下阶段工作计划例1

质检员下阶段工作计划

时间似白驹过隙，眨眼间新一年的工作又要开始了。在2019年的工作里我会在自己的岗位上努力工作，认真学习，用知识武装自己，认真履行岗位职责，严格要求自己严把质量关。工程质检是项目的龙头，身处在这么艰巨的岗位上，我不会辜负各级领导对我的希望，认真工作，配合好科长工作，服从领导安排。

作为公司的一名质检员，在思想上要高度重视团结协作的重要性。只有团结协作，公司才能拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，也才能事半功倍。一个团结的团队才会有战斗力，在这个团队里，团队成员才能有愉悦快慰的心情去为达到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的团队里工作。我们要有良好的沟通，以身作则做有利于团结协作的事。

主要有如下几点是接下来的目标：

1、全方位狠抓质量管理，严格把好原材料的检验关，对不合格的坚决拒收，争取在源头把不利因素降至最低。

2、在现有条件的制约下，努力挖掘摸索最合理的工艺规范，制订合理的配方和先进有效的离心工艺，保证管桩强度持续提高。

3、进一步完善车间质量监控，加大质检员的巡检力度，积极发挥其车间质量管理的作用。

4、抓好产量的质量稳定和质量稳中提高工作。

5、针对原有电机与离心机匹配不太合理，调速功能欠缺，应继续加大节能技改力度，逐步将剩余5台110KW直流电机更换成57KW交流电机，并通过变频措施增进调速功能。

对公司的建议

建议公司在冬休时期举办些集体活动，为不是同一个项目的同志创造个互相交流互相接触的平台，使冬休时的同志业余生活丰富多彩，工作一年的疲惫心里得缓解。

2019年注定是收获的一年，也是注定让我成长的一年。总结一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很多，个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。

新的一年新的开始，我将认真工作，在2019年我会改正自身的不足，认真工作，努力创新，努力使自己的思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平。

质检员下阶段工作计划

作为市政质检员，2019年，我将在上级主管部门的要求下，认真践行科学发展观，狠抓工程质量管理，及时纠正工程中的问题，保质保量，对国家和人民负责。特制定2019年工作计划如下：

一、在工程质量管理上

我作为质检人员，我认为一个好的质检人员，其实应该是一个好的工程人员，俗话说：活到老，学到老，一点也不错。不仅要掌握大量的专业知识，此外还需要现场管理经验，这一切，都需要平时的实践，实践出真知。

在质检检查之前，做好事前控制工作至关重要，防患于未然才是根本，所以把一切隐患消灭在萌芽状态。作为质检人员，在工程开工前，一定要全面熟悉情况，包括施工图纸的了解，方案设计、会审工作，都是全程参与，只有采取这样严肃、认真态度，我们的质检工作才能做实做好。

在质检过程中，要保持一种动态的监督。发现及纠正施工中存在的问题。配合施工员对工程质量作全面的检查，对施工中出现的问题及时提出、纠正。对特殊工序的施工工艺的施工进行全过程跟踪检查，确保每道工序合格。

在主体施工过程中，曾多次检查发现梁的钢筋下料错误和梁钢筋连接不符合规范要求钢筋班组改正;配合项目部巡查解决浇注的柱外观不佳的问题，通过要求木工加强模板支撑和砼浇注工改进震捣工艺来解决漏浆问题;对进场的商品砼严把质量关，每个部位浇注前当场检查其坍落度大小，通知试验员取样并做好送检记录。

对事后结果进行总结分析，以便于工作的持续改进。每天施工结束后对施工过程找出往后容易出现的问题及施工过程中可取之处，写入施工日记;参加每周的监理例会、项目部例会和每月的业主协调会，对如何工作才能确保取得实质性成果进行总结，不断地提高个人的业务水平;按时向公司提交周报、月报，将现场存在的质量问题及须公司协调解决的问题认真反映出来，将公司的与项目部有机的联系在一起。

二、工程前期测量放线

学习并使用公司提供的CON-332W全站仪，测放、校核各楼的工程基线;配合CAD的模拟绘图替代测量计算，高效、快速、精确的解决复杂K字型教学楼、圆弧形行政楼的基线测放;通过翻阅测量书籍，更深入懂得如何矫正水准仪、经纬仪等测量仪器自身的水准泡、镜内竖丝垂直度、水平视线的水平度等，为测设前做好准备工作。

三、工程竣工图编制

由于对现场实际施工内容比较熟悉，帮助内业组将产生的变更(包括图纸会审问题、设计变更通知、工程业务联系单)的内容整理进入竣工图。由于竣工图能具体反映出实际施工内容具有可追溯性，为日后结算和竣工提供资料依据。

