企业信息化工作思路例1

石油企业的信息化建设和新思路可以体现在石油企业对信息、业务以及各户之间的关系来分析。要在充分发挥企业财务管理的作用下，实现企业信息化的高效便捷发展，通过了解市场和竞争对手，来确立石油信息化的新思路和发展方向及目标。通过具体数据来解财务管理中的信息便捷和高效，实现企业各部门高度统一和积极配合，从而使财务部门的工作顺利开展，使财务管理信息化建设能够进行高效的配置，实现财务管理在企业中的重要作用，完成信息化建设和发展，最终为实现企业利润最大化做出贡献。

一、财务管理在石油企业中展现出的不足

（一）石油企业的信息化建设不健全

随着现代社会对石油的使用和需求，石油企业的信息化建设和管理逐渐得到重视。但是仍有一些企业尚未意识到财务管理信息化的重要作用。企业信息流通的不顺畅，会导致企业落后市场发展步伐。企业信息流通的滞后导致了企业财务管理部门各项工作无法顺利开展。企业未意识到信息化建设和新思路的拓展对财务部门及整个企业的重要影响。信息化未实现顺畅、高效的在企业内各部门之间流通，阻碍了企业各部门信息的传递及共享，影响了企业财务部门的发展。

（二）企业财务管理制度不健全

石油企业作为维持国家发展的重要行业，一直是国家重视的项目和行业。石油企业的财务管理部门的不健全制度会导致整个企业的瘫痪，财务部门的资金链使用不当和一些不必要的支出会导致企业的资金短缺。财务管理制度在计划和实施上仍未得到普及，企业内部员工仍然为意识到财务部是企业发展和运营的基本目标，导致企业未能确立具体的财务管理制度和资金使用方向。企业不注重内部员工的专业素养培养和业务水平的熟练，在财务工作中无法保证预算或资金的使用方向，不利于财务部门的综合管理，也不利于员工之间的交流，会影响企业的可持续性发展。

（三）守旧的财务管理机制未全面更改

石油企业的守旧财务管理制度一直是值得研究的热门话题，也是影响着整个领域、整个行业发展的重中之重。大部分都没有确立自身发展方向及目标，守旧的财务管理制度在转变现代管理制度上也存在着一些问题。在转变过程中，尚未寻找到适合企业自身发展的路径，没有从根本出发解决财务管理中存在的实际问题，未寻找到影响财务管理顺利开展和实施的因素。企业管理者没有站在合理的角度对财务管理部门进行系统的规划和评估以及检测，因此，导致企业财务管理部门不能高效开展，不能对员工和企业进行具体详细的评估，对企业资金流向掌控不完全。

二、开拓石油企业财务管理发展的新思路

（一）建立信息化管理体制

石油企业的财务管理信息化建设和发展是支撑整个财务部门的重要支柱，企业建立健全的信息化财务管理制度能够有效维持企业财务可持续性发展。在信息化发展时代的逐步完善和创新的前提下，企业要立足自身发展现状，整顿企业内部结构，对员工素质和专业水平进行培养，通过一些考核或者测评来增加员工对财务管理信息化的认知。对各部门之间的有效沟通与合作进行重新搭建和疏通，让每个部门都意识到信息化制度的重要性。在实施信息化过程中，应保持以自身发展为主要目标，立足于企业经营项目和资金状况，制定合理的信息化发展方向和新思路，不跟风，不盲目追随市场发展，能够建立起有效的监督监管部门，对财务工作信息化进行监督与管理，创建统一信息化工作平台。

（二）建立科学的财务管理制度

企业领导者充分了解企业自身发展现状，了解正在运营的项目和资金链大部分流向。了解市场对石油的需求，能够通过调查了解到其他企业的一些成熟的财务管理机制，灵活的引入到自己的企业中来。对企业内部资金的使用、外部资金的流向、企业预算以及企业年利润进行综合审评和监督，用科学的方法来管理企业的流动资金和使用权力。建立健全的科学财务管理制度，能够使财务部门掌握企业资金的流向，能够极大程度上降低财务风险，减少财务支出。科学的财务管理制度还可以对企业的财务流动情况进行监督和管理，能够及时了解企业资金去向，缩小财务工作的管理范围，是整个财务工作顺利进展的重要环节。

（三）全面改革内部财务管理体系

对财务管理旧思路的创新和改革是财务管理的重要发展历程。建立现代的管理模式影响着财务部整体发展和信息化脚步的进程。将收旧的管理模式“取其精华去其糟粕，”并融入现代化企业管理的新制度，形成一个完善的、科学的、全新的财务管理信息化体制，有完善的系统和健全的管理制度，有信息化的融入，有创新的思维和管理方法，可以使整个财务部门实现更有效更快捷完成财务工作。通过加强对财务管理体系的建立和管理，来维护企业内部信息化发展，实现石油企业财务管理工作信息化的发展，使企业利益最大化。

财务管理信息化是目前企业发展的重要目标之一，是建设好企业财务管理信息化建设的重要组成部分。石油企业作为我国乃至世界的支柱型企业，要立足于信息技术的不断发展和创新上，不断增强企业内部的财务管理信息化职能，提高管理水平。正确审视企业需求和发展现状，通过创新和挑战，不断尝试新的信息技术，不断开展新思路，能够使信息化的思路在企业财务管理中发挥作用，并且深入其他部门及管理中，实现企业的信息化发展，提高石油企业的财务资金的高效利用，确保财务管理在企业的重要作用，为企业带来可观的经济效益。

参考文献：

企业信息化工作思路例2

过去公路系统实行的是“养路费统收统支、收支两条线的财务管理模式”，资金拨付渠道稳定，干部职工普遍存在“家大业大”的思想。此外，公路施工企业基本还处于无竞争状态，缺乏危机感，在这种“悠闲”而“舒适”的环境下，在某些管理环节上存在管理粗放，不太注重精细化管理和集约化管理。因此，要大力在公路施工企业内部倡导管理创新。

创新是企业发展的灵魂所在，是任何企业持续发展的不竭动力。管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。在此，笔者就施工企业创新方面略作阐述，因阅历颇浅、知识欠缺、思想稚嫩，权作抛砖引玉，望能引起众家思考、探讨，进而提出更多科学高效的创新理论与思路，从而指导各方面工作。

一、 积极推进公路施工企业的管理组织创新

公路施工企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构。在传统的公路施工企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织（如党工团和后勤服务部门）占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的一线施工人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式，按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来。

二、 积极推进公路施工企业管理技术的创新

由于施工企业自身发展的需求，提高企业的管理水平，加强工程项目各个环节的科学控制，加强公路施工企业的全面的规范化管理已越来越重要，使用信息化技术来管理公路施工企业，开发功能齐全、能适应各级管理部门需求、提高工作效率、提高信息的准确性、实时性的管理系统已成为迫切的需要。目前公路施工企业信息化的进程参差不齐。一些大型企业已设立了自己的网站或网页，能利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作，如办公自动化系统、招投标系统、设计计算系统、项目管理系统等，初步实现了企业的信息化管理。但多数施工企业的信息化程度还比较低，很大一部分工作还依靠手工，信息基础平台不健全，应用专业软件的范围较窄，主要集中在财务、预算软件上，且以单机版为主，没能实现信息资源的共享和自动传递。调查显示，传统建设工程项目中2/3的问题与信息交流有关；建设项目中10% 到 33% 的成本增加与信息交流问题有关；在大型工程项目中，因信息交流问题而导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%。可见信息交流对企业的重要性。借助于信息网络平台，可杜绝工程项目管理中上报数据的随意性，实现信息共享，使各职能部门都能及时掌握项目的详细信息，合理调配资源，对工程项目进行成本控制，提高企业管理的科学化、透明化、规范化，提高工作效率，使公路施工企业从传统的粗放型管理走向信息化、现代化的科学管理，促进企业的转型发展，提高企业的生存能力和市场竞争力。

三、 积极推进公路施工企业人才管理创新

过去，我们传统企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，以人为中心的管理。因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。所以作为企业应把如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他们的潜能作为企业发展战略的重要组成部分。由于公路施工企业的特殊属性，我国现阶段不少公路施工企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到公路施工企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对公路施工企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革企业经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上管理岗位，把公路施工企业的管理水平提升上新的高度，促进公路施工企业的快速发展。

四、 积极推进公路施工企业管理制度创新。

制度，是管理工作中最为重要的组成部份，制度在管理工作中的运用，尤为重要，它是促进企业提高监督管理的效能、提高员工工作的自觉性、积极性，提升员工工作的执行力、约束力和工作效率的必然保障。审视我们一些公路施工企业的项目管理，其效益低下、亏损的根源，管理落后是重要原因。尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重。比如：现场管理混乱、材料浪费丢失；工程质量管理把关不严、返工现象时有发生；人工费超支、工资含量居高不下；工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位、使施工企业竞争力受到了严重制约。所以通过管理制度创新，着力解决工程施工管理水平低下的问题，如用“开工报告制度”确保工程节点计划，实行“首件认可制度”确保质量，“问题销号制度” 加大工作落实力度等，不断提高工作效率，降低管理成本。

随着我国在基础设施方面投入的加大，公路施工企业的发展也迎来了新的机遇。只有充分认识到公路施工企业管理现状，才能更为深刻地理解管理创新的重要性，切实搞好公路施工企业管理创新工作，在根本上解除束缚企业发展的重重阻碍，最终实现企业科学发展的目的。

企业信息化工作思路例3

环顾国内众多互联网企业，我们惊奇地发现，尽管企业信息技术应用日新月异，令传统企业望而兴叹，却往往难觅CIO踪影，有的甚至连信息中心的部门设置都没有。很多人包括企业CEO在内，都说不清楚什么是信息化。

