生产管理例1

2建立供应商良好合作关系策略

2.1实现供应商的JIT

对于价格较高或体积大的原料，指导其供应商也实现看板管理。由特灵的采购员根据物料号码在系统中设置最大库存量和最小库存量、最小包装数量、交付期等，然后打包成唯一的看板编号，并与供应商签订采购合同，当仓库物料达到最小值后，在系统中拉动看板信号，生成看板订单，邮件自动从系统中发给供应商，供应商按看板订单的要求交付给特灵。这样缩短供货周期，保证了生产的顺畅，降低了原料的库存。这一方法特别适用于A类重要原来料。

2.2建立寄售库存

对于大量需要但供货周期较长的原材料，由原先释放采购订单，供应商送货的模式，改成供应商根据平均用量在工厂内寄放物料，当生产线产生需求时，才进行结算的方式。这使得由积压原料库存的方式，改成用多少结算多少，从而降低库存成本，使资金流转更顺畅。但是要实现这一模式的最重要的前提是与供应商的良好合作。

3优化JIT生产流程策略

3.1运用牵引车系统

对于像压缩机这样的大型设备，将用叉车加托盘运送到生产线的模式，改为牵引车连接四到五节带轮子的托盘车拖运到生产线。将一节拖车卸下后放置在生产线使用，并将已经使用完的空拖车带回，这样不仅仅是较重的物料，多包装的物料也可以一同使用拖车。这与原来的方式相比，一次运输量及种类增多，大大提高了内部物流的效率，满足了JIT生产快速反应的要求，保证了工序与工序之间顺畅，降低了中间库存。

3.2实行全面质量管理

要想真正实现JIT，就要保证生产质量的100%。加强设备的定期检查与维护，专人专管，这对于特灵这样已有20多年历史的生产企业显得尤为重要。将全面质量管理的思想贯彻到整个生产过程及生产员工中去，能赋予操作工发现质量问题停止生产的权利，这样能防止重复出现错误，将错误带入下一环节。这就要求特灵，必须加大对操作人员的培养，以保证判断的正确性。

4改变采购模式策略

该策略的前提是特灵要对每种产品都设置最大和最小库存。由原先采购部门下采购订单，供应商根据采购订单递送的模式改成下固定的批量订单，由采购部门提供的库存数量，分批递送的模式。这样一方面能实现采购的规模经济，另一方面也能解决原先原材料积压库存的问题。

5重组库存策略

JIT生产管理下的“零”库存，不是说一定要实现完全没有库存，现在条件下的特灵是实现不了的，我们所想实现的是如何在保证生产的前提下将实现库存更优。我们将原先物料无规则、散乱的存储放置改为按物料成品的原料分类定位存储。根据物料清单（BOM）的顺序摆放。这能缩短物料的准备时间，提高效率。同时按BOM顺序拿取，可以避免少取物料种类的错误，避免少取后，大量时间检查的浪费。同时配合之前所设定的最大最小量，能更早的发现缺货或积压问题。

生产管理例2

管理使竞技体育文化生产力整体效能得到放大。配置适合于竞技体育文化生产力发展的诸要素组合形式，称之为竞技体育管理方式。竞技体育管理方式决定竞技体育生产系统的整体效能。运用先进的管理方式来解决文化生产力诸要素的矛盾，才能达到此目的，它消除或减少了竞技体育文化生产力系统中人际关系的内耗和各要素之间相互不协调、不配套，强化了各要素间的相互作用，使之释放出巨大的能量。因此称管理是竞技体育文化生产力系统中的“软件”。

管理在训练、科研、医疗一体化中具有的直接作用也是相当重要的。我们说“科学技术是第一生产力”，并不是说它就是直接的、现实的生产力，而强调的是它与生产力诸要素的关系处在一个更高的位置上。研究进一步表明：科学技术只有同生产实践相结合，才能转化为现实的生产力，而实现转化的基础或前提就是管理。只有实现体育科研成果、体育创伤治疗恢复成果与训练实践的结合，才能做到训练、科研、医疗一体化，才能必须调动各方面的力量，而这种结合的基础就是管理。只有良好的管理才能使投入的大量人力、物力、财力有机协调起来，做好各方面的工作。

要发挥管理在运动队科学发展中作用，首先强化运动队全体教练员、运动员对管理作用的认识是认识条件。没有规矩不成方圆，提高对管理的认识有助于减少对管理的抵触情绪。完善、严格执行队内规章制度是管理发挥生产力作用的制度条件。队内作息制度、队员请销假制度、运动员守则、教练员守则等队内制度要不断完善、严格执行。

生产管理例3

达到有序组织生产，稳定生产的目的。

2.适用范围

适用于公司本部生产计划的制定和执行，生产过程的组织、调度管理。

3.生产组织

    3.1计划（总结）管理

3.1.1各车间根据当前装置运行情况及设备运行周期，于每月15日前上报本单位生产计划。

3.1.2生产计划包含月度整体运行安排、检修计划、产量消耗计划、工艺指标执行情况、化工辅材消耗情况、主要设备运行情况、系统现在存在问题、质量目标、安全环保目标及完成计划目标的措施。

生产管理部每月18日召开生产计划会，参会人员：各业务部门，生产领导，各车间正职。

3.1.3生产管理部每月20日前编制公司本部生产计划，经主管领导审核后报人力资源与综合管理部，作为下月生产任务依据。

3.1.4公司本部生产计划包含生产运行总体安排、氨及尿素产量消耗任务安排、辅材消耗、安全环保、产品质量。

3.1.5各级生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。

3.1.6各车间要按生产计划组织生产检修，所列措施逐一落实，生产管理部进行督查并考核。

3.1.7每月28日前生产车间对上月生产总结上报至生产管理部，总结要体现生产计划完成情况及措施落实情况。

3.1.8 生产管理部每月5日前完成上月生产总结。每月第二周周二组织月度生产例会，对上月生产情况进行总结、考核。

3.2生产台时管理

术语

3.2.1工艺台时指在生产过程中由于操作不当、违反劳动纪律、违章指挥、违章操作、违犯工艺指标、超压、超温、误操作等使工艺恶化、指标超标或影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.2设备台时指在生产过程中，未认真执行设备的大、中、小修计划，由于检修质量不好出现返工、返修；运行设备和机泵因维护不到位或因备品配件不到位、质量问题造成设备检修时间推迟影响生产，仪表、电气故障导致设备损坏工艺恶化，影响合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.3自然因素台时指在生产过程中由于天气因素如高温天气、大风雷雨天气、地震、电网故障等客观的因素导致生产系统中断或系统波动，影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.4事故台时指因人为因素，违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、推诿扯皮，导致工艺指标严重超标，工况恶化；设备损坏、备机不备或因外界自然灾害等因素造成系统切气、停车，影响系统合成氨或尿素产量所产生的影响台时。

3.2.5当班调度根据当班生产任务，对当班影响生产台时进行计算、责任划分，然后记录在当班调度交接班本上。

3.2.6夜班调度负责台时的统计，并记录在生产日报表每天进行公布，生产管理部月终汇总考核。

3.2.7各单位只有计划台时，无限额影响台时。计划外影响台时纳入月度考核。计划检修台时只包括月计划台时。

3.2.8台时计算方法

3.2.8.1合成氨系统以日产量计算，每影响合成氨6吨计台时1个。

3.2.8.2日产尿素任务计算，每影响尿素10吨计台时1个。

3.2.8.3原料与供水车间、动力车间、造气车间、压缩车间、净化车间、合成车间、电气车间、仪表车间影响台时以影响合成氨和尿素产量计算。

3.2.8.4尿素车间每影响少产尿素10吨计尿素台时1个。

3.2.8.5各车间、相关部室、外施工单位因安排不当，检修未按时完成，备品配件影响设备未按时投运而形成的影响台时，计算方法按3.3.3计算。

3.2.8.6由于开车进度慢或检修未按时完成则以每推迟20分钟考核台时1个，各单位均无限额影响台时。

3.2.9台时考核职责及责任划分

3.2.9.1当班台时考核由当班调度长对责任单位据实考核，考核台时记录要有理有据，依据充分，考核合理，调度长对自己的考核结果负责，并记录在当班调度交接班记录本上。