在新的一年的工作中，我将继续认真钻研业务，虚心学习，提高业务及外交能力，掌握更深的知识及技术。我是一个善于面对困难、接受挑战的人，我也希望公司能提供各种挑战的机会，让我们得到不同的锻炼。

质检员下阶段工作计划

2019年，我将在上级主管部门的要求下，严格执行各项质量标准和iso9001质量体系标准，狠抓质量管理，及时纠正生产中出现的质量问题，保质保量，对客户负责。特制定2019年工作计划如下：

1、第一时间按要求完成领导安排的各项工作。

2、协助生产提高产品质量水平，降低质量成本，为公司优化管理尽职尽责.。

3、针对2019年品质现状进行问题原因分析，找出根本问题所在并以合理有效方案解决。

下阶段工作计划例2

一、廉洁教育

（一）节前廉洁部署：元旦、春节前通过职代会团组长（扩大）会、党群工作例会和党委中心组（扩大）会，就廉洁过节进行了安排部署，公司党委书记均要求各单位把节日期间落实中央八项规定及其实施细则精神、纠正“四风”工作作为重要政治任务,确保压力传导到底、责任落实到位。

（二）2月15日，公司党委召开党委会专题研究党风廉政，会后下发了《党风廉政建设教育计划》和《党风廉政建设和反腐败工作任务分工》。

（三）3月21日，公司纪委组织公司纪委委员、二级单位纪委委员（纪检负责人）、纪检干事参加纪委业务培训，学习了《新时代中国特色社会主义思想》。

二、基础工作

（一）制定文件。下发了《2018年纪检监察工作总结暨2019年工作要点》。各二级单位分别结合自身工作对年度任务进行了分解落实。

（二）开展“一岗双责”写实。3月10日，按照《“一岗双责”实施办法（试行）》，组织公司副处级及以上领导干部开展2019年4季度履行党风廉政建设“一岗双责”写实。

（四）干部作风考评。按《加强干部作风建设实施意见（试行）》文件安排，组织开展2018年四季度干部作风考评。

（五）根据集团要求，统计党的以来领导干部利用名贵特产类特殊资源谋取私利情况，报集团纪委。

下阶段工作计划例3

一、廉洁教育

（一）节前廉洁部署：元旦、春节前通过职代会团组长（扩大）会、党群工作例会和党委中心组（扩大）会，就廉洁过节进行了安排部署，公司党委书记均要求各单位把节日期间落实中央八项规定及其实施细则精神、纠正“四风”工作作为重要政治任务,确保压力传导到底、责任落实到位。

（二）2月15日，公司党委召开党委会专题研究党风廉政，会后下发了《党风廉政建设教育计划》和《党风廉政建设和反腐败工作任务分工》。

（三）3月21日，公司纪委组织公司纪委委员、二级单位纪委委员（纪检负责人）、纪检干事参加纪委业务培训，学习了《新时代中国特色社会主义思想》。

二、基础工作

（一）制定文件。下发了《2018年纪检监察工作总结暨2019年工作要点》。各二级单位分别结合自身工作对年度任务进行了分解落实。

（二）开展“一岗双责”写实。3月10日，按照《“一岗双责”实施办法（试行）》，组织公司副处级及以上领导干部开展2019年4季度履行党风廉政建设“一岗双责”写实。

（四）干部作风考评。按《加强干部作风建设实施意见（试行）》文件安排，组织开展2018年四季度干部作风考评。

（五）根据集团要求，统计党的以来领导干部利用名贵特产类特殊资源谋取私利情况，报集团纪委。

下阶段工作计划例4

开学以来，物业会务中心重基础、抓落实、保服务。在学校的各项工作中积极配合、服务到位。

1.国庆期间，圆满完成了新生报到和开学典礼的后勤保障工作。中心人员全体出动，做好迎新工作200余顶帐篷搭建、1200余张桌椅的搬运、80量平板推车和20辆电动三轮车的配备、30条宣传横幅的悬挂、3100件新生行李的派发、14名一线员工负责电动三轮车的行李运输以及所有新生行李的消杀，为新生提供周到的服务。在开学典礼期间，共计调度大客车110辆，做好全面的服务保障。

2.9月22日和23日，协助完成莫干山校区学生搬迁的车辆调度工作，共计协调大客车116车次，志愿者班车2车次，将学生安全护送到新校区。另，24日机械学院从朝晖搬迁至屏峰17车次。