2005年，曾任方正科技CIO的米丹宁被陈天桥请进了盛大，有着近十年制造业信息化经历的米丹宁成为盛大历史上第一个“全职”CIO――此前，CIO的工作一直是由当时的CTO谭群钊兼任的。

在这个CIO稀缺的行业，米丹宁的到来为盛大注入了怎样的信息化思想？互联网企业有着怎样与众不同的信息化路径？盛大又是沿着怎样的脉络一点点完成企业管理蜕变的？

跳出ERP怪圈

以物料产品为核心的一般ERP系统，完全不适合以内容产品为核心的互联网企业。但是ERP所蕴含的统一资源管理和协同控制思想，却是互联网企业必须要吸取的。

陈天桥对于盛大企业的内部管理一直非常重视，在至今仍是众多“精神领袖”主宰的互联网时代，陈天桥很早就想寻找一套“没有陈天桥，企业也能运转”的管理机制。

2004年，盛大尝试实施“ERP系统”，上线Oracle的企业管理软件。陈天桥希望通过ERP梳理企业流程，打造一个适合盛大的管理架构。ERP上线是当时盛大的一件大事，企业全员动员，甚至为此专门成立了培训小组。

然而，ERP运动在盛大推行了很长时间，最终难以达成原计划目标，只完成了财务等模块的上线。

正当盛大体会ERP之伤时，方正科技已经经历了近十年的信息化“改造”。在米丹宁的带领下，方正从物流应用系统开始入手，先后完成了电子商务、ERP、供应链管理、客户服务管理、办公自动化、HR等领域的一体化信息系统。方正在统一的“中枢神经”下，遍布各地的分公司能在统一的管理架构下实现快速反应。

为什么在方正科技一举成功的ERP却在盛大惨遭滑铁卢呢？

“传统的ERP是从MRP（物料供需计划）脱胎而来的，它以产品供需管理和物料核算为核心，通过信息化手段，完成企业在生产和供应过程中的最佳资源配置。然而，这些传统企业的经营核心在互联网企业并不存在，互联网企业赖以生存的根本是信息和内容产品，这些都是无形的。以有形产品为核心的一般ERP系统很难适应以无形产品为核心的互联网企业。”经历了传统企业与互联网企业的信息化“改造”，米丹宁得出了这样深刻的体会。

米丹宁认为，传统产品型企业的业务模式一般比较成熟、清晰、稳定，流程化是提高效率的保证，通过ERP实施可以很好地整合业务过程，实现订单需求、物流、资金流的统一控制，降低成本的同时也保证了产品质量。而在快速发展中的互联网领域，大部分企业都很年轻，新业务方向和新应用层出不穷，企业的核心更多的是信息、内容和虚拟数字产品，开拓并挖掘互联网上的新需求和新价值成为企业最大的利润来源，这使得以物料产品为核心的一般ERP系统很难有用武之地。

那么，这是否意味着互联网企业不需要信息化呢？正好相反，ERP虽然不适用，但是ERP所蕴含的统一资源配置、面向用户需求的流程化和协同控制的管理思想正是互联网企业所缺乏的。而ERP也仅仅是信息化在传统制造型企业的代表性应用之一，并不是信息化的全部。企业管理的基本思想在互联网企业也是同样适用的，信息化在企业管理中的价值已经被充分证明，是毋庸置疑的。互联网企业在管理上还有很长的路要走，拉下的也必将要补上。

如此，互联网企业似乎陷入了一个ERP“怪圈”: 快速变化的互联网企业需要寻找一种有效的手段，以实现企业的流程化管理，而ERP的资源管理配置思想正是流程化管理的体现。但是，恰恰因为互联网企业业务的特殊性以及非流程化的生产方式，又导致ERP对其束手无策。

由此，米丹宁得出结论: 互联网企业不能走传统ERP的老路，而是要在“资源配置”的核心理念下寻找新的出路，寻找适合自己的信息化路径。

信息化认知误区

许多互联网企业对信息化的认识存有片面性，信息化不只是一种技术，它是业务模式、管理模式和现代信息网络技术的融合统一，是从有形到无形的过程。

2005年，米丹宁刚来到盛大时，就发现了信息化在盛大的机会。盛大从1999年成立以来，近7年的绝大多数时间都处在快速成长的时期，并刚刚进行了业务模式从CPS（Come-Pay-Stay）到CSP（Come-Stay-Pay）的转型，正处于平台的战略调整时期，很多新业务尚未定型，管理条理尚未清晰。当时，有一个使用很频繁的管理手段是会签单，公司有20多个秘书，拿着会签单跑流程几乎成了她们的主要工作，多的时候每天有近百张会签单会堆放在陈天桥的办公桌上。很多时候，一张会签单要周转两周后才能拿到回执。在业务快速变化的盛大，这样的原始管理方式无疑大大降低了工作效率。

米丹宁向陈天桥提出了实施“工作流系统”的建议。在陈天桥的直接关注和支持下，从2006年4月底开始到2006年7月初，用了不到三个月的时间，以特有的盛大速度成功上线了工作流系统。期间还对近80个业务过程进行了分析梳理，采用从半开放到逐步固化的方式，将所有的公文流转程序全部搬到系统中来。

工作流系统解决了盛大内部基本的效率问题，原来需要一两周才能拿到的会签单，加快到最快只需半天就能解决。以前，陈天桥每天为会签单所累，加班到晚上十点，工作流上线后，八点就能下班回家。陈天桥的夫人还因为老公能够提前两小时下班回家吃晚饭，特意给信息中心送花表示感谢。

工作流在传统企业看来，是信息化的“边缘地带”，为什么米丹宁要选择从工作流开始呢？这取决于大部分互联网企业对于信息化所存在的认识误区。

米丹宁认为，在信息化的认识上，互联网企业有着两种心态，一是认为自己是“大拿”，天生具备信息化“基因”，与信息技术相伴而生，不屑于了解信息化; 二是片面理解信息化，认为信息技术在业务中的应用就是信息化的全部，对信息化带来的管理变革缺乏体会。

企业的这两种心态导致了互联网行业畸形的信息化现状: 业务信息系统日新月异，管理信息系统却多为空白，由此形成的信息化鸿沟难以跨越。

“目前50%甚至80%的高利润率，掩盖了互联网企业高速膨胀所带来的管理危机，然而，企业总会发展到拼内力的那一天。那些仍旧忽视管理的企业，终究会为业务与管理的脱节付出代价。”米丹宁说。

所幸的是，盛大是较早觉醒的企业。从2004年开始，陈天桥就在寻求一套有效的管理机制，就算经历了ERP之伤，也没有动摇陈天桥以信息化手段变革企业管理的决心。米丹宁也正是发现盛大经历ERP之痛后，企业内部开始滋生抵触信息化的情绪，从而选择从“小切口”入手，逐步将流程化的管理思想注入进去。

“信息化不只是一种技术，它是业务模式、管理模式和现代信息技术手段的融合，是从有形到无形的过程，不是一蹴而就的。”米丹宁说。

工作流系统大大提升了工作效率，在ERP之伤后，对信息化的积极氛围再次回到盛大。然而，接下来怎么走？米丹宁将如何设计出一条适应盛大的管理信息化之路？

独辟蹊径

ERP远不是信息化的全部，对于侧重无形资产的企业，非结构化数据管理是信息化的核心。这也决定了盛大将走一条独有的信息化路径。

2006年，盛大在工作流的成功应用中体会到了信息化所带来的管理效率提高，这再次印证了陈天桥利用信息化变革企业管理的思想。工作流只是将一部分工作文档管理起来，那么，如何利用信息系统将管理深入下去呢？

在工作流应用的启发下，陈天桥敏锐地认识到盛大最重要的资产是知识，是宝贵的思想财富。

2006年11月，盛大开始正式启动知识管理系统，2007年，知识管理与盛大的其他业务项目一起，被列为盛大当年十大项目。

“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”米丹宁说。从那以后，每周无论有多忙，陈天桥必定参加每周的管理例会。信息化已经成为盛大重要的企业策略。

业内人士都清楚，知识管理是一项超前的信息系统，是企业信息化由数据挖掘向战略分析“晋升”的高级阶段。在很多信息化成熟应用的企业，知识管理只是扮演一种数据存档的角色，远远达不到信息化对企业战略的前瞻分析，因而被很多CIO视为不可触及的“雷区”。

那么，管理信息化曾是一片空白的盛大为什么选择从这么高端的知识管理信息系统开始搭建管理平台呢？

从传统企业信息化出身的米丹宁并没有把盛大的信息化路径设计陷在传统思维里。他非常清楚，传统的ERP是通过固化结构化数据，从而理清企业的管理流程的。而在互联网企业，非结构化数据是其核心，必须围绕这一核心打造全新的信息化模型。

抓住了非结构化的数据核心，贯穿以“资源管理”、“流程化”的信息化基本理念，在业界没有成熟经验可以借鉴的情况下，米丹宁在陈天桥的支持下开始在盛大搭建知识管理平台。

目前，很多知识管理平台产品都是针对传统企业设计的，缺乏针对无形资产企业信息化模型的设计，米丹宁就带领IT部门的同事，在微软的知识管理平台上进行大量的二次开发，一点点修改，硬是“磨”出一套适合盛大的体系。

盛大的知识管理平台构建了四大功能。第一大功能是员工工作平台，通过每个员工的工作树展现其工作状态，每个员工的工作产品都会沉淀在这个平台上。这个平台管理住了盛大的核心――人才，以前一个人离职带走大量保密资料的现象不会再重演。

第二大功能是任务工作平台，体现每个员工任务完成的状态。

第三大功能是会议管理平台，管理所有的会议内容，盛大是在这方面第一个吃螃蟹的企业。

第四大功能是项目管理平台，严格控制每一个项目的研发、销售及用户反馈。这个平台管理了盛大的另一个核心资产――数字内容，它也在2008年成为盛大打通业务信息化与管理信息化的“桥梁”。