3.2.9.2调度室负责台时的核准并在每日生产调度会上通报前一日台时考核结果，对有异议的台时责任车间主任以书面的形式当日内向生产管理部、生产副总汇报，经研究认为确实存在偏差的台时，生产副总签字确认后可予以更正。

3.2.9.3因操作不当而产生的工艺设备问题而形成的减量和切气构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。

3.2.9.4因工艺控制不当，影响后工序无法维持满负荷生产而构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。

3.2.9.5因指挥失误造成的影响台时，由生产部门相关责任人承担台时。

3.2.9.6当系统停电或检修后，开车时延误开车时间和开车进度，应算为车间影响台时。

3.2.9.7涉及多车间、多岗位构成的影响台时，由产生影响的车间岗位按影响的责任不同程度分担相应台时，由生产副总裁决。

3.2.9.8检修不当，形成机械故障产生的影响台时，计入检修单位。

3.2.9.9设备未及时修理构成的影响台时由所在车间负担。

3.2.9.10在用设备跳闸后，经检查电仪、机械均无明显问题，仍能正常开启使用，由设备所在车间、电仪车间各承担一半。（联锁引起跳闸工艺故障，所在车间承担，电仪故障、误动作电仪承担）

3.2.9.11因设备故障跳闸所构成的影响台时，确认是电气车间、仪表车间故障的由电气车间、仪表车间承担，确认为设备车间设备问题的由设备所在车间承担。确认方法为十分钟内启动跳闸设备且连续运转48小时未出现机械问题的为电气仪表故障。此裁决权为生产副总。

3.2.9.12因外界影响造成的设备损坏，未能在规定时间内修复、构成的影响台时，由修复车间承担。

3.2.9.13机械设备引起的生产条件恶化，致使生产负荷大幅度波动而形成的影响台时，由设备所在车间承担。

3.2.9.14在用设备故障，备用设备不能使用，造成影响台时，由所在车间承担。

3.2.9.15静止设备及阀门、管路由于管理、维修不善造成的减量，台时由设备所在车间承担。

3.2.9.16因操作失误，构成断电或局部断电形成的影响台时；因电气故障跳闸形成的影响台时由电气车间承担台时。

3.2.9.17仪表信号失误、失灵、自调阀卡死、DCS系统死机等形成的影响台时由仪表车间承担台时。

3.2.9.18设备影响台时，主要运行、静止设备在运行周期内的由所在单位承担，超运行周期、安排检查检修的由生产管理部、生产副总研究后，生产副总批准后，可不考核责任单位，列入其它台时。

3.2.9.19事故影响台时，按规定追究责任人或责任单位外，台时正常考核责任单位。

4生产调度管理

4.1生产调度管理规定

4.1.1生产调度对公司生产实行全面管理,调度人员必须深入现场协调解决生产中出现的有关问题。

    4.1.2生产调度负责生产管理及协调各车间的水、电、气（仪表空气）、汽平衡；

    4.1.3调度指令具有权威性,生产车间和相关部门必须贯彻执行,有不同意见，可一面贯彻执行，一面向上一级主管领导汇报及请示。      

4.1.4出现生产紧急情况或有必要时,生产调度有权调度公司范围内的人力、物力、车辆等进行生产急救，受令单位必须无条件地执行，以确保生产安全稳定。

4.1.5生产调度负责计划性开停车方案的具体实施，负责突发情况下系统的第一处置。

4.1.6需要改变生产方案，调整生产负荷、运行方案时，生产调度可直接下达指令到各车间当班班长，当班班长接到指令后，必须严格遵照执行。

    4.1.7各当班班长应每班定时向生产调度汇报生产情况和有关数据，生产调度及时做好记录。

4.1.8生产中出现的技术问题（如长时间操作不正常、产品质量不合格、消耗过高等），生产调度组织进行分析并及时记录，掌握情况，给予协调解决。

4.1.9机泵、仪表等动静设备出现问题不能正常运行，严重威胁生产时，当班班长（车间值班干部）直接与机电仪维修车间联系进行维护和维修，并及时向生产调度汇报，生产调度应深入现场，组织协调有关单位进行抢修。。

    4.1.10系统发生故障，生产管理部调度、各生产车间依照《生产安全事故应急救援预案》进行处理；   

4.1.11当系统发生重大事故时，生产调度接到有关部门的紧急报警电话后，立即通知生产管理部领导和分管副总经理(总经理助理),按照公司《应急救援预案》执行，并迅速联系有关部门或其他车间进行相应的处理.生产调度必须在最短的时间到达现场协助处理。

4.1.12生产调度组织各班长召开班前班后会，执行《班前班后会规定》

4.1.13生产调度负责当班生产数据的汇总及

4.1.14生产调度人员每月对所在横大班岗位人员劳动纪律进行考核；

4.1.15生产调度人员每月对横大班工艺操作事故以及人为引发的事故进行考核；

4.1.16生产调度人员每月对各岗位产量完成情况、消耗指标进行考核；

4.1.17生产调度人员每月对班长执行调度指令情况进行考核；

4.1.18生产调度根据横大班劳动竞赛方案每月对各班组结合以上条款进行考核。

4.2调度指令管理

4.2.1生产管理部当班调度负责调度指令的下达、协调、督办和考核工作。

4.2.2各生产单位及部门负责调度指令的具体落实工作。

4.2.3调度指令的分类

4.2.3.1调度指令按形式可分为口头指令和书面指令。

a.口头指令是指当班调度以口头电话形式传达的调度指令。

b.书面指令是指以书面形式下发的调度通知。

4.2.3.2调度指令按性质可分为一般调度指令、重要调度指令和紧急调度指令。

a.一般调度指令包括

影响生产工序环节需日常协调解决的生产事宜。

原材料或中间品库存下降，质量偏离工艺要求。

生产系统中某个相对独立的小系统的开停车。

公司领导或部门领导临机指示安排。

一般调度指令用口头指令形式传达。

b.重要调度指令包括

生产重要环节出现矛盾导致系统失衡。

原料、燃料煤种的调整。

产品种类的调整。

重大安全生产抢修活动。

公司调度会上安排重点督办的问题。

公司领导重要指示安排。

重要调度指令一般以书面指令形式下达。

c.紧急调度指令包括

某一工序运行异常时系统负荷的紧急调整。

系统发现较大安全或环保隐患时系统负荷的紧急调整。

系统发生较大安全或环保事故时系统的紧急停运。

局部或全厂断电系统紧急停运。

公司领导紧急指示。

紧急调度指令由调度指挥中心通过电话传达指挥，传达时内容前加“紧急调度指令”,如“紧急调度指令压缩A系统停运一台压缩机”。

5.相关文件

5.1《生产异常应急预案》

5.2《生产安全事故应急救援预案》

5.3《班前班后会规定》

6.相关记录

6.1《产量消耗记录本》

6.2《调度指令、台时考核、值班汇报考核表》

6.3《开停车确认表》

6.3《调度交接班本》

6.4《岗位记录报表》

6.5《调度汇报记录报本》

 

附件

班前班后会规定

1、目的

    为保证公司生产调度系统快捷、高效运转，使生产调度统一组织、指挥、协调作用得到充分的发挥，保障各生产经营单元安全、稳定、低耗高效运行。

2、范围

    生产管理部、化工车间（含电气、原料）、仪表车间。

3、管理规定

3.1调度班组班前班后会

3.1.1时间：

3.1.1.1班前会：大夜班23:30，白班07:30，小夜班15:30；

3.1.1.2班后会：大夜班08:30，白班16:30，小夜班00:30；

3.1.2地点及参加人员

3.1.2.1生产管理部办公楼一楼总调度室；

3.1.2.2交接班调度、化工及运行班班长（含原料）、仪表值班干部（主任值班时白班班前会及大夜班班后会由主任指定车间管理干部代替）、生产管理部部长、副部长、副主任工程师。

3.1.3内容：

3.1.3.1班前会：

3.1.3.1.1参会人员签到。

3.1.3.1.2由交班调度长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项、传达上级文件精神或领导指示等。

3.1.3.1.3由接班调度长安排当班重点工作及要求。

3.1.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调，并提出解决措施。

3.1.3.1.5调度履行交接班程序；接班各班长回车间进行交接班并组织当班生产。

3.1.3.2班后会：

3.1.3.2.1参会人员签到。

3.1.3.2.2由各交班班长汇报当班存在的问题及改进措施。

3.1.3.2.3由交班调度长点评当班生产，指出当班生产组织中存在的问题或不足，总结处理问题的处理情况，并提出应改进的措施。传达班中接收的上级文件精神及领导指示。