3.进一步做好垃圾分类清理工作。配合公管处做好全国文明城市检查工作，对两校区各类垃圾桶重新进行统计，教学楼、垃圾房等处粘贴垃圾分类、禁烟标识，重点完善1-A区块的垃圾分类标识标牌；配合实验室与资产管理处做好实验室有害垃圾的分拣工作，确保垃圾清运的安全。

4.配合保卫处，完成了教学区、1-A、图书馆和体育馆所有消防器材的全面检查及数据统一工作，对每一个消防栓的详细地点、对每一个消防水带及每一具灭火器的日期进行了登记，做好安全防范工作，为下个月的119消防安全月的活动提前做好准备。

5.本月分别召开各部门管理员的座谈会，进一步了解部门工作，近距离倾听员工诉求，精准的排摸工作难点。通过座谈会主要存在以下问题反馈：新老管理员缺乏工作交流、一线员工的职业培训要跟上、校园环境监察工作有待加强等。

物业会务保障方面：

1.做好各类考试考场布置工作：配合学校完成两校区大学英语四六级考试、注册会计师考试、军队文职人员考试、公务员考试、事业单位考试、成人高考的会务保障工作。共计服务考场800余个。

2.完成了开学典礼、国家教育行政学院调研工作会、2020年校友值年返校、省教育厅工作会议、各学院2020级新生开学“第一课”思政教育会等共200余场会议的会务保障工作。

经营发展项目方面：

1.完成10余家合作经营项目的合同续签工作，做好日常管理的同时做好场地费的收取；

2.完成高教一期街面房一年一次的收租工作，共计费用123万。

3.招待所的日常运行，做好隔离点的同时，保障正常的运行。

综合办公室：配合集团给部门做好人事、制度制定等常规工作。

二、下一阶段：

1.11月15日之前完成2020全国学校物业管理百强单位排名数据采集申报工作，数据信息开始采集，主要涉及各类经费的投入，考核的也是前三年的一些数据，在后续的操作中需要得到各部门的支持。

2.11月上旬完成物业会务管理操作修订。

3.11月中旬——12月开展“每月一课”员工职业素养提升训练营计划，我们也邀请相关专业的培训老师专门针对员工的需求，比如：员工文明用语、服务礼仪及仪容仪表培训等。

4.11月上旬讨论制定《中心薪酬分配方案》，召开职工代表大会。

5.车队方面：11月初完成学校公务零星用车供应商入围、三校区班车站点站牌的询价工作；配合公管处做好班车预约系统上线管理工作；11月中旬前做好三校区班车驾驶员统一着装和莫干山班车运行单价的定价工作；12月底班车供应商合同到期前完成新供应商的招标入围工作。

下阶段工作计划例5

（一）立足加强民生保障，各项安民惠民举措得到进一步落实

下阶段工作计划例6

（一）立足加强民生保障，各项安民惠民举措得到进一步落实

下阶段工作计划例7

中图分类号：G230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-02

任何项目都是由实现过程和管理过程构成的。整个项目管理工作是包含各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动的工作过程。针对出版项目管理，笔者根据出版业的行业特性，以及出版项目实现过程中所面临的各种边界条件，将一个完整的出版项目划分成若干个便于管理的项目阶段，并将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一系列的具体管理过程[1]。

出版项目管理的目标是要在生成项目产出物——出版物的实现过程中，通过出版项目的管理过程去保障出版项目目标的实现。

一、出版项目的工作阶段划分

分属于不同行业的具体的项目都是根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素来划分成各种不同的项目工作阶段的。对于出版项目，可将其划分为四个主要的工作阶段。

（1）选题与决策阶段

在这一工作阶段中，编辑（或其他项目提出者）通过详细分析相关信息（市场信息、作者信息、专业信息等），提出一个选题（出版项目）的提案，继而对选题进行必要的效益分析、需求分析和识别，然后提出具体的出版项目建议书。在出版项目建议书或选题获得选题审批机构（编辑室、社委会、主管政府机关）批准以后，进一步对出版项目进行可行性分析，草拟出版项目的各种备选方案，分析、权衡和评价这些备选方案的风险情况和损益，最终做出出版项目方案的抉择和出版项目的决策。这一阶段的主要任务是提出选题，定义出版项目和做出出版项目决策。

（2）出版项目计划和设计阶段

在这一工作阶段中，主要工作是对出版项目工作做出全面的设计和规定。选题已经获得审批，项目负责人需要编制各种各样的计划（针对整个出版项目的成本计划、时间进度计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在编制这些计划的同时，还需要进一步开展必要的出版项目设计工作，全面界定和设计整个出版项目、出版项目各阶段需要开展的工作、有关出版项目产出物的全面要求和规定（包括质量方面的、技术方面的、数量方面、效益方面的等）[2]。

