地域特点，重点考察项目的可行性与风险性；在规划设计阶段充分运用价值工程，重点考察产品的使用功能与美观程度，并进行限额设计；在招投标阶段重点考察施工图预算、考察施工单位的技术实力、履约能力、合同相关条款等；施工阶段重点考察各项成本的支出情况，并结合具体的市场行情进行动态调整，及时发现和纠正偏差。

第三，目标管理原则。明确而具体的工作目标对房地产开发项目的成本控制具有较好的指导作用。目标管理是指在项目决策立项、规划设计、招投标、施工、销售、竣工决算等各个阶段应有明确的目标、任务和措施，使参加施工的每个管理人员和生产者做到心中有数，并将目标逐步加以分解，落实到各执行部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查和处理循环等。

第四，责、权、利相结合原则。成本控制效果的好坏与责、权、利关系处理的好坏有直接联系。在房地产项目开发过程中，项目经理、技术人员、销售人员、业务管理人员以及其他人员都负有各自的成本控制责任，从而形成整个开发项目的成本控制责任网络体系；同时，各管理部门、施工单位和相关人员还享有成本控制的权利，在规定的权力范围内如何开支、开支多少都应该有一定的自。另外，要对各部门、各单位、各人员在成本控制中的业绩进行考评，并将最终的项目经济效益与成本管理人员的个人收入直接挂钩，奖优罚劣，拉开差距，以充分调动全体员工的积极性和主动性。

第五，因地制宜原则。不同的房地产开发项目都有其自身不同的特点。因地制宜就是指成本控制体系必须灵活多样，使之适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际需要。针对各项目的具体情况灵活运用成本控制技术和方法，切忌生搬硬套，照葫芦画瓢。大企业和小企业，老企业和新企业，发展中的企业和成熟的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格和成本控制方法都应当有所区别，不能一概而论，绝对不存在适用所有企业的成本控制模式。例如，规模较小的开发企业其管理重点应该是尽快抢占市场，扩大销售规模，建立收入中心和正式的业绩报告系统，促进企业的壮大和发展；规模庞大的开发企业，其管理重点是组织的巩固和成本费用的控制。

第六，例行节约原则。节约是成本管理中一个永恒的主题，人力、物力、财力是房地产开发项目成本的主要组成部分，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的一项基本原则。执行这一原则主要要从三个方面着手：一是明确成本的组成范围、费用开支标准、相关审批程序以及有关财务制度，加强对各项成本费用的管理和监督；二是加大开发项目的成本管理力度，优化企业组织结构，提高团队工作效率，充分利用能增加项目开发收入的机会和条件，努力降低人、财、物的消耗水平；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费，把钱花得最值，该花的钱要花得合理，不该花的钱坚决不花，使项目的实际成本控制在目标范围之内。

第七，例外管理原则。房地产开发是一项综合性的系统工程，涉及到金融、建材、施工、设计、监理、运输、销售等许多行业，其成本控制也十分复杂，为了保证统筹兼顾而又突出重点，在项目工程建设过程中对正常成本费用支出可以依据常规程序实施控制，但是对各种例外情况必须引起高度重视，因为这些“非常规”问题很可能是关键性问题，它们对成本目标的顺利完成影响很大，需要特别关注，重点检查，深入分析，并相应采取积极措施加以管理和控制。

四 结语

房地产开发成本控制的七大原则的实质是全面控制与重点控制两个根本性原则的分解，我们在成本控制实践中，既要全面系统，又要突出重点，并要正确掌握好二者之间的辩证关系，否则，即使是管理原则也会在实践中发生各种矛盾和冲突，给企业造成不必要的经济损失。因此，在全面控制的基础上必须要正确掌握好重点控制原则，做到统筹兼顾，全面安排，以确保房地产项目开发总体经济目标的顺利实现。

参考文献