知识管理成为盛大管理信息化的主体框架，也是盛大管理向体系化、制度化迈进的标志。米丹宁深知，建立起了系统仅仅是万里长征走完第一步，如何能在系统平台上真正沉淀盛大的核心业务，做到保存、利用和创新，还有很长的路要走。

“我准备把知识管理作为一个十年的项目来建设。”米丹宁说。

重组“数字大脑”

管理信息化不是孤岛式的，只有实现业务信息化与管理信息化的整合，整个企业才能学会用一个大脑思考。

2008年，信息化再次成为盛大的十大项目之一，这一次，信息化的目的是实现业务信息化与管理信息化的整合。

“在统一的数字神经系统下，从决策者到管理者再到执行者，从人走到机器，信息一路顺畅，整个企业就能学会用一个大脑思考。”盛大新任CEO谭群钊这样描述。

从业务信息化来看，十年来，盛大依据其清晰的平台化战略，在业务方面成功打造SDG（数字内容制造）与SDO（平台运营）两大信息系统平台。每一个业务系统的平台建设都经历过“信息孤岛”的整合，从互联网企业诞生之日起，“融合”的基因就已经种植在企业肌体里。

在管理信息化方面，从2004年的ERP运动开始，盛大先后经历了工作流、知识管理等系统建设，初步搭建起管理信息系统平台。

如今，盛大信息化呈现出这样的格局: 业务信息系统飞速发展，管理信息系统迎头赶上，但是，二者之间并无交集。如何充分发挥信息化的威力实现企业科学化的管理框架？如何联动对外业务与内部管理？业务与管理信息系统的整合势在必行。

业务与管理信息系统的整合也是盛大企业变化所要求的。2008年，唐骏带着4年的完美答卷离开盛大，他最为得意的是，依据陈天桥的理想蓝图，把盛大由一家创业型的公司变成了日趋成熟的企业。盛大开始由70%激情与30%理性的结合体，变成在理性框架下激发感性。

理性化的成长愈发要求盛大尽早建立起科学的管理体制，实现管理体制向业务的渗透，由此，业务与管理信息系统的整合摆上了日程，在其他互联网企业对信息化还懵懂无知的时候，盛大已经远远走在了前面。

这将是一项浩大的工程，盛大选择从最为核心的业务―游戏内容制造切入。在工作流、知识管理等管理信息系统的基础上，UPM（集成项目管理系统）成为接入业务信息系统的“中枢”，游戏内容制造平台以项目的形式接入UPM，游戏研发团队的每一项业务进展都会在UPM平台上呈现出来。

项目管理成为业务与管理融合的桥梁，米丹宁的角色也在悄悄发生变化，他不再只是关注企业内部管理信息系统的“管家”，而将成为贯穿业务部门的“信使”，IT部门也将从繁重的系统开发中逐渐解脱出来，成为打通业务与管理部门的纽带。在这样一个CIO“稀缺”的行业，经历了盛大独特的信息化路径，米丹宁的角色又开始像在方正科技时回归。

采访手记

保持“平常心”

为人谦和，是米丹宁留给记者的第一印象。

采访约在周六上午，米丹宁刚刚从上海飞回北京和家人共度周末，就准时出现在采访地点。三个多小时，在有些嘈杂的咖啡厅里，米丹宁认真地回答记者提出的每一个问题，还不时地和记者探讨互联网模式问题。米丹宁说，在互联网，他是一个“新生”，还有很多东西要学习。

传统企业十年的信息化打磨，让米丹宁有着非常平和的心态，这和快速多变，有些“急功近利”的互联网行业似乎格格不入。但是，正是这样的“平常心”，让经历了ERP之伤的盛大慢慢体会到信息化带来管理效率提高的好处，从全员抵触转变为全员参与。

企业信息化工作思路例4

随着经济的快速发展和国有企业改革的日趋深入，公路工程施工企业作为建筑施工行业代表之一，获得了巨大的进步，企业逐渐从传统劳动密集型作业模式转变为信息化、智能化新型模式。公路工程施工企业的生产建设工作存在“建设周期长、分布广、资产种类繁杂、施工环境恶劣”等特点。因公路施工企业存在固定资产管理制度不健全，资产管理部门之间缺乏畅通的信息沟通渠道，资产管理人员业务水平较低、资产管理信息更新不及时等问题，导致企业在固定资产管理工作过程中暴露出一些问题，通过健全并完善固定资产管理制度，全面推行精细化管理，提高员工资产管理意识，确保公路施工企业固定资产使用安全及优化资源配置，推动企业可持续发展。

一、国有公路施工企业固定资产管理概述

本文所论述的固定资产是指使用期限超过一年且单位价值在5000元以上的公路工程企业施工专用机械设备、运输工具等主要设备或常用设备。

（一）国有公路施工企业固定资产管理的含义

国有公路施工企业固定资产管理是包括固定资产采购、验收入库、出库领用、日常维护与保养，调拨、报废处置等业务的全过程管理。公路施工企业的固定资产单价较高，使用寿命比较长，施工地点不固定等特点，给企业固定资产管理工作增加了难度。公路施工企业运用信息化办公手段加强资产管理，合理安排固定资产采购、验收、使用与日常维护与保养，调拨、报废处置等相关活动，逐步降低固定资产采购及日常维保成本，不断深化加强固定资产信息化管理工作，提高资产调转协调工作效率，从而实现公路施工企业资源的合理配置，为企业创造更多的经济效益。

（二）国有公路施工企业固定资产管理的重要性

第一，随着国企改革的深入发展，国有公路施工企业如何合理调配资源、确保国有资产的保值增值不仅成为企业生存发展的立足之基，生存之本，也逐步为摆在国有企业管理者面前的头等大事。第二，国有公路施工企业结合企业固定资产使用现状情况，积极采取行之有效的方法。一方面，通过完善固定资产管理制度，加强监督，科学管理等方式，强化对资产采购及维保等日常工作的规范化管理，降低企业固定资产购新购置支出和日常维保成本，降低固定资产管理成本；另一方面，协调统一、物尽其用，避免盲目购置固定资产，通过规范化的固定资产管理，根据固定资产的使用状况，合理调整施工时间和施工组织方案，多点，多面协调，高效合理的使用资产设备，进一步降低施工成本，提高公路工程施工的合理利润。

二、国有公路施工企业固定资产管理存在的问题

国有公路施工企业规模不断扩大，工程项目日益增多，企业每年投入大量的财力购置固定资产，却因固定资产管理缺乏健全制度体系、资产管理部门之间缺乏畅通的信息沟通渠道、资产管理信息更新不及时、资产管理人员业务水平较低等原因，很难及时获取到固定资产的真实状态信息，企业在固定资产管理工作过程中暴露出一些问题，一定程度上阻碍了国有公路施工企业的发展。

（一）固定资产管理制度不健全

公路施工行业竞争日趋激烈，国有公路施工企业也逐渐认识到提高资产管理水平的重要性，开始了向管理要效益的探索之路。多数公路施工企业管理层对制度建设都很重视，并相继制定并印发各类资产管理办法，但固定资产管理制度相对还不健全，仍有很大空间需要完善，诸如制定的制定与实际业务开展情况脱节；固定资产管理过程中尚未设专职部门，专人管理，导致现行管理制度执行不到位、管理职责不清，缺乏明确的管理部门现象。公路施工企业资产管理人员多是技术出身，技术功底虽然扎实，但缺乏资产管理专业知识，管理能力不高，加剧了公路施工企业资产管理制度执行不到位，资产利用效率低下问题。（二）固定资产管理信息沟通程度不高国有公路施工企业往往多个施工项目部并存，且分布在不同区域同时施工，各项目经理部拥有相对独立的施工部设备采购及管理权限，导致固定资产缺乏统一管理，企业资产管理部门与固定资产使用部门、财务审计部门三方信息沟通不到位，经常出现信息不对称的情况，诸如：已经报废的固定资产达但财务未下账处理、资产状态不及时，企业管理层无法及时掌握固定资产的真实状态信息，影响资产利用效率和使用收益。

（三）固定资产管理过程中存在账实不符现象

相较于普通企业，公路施工企业固定资产存在数量多、品种杂、调拨频繁等特点，导致固定资产转移频繁，资产随项目转移而转移，加之受野外恶劣的施工环境影响资产自然损耗严重等因素，为固定资产的跟踪管理工作和现场存放空间管理提出更高的要求。第一，为满足公路工程施工需要，项目之间经常调拨，给资产的台账管理与计价核算带来困难；第二，公路工程施工过程中，工程变更、工程量调整等不确定性多，影响企业固定资产正常的采购或储备计划。第三，由于固定资产的管理人员缺乏执行力，现行固定资产的管理制度并未得到贯彻执行，部分企业存在固定资产在分类上不够明确，相应资料不齐全，影响了固定资产的管理质量。第四，信息不对称导致资产盘点清查工作过程中，暴露出部分固定资产登记信息、数量、使用状态与管理系统、使用部门台账信息不一致，财务部门、资产管理部门、资产使用部门三方管理信息不一致；部分固定资产或长期闲置、或常年失修、或已达到报废年限已无使用价值，但使用部门未及时进行资产调配、报废清理、盘活等工作，违背了会计信息质量要求的准确性、及时性，制约了公路施工企业固定资产管理工作。

三、国有公路施工企业加强固定资产管理的对策

国有公路施工企业管理层针对资产管理存在的诸多问题，不断强化对资产管理工作认知水平，通过健全并完善固定资产管理制度；全面推行精细化管理，提高员工资产管理意识，提高资产的利用效益，确保公路施工企业固定资产使用安全及优化资源配置，实现国有资产保值、增值，推动国有公路施工企业可持续发展。