（3）出版项目实施与控制阶段

完成出版项目计划和设计阶段的工作以后，项目团队就可以开始出版项目实施工作，如遴选作者、市场预热、催稿、审读加工、印刷……在出版项目实施的同时还要注意控制工作的实施，确保出版项目实施的结果与出版项目设计与计划的要求与目标相吻合。出版项目实施工作要细化为一系列的具体实施阶段，出版项目控制工作也要进一步划分成出版项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。

（4）出版项目完工与交付阶段

出版项目实施阶段工作的完成并不意味着整个出版项目工作的结束，出版项目还需要日常的维护，包括改错、修订、再版、宣传等。出版项目完工与交付阶段中，首先需要对出版项目进行评估，要对照出版项目选题与决策阶段提出的选题目标，和出版项目计划与设计阶段所提出和制定的标准等，全面检验出版项目工作和出版项目产出物（出版物），看是否与原计划有偏差或者是不符合之处；然后由出版项目的业主（出版项目产出物的所有者——出版社社委会或董事会）进行验收，直至出版项目的业主最终接受出版项目的整个工作和工作结果（出版项目产出物），出版项目才算最终结束。

二、项目选题与决策阶段的工作

项目选题与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：

（1）识别出版项目的机遇与需求

首先要找出为满足什么样的读者需求而要开展一个出版项目。在发现读者需求的基础上，进一步分析该需求并找出满足需求的办法，即提出出版项目的基本设想。在发现需求和提出解决方案的基础上，还需要分析和识别是否存在满足需求，实现设想，从而使出版单位获得发展的机遇和条件。如果该出版项目能够为出版单位带来社会效益和经济效益，并且具备何时得外部环境和机遇，就可着手提出项目提案或项目建议书了。

（2）给出选题报告（项目策划书）

项目定义与决策阶段的第二项任务是给出选题报告。选题报告包括以下内容：选题名称；提出选题的原因、依据及目的；选题价值；选题形成的过程；选题的内容及形式设想；读者对象；拟请的作者；与同类出版物的比较；时间安排；效益预测；市场营销建议；其他方面情况（注意法规、版权等情况的说明）。需要规定和描述对于出版项目工作和出版物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标（如工期、成本），度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标（如印数、质量等）[3]。选题报告中有关出版工作和出版物的具体标准和规定应该是切实可行和能够度量的，这些标准和规定最终也会是检验出版工作和出版物的基准。

（3）开展出版项目可行性研究并做出决策

项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已。出版项目可行性研究的主要内容和工作如下：分析和研究选题报告中所提出的出版项目的必要性、合理性、风险性和可行性，以及分析和评价选题报告中所得出的各种结论，从而做出选题是否立项的初始决策。

选题报告一般是由项目提出者、项目业主或项目负责人完成的，项目的可行性分析与研究者必须对研究的真实性、准确性和可靠性负责。同时项目的可行性分析报告还必须经过选题论证委员会的审批，对于重大选题还必须报送主管部门审批。选题报告审批的过程是一个项目最终决策的过程。选题报告一旦获得审批，那么这一文件就成为今后出版项目投资决策、流程设计、资金筹措、资源配置、实施计划等的依据，同时也是出版项目实施完成后所做的后评估的依据[4]。

三、出版项目计划与设计阶段的工作

出版项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：

（1）制定出版项目集成计划

集成计划的制定是对出版项目总体工作的一种计划安排，是对于各种专项计划的一种集成。出版项目集成计划制定工作的结果是得到一份指导整个项目实施和控制、协调统一的计划文件，以指导整个项目的实施和控制、协调各专项计划与工作、协调和促进利益相关者之间的沟通、界定项目的工作内容、范围和时间、提供绩效度量和项目控制的标准与基线等等。

（2）制定出版项目专项计划

出版项目专项计划的制定是对出版项目各方面具体工作的一种计划安排，是根据出版项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。出版项目专项计划制定工作的结果是得到一系列指导项目各专业和专项任务实施、控制与协调的计划文件，以指导出版项目某个专业或专项工作的实施与控制，协调专业工作或专项工作各个方面的利益和沟通，明确和界定出版项目的专业或专项工作的内容、范围和时间，提供度量专业或专项工作绩效和项目控制的标准和基准等等。

（3）出版物的设计和规定

出版物的设计和规定工作不仅仅是对出版物的物理描述，还包括对于出版物的技术设计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。这些工作对出版物从技术、质量、数量、效益等做出了全面的要求和规定。