3.2车间化工班组班前班后会

3.2.1时间：

3.2.1.1班前会：大夜班23:50，白班07:50，小夜班15:50；

3.2.1.2班后会：根据交接班情况召开。

3.2.2地点及参加人员：

3.2.2.1各车间班前班后会议室；

3.2.2.2化工班组全体人员及车间值班干部。

3.2.3内容：

3.2.3.1班前会：

3.2.3.1.1参会人员签到。

3.2.3.1.2由交班班长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项及上级文件或领导指示等。

3.2.3.1.3由接班班长安排当班重点工作及要求。值班干部进行补充。

3.2.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调，并提出解决措施。

3.2.3.1.5履行交接班程序。

3.2.3.2班后会：

3.2.3.2.1参会人员签到。

3.2.3.2.2由班组成员汇报当班存在的问题及处理措施。

3.2.3.2.3由交班班长点评当班生产，指出当班生产操作中存在的问题或不足，总结处理问题的处理情况，并提出应改进的措施。传达班中接收的公司文件精神及领导指示。

3.2.3.2.4车间值班干部进行点评。

注：如当班生产中出现各类事故，由当班调度长进行组织，事故主要班组责任人（包括车间值班干部、主操、副操、电仪人员）参加调度班组班后会，对事故经过及原因进行初步了解分析。

4要求：

4.1调度班组会议由调度长主持，车间班组会议由班长主持。

4.2由生产管理部统一印制及发放班前班后会记录本，每个班组各一本。

4.3参会人员于班前班后会记录本签到。

生产管理例4

摘要：从农业时代到工业时代，从工业时代到信息化时代。自中国建工厂以来，就有数不尽企业问鼎于世。一般来说，企业最需要面对的就是生产跟销售。就生产而言，现在是一个比较复杂难以管理的时期，大部分青年都外出务工，加上社会生活的压力，难免很多人会心情浮躁。现在的生产管理再也不能按以前的管理方式了，这是一个充满竞争的时代。不但是销售需要讲诚信，有魄力，一言九鼎，在生产管理上亦是如此。

关键词：生产；企业；管理；管理模式

家庭式的作坊需要标准化才能走向工厂化、规模化、品牌化、跨越化的发展，做强做大，傲视群雄，影响世界，回馈社会！（企业的管理就像人的生活，需要社会经验，需要生涯阅历，需要自力更生，需要学习，需要脚踏实地一步一步能走稳才能学飞。这个过程是长与短，这是企业领导人的一种思想。）

一、生产环境

生产环境是决定公司能出什么样的产品。一个好的生产环境不仅能够让员工的工作效率提高，而它还能够为企业节省成本。

要会激发员工的工作激情和工作态度，大道理每个人都明白，但是能做到的却没有几个。车间最忌讳的是2个字“脏”、“乱”。没有干净的生产环境就没有干净的产品。没有干净整洁的生产环境就留不住人。没有不好的员工， 只有不会管理的管理人员。没有端正的工作心态，就永远都不会有进步的一天。没有危机，就没有转机。但有了危机，就一定要知道没有技巧和方法，就会弄巧成拙。

竟可能的留住老职工。老职工忠心，踏实，经验足。新员工有人带。环境清爽，正确引导，开心上班，不闹情绪，高效生产。公开，透明，奖罚分明有助于提升生产员工对工作本质的热情。我们需要什么样的环境？我们需要一个健康工作环境，一个干净的生产车间，需要一种气氛。这个气氛需要营造，这种气氛是愉悦的、健康的、和睦的、团结的、相互的、能够尊重彼此的利益，能够为他人着想、愿意付出的。这是车间管理人员与员工的互动。说的直白一点，就是我们尽最大化的努力，为公司创造价值。保质保量或超额完成任务。

二、执行能力

执行能力是执行人的一种能力，是执行人的一种人格魅力。厂长、车间主任、各道程序组长、主管等要忠于职守。总的来说厂长需要保证质量、准时出货。了解员工心理状态，因地制宜。高效生产。

1.质量：厂长说道、写出来标准必须严格执行做到好为止。

2.质检：每到工序跟踪、不得有色差、少一接头、不配套等。巡检、抽检、盖章、发放合格证。

3.技术部：技术指导，不定时推出新产品、 技术创新。

4.发货司机：没有特殊情况当天事情一定要做完。

5.售后部：发货后，及时回访。准确记录，如实反馈。

6.财务、会计：除了算工资外，要知道公司上月支出多少，本月收入多少，采购成本多少，废品率多少，盈利多少。

三、心态决定成败 车间管理制度

（一）销售不能插手生产。

销售跟生产有着密切的关系，他们是厂里组成的重要两大块。但生产归生产，销售归销售，不得混淆。销售是营销里的工具，特别是在业务量猛增的情况下，质量或交货期跟不上，错、漏、敷衍的迹象。销售更不能过于插手，你今天找一个零件，生产员工就会多一次依赖，少一份责任，明天找不到的东西还会指望你。

假如：一个公司300名员工，销售人员9名。由于公司业绩突然飙升，甚至给生产带来压力，这9个销售人员为能稳定质量和准时出货，帮车间找零件、组装配件、清洗表面、除尘、打包、上货、发货。应该在一个星期内这场突击“及时雨”将会把生产搅乱。厂长很难保证准时发车出货，对“非专业”人员的帮助，质量、错漏将不再有把握保证。

如果生产是计件制，那么，销售你抢了生产的饭碗。车间员工不但依赖你，而且你们与生产的关系会脱节，他们绝不会感谢销售部。各个环节会因为没有面子等闹情绪，他们不在有责任心，工作没有进度和热情。在你帮忙的时间里，他们原来2个人可以完成的工作量现在说不定5个人还玩不成。他们没有看到希望，打工无非就是为了工作顺利多赚钱养家糊口嘛。这样的话销售也会很失败，逐渐灰心，因为不是你做的事你抢着做了。

在这时，一个有执行能力的人----厂长调动有专业高效的生产员工做事会快好几倍。公司一定要经常开会，增强互动、交流沟通、敞开心扉、各叙己见，总结。提出下一步方案。如是在木门行业 ：木工、打磨、底漆、上树皮、面漆、包装、清点、成品摆放都非常重要。

如是在食品行业：生产条件需要极度健康、民以食为天。产品从原材料筛选到包装出厂每道工序必须谨慎，严格实行质量标准，卫生标准、强化责任、安全生产、并以“安全第一、预防在前、万无一失”的安全生产理念、奖罚分明、只有“员工富”，才有“公司强”。有益身心健康的产品就是一种环保的概念。

在生产近乎正常的时候。办公室把指令单/发货单交给厂长，厂长交给车间相关负责人说好今天下午3点发货。不错、不漏、不耽误、无理由拖延。哪里出错哪里负责，奖罚分明。我之前在浙江公司上班时，在车间听到一个叫小钟的管理员说过一句话，“忙归忙，不能乱”说的很好，我深有感触。这个管理员年轻有潜质，现在已经提成该厂的厂长了。

在最初的阶段，销售部应该了解公司的现状配合公司生产。但责任要明确，不是在生产上指手画脚，更不需要插手，一旦销售插手生产，生产就会出现‘越帮越忙’的现象。如：公司在公司生产有厂长，监督有质检员。一个公司一般组成有销售部、接单部、售后部、财务、有厂长、采购、技术员、工程师、车间主任、班长、组长（工序分工组长）、质检员、仓管、技术工、一线工人。

（二）工作态度、心态。

我个人觉得：态度第一能力第二。一个人有再大的本事，要是不学习不谦虚，自高自大他永远不会有出人头地的一天。

有好的工作态度。尤其是车间中高层管理人员和办公室人员要相互配合，要有良好的工作态度和职业道德。不得钩心斗角，妒忌他人，心胸要宽大。我们不要把赚钱和个人利益放在眼前，这个是眼前的。只有一个团结、主动、热情的团队才可能创造超越的成绩。