（一）健全并完善固定资产管理制度

转变思想，提高认识，借助现代化的信息技术，建立对各项固定资产全生命周期流程的动态化监督管理，进一步明确资产管理部为集团资产的职能归口管理部门，负责企业资产管理和指导子公司及项目经理部进行资产管理。国有公路施工企业资产管理应遵循科学规范、责任明确、配置合理、效益优先的原则，实行统一领导、归口负责、分级管理，责任到人的管理方式。根据不同部门的职能可划分为具体实物的管理部门（资产管理部）、投资管理部门（经营管理部）、价值管理部门（财务审计部）以及资产使用部门。首先，资产管理部门是企业固定资产的统一领导部门，应负责制定、修订各类固定资产管理制度和实施细则，组织固定资产相关业务知识的专项培训；固定资产采购、验收入库、出库领用、日常维护与保养，调拨、报废处置等业务的审核及处理；负责建立企业固定资产管理台账，对各使用部门的固定资产全生命周期信息进行信息化管理；负责企业项目管理过程中引起的固定资产交接监督及资产变更登记工作；经营管理部是企业固定资产投资工作的归口管理部门，负责归口管企业技改技革以及未纳入年度预算，单项投资在50万元以上的固定资产投资项目；负责编制审议单位企业固定资产年度投资计划；负责制定企业固定资产投资管理制度；其次，财务审计部门是固定资产价值的归口管理部门负责固定资产业务账务处理，负责建立固定资产明细账；负责提供固定资产调拨、报废处置等业务的相关数据信息资料；协助资产管理部门对各使用部门的固定资产进行管理；最后，资产使用部门及项目经理部门负责人为本部门资产管理的第一责任人；负责本单位固定资产的日常管理工作；负责建立本单位固定资产管理专人专岗岗位职责；负责建立本单位固定资产出入库登记台账和固定资产实物流转明细账；负责具体实施本单位固定资产的清查盘点工作，保证固定资产清查过程中账实相符、账卡相符、账账相符、固定资产卡片记录与实物相符；负责提出本单位固定资产大修和技术升级改造工作提出建议，报资产管理部门纳入大修和技术改造计划报批程序；负责监督落实本部门员工工作变动引起固定资产的移交相关工作，并报资产管理部门及财务审计部门备案。公路工程施工企业加强固定资产全生命周期的核算监督工作，公路工程施工企业应结合企业实际情况制定切实可行的《资产管理办法》《资产巡查管理办法》《资产评估管理》《固定资产使用人责任制度》等固定资产监督管理体系，不断深入研究资产管理工作流程，明确固定资产采购、验收、使用与日常维护与保养，调拨、报废处置流程和审批程序。明确资产管理工作关键岗位职责及KPI指标体系建设，完善资产管理工作评价体系建设，将固定资产的管理工作目标责任化，与资产管理部门业绩和参与人员的绩效挂钩，使固定资产管理工作有制度可循、有制度必循，进一步规范固定资产的管理工作提高资产的利用效益，实现资产保值、增值。

（二）提高员工资产管理意识，责任落实到人

思路决定出路，转变思想，狠抓落实，促进企业资产管理工作常抓不懈，落到实处，进而使企业的固定资产管理工作在企业生产经营过程中发挥重要作用。一方面，国有公路施工企业通过不断强化对管理者及资产管理参与人员的系统培训，逐步提高资产管理人员的专业能力和管理素质。通过举办形式多样、内容丰富的活动，普及国有资产法律法规政策及资产管理业务知识技能，不断夯实资产规范管理的思想基础，促进资产管理参与人员专业技术水平和管理能力不断提高；强化资产管理主人翁意识，使资产管理人员积极发挥主观能动性，不断革新管理模式，不断提高资产管理的整体水平，更好地服务于公路施工企业的生产经营活动。另一方面，国有公路施工企业应建立健全资产管理部门，赋予并强化各级资产管部门的岗位职责，权责清晰，确保资产管理工作在实际工作中能够落实到具体责任人，认真贯彻落实企业资产管理的规章制度，根据资产管理业务流程和管理情况，梳理识别固定资产管理过程中存在的各种潜在风险，及时弥补固定资产管理工作程序漏洞，确保固定资产出、入账及使用记录相符。此外，国有公路施工企业应建立健全固定资产管理机制，加强对固定资产“新增、核销”等重点工作程序流程的审核监督，避免出现固定资产利用效率不高等现象，保证项目资产的保值增值及优化配置，全面落实国有公路施工企业固定资产的管理工作。

（三）信息化精细管理，确保企业固定资产账实相符

严格按照资产管理办法，采用现代科技手段和管理软件，结合国有公路施工企业的实际情况构建固定资产信息化管理系统。充分掌握固定资产的原始数据信息，为企业固定资产管理整体工作水平的提高保障。国有公路施工企业固定资产管理工作中，资产管理部、财务审计部和资产使用部门应密切配合，互相监督制衡，分别建立资产台账明细，记录固定资产的流向和使用状态，将固定资产明细账与实物逐一进行清点并进行编号管理，并定期核对，确保企业固定资产账账相符，账实相符。一方面，对盘盈、盘亏必须严格审查，分清责任，由固定资产使用部门对失去使用价值、长期闲置、达到报废状态资产，按规定发起报废申报流程，经管理层决议后，于年度决算时处理完毕，在相关领导和资产管理参与人员离任时，及时办理资产移交手续，人走账清，确保国有资产安全。另一方面，国有公路施工企业固定资产管理工作中应建立固定资产信息管理数据库，对单位价值高的固定资产进行专项管理，通过数据库及时采集设备信息，资产收益和资产调配、使用情况等信息，全方面掌握资产信息和流向，实现资产的信息化精益化管理，有效减少固定资产的闲置时间，不断提高资金周转和利用效率，为国有企业固定资产投资项目后期评价指标分析提供数据支撑，促进企业提高固定资产投资水平和国有资金使用效率。此外作为固定资产价值管理归口部门的财务审计部应认真履行财务会计核算和监督的基本职能，严格遵守国家财经纪律，确保固定资产从购入开始到退出企业的整个生命周期全部信息能够及时同步更新，提高会计信息质量的准确性和及时性；便于企业对固定资产实物进行全程精细化跟踪管理，降低企业固定资产经营管理成本，优化企业固定资产的结构，提高固定资产的运转效率。

四、结束语

国有公路施工企业应充分认识固定资产管理的重要性，结合公路施工企业资产管理特点和资产清查盘点结果，正确分析当前企业出现盘亏的原因，逐步建立健全固定资产管理制度；加强对国有公路施工企业固定资产管理工作，认真分析公路施工企业在固定资产管理工作中存在的不足，通过举办形式多样、内容丰富的活动，普及资产管理业务知识技能，不断夯实资产规范管理的思想基础，规范公路施工企业固定资产使用和管理行为，提升国有公路施工企业固定资产管理效率，促进国有公路工程施工企业固定资产管理逐步向科学化规范化管理迈进，使企业固定资产管理经济效益和社会效益得到不断提升，提高施工合理利润，增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]葛君.初探国有企业国有资产管理的风险防范[J].全国流通经济,2017(30):21-22.

[2]李慧学.关于加强建筑施工企业资产管理的思考[J].财富时代,2020(10):62-63.

[3]王侠.建筑施工企业资产管理存在的问题及措施分析[J].时代经贸,2020(05):85-86.

企业信息化工作思路例5

信息化的应用催生了快速、高效的生产运营方式，传统的物流方式已经不能满足经济的发展的需要。随着国内外的物流企业进入新疆，必将给新疆本土的物流企业带来极大的挑战。所以，在此背景下，研究新疆物流产业信息化建设问题，对增强物流企业的快速反应能力，提高运作效率和服务水平已经成为现代物流企业的迫切需要。

一、新疆物流产业信息化建设的必要性

信息技术使信息处理具有速度快、量大、准确度高、可靠性强等特征。物流信息化的实现可以加强对物流活动运行情况的监督，增进各环节之间的沟通。充分的物流信息化建设可以增加物流活动的透明度，避免物流设施的重复性建设。在车辆调配时，根据实际的物流要求配备合适的车辆种类与数量；在进行运输线路规划时可以及时的了解路况，根据客户的分布情况制定出运输距离短、路况好的线路，从而降低物品在运输环节的损耗；在仓储环节，及时、准确的信息沟通可以避免仓储货物过多，减少资金占用。企业在物流信息化建设中可以通过财务管理系统、客户管理系统、资源管理系统、供应链管理系统全方位的掌握企业的运营情况，实现企业内部各环节的协调和供应链各环节的共赢。在口岸物流发展方面，物流公司与通关口岸之间往往会因为信息的来回传导、核对而花费大量的时间和精力，物流信息化建设则可以有效的提高双方的沟通传导效率。物流信息化的普及可以方便客户了解企业的运营情况，选择合适的企业；企业也可以更快的了解客户的要求，结合自身的特点更好的满足顾客，在为顾客提供安全、可靠、及时、高效的物流服务和货运信息，进而提高客户的忠诚度以及企业适应市场的能力。

新疆远离内地市场，地域广阔，且与多国接壤，对新疆物流产业信息化建设提出了更高的要求。因此，加强新疆物流产业信息化建设可以促进新疆物流产业又好又快地发展。

二、新疆物流产业信息化建设中存在的问题

近十年来，新疆物流产业信息化建设进展顺利，取得了较好的成绩，但与发达国家和我国东部地区物流产业发展相比，还存在许多问题，其主要表现如下：

第一，物流产业规模小，信息化程度低。物流产业非常强调规模效应，新疆物流产业规模较小，导致经营成本较高，其业务构成中传统的仓储、运输业务占很大比重，较少涉及包装、加工、物流规划等增值业务；物流信息化低导致物流的车辆调配与货物运输不协调，车辆往返空载率较高。另外，物流信息资源缺乏统一标准，现有物流信息资源品种多、设计标准不统一，因此，在利用规范信息化技术、统一信息化标准、实现企业之间的信息对接等手段来降低获取信息的成本方面形成了障碍。