（4）出版项目工作的对外发包与合同订立

出版项目的工作需要外包商和供应商的写作，如在初审、校对、排版、印刷等阶段，通常会涉及到工作的外包，另外，还有与作者签订合同。这些工作都属于计划安排的范畴，所以它被划分在这一阶段。

四、出版项目实施与控制阶段的工作

该阶段主要的工作是出版物的生产，以及生产过程中的管理与控制工作，主要包括下述几个方面：

（1）制定出版项目控制标准

出版项目实施与控制阶段的首要任务是出版项目控制标准的制定，这是整个出版项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制定工作，包括出版项目质量、进度、成本、资源、人员等项目成功关键要素控制标准的制定。

（2）出版项目实施工作

出版项目实施与控制阶段最主要的工作包括：选择合适的作者撰稿、初审、复审、终审、编辑加工、排版、退修、校对、通读、版式设计、装帧设计、质量检查、印刷、宣传推广等出版生产实施环节[5]。

（3）指挥、调度与协调

出版项目实施中的指挥、调度和协调工作包括以下内容：项目实施任务的指挥调度；项目团队关系的协调；项目工作相关者的协调、项目资源的调配。出版项目的实施是在出版单位各部门、各合作单位（如图文公司、印刷厂、中间商等）的协调下进行的，此项工作的顺利开展意义重大。

（4）出版项目实施工作的绩效评估与报告

出版项目实施绩效评估是指将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作，项目实施绩效评估报告工作是对照项目控制标准，统计、对比、分析和报告项目实施实际情况的工作。出版项目实施工作的绩效评估与报告工作找出了项目实施情况与项目标准之间的偏差，探究造成偏差的原因，并指出纠偏的各种措施，以便项目团队整改[6]。

（5）出版项目实施中的纠偏行动

出版项目实施与控制工作中最重要的管理工作之一是根据出版项目实施工作的绩效评估与报告，采取各种纠偏行动整改偏差，使项目实施工作，保持有序和正确的方向。

五、出版项目的完工与交付阶段

整个出版项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。包括以下内容：

（1）出版项目的完工工作

出版项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包合同的终结工作。要按照选题报告也就是项目计划书中的要点对各项工作进行核实和评估，同时完结与校对公司、图文公司等各种分包公司的合作合同，按照合同进行完工和验收工作[7]。

（2）出版项目的交付工作

根据项目管理理论，项目的交付工作包括两个方面：项目产出物的实物验收与交付工作；项目产出物的产权或所有权交付工作。

六、结语

通过基于项目管理理论的工作阶段和管理过程划分，可以将出版工作的运营管理纳入项目管理的轨道，能够提高出版工作的效率和效益，是传统粗放式出版管理向现代精细化管理转变的基础性工作。对传统出版流程进行重新划分和重组，才能更好地展开项目管理，并为后续的组织结构调整和实施打下坚实的基础。

参考文献：

[1]杜林致.图书编辑宜行项目负责制[J].编辑之友，1998（06）：31-32.

[2]周小立.关于策划编辑制、项目负责人制和工作室制的思考[J].中国出版，1999（02）：22-24.

[3]周奇.“项目责任人”——西方出版社编辑职责的新概念[J].出版发行研究，1999（02）：25.

[4]胡永旭.图书项目管理及其应用（一）[J].出版发行研究，2000（10）：15-16.

下阶段工作计划例8

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

下阶段工作计划例9

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

重点项目是在一定的资源约束下，通过创新产品或服务、业务运作模式、宣传方式等，为实现邮政企业的某一目标、满足特定市场的需求而进行的经营工作。PDCA循环管理法是质量管理中的一种方法，运用PDCA循环管理法对重点项目进行实施计划、执行、检查、改进不断地循环管理，持续不断地对管理过程的各个点进行优化，确保重点项目目标顺利实现。

一、重点项目管理的PDCA循环管理

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，同样适用于持续运转的企业重点项目管理，是制订计划和组织实现目标的管理过程，PDCA是计划（Plan）执行（Do）检查（Check）和处理（Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写， PDCA循环实质是大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环，是螺旋式上升的循环，每转动一周，管理水平就提高一步的综合性循环管理模式。PDCA循环项目管控是通过“四个阶段，八个步骤”对项目实施循环管理。四个阶段即计划、执行、检查、改进阶段；八个步骤为找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出改进措施。在重点项目管理中PDCA可以解释如下：