（三）生产厂规、制度。

不论是小企业还是大集团都有一个管理制度，这个制度能使得公司的产品顺利出厂，质量保证，准时出货。当公司发展到一定程度时，这个生产制度将会带动企业的高速发展，他的最初是质量保证，这个是所有企业都共识的焦点，但真正落到实处却没有那么容易。只有真正把质量抓起来，才能‘可持续发展’。才可以继续技术创新。

（四）质量控制与用人。

往往很多中小型企业只顾把精力财力全放在销售上，乃至生产一塌糊涂。也因为很多老板的起步时从销售、业务员走出来的，所以对生产不了解，缺少生产管理经验，不太会用人，产品的质量不过关导致客户不满意、退货、严重的甚至赔钱、失去客户、失去口碑等。

有人把老板跟公司比作皇帝与国家。若是皇帝很贤明而大臣很昏庸，百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君，换个大臣便吧。如果皇帝很昏庸，则百姓通常觉得这个国家没希望了，可能琢磨造反改朝换代。

关于自己的亲戚和公司里的亲戚的朋友，能不用则不用。这也是很多办企业的人总结下的经验。也许你是将爱于他，但事实上亲人和很要好的朋友跟车间的关系就像三角恋，复搅还蛮缠，弄得不好，最后亲戚朋友也没得做了。年轻力壮的给一笔钱帮其另外创业；年纪小的可以出钱送他到高等学院多学些知识，要是不愿读书的可以让他在别人的企业学习技术，他只有在别人的公司上班才会成熟，才能得到锻炼，才能独立。你想想，他没有硬本事在别人企业会站得住脚吗？至少他学了技术，学会吃苦，若2年后再回到自己亲戚的公司他的性格和能力会有大的长进。

（五）不迟到不早退。

生产管理例5

过去，我省的烤烟生产由于受自然气候的制约，加之栽培技术落后，生产龙江特色的优质烟叶受到了一定的限制。1984年省烟草公司组建后，根据我省实际情况，相继制定了“科教兴烟、主攻质量、提高烟碱、以质取胜”的发展规划，把发展烤烟生产的立足点落实到科学技术上，大力提高了我省烤烟生产质量群体水平，推动了全省烤烟生产的稳步发展。

（一）烟叶生产发展的现状

通过引起加拿大、日本的烤烟栽培先进技术，有效地开发了早春热量资源，从根本上解决了黑龙江省积温不足的难题，初步形成适合本省自然条件的优质烟叶综合栽培与烘烤技术措施，不仅提高了烤烟生产的群体质量水平，同时培育出了具有燃烧性好、亲和性强、填充性佳、可用性优、残留物少等优点的龙江特色的优质烟叶。

目前，全省有10个地（市）区种植烤烟，烤烟县份共35个，烟农户数达50000左右。近几年，遵循市场的需要，全省种植烤烟面积保持在3.34万公顷（50多万亩），年收购量维持在5.5万吨（110万担）左右。中上等烟达80%以上，烟叶等级合格率高。全省现有烟叶基层站190个，其中标准化烟站61人；烟叶复烤加工企业11家，其中打叶加工企业4家；还有5个烟草试验站、1个良种繁育基地和1个种子管理站。全省的烤烟生产每年可安排近30万个农村劳动力就业，可以为农民增加收入近5亿元，同时为地方财政缴纳特产税、增值税近2亿元。经过多年的努力，黑龙江的烟叶生产已形成集生产、收购、加工、销售、贮备、科研为一体的完整产业体系。实践表明，烤烟生产的发展不仅为国家、地方和农民提供了较好的财源，也为行业自身的发展做出了贡献。

（二）烟叶生产中存在的问题

在黑龙江烟叶生产近20年的发展历程中，有过曾经的辉煌，也取得过很大的成绩。但由于多方面原因，至使目前烟叶质量水平和烟叶生产整体水平与国外先进国家及国内兄弟省份相比仍有一定差距；与国内卷烟质量提高、产品结构调整和国际烟叶市场的需求仍有差距。在烟叶香气质、香气量和香气浓度上，比不上云南、福建。烤烟生产基础以及抗御自然灾害的能力不够强，一遇干旱或低温等自然灾害，就会受到较大影响。烟叶生产科技成果转化为现实生产力进度还不够快，烟农经济基础还不够强，缺乏应用先进科学技术和物质投入的主动性。虽然几年来实行以销定产，使产销之间的矛盾得到了一定程度的缓解，但省内烟叶库存仍然偏多，在较短时间内很难改变库存积压的不利局面。自然生态条件一直制约全省烤烟生产的进一步发展，存在着生态条件与优质烟生产的矛盾。自然生态条件的不利加大了烟叶生产成本，至使每亩生产总成本投入达200多元。烟户分散种植，种烟技术水平较低，没有形成规模效益，一定程度上阻碍了烟农抵御风险的能力，制约了烟叶生产整体水平的提高。烟叶复烤加工分散，规模较小，且加工能力相对过剩，工艺落后，管理水平也有待提高。

二、加入WTO对黑龙江烤烟生产的影响

加入WTO以后，比短期看负面影响可能会大一些，但长远来看，则是利大于弊。而对全省的烤烟生产来说，既为实现烟叶产业的持续发展提供了难得的机遇，也带来了新的挑战。

（一）面临的机遇

第一，有利于加大与国外先进生产技术的合作。加入WTO后，世界经济一体化，可吸引更多的国外先进生产技术和管理经验为我所用。尤其可较好地进行“中加”技术的二次合作与研究开发，以望形成适合龙江自然条件的烤烟生产技术，加速栽培技术规范的进一步完善，有利推进如大垅稀植、测土施肥、控制留叶数、药物打顶抑芽、成熟采收和科学烘烤等技术的探讨，从而更进一步提高烤烟质量，增强烤烟生产能力和市场竞争力。

第二，有利于改善黑龙江烟叶出口的待遇及外贸环境。目前，我国烟叶出口量只占世界总出口量的3.89%，其中黑龙江烟叶出口量每年1万吨左右，只占全国烟叶出口量的6.6%左右。加入WTO后，国与国之间的贸易障碍、歧视性数量限制、反倾销、反补贴等因素都将被取消，我们给别人机会，别人同样给我们机会。即时我国将进入一个开放的多边贸易体系，可以享受各缔约方的无条件贸易最惠国待遇，尤其是对发展中国家的优惠待遇。届时，黑龙江即可发挥其烟叶的比较优势（燃烧性好、亲和性强、填充性佳、可用性优、残留物少等优点，加之龙江烟叶成本较低）。随着我国的外贸环境、出口烟叶待遇的改善，可以利用龙江烟叶的比较优势增加烟叶出口量，抓住机遇扩大全省在国际市场的烟叶产品份额，特别是加大对俄罗斯、印度尼西亚以及其他发展中国家的出口。

第三，有利于烤烟生产的结构调整和产业升级。加入WTO后，烟叶市场开放的压力随之增大，尤其是质量等级低的烟叶体现更为明显。这将促使黑龙江烤烟生产的品种结构、种植布局、复烤和工业加工方式的调整与改变，质量低、等级低、缺乏市场竞争力的烟叶将被逐渐淘汰。加入WTO后世界贸易的扩大，卷烟工业企业的调整，加大了对片烟的需求，也必将促进烟叶复烤加工企业的产业升级。在世界贸易组织的大市场中，通过这些能有效地配置黑龙江的烤烟生产资源，逐渐形成一个生产水平高、效益好的烤烟产业结构。

（二）面临的挑战

加入WTO后，我们在获得平等、自由和规范的贸易机会的同时，还将面对一些随之而来的挑战。

首先，市场开放使烟叶生产面临重大的压力，烤烟生产企业必将被置入激烈的国际竞争之中。由于黑龙江烤烟生产技术水平、生产基础较低，加之自然生态条件的制约，生产出的烟叶质量与发达国家仍至国内其他先进省份存在一定的差距。随着关税的降低和非关税措施的取消，那些具有较强竞争力的国外烟叶大量涌入国内市场，必然会影响黑龙江烤烟生产，甚至出现种植规模缩减、农民收入减少、财政税收下降、农村就业机会减少的局面。由于我省的复烤加工企业较分散、规模小且技术水平不高，一些挂杆复烤企业的生产装备和管理水平滞后，高负债经营，以及现有挂杆复烤企业被限时转产，势必会加速一些烤烟生产企业的转化。