第二，物流产业习惯于传统的经营管理模式，信息化观念淡薄。许多企业是从传统仓储、运输企业转型而来，员工和领导已经习惯于传统的操作与经营管理方式，没有真正意识到信息化带来的快捷、方便的操作与协调功能对物流产业运作效率的贡献，所以缺乏物流信息化建设的积极性。同时信息化的介入会对企业习以为常的物流操作方法形成冲击，给企业运营管理带来不确定性，这将导致员工在实施信息化建设的过程中产生抵触情绪和领导的不合作情况发生。所以通过强化企业的信息化经营理念、培养信息化的操作思路来消除人为的障碍显得非常重要。

第三，物流信息化建设融资难。新疆许多物流产业面临着从传统的操作方式向信息化操作转型的问题，在信息化改造的过程中需要有大量的、持续的资金注入，所以关注资金来源显得非常重要。企业一般的资金来源包括自筹及其他资金、国家预算内资金、贷款、债券、外资。据2007年新疆统计年鉴数据显示，按资金来源分，全社会固定资产投资中国内贷款、债券以及外资仅占到12%，资金来源单一，已经成为导致物流信息化建设资金紧张的根本原因，同时也反映出新疆资本市场亟待键全与完善。

第四，信息化技术人才不足。传统的物流产业一般采用劳动密集的发展模式，虽然物流活动的参与人员多，但是懂得信息化操作技术的人员明显不足。因此就产生了参与人员过多与实际可用人才缺乏的现象。这种情况会直接导致企业在实现信息化转型的过程中既要在信息化建设中投入大量的资金，又必须以原有员工数量完成物流工作，其结果必然是增加企业现金流的压力，所以尽快组建、培育一支符合自身条件的物流技术队伍显得非常紧迫。

三、新疆物流产业信息化建设的思路

本文在借鉴发达地区物流信息化发展的成功经验的基础之上，对新疆物流产业信息化建设提出几点思路。

思路一：整合小、弱企业，实现规模效应。自治区现有物流产业数量多，普遍规模较小，而物流产业的发展必须依靠规模效益实现流通的低成本，所以新疆物流产业应该改变现有格局，整合小、弱物流产业，实现规模化的发展。信息化是一种有利于企业实现快速的规模扩张的手段，企业利用信息化带来的高效的运作模式从发展战略的角度出发联合、兼并相关企业壮大自身规模，在实现规模化发展的过程中又可以反哺信息化建设，优化信息系统，实现良性循环。此外在实现规模效应的同时必须加大宣传力度，落实信息化建设观念。近些年新疆开展了大量的信息化建设宣传，实行以政务信息化为引导的发展思路，信息化建设已经取得了一定的成就，但是在物流产业中真正将信息化技术作为促进企业发展、提高企业竞争力的为数很少。政府、企业必须进一步加大信息化的培训与宣传力度，学习物流信息化建设成功经验，在物流产业领导层中强化信息化时代开展信息化的必要性，设计信息化建设方案、落实信息化建设措施，使信息化建设从观念落实到实际行动中。

思路二：结合实际进行信息化建设。信息化建设有其自身的特征，信息技术品种多、资金投入大，企业在进行信息化建设的时候必须根据自身条件开展工作，以避免盲目从众、混乱企业现有的运营思路。在信息化软件的开发方面，一方面，软件开发商应该充分考虑物流产业的实际运营情况，避免软件在使用过程中不能发挥其应有作用的情况出现；另一方面，由于一些企业是初次进行信息化改造，对于信息化技术的使用还可能做不到合理的使用，企业与软件开发商应及时沟通，改善软件的性能，在应用中加强物流软件的适用性。最后，开发商还应考虑企业的资金承受能力和通过快速掌握信息技术来缩短磨合期的需要，在保证产品满足用户需求的基础上尽可能的降低产品成本和复杂度。总之，软件开发商与物流产业应紧密配合及早开发出适于开展信息化建设的产品；企业在进行信息化建设时可以实施分阶段、分步骤的信息化建设，根据企业发展的实际需要开发、引进信息化软件和硬件，实行以应用促发展的动态发展思路。

思路三：加快物流信息共享平台建设。信息的共享可以降低企业获取信息的成本，缩小信息沿供应链传输过程中的信息放大，建立信息共享平台将会极大的促进物流业的发展。共享平台建设可以分为企业内部的信息共享平台的建设和企业外部的信息共享平台的建设，前者主要是以企业内部局域网的形式出现的，便于各环节信息的传递，降低各业务主体之间信息交流的成本，提高办事效率；后者带有一定的公用性，在实施过程中，应该发挥好两个主体的作用，即政府作为投资建设的主体进行平台建设，企业作为参与主体及时更新信息、加强互动，和进行市场化运作；同时应该加强信用体系、监督机制以及安全机制的建设，保证信息的真实性与安全性；此外，建立信息共享激励机制，利用价格优惠和补贴的方式鼓励企业进行信息共享，从而增加整个产业链中信息的价值。实现信息共享平台建设之后，必须规范物流信息化资源，实现信息标准化。物流信息化建设的一个关键的环节是标准化建设，信息标准化的实现给信息流通、传递提供了基础。

思路四：重视物流信息化人才培养，建立人才储备。人才是决定企业生存与发展的根本因素，建立物流信息化人才引进、培养制度，已成为众多企业发展的关键。在培养人才方面，首先可以开展企业与高校对接，在企业中开放、设立部分岗位接收学生到物流产业进行实践学习，提高学生的物流信息化理论水平与实践操作能力，实现以理论促进实践操作，以实践深化理论认识，切实培养出符合新疆地区物流产业信息化发展需要的人才。其次，将信息化提升到企业的发展战略层面，引进有利于企业长远发展需要的人才，优化用人、留人体制，增强员工的归属感，激发员工对企业的使命感。

参考文献：

企业信息化工作思路例6

中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）09-0100-03

一、问题的提出

全球经济的进一步增长对企业信息化提出了更高的要求，企业信息化已不再单纯的是一项管理软件，而是一套管理思想、管理方法，企业信息化已被提升到了企业战略的地位，为整个企业的生产经营活动扬帆掌舵。因此，信息化道路的有效选择对企业至关重要。然而目前许多企业在实施信息化时却存在许多误区：很多企业仅仅把信息化当做一种处理工具，一种技术手段，与企业的管理基础完全相脱节。中国企业的信息化往往从财务环节而不是从经营环节开始，这种模式一个最大的特点就是把信息化建设当做一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统，从而忽略信息化与管理的协调发展。制造业由于涉及到供、产、销各个环节，业务流程多且复杂；同时原材料、设备、物料需求多而杂，管理困难等，使得信息化在其管理中不仅表现为操作方便的一种软件，更需要借助其用于复杂的业务管理。针对目前企业实施信息化存在的一系列乱象，文章提出了制造业企业信息化实施路径的三阶段模型：即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。也就是说企业在进行信息化建设时，应充分发挥集团管控信息化建设的优势，从总体上部署整个集团信息化的建设，建立从点到线再从线到面，从各部门到集团，统一、高度业务集成的集团管理信息化系统。

二、文献回顾

关于企业实施信息化对企业绩效的影响国外主要有两种主流的观点：一是“信息化生产率悖论”由Solow（1987）最早明确提出，即一定时期内信息化投资与企业绩效并不成正比关系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企业的数据，运用回归分析方法发现没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率；Strassmann P A（1990）通过问卷调查方式，发现信息技术和投资回报之间不存在相关关系，指出IT投资和生产率之间不存在相关性。另一个是“信息化增值论”：Brynjolfsson Erik（2001）通过美国制造企业的样本数据进行研究，得出IT投资对于劳动生产效率的提高有显著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出。国内学者主流观点是信息技术显著提升了企业绩效。杨定泉（2011）通过对2003—2008年284家实施信息化的上市公司的相关财务指标进行分析，发现信息化显著提升了企业绩效；赵泉午（2008）通过研究发现少数公司实施ERP存在短期绩效下降的现象，主要原因是ERP的实施成功率较低，而不是ERP本身存在信息技术的生产率悖论问题。吴邦国（2003）认为企业信息化能够解决当前企业管理中存在的突出问题，如财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题，从而达到降低成本、提高效益的目的。

而关于企业信息化实施路径选择的研究，国外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六阶段诺兰模型，该模型根据企业各个阶段的信息技术应用水平、对信息质量的要求程度以及对信息化的需求程度不同把信息系统的发展道路划分为六个阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段以及成熟阶段①。Kumar（2000）认为企业信息系统的发展是一个由内而外的演变进化过程，即从标准库存控制包，材料需求计划、制造资源规划，进一步扩大到包括其他企业的流程，如销售和订单管理、市场营销、采购、仓库管理、财务和管理会计和人力资源管理。Gattiker （2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大，功能之间的相互依存关系是企业从ERP投资中获取利润程度大小的一个影响因素。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件，目前企业信息系统的作用已从业务支持转换为业务基础，因此必须有效地支持企业的业务流程以满足复杂的业务领域的要求。王凡林（2010）强调会计信息化从“辅人”、“拟人”向“共生”与集成方向发展。

综上所述，现有的关于信息化实施路径选择方面的研究还不是很全面，很多学者仅把注意力放在信息化给企业绩效带来的影响上，而很少关注具体的信息化实施路径如何影响企业的绩效。因此，本文立足于制造业企业信息化的实施路径，提出企业实施信息化的三阶段理论，从而为制造业企业进行信息化路径选择时提供借鉴。