1.P（plan）―计划。是重点项目计划制定，即就是找问题、找原因、找要因，定计划。在本阶段，重点分析项目发展现状，存在问题，查找项目进度落后原因，制定出切实可行的阶段计划。在制定阶段计划时，要重点回顾上一阶段目标的实现情况，即对上一阶段的循环效果进行充分验证后，再制定本阶段计划。

2.D（Do）―执行。是按照计划阶段计划实际执行，实现阶段计划中的内容。

3.C（check）―检查。检查项目阶段计划实施的结果与目标是否一致，即评估结果是否按计划实施，是否按计划达成预定目标，哪些方面出现问题和失误，将出现的问题与失误填写到相应报表中，并提出优化措施。

4.A（action）―处理。是对C阶段结果进行处理，对于成功的经验加以推广复制，对于失败的教训加以总结，避免再次出现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。此阶段是整个循环中的关键环节，若没有此环节，已取得的成果无法巩固，也无法提出上一个循环的遗留问题。

二、PDCA循环在重点项目管理中的应用

1.重点项目管理工作的现状

重点项目是企业经营工作的重点之一，是拉动企业收入增长、确保企业计划收入顺利实现的有力保障。目前重点项目管理存在很多不足，主要表现在：项目推进的具体措施不够细化，缺乏阶段计划及措施，执行检查监督不到位，缺乏量化考核指标，完成结果反馈尚未形成标准以供借鉴。

2.PDCA循环在重点项目管理中的具体步骤和方法

第一步：计划（Plan）

在重点经营项目管理过程中，需要结合本单位项目发展实际情况，分析项目发展目前现状，经过分析，找出项目管理过程中存在问题，根据上述分析做出重点项目阶段计划，每到下一阶段对照上一阶段的营销计划，寻找营销计划与现实的差异，并将找出的问题经过归纳整理分解成不同的类别，为下一阶段开展工作提供借鉴。

第二步：执行（Do）

执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施，并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键，它对整个项目管理起着十分重要的作用。因此，各单位应积极努力，千方百计地达到计划目标。在执行过程中，为了使计划指标能顺利完成，需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人，使每个部门和每个人都有各自的计划指标，从而保证计划指标的实现。

第三步：检查（Check）

检查阶段主要是检查执行结果。包括各单位对责任人执行工作的检查、各专业局对各地面局完成情况的检查，市场经营部对各专业局的督查。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划指标的执行情况，找出存在的问题，检查执行效果。对于计划指标执行情况的检查，可将实际指标与计划指标对比检查，如果重点项目进度在某月份较差，那么就需要找出进度落后的原因，并提出具体的解决办法，以保证计划目标的实现。针对发展较差的单位，市局将分层面召开促进会。

第四步：改进（Action）

该阶段是各单位对重点项目进度超计划或者未达到计划时，应对其进行具体的分析，找出差异的原因，以便于今后对阶段计划进行修改。并根据上述各阶段的工作，总结出一些好的经验，将其充实到各有关管理制度中去，使之标准化和制度化，以便在下一个循环中出现类似情况时可按此办理；对于存在问题，应查明原因，并采取相应的控制措施。对于遗留问题，可转入下一个循环予以解决，并作为下一个循环解决的主要问题，防止类似情况的再次发生。

3.PDCA循环管理的保证措施

（1）通过月中、月末PDCA管控表进行动态管控，对进度完成单位进行经验总结并推广优秀经验，对进度未完成单位进行督导。

（2）定期组织召开阶段推进会议，分析存在问题。每阶段将根据重点项目进度情况于月中、月末分层面召开项目推进会。对于未赶上序时进度的单位，重点分析项目存在问题及赶超措施。

（3）对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新再下月工作中列出下月经营计划，考核部门负责对组织部门、责任单位的工作情况进行监督、考核。

三、结论

PDCA理论是一套严谨完整的科学方法和工作程序，是经过众多行业反复验证的科学管理工具，特别是在项目质量管理中得到了广泛的应用。对于邮政企业的项目管理存在诸多问题，各项任务落实不到位，执行效率低，各责任单位与责任人对经营工作认知欠缺，PDCA循环不仅帮助企业建立系统的项目管理流程， 而且可帮助监督检查各个环节，控制落实不到位和执行力差的诸多问题。PDCA循环是一个贯穿始终的工作过程，各责任单位只要认真执行PDCA每一个环节，就能促进各个经营项目目标实现。该循环再经营项目管理工作中的落实，逐渐帮助企业建立一套完善的项目管理体系，使各个经营项目得以有效落实，提升企业的管理水平。