其次，世界烟叶市场已出现了非常激烈的竞争局势，而且未来的竞争将更加激烈，越来越多的国家把扩大烟叶出口作为本国烟草行业未来生存发展的一条途径。加入WTO后，巴西、津巴布韦、印度等烟叶品质好的国家也必定会加大出口。同时，我国的卷烟工业企业为提高卷烟质量和满足消费者的需求，在等价格的情况下，会优先采购国外的优质烟叶原料。这些，都将相应地缩减对国内烟叶的需求，龙江的烟叶生产也将受到一定的影响。一些生产技术水平低，烟叶质量差的不适宜产区将会受到更大的冲击，甚至被淘汰出局。

三、对策与建议

（一）加快全省烟叶产业战略性调整步伐

由于加入WTO后面临的机遇和挑战，我省的烟叶生产必须立足于行业的基础产业。在组织生产时，必须根据产销平衡、生态条件、流通体制的变化和复烤加工加工方式的改变及企业内资产重组，进行数量和质量的调整，改善和理顺其烟叶生产经营体制，加快产业的调整步伐，不断提高烟叶生产经营水平、质量水平和产业的经济效益。

（二）进一步提高科技含量，实施龙江烟叶的品牌战略

要加强与国外先进烟叶生产技术的合作，加快学习利用国外同行的先进技术和管理经验，特别要向与我省生态条件、地理位置相同的加拿大学习，缩小在生产、科研、管理方面的差距，提高全省烟叶的内在品质，提高烟叶的可用性，进而生产出口质好、使用价值高且适销对路的烟叶，亮出龙江特色的优质烟叶品牌，不断扩大市场的影响。

（三）坚持以销定产、产销平衡的原则，加强促销，扩大和抢占市场份额

在全国出现买方市场的情况下，龙江烟叶一定要严格遵循“以销定产”来组织生产，遵循市场经济规律运作，坚持市场导向。在生产上，引导烟农生产适销对路的优质烟叶；在烟叶的收购上，要严格控制低次烟叶；在与烟农签定种植合同时，要求必须按规范化组织生产，杜绝多生产造成多亏损的现象。烟叶库存积压过多影响和制约了生产，要想方设法加大促销现有陈烟销售的力度。在国内市场饱和的形势下，要借加入WTO的机遇，利用龙江烟叶的比较优势扩大烟叶在国内外的知名度，积极开拓国际市场，加大烟叶出口，尽快抢占国际市场，为全省烤烟生产可持续发展创造有利条件。

生产管理例6

1.技术领域

铜管生产线控制监视系统主要是在统一平台上完成对铜管生产线生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、产品分析等管理，从而帮助企业在铜管制造过程中整体优化铜管生产的各道工序，协助企业建立铜管生产线一体化和实时化的信息体系。

2.背景技术

经济的快速发展和市场的迅速扩大，促进并支持者中国成为世界上最大的铜加工生产大国和消费大国。铜管生产企业扩大生产规模或开发新产品的同时也加大了对设备的升级改造，提高了设备的自动化程度。由于铜管生产线中的每道工序如熔铸、联拉、盘拉、在线退火、成型、探伤、精整等生产铜管的工艺段均为单独设备，大部分企业仅仅提高了单个工艺段的设备自动化程度，并没有把整个工艺段看成一个整条铜管生产线，致使各个工艺段之间缺少联系。目前，我国大部分铜管加工企业仍处于质量检验阶段，工序综合质量控制的手段、方法较为薄弱。铜管生产线控制监视系统的应用是对工序综合质量控制的一套良好的方法，因此对铜管生产线控制监视系统进行研究与应用具有强烈的现实意义。

3.系统设计指导思想

（1）生产过程的闭环化，即收到铜管生产订单，按照订单规格进行每道工序的生产，直至产品包装出厂，每道工序产出的半成品和成品质量参数都能通过电脑记录在案，并通过网络在各工序段查看上个工序段生产铜管的情况，并在工程师办公室查看整条铜管生产线的生产产品的数量和质量，对生产线进行及时有效的控制。

（2）生产管理的数据化，真实的数据反映了产品质量、生产工序等客观事实。以数据说话的管理方式给人以清晰的思路，便于技术分析问题、解决问题。

（3）产品生产信息化，建立全面的生产工艺、设备状态的信息库。既可以集中生产管理，又可以协调各部门对产品、设备进行评估、改进和研发。

4.系统构成

本系统是以SQL server 2005数据库为基础，以WINCC为平台，可编程控制器作为的核心的铜管生产线管理系统。

4.1硬件构成

（1）数据中心硬件构成由带网卡的工控机，通过以太网的方式连成网络，实行统一的管理和监控，并为铜管生产线自动化信息共享提供基础数据和接口。

（2）现场控制系统包括中央处理器模块、数字输入模块、数值输出模块、模拟量输入模块、以太网接口模块、触摸屏、传感器等组成。

（3）网络构成：数据中心系统与现场控制系统之间通过以太网的方式连成网络。

4.2软件构成

（1）中心数据系统软件主要是windows XP、wincc、SQL server 2005。

（2）现场控制系统wincc flexible、Step 7。

5.网络布局图

铜管生产线的数据采集的通讯方式采用工业以太网，其有以下优点:

（1）工业以太网（Ethernet）基于TCP/IP的以太网是一种标准的开放式通信网络，这种特性适合于解决控制系统中不同厂商设备的兼容和互操作等问题。

（2）以太网数据传输速率高，可以提供足够的带宽。而且以太网资源共享能力强， 利用以太网作现场总线，很容易将I/O数据连接到信息系统中，实现数据库共享。

（3）低成本、易于组网是以太网的优势。以太网网卡价格低廉，以太网与计算机、服务器等接口十分方便。

（4）以太网易与Internet连接。任何地方都可以通过Internet对企业生产进行监视 控制;以太网方便实现办公自动化网络与工业控制网络的无缝连接的优势可以使电子商务与工业生产控制紧密结合，实现企业管控一体化。

6.铜管生产线管理系统实施及效果

随着铜管生产技术的不断提升，对铜管内在质量的稳定也提出了更高的要 求。这就需要在制造加工过程中按照产品的设计参数进行生产，避免各工序点参数的随意变动而引起铜管加工内在品质的波动，达到标准化生产。

质量管理系统建立对产品生产的大量数据的采集基础上面。大量的原始现场产品参数提供给专家进行处理分析，从而生产更加科学的生产工序参数和质量控制指标。现场产品工艺数据通过运用计算机辅助工具很容易对产品主要参数形成曲线图、排列图、波动图、直方图等直观图表，这些图表为管理决策者提供详实、准确地分析报告，成为铜管生产综合质量控制提升以及决策支持的有力工具。

铜管生产管理系统首先井下数据采集，这些数据参数包括：客户产品要求参数原材料参数，工艺参数，产品检测参数，机器设备参数。这些参数是随时间变化的动态数据，它表征了铜管生产中的工序环节中来料状态、产品状态、客户要求、生产数量等信息。这样在中控室中各个位专家可以灵活调取自己需要的参数加以分析，在现场操作者也可以清楚的了解自己要生产的产品原料状态和需要生产产品的要求。例如要生产规格为Φ5mm*0.35mm的铜管一万米，把这个参数通过数据库传给现场道工序出，头道工序熔铸开始生产，在生产过程中产生了工序、班组、客户、规格、时间、数量、产品壁厚等等一系列参数。这些参数在计算机辅助工具的帮助下可以进行数量统计，求平均值，次品出现率，客户需求分布，从而达到指导生产的目的。而一些有用参数也被传递给了下一道工序，如已经生产出来的产品的数量，产出产品规格，这样下道工序能清楚的安排自己的生产。

质量管理系统实现了以下效果：

（1）数据采集由人工记录转变成了计算机记录，数据采集更加及时准确，内容更加丰富，实现了无纸化办公。

（2）系统提供了强大的数据库，使相关部门及时掌握产品生产质量的动态情况和变化趋势，有利于采取有效措施，避免重大质量事故的发生，减少不必要的损失。

（3）系统中集成了microsoft office技术，通过microsoft office对数据强大的编辑、整理和统计功能，为产品的评价、质量的改进和新产品的开发提供了原始数据基础。