三、制造业企业信息化实施路径的三阶段理论

（一）基础核算阶段

传统制造业涉及到销各个环节，每个环节涉及大量的物料以及人工，各个环节的核算都非常复杂且易出错，就拿存货来说，从最初的原材料购入，到产成品的生产以及出库，都需要相关人员进行记录及相关的核算，此时如果采取传统的手工记账方式，既费时又费力，而且还特别容易出错。会计电算化就在这种强烈的需求环境中应运而生。会计电算化就是把电子计算机应用到会计实务的处理过程中，以替代传统的手工会计系统从而实现会计的记账、算账、报账以及对会计信息的分析。会计电算化主要具有以下几个特征：第一，仿真性，即对手工会计系统记账、算账、报账全过程的模仿；第二，集中性，原来需要许多人共同才能完成的工作现在可以通过几台计算机在很短的时间内就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是说，计算机处理会计更简单、更不费时，只需点击就能达到在手工记账系统下同等的效果②。因此这个阶段企业主要注重对基本业务的处理，如工资系统、应收账款系统等。由于该阶段大量劳动力解放，使得企业的人工成本大大降低。同时大大降低了财务数据的计量错误，保证了财务数据的准确性。但该阶段人们处理数据缺乏必要的成本控制，信息系统对于企业来说也仅仅是为了完成对信息的输入与输出，实现企业的基本业务核算工作。信息系统并没有发挥其应有的管理功能。

（二）业务集成与控制阶段

制造业由于涉及的业务流程很多，且每个业务流程都涉及到大量的物流、资金流以及信息流，因此对各项业务流程进行分析是企业实施信息化的前提与基础。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件。因此在该阶段制造业企业首先应对企业的信息化建设做一个详细的规划，针对企业具体情况选择相应的信息化系统。传统的制造业企业的信息化主要经历了从MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的应用变化。ERP作为流程管理中的典范，给企业带来了巨大的收益。20世纪90年代，Gartner公司发表了以《ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》为题，由L. Wylie署名的研究报告，第一次提出了ERP的核心概念，即两个“资源集成”：一是内部集成（internalintegration），实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；二是外部集成（external integration），实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。ERP代表着一种新的管理思想、管理理念，它把制造业企业的财务与业务数据整合起来，实现了企业的供、产、销一体化，物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现整个企业财务与业务的一体化。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大。

另外该阶段还强调对信息化系统的内部控制，主要体现在信息系统的有效运行、数据的正确处理以及系统的规范操作上面。Morris（2011）研究发现相对于没有实施ERP的公司来说，实施ERP的公司不太可能报告内部控制的弱点，也就是说，ERP能够有效地改善财务报告的内部控制制度③。通过以上分析，可以发现这一阶段的信息化建设是整个企业实施信息化的基石，只有把握每个业务流程的信息处理过程，完善流程控制，才能从真正意义上实现整个企业财务与业务一体化。

（三）集团管控与综合应用阶段

当企业发展到一定规模，尤其是发展成为拥有许多下属公司的集团企业时，各自企业的信息化发展水平已不能满足整个集团企业的信息化需求，就会出现以下问题，如集团资金信息难以查询，缺乏有效手段集中资金和控制风险；母子公司之间预算管理信息不对称，缺乏有效的反馈、监控与管理手段以及集团财务报表系统单机单用户，无法共享数据，管理信息集成瓶颈有待突破等。因此，该阶段就需要一种能够覆盖整个集团的信息化系统以及综合应用平台，从而实现集团对下属公司业务数据的集中管控。此时，集团管控信息化建设成为企业新的信息化发展方向。但是这一阶段并不仅仅实现集团财务信息的一体化管控，还需要兼顾其他像人力资源系统、组织结构系统等的集中化建设，实现集团信息系统的综合应用。同时这一阶段还需要建立集团统一管理报告体系及基于实时数据源的综合分析体系。这不仅仅包括企业的财务报告体系，还包括公司的内部控制报告体系、内部审计报告体系以及质量安全报告体系等。这些管理报告体系都应该在统一的集团信息系统中完成，这一方面能保证报告的真实性、规范性以及合法性；另一方面使集团决策者能随时调用数据进行分析，提高决策速度。最后通过集团各个管理信息系统的协同合作与发展，使得集团财务、采购、仓存、销售等业务在同一系统平台中进行处理。同时，通过各个系统的无缝连接，形成整个集团企业一个完整的数据流，最终实现集团企业物流、资金流、信息流的统一。

制造业企业信息化实施路径选择三阶段理论具有重要的实践意义。首先它是针对制造业企业信息化实施路径提炼出来的，虽然并不适合每个企业，但是其信息化实施思路是可以借鉴的，即从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设的整个过程，并且每个过程并不是独立的而是相互依赖相互作用的，这就要求企业在进行信息化路径选择时，应遵循从简单到复杂的原则，根据企业具体业务以及复杂程度选择相适应的信息化方式，而不是盲目追求大而全，这样既浪费资源又达不到管理的效果。

四、案例分析与结论

企业走什么样的信息化发展道路基本决定了企业未来的发展前景，虽然说企业的绩效并不一定取决于信息化的发展道路，但是好的信息化选择方式确实能在很大程度上提高企业的管理效率，大大降低企业的成本费用。以中国南车集团的信息化实施路径为例，中国南车集团从成立至今，信息化的发展和实施一直是行业中的典范，根据国资厅〔2011〕481号文件，中国南车2010年度信息化建设水平以总分91.42分的成绩，进入了国资委A级行列。中国南车集团自从2003年启动信息化建设以来，集团的业绩一直保持较高水平的增长，其中资本积累率一度增长了98.11%。尽管中国南车集团在信息化实施道路上走了一些弯路，但通过不断摸索与前进最终走出一条适合自己的信息化建设道路。中国南车集团早期的信息化主要集中在对会计软件的应用上，重点放在对一些基础业务的核算方面。然而随着集团的发展，原有的信息化软件已不能适应集团的业务发展和管理的需要，集团急需对整个业务流程进行一体化管理，此时ERP开始大范围在集团内部推广，并且随着集团对资金与业务的集中管控需要，在集团内形成了统一的集团管控信息化建设的模式，从而实现了整个集团的财务业务一体化。因此中国南车集团的信息化建设道路同样遵循从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路，且其信息化也大致经历了三个发展阶段，即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。

虽然信息化建设的这三个阶段具有一定的实践意义，但由于个别企业所处的环境以及自身的发展水平不同，有些企业的信息化建设并不都经历这三个阶段，但是大体的信息化建设思路是一样的，即从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路。同时通过分析还发现这三个阶段信息化建设都显著提升了企业的绩效，尤其是第二阶段，通过业务集成与控制大大提高了企业的存货周转率以及资本积累率。总而言之，企业信息化建设是一个比较漫长的过程，它需要企业结合自身的情况，实现信息化建设从管理到控制、到分析进而逐步升级这样一个过程。

【参考文献】

[1] 王锴，汪家常.中国会计信息化发展：贡献与趋势[J].财政研究，2010（2）.

[2] 刘新华.关于加快我国信息化建设的探讨[J].管理世界，1997（2）.

[3] 王世定，徐玉德.IT环境下会计系统重构：一种融合理论及模型构建[J].会计研究，2004（9）.

[4] 杨周南，刘梅玲.会计信息化标准体系构建研究[J].会计研究，2011（6）.

[5] 熊焰韧，徐潮进，杨靖，等.企业 IT 治理现状与思考：基于机械工业集团公司的调查[J].会计研究，2011（5）.

[6] 李捷，杨周南.如何建立现代会计信息系统[J].会计研究，2004（4）.

[7] 蔡立新，崔也光.挑战与变革：基于信息社会环境的会计理性思考[J].会计研究，2007（2）.

[8] Grabski S， Leech S， Schmidt P. A Review of ERP Research： A Future Agenda for Accounting Information Systems.Journal Of Information Systems. Spring，2011 2011，25（1）：37-78.

[9] O'Leary D. Discussion of Information System Assurance for Enterprise Resource Planning Systems： Unique Risk Considerations.Journal Of Information Systems. March 2，2002，16（1）：115-126.

[10] Gattiker T. Enterprise resource planning （ERP）systems and the manufacturing-marketing interface：an information-processing theory view.International Journal Of Production Research.July 2007，45（13）：2895-2917.

[11] Brynjolfsson Erik，Lorin Hitt.Beyond Computation：Information Technology，Organizational Transformation and Business Practices.Journal，2001.