下阶段工作计划例10

1项目前期策划工作的定义和目的

项目前期的策划工作是在项目管理前期的决策阶段，通过数据的收集、实地考察，以及组织、技术、经济的分析与论证，把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性思路的系统活动。项目前期策划工作是由构思到立项的一个过程，分为项目决策的策划和项目实施的策划，前者旨在“为什么建”，定义开发或建设什么好，要达到什么样的目标、效益和意义，后者旨在定义如何开发和建设。通过项目策划可以明确项目的发展纲要，构建项目的系统框架，并为项目的决策提供依据，为项目的实施提供指导，为项目的运营奠定基础，以期更好地实现业主的建设目的[1]。

2项目前期策划工作的内容

项目前期策划工作是思考“建设什么好”和“怎么建好”的问题，是在项目参与各方之间建立一种动态的协定，即完成项目的时间、完成项目所需的工作量、完成项目所需的费用和项目的特征、功能及属性等，这阶段的工作内容包括前期项目的设计工作、项目可行性研究工作、项目经济性论证工作等，前期策划的工作内容为项目实施阶段的正常运行打下坚实基础。

3项目前期策划工作的特点

工程项目前期的策划阶段分为决策和实施策划，在决策过程中需要收集大量的信息，涉及的人员大多数是高级管理层，而在实施策划中则是要处理信息，各级人员在最高决策者的指挥下通过信息处理做出项目的实施策划，因此，策划阶段在众多阶段中具有其自身的特点[2]。

3.1目标明确，需求模糊

项目前期策划工作属于前期论证阶段，在此阶段很多决策意见和建议都来自专业人士的头脑风暴和会议讨论。因此，在此阶段决策目标尚不明晰，许多决策内容也还在讨论阶段。这就导致了项目前期工作的第一个特点即项目前期工作具有极大的不确定性，许多方案都可能推倒重来，项目需求也尚不明确，整个决策过程比较模糊。

3.2多专业管理困难

在项目前期决策过程中必须设计多个专业的前期规划工作。拿建设工程项目举例，前期设计阶段就涉及建筑、结构、给排水、强弱电、节能、暖通等多专业间的图纸设计。各个专业之间又是相互关联、相互配合的，因此，在项目前期决策阶段进行管理会比较困难，稍有不慎即会出现各专业之间的矛盾冲突，若不及时处理可能会造成后期项目运行阶段的难以解决的问题。

3.3成果特殊，涉及多方

项目策划成果有其标准策略和项目清单，清单的内容涉及许多重要干系人，因此，必须和所有重要干系人共同夯实清单，以保证成果的准确性。该过程是影响项目策划好坏的重要过程，这种需要项目组外部配合完成的工作很难保证工作质量。

4项目前期策划阶段的重要意义

对于一个建设项目，施工阶段只是一个实际操作的过程、在规定的时间内按期交付的行为，而在项目前期的策划阶段是掌控全局的过程，这是描绘项目蓝图的全过程。在其中更注重的是战略性问题，通过组织与策划，在科学分析与考察的前提下制定项目目标及实施规划，其最终关心的是价值实现及其效果。在项目决策阶段注重的是战略制定的方法及其实现的可能性，这是影响工程价值实现的关键[3]。项目前期策划是项目孕育阶段，一方面决定着项目的整个生命周期，以及项目的实施和管理，另一方面对整个上层系统有决定性作用。相对于项目全寿命周期中的其他阶段，项目前期能够使整个项目建立在可靠和优化的基础之上，与此同时，项目开展的活动取决于前期活动策划的效果。

4.1项目前期策划阶段对工程造价管理的意义

项目前期策划阶段在制定项目计划的基础上进行造价管理的重点主要是编制投资估算和制定资金的使用计划，这一阶段的造价管理是后续项目造价控制和资金筹划的主要依据。在这期间，需要编制各阶段的投资计划，如项目投资目标规划、工程预算、合同造价、结算造价等，以期最大限度地避免“三超”现象发生。有数据表明，项目策划期间对投资的影响程度为90%左右，由此可知，策划阶段的造价管理对整个项目的造价可知的重要性。故在前期造价管理阶段，通过人员管理、方案管理、流程管理进行前期造价控制，确定项目的基本投资构成框架，从而更加有效地对项目费用进行控制[4]。

4.2项目前期策划阶段对工程设计管理的意义

项目前期策划阶段是一个工程项目从构思到具体可行方法研究的过程，在此过程中会综合业主方的具体诉求，从定义项目到投资选址等一系列的活动都为工程设计提供了基础。一方面，前期策划作出的目标规划会为设计目标提供基础，使其在设计过程中按照目标规划进行设计，可以极大地满足业主方的需求；另一方面，在设计阶段可以根据在策划阶段做出的方案设计确定出的投资规划来做出投资估算、设计概算、施工图预算等投资计划，可以有效地控制设计阶段的造价，合理地设计工程图纸。