生产管理例7

2改进阶段

通过前面各阶段项目工作，已对引起护理队伍不稳定各项因素需解决问题及引起该问题根本原因有了较为准确的把握，从而奠定了从根本上解决这些问题的基础。

2.1重视护理队伍中“付出-获得不平衡(ERI)”。付出-获得不平衡理论[5]用环境因素和个人因素相结合来解释现实问题。该理论认为，工作中付出主要指可以观察到的定量和定性工作负担，以及在近期内工作量的增加，包括时间、精力、体力和责任等；而工作中获得则包括金钱、尊重和职业机会等。如果工作中付出-获得之间不能互惠互利，就可能削弱人的自我成就感、自尊和归属感，进而损害人的自我调节功能。这种失衡状态会对护士造成潜在负面情绪影响，最终影响护士离职意愿。因此护理管理者应予以充分重视并采取相应措施。

2.2在“人本主义”文化驱动下强化对护士的人性尊重。“人本主义”强调以人为本。医院管理者应将护士当作有意志、思想、感情的完整人格来把握。定期对整个护理队伍进行心理评估，了解护士思想动态和心理满足感。

2.3引入企业“终身雇佣制”概念，构建稳定护理队伍核心骨架。“终身雇佣制”即对于员工的生涯雇佣，就餐费补贴、经济住房、交通补贴、医疗卫生、五大保险、福利待遇、住房公积金、退休金等进行妥善照顾，以达成企业一家概念，使员工和企业融为一体。由于军队医院机制的特殊性，聘用护士无法成为“正式工”。医院护理管理者运用公平公开用人机制和科学透明考核机制，通过自荐、推荐、测评、考核、面试、述职等阶段，每年在护理队伍中优选出定额护士享受“终身雇佣制”和“特殊岗位津贴”，并就其今后业务表现、对组织忠诚度、与同事间相处等方面完善考评体系,从而让护士明确发展方向，增强归属感和成就感，以核心骨架身份稳定护理队伍。

2.4实施“禀议制度”，提升护士工作积极性与成就感。禀议[6]即以书面请示方式，陈述自己某些建议，倾向由下呈上的方式制定公司决策，亦是一种集体决议。临床护士可不定期向病区护士长以书面形式提出若干建议案，再提呈护理部管理人员，也可直接提呈护理部管理人员，最后呈至护理部主任及相关领导，由其核决、认可，并征得与提案相关各部门的同意，最后由护理部主任评估并指示此建议案是否被采用。建议案一经采用，均有不同类别和层级奖励。此种禀议制度使得所有护士均有机会参与管理和决议，同时因为知道自己的建议有可能被接受成为政策，而大幅提升护理人员工作积极性和成就感，进而促进护理队伍稳定发展。

2.5以“轮调制度”和在职训练对护士进行职业前程规划。在护士规范化培训方面，为增加护士历练，每位护士必须到相关部门进行轮训，并完成考核。在职训练则是针对学校新毕业学生，实施新进人员再教育培训，灌输护士岗位上所需知识、技能和文化。另一方面，由于轮调制度有助于护士扩大接触面、吸收更多经验，并能对知识有更深层了解，业务能力有一定提升，促使护士与医院共同成长。

2.6运用“级别特异性能力”对护理队伍进行层级培养。国外已提出“级别特异性能力”[7]概念，即根据一项设计好的标准来培养不同级别护理人员工作能力。考虑到教育对各层次护理人员知识储备和态度都有积极影响，护理管理者应意识到对护理人员进行分层次培训的重要性。研究发现，通过实施分层次培训，可满足各层次护士学习需求，提高护士自主学习能力，加快护理人员获取知识效率。因此，不断完善分层规范化培训是增强护理人才培养、保持队伍稳定、适应护理专业健康发展的有效手段。

生产管理例8

2方法与思路

立足于对生产过程精细化管控的需要，结合生产制造体系的管理要素，识别出“生产计划、管理策略，标准体系，管控能力”四个职能战略要素，并提炼出“生产指挥合理，过程控制精准，管理运行高效，标准执行到位，绩效评价科学”的过程管控评判准则。通过对数据、过程和行为的耦合，建设生产过程数据采集、分析网络，识别异常情况，刚性推动管理流程，将生产过程关键环节运行状态、管理行为的实施结果通过数据或图形实时展现。基于对公司过程管控体系的完善、优化，设立适宜的指标管理体系，对生产过程状态的实时分析和评价，为管理决策提供有效的依据，实现过程和结果“两手抓，两手硬”。

2.1围绕职能战略要素，搭建管控平台

“贵烟上水平”是贵州中烟落实企业核心价值，赢得未来竞争的首要任务，过程管控能力的提升是奠定“贵烟上水平”重大保证和基石。在卷烟制造体系中，以“作业体系精细化、监管到位及时化、管理提升精准化”的策略导向，引导生产制造体系“作业指挥、生产管理、工艺控制”三大业务活动的开展。牢牢抓住“工序”这个计划的最小单位，对具体的工序开始、结束时间，生产资源准备和配送等环节实施监控，以生产计划执行率的精准性来体现计划管理的目标离散度。通过香糖料、烟丝等核心物料的配置比照和精准分析，计划与实际执行结果的比对，反映生产计划的预测能力。针对岗位，以管理流程为依托，以物料的流转为载体，通过数据统计分析和结果的相互印证，及时识别、整改隐患，推动过程管控能力的提升。“不依规矩，不成方圆”，企业的标准体系是企业判定的标准，是企业运行的准则，是企业行为的规范，生产过程管控就是刚性推动标准体系在生产运行过程的落地，通过对异常情况和隐患的控制，保持过程持续提高的自我驱动能力。持续改进是企业的不断改进和完善，管理策略要使其成为一种正常的工作方法和自然的工作习惯。PDCA循环控制法是推动企业持续改进的有效管理方法，其核心内容是促进PDCA管理环有效运转，要求生产运行的各个环节都应参与到持续改进的活动中来，提升生产运行效率，改善生产运行结果。围绕职能战略要素，建立体现不同层级持续改进对象和改进路径的管理平台模型。根据管理环运行的层面，分为“业务管理闭环”和“决策管理闭环”两个层级，树立“业务管理闭环”支撑“决策管理闭环”，“决策管理闭环”引导“业务管理闭环”的PDCA循环管理思路。

2.2识别关键流程节点，强化过程控制

生产过程是一个动态的过程，其中任何一个环节的波动都会影响最终的产品质量。因此，一套严密的管控体系是必不可少的保障措施。课题组认为，严密的过程管控要从过程数据入手，即建立严密的数据采集网络，设计严密的数据分析模型，制定严密的数据评价规则，从而推动过程管控体系严密的运行。针对具体业务流程，以数据为对象，以行为为目的，识别关键工序、关键指标，以指标体现管理内容，以权重体现管理导向。基于数据采集、统计、分析和评价规范的前提下，依据标准体系，结合工序特性，以数据为输入，建立指标、指标与指标之间、指标与标准之间的数学分析模型，通过模型中预先设计的判定条件，以图表结合的方式直观体现生产过程运行状态，将过程异常波动因素精确识别到工序、批次、指标等过程基础单元。通过对问题的整改，最终达到对行为规范的目的。强化过程控制，首先是强化关键岗位人员所对应的关键流程，对其履职情况进行写实，将岗位责任的结果性指标落实到作业现场、落实到关键环节，将“谁主管、谁负责”的管理原则落实到位。其次是强化日常隐患排查治理，对发现的问题和隐患及时识别梳理、深入分析，督促责任单位有针对性地采取措施，及时加以整改。最后以过程最小单元为对象，充分利用生产运行过程中收集和整理的各种信息，运用整合、比对、分析等手段，实时客观地反映生产过程控制状态。以评价激励体系为推手，不断推动标准及其执行流程进行优化，形成持续提高的自我驱动能力，逐步提高生产控制精度和工艺管理水平。

2.3管控结果日清日结，消除过程隐患

细节决定成败。生产管控重在对管控结果的日清日结，从而及时发现、消除过程隐患。管控结果的日清日结，就是要工序、班组、车间、工厂各层级，对生产现场每天的生产数据进行及时有效的整理、分析和总结，通过数据的规范管理，确保数据的及时性和准确性，让生产、工艺、质量管理人员可以实时跟踪生产运行状态、掌握指标变化趋势等信息，同时可清晰生产过程数据的追溯路径，确认责任人履职情况。这样才能真正落实管控结果的日清日结。对于日常隐患识别排查，通过建立的分析模型，实现丰富的数据校验和预警功能，实时展示生产过程运行趋势，为过程的预防管控提供可靠的依据。对于识别出的问题会在第一时间给予提示，相关人员根据提示信息，可及时发现过程隐患，进而触发整改流程，积极采取措施消除隐患。