企业信息化工作思路例7

0 引言

企业管理技术受信息技术的带动及冲击和而不断发生着变化，管理理念不断创新，管理环境也日新月异。理论、事物和思想也在不断更新。在这样特殊的背景下，我国企业管理一定要转变管理创新的思路及理念，具体转变措施如下：

1 观念创新

观念创新在企业管理创新体系中属一关键点，企业若要追求管理创新，首先应创新管理观念。管理者应该多学习目前企业管理的新理念，多观察新事物，打破传统观念的束缚，把思想融入全球企业管理创新系统中。因此，应在思想上树立以下观念。

1.1 树立“信息第一位”思想。全球步入信息高速公路时代，唯有不断更新企业信息，才能对企业的核心理念和思想正确的把握。

1.2 树立“能力为本”思想。高速发展的信息时代要求企业一定要具备快速应变的能力，企业的发展模式一定要从过去的以物为本转变为现在的以能力为本。

1.3 树立“企业伦理”思想。在过去的工业经济时代，最大限度的获取利润是企业的首要目的，忽视了企业伦理。企业利润的增长多是以对环境的破坏为前提，造成了产生很多负面影响，这就与企业管理的原则及根本相背离，若要创新企业的管理，一定要树立伦理思想，重视道德建设和信誉形象，以确保企业健康的发展。

2 方式创新

2.1 促进企业从传统的管理转变为信息化的管理，实现企业创新管理的基础条件就是信息化的发展，加强企业信息化建设是企业创新必须要面对和解决的课题，因此，企业一定要转变思想意识，加大建设企业信息化的创新力度，优化企业资源，以更好的获取经济利益。

2.2 注重企业弹性柔性和谐管理思想。企业的管理不只是简单的采取强制的办法“管”，而是必须用创新的办法，对员工的心理进行研究和分析，激发员工的创造性及积极性。而且企业属一有组织的大家庭，和谐的氛围有助于企业的发展，因此，企业的管理一定要秉承和谐的思想，各成员团结协作，以提升管理效率，增加企业利润。

2.3 注重转变企业组织运营的方式。目前，企业内部资源已经无法满足企业的发展要求，企业的管理方式、业务交流等应该摒弃地域环境的限制，注重团队及外部力量的协作，集中各方面的力量赢取企业竞争的主动权，对企业内部和外部资源应该充分把握及利用，有效的整合这两方面的资源，使其互相补充，这样才能使企业在激烈的市场竞争中占据有力的位置，获得竞争主动权。此外，若要创新企业管理，还需打破组织上的局限性，在企业发展过程中，多和外界保持沟通及交流十分重要。因此，信息时代创新企业管理的一个趋势就是打破企业内部的局限性。

2.4 企业营销模式的网络化创新思想。进行企业管理运营时至关重要的一个环节要属企业营销。企业生存及发展的生命线就是营销。传统的企业营销模式中，过长的分销渠道导致信息反馈的速度太慢，企业网络化营销模式一定要建立起来，以打破这种传统营销模式的束缚，提升企业的营销及信息反馈的速度，同时也有利于转变企业的营销模式。过去一般均采用的一对一营销模式，无形中加大了企业的运营成本，增加了企业的运营负担。当今，互联网快速发展，并广泛应用于各个行业，同时也为企业提供了网络化营销的渠道，企业产品消化也加快了，从而实现了一对多的营销模式，节省了企业营销的成本，为企业带来可观的经济利润。在网络平台上，企业还能与消费者近距离的交流，生产适合不同消费人群的产品，还可进行个性化营销。利用网络平台，企业能够更广泛的宣传自己的产品的同时，还可有效的收集信息资源及客户资源，企业可以充分利用网络平台实现管理的创新。

3 实现制度创新的企业管理

企业的规范准则就是企业制度，它包括企业的领导制度、内部管理制度、运营模式制度及经济管理制度等。若要使企业保持活力，企业制度建设力度一定要加强，努力创新企业制度和完成制度的改革。企业制度在信息化的大潮中，要面临的考验很多，信息的变化属于瞬时性的，企业制度唯有与信息发展相适应，改革、创新才能与信息化社会对企业的要求相适应，如果企业要创新制度管理，必须对好企业定位进行细致的研究和分析。企业一定要调整传统的分工，从而和不断变化的企业需求相适应，通过信息管理制度的建立，提升企业的管理水平，以达到更为规范企业的管理，实现信息化的管理模式。此外，因为知识体系会随信息的变更而不断更新，知识结构也会随之不断地调整，企业需及时组织学习及培训，完善企业制度，唯有创新了企业管理制度，才能为企业发展提供智力保证及支持。同时，分配制度合理可行也是创新企业其他制度的保证及基础，所以对于制度的创新，企业需强化改进分配制度。

总而言之，创新我国企业管理的必须要转变思路，创造条件，以和信息社会的变化相适应，从而真正转变企业管理的思想，营造良好的企业管理氛围，使先进的企业管理理念真正服务于现代企业。企业管理的创新的道路很长，它和企业的未来发展有紧密的联系，要求企业的必须保持清晰的管理思路，结合目前的内、外部环境。只有对内、外部环境进行准确的分析，才能完善企业的管理制度，从而建立企业的信息平台及网络平台，真正做到创新企业的制度，最后走出一条崭新的企业创新之路，才能更好的实现企业内部外部的发展。企业的发展创新之路就是企业的成功之路，创新是一个企业文化内涵建设的动力，有了创新企业就会更加充满活力和生机，创新才能让企业真正具有核心竞争力，有了竞争力的企业才能真正在这个社会中站稳脚跟，才能真正拥有未来和发展。一个企业把握了创新之路的方向盘，就等于拥有开创未来的指南针，创新就等于给企业指明了发展的方向，让企业在茫茫商海中找到自己的航标，找准自己的位置，这样的未来才是最重要的，这样的航线才是最正确的。只有这样才能拥有一个真正的未来之路，企业的明天才能会在创新方略的指引下走的更远走的更稳。

参考文献：

[1]田利媛.新经济时代的企业管理创新[J].北京：经营与管理，2008，(2).28-29页.

[2]孙勇.“新经济”条件下的企业管理创新[J].辽宁：东北财经大学学报，2009，(11).67-69页.

企业信息化工作思路例8

从思想政治工作的本质作用上分析，其在高速公路工程项目中的应用，能够有效的提升工作质量，提升工作人员的工作责任感。并且带动员工的工作积极性。但是事实上，高速公路思想政治工作落实环节中存在着很多障碍，如，思想政治工作在高速公路建设中被忽视，职工队伍中的思想政治意识不强，以及思想政治工作与高速公路工程衔接不紧密等。

1.1思想政治工作被忽视

思想政治工作在高速公路企业中难以开展，其地位不显著的主要原因在于很多建筑企业对于思想政治工作的认识不到位。在很多高速公路企业中，领导人员认为思想政治工作的落实不能直接为企业带来经济利益，其作用并不突出，因为甚少在企业中开展思想政治工作。并且思想政治工作人员对于思政工作方式、思想等的错误解读，导致思想政治工作为企业员工带来思想压力。基于以上多种因素，思想政治工作在高速公路企业中被忽视[1]。

1.2职工队伍的思想政治意识不强

在高速公路建筑企业中，对于员工的教育工作多表现在对于员工的技术培训，而针对于员工的思想政治工作比较少。在这样的员工教育背景下，导致高速公路企业职工队伍尚不能形成思想政治意识，大部分员工则认为思想政治工作可有可无，无非一些思想政治的说教内容，而与其实际的工作以及思想境界的提升无关。再这样的恶性循环模式下，将会导致思想政治工作在高速公路企业中难以开展。此外，很多从事思想政治工作人员非专业人员，其专业技能不精，难以为高速公路企业员工开展与其工作相对应的思想政治工作[2]。

1.3思想政治工作与高速公路工程衔接不紧密

从理论上分析，思想政治工作在高速公路企业中的应用，最为主要的目标就是通过对于员工的思想教育，提升工作质量，为企业带来更多的经济利益。而要想思想政治工作实现其目标，就需要在高速路公路企业中保障思想政治工作与实际工作相互衔接，使得思想教育能够应用到实处。然而事实上，思想政治工作与高速公路工程单位工作内容衔接不紧密，理论难以付诸于实践，在空谈的情况下不能激发员工工作积极性，员工的思想觉悟不会提升。

2.高速公路思想政治工作问题的解决对策

促进思想政治工作在高速公路企业中的应用，首先需要在思想政治工作施工企业中，改变领导、员工对于思想政治工作的认识，提升思想政治工作在企业中的地位。其次，将思想政治工作与员工的生活、工作紧密联系；第三，保障思想政治工作理论内容能够落实到实处，实现与高速公路工程管理的相互联系。

2.1强化思想政治工作内容的宣传，提升其在企业中的地位

思想政治工作在企业中的应用，主要以传统的说教模式开展。新时期，该种工作模式难以得到企业的重视，工作形式单一，缺乏创新力。为了提升思想政治工作在高速公路企业中的地位，使得企业领导能够认识到思想政治工作的存在重要性，需要强化思想政治工作的宣传，借助新媒体优化思想政治工作方式。新媒体能够是以新的形式，促进思想政治工作在高速公路企业落实，在创新形式下，能够使得领导对于新的发展模式的重?[3]。

其中创建微信平台的线上沟通，第一，高速公路企业思想政治工作者借助微信公众号，向各个部门、领导、员工有针对性的推送思政教学资料，并且收集员工的信息反馈，建立“企业发展我有话说”的信息输入链接窗口，为员工与部门之间提供沟通渠道；第二，在该信息沟通窗口中，在线上公众号的针对性沟通之后，思政工作者对企业发展进行问题总结，并且对个人的问题进行分析，对员工进行初步的了解[4]。

2.2开展走进员工的思想政治工作

促进高速公路企业员工对于思想政治工作的认识，需要将思想政治工作与员工之间建立紧密的联系。第一，深入人心的思政工作。思政工作者可以深入到员工在工作现场中，对于员工的现场进行调查，通过对施工人员的日常观察、谈话内容收集到员工的基本信息，了解员工生的思想动态，能针对员工关心的话题问题、焦点问题进行教育与引导；第二，基于针对性思想政治工作报告。为了实现企业员工集中化的思政教育，可以借助多媒体设备、网络信息资源，在高速公路企业开展相应的思想政治工作报告会，将我国高速公路发展先进技术介绍给员工，让员工能够切实的了解个人从事的工作重要性。此外，班组集体活动、讲座报告、交流讨论等形式开展心理健康教育以及思想政治教育研讨。在实际的教学中教育并且引导员工坚定理想，增强党性修养；第三，提升思政工作者进行业务素质，通过日常创新微信平台下思想政治工作，还需要提升思想政治工作者的微信平台运用能力。提高思政微信平台管理的专业化、职业化[5]。