4.3项目前期策划阶段对工程施工管理的意义

在实施策划阶段主要工作是通过施工调查、确定管理目标、优化施工方案、编制成本计划和保证措施等最终编制实施策划书，实施策划书是企业完成各项管理目标的指导性和纲领性文件，使得后期实施阶段更加有序地进行，可以最大限度地确保施工质量及施工进度。

5项目前期策划阶段出现的问题

前期策划阶段存在的许多问题使策划和决策复杂化。由于项目价值实现和效果的各种原因，不仅存在技术上的缺陷，如数据不足或技术经验缺乏等，还存在乐观主义偏见和战略性歪曲等组织层面的主观性问题。同时，工程项目前期的策划阶段工作内容多、组织系统庞杂，因此，在这一阶段难免会出现各种问题及风险。

5.1技术层面的矛盾性

5.1.1信息量与项目不确定的矛盾性工程项目的特点是每个工程项目都是独立特殊的，每个工程项目之间都是相互独立、不可复制的。因此，每个项目都存在极大的不确定性，就算是工程类别相近的工程项目也会存在工程地点、天气环境、人文环境等因素的影响。而在前期策划过程中，为了能够减少工程项目的不确定性就必须拥有一定的信息量来支撑，搜集信息是前期策划的关键。而信息的管理代价较高，大量信息容易出现管理层面问题，信息量不足会造成无法规避项目的不确定性。因此，具有信息量与工程项目不确定性之间的矛盾。

5.1.2信息量与成本效用的矛盾性在项目前期策划工作中，信息量是至关重要的因素，往往需要搜集大量的信息来进行项目前期决策的分析任务，但是由于项目前期阶段，立项的许多细节都还尚未确定，项目整体的不确定因素太多。因此，无法投入过多的成本来进行相关信息的搜集工作，从而导致了成本与信息量之间的矛盾。而决定项目前期决策质量的往往不在于信息的总量而在于关键信息量的多少，也就是信息的质量。所以，在前期决策工作中，决策者需要对无效和不重要信息进行筛选，过滤出关键信息并利用其进行决策工作。不仅能提高工作效率，还能够节约成本支出，较好地解决信息量与成本效用间的矛盾问题。

5.2组织层面的矛盾性

5.2.1决策者的主观性在项目决策过程中采用的方法多为头脑风暴法、德尔菲法、专家评价法等，能够很好地发挥专业人士的专业知识，在项目前期能够极大拓展决策者的思维，使得决策能够最大限度地考虑到更多的方面。而这种决策方法也有局限性，其最大的局限性在于决策过程中人为的主观因素过多，容易导致决策结果不够客观。因此，决策往往会缺乏数据和客观因素的支持，可能会对后期项目的运营造成一定程度的影响。对此，应该在决策阶段采用主观客观相结合的方法，既使用主观讨论法进行决策，也使用客观数据对项目可行性进行评价加以补充。决策者的主观缺陷多表现于如下两方面：（1）战略性歪曲。决策者在决策过程中由于自身经验的局限性和客观事实掌握不到位，容易形成战略性的歪曲现象。即对工程项目的技术数据如工程成本、设计成本、施工工期、质量要求、进度要求等形成误判，最终导致项目事实过程中诸多数据达不到业主需求。（2）乐观主义偏见。在项目前期决策过程中，由于许多专家的参与，决策者往往容易放松警惕，对于可能出现的风险视而不见。只看到项目进展过程中积极有效的一面，对一些显而易见的风险因素却忽略。因此，在项目前期除了要讨论项目决策以外，最好对项目风险进行深入研究以防止出现盲目的乐观主义偏见。

5.2.2项目参与者的局限性项目前期策划的参与者多为投资人，少有专业技术人员参与。因此，在此阶段过程中，项目参与者也存在一定的局限性，包括过于追求技术要求、对技术实施盲目乐观、忽视信息的效用、对项目组织形式的建立不够了解等。具体表现如下：（1）追求技术极致。投资者往往为了追求工程项目的影响力，都想能够运用比较新的技术而忽视使用新技术的外在条件。是否使用新技术应该站在项目整体层面进行考量，包括项目实施过程中是否拥有实现新技术的条件，是否能够对工程项目带来实际的经济效益，而不是盲目追求社会影响力。（2）缺乏组织意识。前期决策过程中缺乏组织意识，没有在决策过程中定立组织形式，容易造成后期实施过程中组织管理的混乱。