2.4确立过程评判准则，实现持续提高

过程评判准则，应从具体的事、物和流程着手，对生产过程运行结果进行评判，判断要素落实是否到位，识别过程控制短板，寻求系统的改进方向，推动过程的持续提高。在管理模型的指导下，从管理、过程和结果三个维度对生产过程管控水平进行量化评价，直观体现生产过程管控水平，发现和识别生产过程控制短板。以绩效管理、评优活动等手段，触发公司与工厂、工厂与工厂之间对标工作的互动，分层次、多维度的为生产经营决策管理提供信息支撑，为科学、合理地解决生产经营中存在的问题提供诊断依据，使生产经营的管理决策更切合实际，有的放矢。信息化是实现流程固定化、工作规范化、过程痕迹化、分析精准化、考核数据化、决策科学化的必然手段，是全面提升企业精细化管理水平的必经之路。利用信息化技术可以驱动“PD-CA”管理环的高效运转，追踪整改措施的落实情况，通过对问题的整改，使生产过程获取持续提高的驱动能力，降低问题发生的概率，杜绝重特大事故的发生，加速控制方法的优化，推动工作效率的提高，促进组织执行力的提升，实现标准体系及其流程的有效落地。

生产管理例9

机械生产制造企业的生产管理模式是不断变化的。由于企业的生产背景不同、企业规模不同、人员素质的比不同和企业领导的思维方式不同,机械生产制造企业的生产管理模式也存在千差万别。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。

一、在我国机械生产制造企业生产管理模式中寻在问题及弊端

我国机械生产制造企业的生产管理模式,是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的,生产管理模式是"以产品为中心"组织生产,"以生产调度为中心"控制整个生产,与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种机械生产制造企业的生产管理模式存在着以下弊端:

1、企业的"多动力源的推进方式"使库存大量增加。

“多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段,各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件,而后推到下一个阶段,由此逐级下推形成"串联",平行下推形成“并联”,直到推到最后的总装配,构成了多级驱动推进方式。由于生产是"以多动力源"的多级驱动,加各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量,而短线零部件影响配套装配,形成短缺件。当“长线”越长,“短线”越短时,使各种库存不但不能起到协调生产,造成在制品积压,流动资金周转慢,生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。

2、生产单一(少品种)产品的“大而全”、“小而全”生产结构。

随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善,消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化,从而引起产品的寿命周期相应缩短,为适应市场需求环境的变化,必将使多品种、中小批量混合生产成为机械生产制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式,不但是一种效率低下的生产方式,而且也排斥多样化经营,靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险,提高效益。

3、企业生产计划与作业计划相脱节,计划控制力弱。

机械生产制造企业在生产计划的编制过程中,作为厂一级的生产计划只能以产品为单位,按台份下达到各生产阶段,而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划,以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性,致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的,对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。

二、如何更新机械生产制造企业生产管理模式

面对新形势,我国机械生产制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式,我国的制造业必然会产生根本性的变化,带动整个国民经济的腾飞。

1、生产组织方面,“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心组织生产”。

“以产品为中心”组织生产,是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致,“"物流”和“信息流”的单位是统一的,它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的‘物流”和“信息流”的割裂和脱节,使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍,从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心。

2、品种结构方面,由少品种、大批量生产,转变为多品种、小批量、个性化生产。

“以产品为中心”组织生产,“以调度为中心”控制进度的管理方式,是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今,一方面,在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性,不能灵活适应市场需求的弱点;另一方面,飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等,从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户,适应市场,并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构,最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观要求。因此,大量生产方式正逐渐丧失其优势,而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。

3、生产管理制度方面,做到制度化、程序化和标准化。

我国机械生产制造企业的管理基础丁作是一个薄弱环节,生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础,现代生产管理要求的是科学化的管理,在管理工作中。要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行,一切都做到有据可依,有章可循,按制度办事,按作业标准操作,按程序管理。

三、在管理模式更新时应注意的问题

虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法,但当前我国机械生产制造企业的生产管理总体水平还不够高,企业之间的生产管理水平差别比较大。因此,在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题:

1、明确生产管理各个组成系统的关系。

生产管理系统主要包括三部分:一是生产准备系统;二是生产操作系统;三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系,使各个系统相互服从,相互协调,及时有效地运行,提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大,从而有利于加速企业生产管理模式的更新。

2.正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。

生产管理例10

一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善生产成本管理体系

为了提高认识形成共识，我们把加强生产成本管理、规范生产成本核算作为企业管理的核心业务之一，列入了全公司的重点工作议程。按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项产品和生产（作业）项目的物资消耗及成本费用的真实水平。

在保证产品质量前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本或百元产值的成本费用率，即直接材料、直接人工费、制造费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。在积极推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，从提高自我完善自我发展能力的角度，着力抓好经营管理方式转变这一关键环节，立足当前着眼于长远，注意从根本上解决问题。

（一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的生产成本管理体系

生产成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿生产经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。

（二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现生产成本的全过程控制

针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化生产成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把车间、厂部及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个部门（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。

（三）贯彻生产成本三级管理责任制

公司对各单位的生产成本管理负总责，公司计财部、生产安全部、销售管理部、组织人事部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资（含能源动力）消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产厂长等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。车间（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工人的收入直接挂钩。

二、加强生产过程的物资管理与消耗控制

各种原燃材料的消耗是生产成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作：

（一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制

将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份产品品种、产量计划及单位消耗定额制订。车间按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个生产车间都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末车间根据消耗台账出具月份消耗报表。采购部门依据消耗计划并综合考虑库存情况和资金条件，制订月份采购计划。

（二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象

对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须完备手续，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算生产成本，及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于储备或延后使用的，将外委加工费计入材料和零部件成本，登入实物保管明细台账，重新办理入库。财会部门在存货总分类账户的库存材料科目项下设立“外委加工材料和零部件”三级明细科目，专门用于核算此类业务，以保证生产成本数据的准确完整。

（三）加强残次品及边角料的管理和剩余原材料（备品备件）的退库管理

对生产加工过程中发生的残次品或在入库检验时发现的不合格产品，及时查明原因并在车间（工段）当班生产记录上据实登记。人为因素造成的移交有关部门实施责任追究或问责处理。对生产过程中一次使用产生的边角料必须办理缴库手续，由供应部门统一回收集中存放。建立边角料实物台账，对回收的边角料进行分捡按类别登记上账。其中有利用价值的在二次领用时按正常程序办理出库手续，没有再利用价值的边角料由厂部统一处理。涉及对外转让的必须规范操作，正常办理检斤出库手续。对车间已经领出，因故没有耗用的原材料或其他剩余物资，均及时办理退库手续。退库物资的再领用必须列入物资消耗计划。隐瞒藏匿剩余物资，应退库不退库私自处理的，按资产管理责任追究制度的规定予以严格查处。

（四）不断深化细化定额管理，严格按定额组织生产

公司进一步修订完善了定额管理办法，规定下属企业可直接选用同行业先进定额标准，或选用本企业最佳平均单耗水平作为初始定额标准，也可综合采用技术测定法、统计分析法、经验确定法等方法予以测定。各种物资的消耗定额每年修订一次，通过修订剔除不合理因素，使其不断趋向先进合理。新产品新项目在投产准备阶段就落实定额管理措施，先采取理论计算扣除合理损耗的方法制定初始消耗定额，初始消耗定额的试行期限一般不超过半年，在试行期限内随生产工艺的调整优化及时进行修改。

（五）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度

车间主任、工段长亲自掌握各项产品的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正确使用负责。车间材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，按生产批次（单件生产的按件）及时统计计算该批（件）产品的消耗。如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或缴库手续。

每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产和供应的厂级领导参加，组织供应、生产、销售、财务等部门及车间对全厂结存物资进行盘点。根据盘点检查结果由供应部门出具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次月成本管理考核内容。

三、细化制造费用管理，落实具体控制措施

制造费用是生产成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将制造费用分解成了16个具体指标，即车间管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、保健费）、车辆养路费、低值易耗品、修理费、厂内运输费、设计资料费、化验检验费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出。按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。

（一）生产车间发生的燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、厂内运输费、修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与控制由技术质量部门负责

车间管理人员和车间非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。

财会部门对各单位及各车间的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车辆养路费、设计资料费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出实行限额控制，同时负责制造费用的会计核算与总额控制。

（二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用

充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成本三级管理责任制、保证日常工作持续有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、供应、销售、劳资、设备等部门的成本管理职能，树立其成本控制权威。对车间现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗定额的制定以及制造费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责车间现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。

四、认真抓好直接人工费的规范管理与合理控制

直接人工是生产成本的主要组成部分之一，加强直接人工费的管理与控制，促进劳动生产率的提高，不仅可以相对降低生产成本，也是调动职工生产积极性的重要措施。

在推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，全公司自下而上，对生产岗位设置及劳动定员进行了重新核定，对生产一线岗位进行了优化配置。在岗位设置和人员配备上，彻底摒弃过去安置型做法，贯彻效率优先原则，力求做到人员精干、布局合理，定员和生产规模相适应。主体生产车间、主要生产岗位全面实行竞争上岗，通过优胜劣汰把本企业的技术业务骨干充实到生产一线，在主体生产车间要做到不养一个闲人，没有一个懒人。

全面推行劳动定额管理，完善人工费量化考核标准。劳动定额是事先制订的人工成本摊销标准和劳动效率考核标准，也是合理分配工资、准确核算人工成本的依据。特别强调，凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理，劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。

针对一些单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接，人工成本占生产成本的比例普遍偏高等问题，我们将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩，引导广大职工人人关心节支降耗，通过提高劳动生产率的方式来增加个人收入、相对降低成本中的人工费比例。凡是能够按量考核的生产岗位，都争取实行计件工资制，在完成劳动定额的基础上，按产量和生产作业记录（或工时记录）中登记的每一生产工人完成的实际工作量乘以单位工资含量（计件单价）计算个人计件工资；对连续作业、需要多人协作配合完成的生产加工任务，实行集体计件工资制，按集体完成的产量和作业量及额定的人工费标准计提工资，再根据每个人的技能和贡献进行分配。对降低生产成本作出直接贡献的，按节约额的一定比例提取节约奖，与计件工资一并计入职工应发工资，增强每个职工对完成任务、降低成本的责任性。

五、规范生产成本核算，提高成本信息质量

生产成本信息是否完整准确，是一个企业成本综合管理水平的集中体现，同时也是正确评价成本管理各环节工作的主要依据。采购供应、生产组织、原燃材料消耗、设备的利用效率、劳动生产率的高低等最终都要反映到产品成本上。在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是企业领导尤其是广大财会人员的重要职责。成本核算作为会计核算的重点内容和企业管理的核心业务，是一项政策性专业性都很强又很复杂的工作。国家颁布的会计制度、会计准则和税法对生产成本的列支范围、核算的程序方法、费用摊销方式等都有明确规定。我们要求各单位必须认真贯彻执行这些规定，对本单位的生产成本核算的程序和方法进行强制规范，以保证成本核算质量。重点把握并抓好以下几个方面的工作：

（一）明确生产成本核算的对象、原则及要求

以产品定价为目的，就要以产品的全部成本和单位综合成本为核算对象，生产成本核算的主要目的是反映生产环节的消耗水平，为加强生产过程的消耗管理与控制提供依据。因此生产成本核算的对象是产品的制造成本，范围只限于直接材料、直接人工和制造费用。期间费用即管理费、销售费、财务费是直接生产过程之外发生的成本费用，不属于生产成本核算范围。我们强调，在成本核算时坚持贯彻合法性原则，成本列支范围符合法律法规和会计制度的规定；坚持贯彻可靠性原则，对各部门及各工艺环节提供的成本数据进行认真审核，保证采用的成本数据真实可靠、与客观实际相符；坚持贯彻分期核算原则，生产成本的核算期应与会计的核算期间相一致逐期进行，真实反映某种产品（作业）一定期间的生产成本；坚持贯彻配比原则，做到收入与成本费用相对应；坚持贯彻按实际成本计价的原则，生产中消耗的原燃材料、动力等按实际成本计价；坚持贯彻一致性原则，各期采用的成本核算方法必须规范统一，保证各期生产成本核算的口径一致、方法连贯、相互可比；坚持贯彻重要性原则，在核算中对生产成本有重大影响的项目，重点关注力求精确，对次要的琐碎项目则从简处理，以利提高效率，减少成本核算的工作量。

（二）正确把握不同生产项目的特点，选择合适的成本核算方式

产品（作业）成本是在生产过程中形成的，生产特点及产品类型不同成本核算方式也不同。把生产成本核算的一般程序和本企业的生产特点紧密结合起来，合理确定成本核算的适用方式，正确选择核算方法是保证核算质量的前提。一些基层单位由于生产波动性较大，生产组织形式往往不够稳定，成本管理不规范，成本核算也存在很大的随意性。在深入系统分析的基础上，我们根据各单位生产工艺的不同特点，将全公司主要生产经营项目大体划分为三种类型：一是装配式生产，二是连续式生产，三是工程、工业性作业、修理修配服务等生产类型。针对不同生产类型，分别提出了相应的生产成本管理流程和生产成本核算方式，要求各单位在对原有生产项目进行必要的梳理，然后对号入座，选用与本单位生产特点相适应的成本核算方法，从根本上扭转了生产成本不规范不统一的状况。

（三）认真把握成本核算要素，确保成本核算过程规范

无论什么样的生产方式和生产类型，其成本核算的组成要素基本上是一致的。具体内容包括：成本核算对象的确定、成本项目及成本明细账的设置、生产费用的归集及计入产品成本的程序、分配标准、在产成品成本和产成品成本划分、总成本和单位成本的计算等。缺少任何一个环节，成本核算就不可能正常进行，结果也不可能准确。在规范生产成本核算的过程中，我们非常重视成本核算组成要素各环节的工作，要求各单位对原有成本核算工作进行认真的检查，凡是工作缺项的都要完善起来，凡是不规范的都要尽快规范，切实做到成本核算程序规范过程完整。各种核算方法虽然适用的具体生产类型不同，但都是建立在成本核算的组成要素之上，它们之间的差异主要表现在成本核算对象、生产费用的归集及计入产品成本的程序、成本计算期的确定、产成品和在产品之间的成本划分等四个方面有所不同。其中正确选择成本核算对象是搞好成本核算的核心环节，成本核算对象是指为计算产品成本而确定的归集生产费用的各个对象，是设置产品成本明细账、分配生产费用和计算生产成本的基本依据。由于成本核算对象是成本承担者，从一般意义上讲，成本计算的对象最终总是产品。为了满足中间控制需要，适应不同生产特点和管理目的，具体成本核算对象往往不同。单件或成批生产的装配式产品，生产是按订单或批别组织的，要求计算每张订单或每批产品的生产成本，产品的订单或批别就是其成本核算对象。在大批大量连续生产方式下，每道工序都有半成品，如果需要对工序成本进行考核，就要以每道工序的半成品作为成本核算对象；没有中间工序或没有半成品（或虽然有半成品和在产品，但数量不大价值也比较低）的连续生产，就应考虑把产成品作为成本核算对象。就我公司多数单位而言，一般把每种产品或每批产品或某一订单作为成本核算对象，按对象计算生产总成本和单位成本；对于某些规格不同，但性能、结构、工艺过程和耗用原材料基本相同的产品，将其并为一类，按一个成本核算对象归集生产费用，然后按照一定的比例进行分配，计算出各种规格产品的成本；生产量很小的次要产品（作业）或零星产品（作业）也可以合并作为一个成本核算对象，计算其总成本然后再按一定比例确定各单项成本。实物量难以计量的生产项目，其单位成本可以按百元产值成本的方式计算。在具体操作时，首先划清主要产品（项目）和次要产品（项目）的界限，从产品（项目）的工艺特点和生产组织方式出发，合理确定本单位生产成本核算对象。在确定不同生产项目的具体成本核算对象时，要防止一刀切，注意针对性和适用性，按不同的成本核算对象分别设置成本明细账、确定相应的成本分配方式和计算程序。

（四）正确选择会计方法，提高成本核算的科学化规范化水平