企业信息化工作思路例9

作为1名ERP业内人员，我主要是从我个人亲自阅历的ERP施行企业，谈谈自己对于中国企业管理信息化的总结思考，并提出自己个人的1点观点。

1、企业管理信息化战略：思路抉择出路

ERP自身蕴涵着管理思想，施行ERP是1项管理系统工程，牵扯到企业的运营的方方面面，包含企业的人力资源管理、财务管理、出产制造、销售分销乃至决策分析等；从角色上来讲，上至企业1把手，下至企业普通财务会计人员，都会有所触及；此外，从对于企业流程的改良、优化与重组这个演进进程上来讲，其改良程度也能够包含规范先进管理模式下的不改动、待改善管理模式下的企业流程的局部微调到不规范、后进模式下的大手术等等。

鉴于以上这些牵扯到企业各个角度、各个方位、各个层面的ERP施行缘由，ERP工程被称为“1把手工程”，其对于企业管理信息化的思路直接影响、抉择着企业未来之路；通过量个例子的验证，企业胜利与否的症结首先是思路，甚么样思路抉择甚么样的出路，1个企业要想取得ERP的胜利利用，必需注意下列5点思路：

一. 战略性思惟：用ERP晋升企业竞争力

战略性思惟是瓜葛企业ERP成败与否的命根子所在，在这里我谈谈黑龙江省的1个老乳制品企业龙丹乳液团体。

在以及这个具有国家乳制品博士后活动站的企业董事长和负责信息化的CIO会谈中，他们的谈话都表明了两位企业高层领导人在管理信息化或者者ERP的战略上有不约而同思路，那就是“用ERP晋升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或者知足现状地开发1些利用软件，而是把管理立异与企业信息化有机地结合在1起”的观点，或许这就是这家老国有企业胜利之路的症结所在。

所以，在企业施行ERP的时候，必需坚持战略性的思惟，也就是用ERP晋升企业竞争力。

二. 思路正确：企业信息化目标定位准

所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目标必定要定位的很准，比如龙丹团体，他们但愿通过信息化实现对于企业本钱的日清日结以及3级本钱核算的企业；而在手工运算前提之下,这类目标根本没法实现的。

由于，这类管理需要将1个工厂中的出产本钱耗损分解为五000多个指标，层层签订指标责任书，共分为团体公司；工厂；基本车间、基本产品3级节制的体系。而龙丹乳业目前九0多种产品线，每一种产品都要设计五个标准配方，共五00多个配方。另外，每一种配方要肯定标准损耗、理论损耗的数量，触及这些配方还有五000多种原料的价格以及标准损耗问题；在这类情况下，他们想通过施行ERP解决这个问题。

还有国家罐车的摇篮，西安车辆厂，这个出生于一九三八年的彻彻底底的传统老国有企业，在企业信息化的目标定位上拥有良多企业值患上鉴戒的地方，1个字：准。

就那西安车辆厂但愿解决决策信息滞后以及质量差这个目标来讲，决策者要了解哪种产品盈利哪种产品亏损，需了解每一1产品的本钱；而在目前的管理方式下，只能在月末按领料单汇共计算产品本钱，而全厂每个月的领料单共有四0000多张，月末本钱组一0多人加班加点才能统计计算生产品本钱；此外，各部门数据离散，呈现大量的重复劳动。

依据以上两个老国有企业的例子，咱们可以看出，全厂数据集成以及全面规划管理，是这两个企业信息化建设的目标定位，这是1个无比务实的目标，所

谓务实就是定位的问题,定位不能高高在上，不得不切实际，管理或者者说目标不能超出企业的需求；如果你的目标超出了企业本身的需求，那末施行的胜利率会有所降落；这也是之前国内的企业在ERP施行胜利率、利用胜利率比较低的1个缘由。

总结患上出1点，思路正确，也就是企业信息化定位比较准。

三. 思路清晰：选择成熟ERP，走利用集成之路

所谓思路清晰，包含两个方面的要素：其1是选择成熟ERP；其2是需要结合企业本身的利用，做好利用集成的工作。

以龙丹为例子，他们在选择ERP之路上，曾经经也走过弯路 曾经经思考自主开发ERP软件来知足企业的需求，然而终究失败了，而通过市场流动，他们选择了1套成熟的ERP软件，并且终究胜利了，所以对于于企业在选择ERP软件的时候，成熟这1点很症结，企业仍是需要走选择成熟ERP软件的门路。

然而依据龙丹经验，ERP绝对于不是万能的，不是神丹妙药，它还必需与企业本身的利用结合起来，走集成之路。

以龙丹来说，这家企业本身还有奶源管理系统、质量管理系统、装备管理系统以及运输管理系统，所以对于于成熟ERP软件来讲，如何与这些企业首要的业务利用系统进行无缝集成，完成数据之间的平滑传输，是1条很症结的路。

在这里谈到1个被誉为“地板世家”的团体--广州富林地板团体，她以财务业务的协同为目标，把库存节制作为重点，将企业的实际业务以及用友ERP相结合，实现了财务与业务的全面集成，使患上富林团体的企业资源到达最好配置状况，提高了它的盈利能力。

四. 思路周详：总体计划、分步施行

ERP是1项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必需兼顾计划，否则到时候只能是七拼八凑的1个ERP；然而在施行ERP的时候，又不能纯洁为了寻求完善无暇，而寻求所谓的“大而全的施行”，他必需依据企业本身的需求、系统投资范围，1步步来，施行1个模块，胜利1个模块，再施行下1个模块，采用步步为营的门路。

广州富林团体企业但愿通过施行管理信息化，完成企业的飞速发展；针对于企业本身的需求，建设早期首先解决了企业内部物流问题；跟着企业的发展，各地分销机构愈来愈多，对于分销机构的管理也提上日程，第2期的分销系统也在富林地板施行当中；第3期的管理信息化也在规划当中。

龙丹乳业团体，则明确信息化项目分3步进行施行：第1步是进行企业信息化工程的整体设计；第2步是在1年摆布的时间内，把8家分厂的出产经营流动纳入到团体信息化工程当中；第3步是团体全面信息化。

五. 思路统1：决策、执行、配合到位

所谓思路统1，就是企业内部（上至决策层，下至执行层）、企业外部厂商（ERP软件供应商、ERP施行厂商）都必需坚持统1的信息化建设的思路，互相之间的配合与理解必需完整到位。

以西安车辆厂来讲，厂里专门成立了项目组，由主管出产的徐印平厂长担任项目总监，计划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、计划处、供销处、出产处、分解检查处领导以及业务骨干组成；搭建领导班子是项目的1个必要步骤，也是1个很好的起头，到进入施行阶段，则是真正考验这个拥有年历史的老国有企业；由于对于于老国有大型企业，企业管理信息化思路的来源于决策层，具体执行来源于最基层，而对于于基层员工来讲接受新管理理念以及新技术必然有1个观念的更新以及适应的进程，所以到达思路的统1，是保证信息化胜利的必要前提。

拿龙丹乳业来说，团体将信息化工程列为二00一⑵00五年重点工作之1，并成立了以公司总经理挂帅，副总经理负责的施行信息化领导小组， 业务部门必需紧密配合整个项目的进展；ERP厂商，用友公司组织了精干的咨询施行队伍，分公司服务支撑部门更是对于该项目的后期工组提供了周密的关怀以及支撑。

2、ERP项目的施行：深刻成绩深度

以上主要是从战略层面讨论了企业ERP的选型策略，下面，咱们再1起看看施行层面，如何作才能保证企业ERP项目的胜利，来晋升企业管理水平、晋升企业竞争力，终究造就胜利企业呢？

我认为企业需要深刻利用ERP。

第1点：角色利用深

以西安车辆厂来讲，ERP系统的利用笼盖全厂二六个出产车间、八七个仓库、管理上万种零部件、三00人并发利用，逐日有近万张单据在系统中传递；业务触及物质采购规划、采购管理、出产领用、物质存储管理、存货本钱核算、销售管理、产品本钱核算与分析等各方面；从企业领导决策层、管理层到基层操作员，均可以熟练操作与利用ERP系统，或许对于1个高科技企业来讲，并不是难事，但对于于所有亲临西安车辆厂企业系统终端考察的人员来讲，尤其是对于于阅历了该项目施行的参谋来讲，不能不为这个老国有企业员工的学习精神所打动，这也正体验了ERP服务体系中的“知识以及能力转移”原则，三00多名终端用户全身心投入了ERP的利用，所以“西安车辆厂实现全面规划以及本钱精确管理功能利用也就不足为奇了”。

在西安车辆厂，可让咱们深入体会到“态度抉择1切”这样1句话，也就是优良的态度才让这些角色能够如斯深刻使用ERP软件，

第2点：业务利用深

所有的ERP软件都存在必定的适量2次开发功能；并不是1个企业直接套用此外1个企业的先进管理模式也能够胜利，在这里有企业的个性化需求问题。

所以，ERP软件的2次开发功能可以被动的适应企业的个性化需求问题；然而也能够主动来承当企业的个性化需求问题，并首创意外的欣喜。

在龙丹，负责信息化工作的CIO谈起团体的3级本钱管理就津津乐道，“就3级本钱节制系统，为了提出相干损耗数据，专门设计1个统计系统无比麻烦，”，而用友ERP-U八的UFO报表功能可以实现龙丹的3级本钱管理统计核算功能。运用用友ERP-U八的购销存系统以及UFO报表的2次开发功能，通过对于本钱核算系统进行2次开发到达简化工作流程以及规范工作程序，减少数据处理以及传递时间，实际购销存业务系统数据以及本钱核算系统数据同享，使本钱管理实现了出产与考查同时进行。

这些功能都是企业的使用者以及咨询施行参谋在深刻利用的基础上，自己发明的。

目前，龙丹在每一天下昼两点半以前，就能够知道前1天的实际出产本钱，这能使每一天出产中变动最大的本钱从事后统计变为事先节制，各出产部门可以通过日规划本钱与目标本钱的对照及时找出当天本钱变动的详细缘由，实现了企业的简单记录向企业管理分析节制方面发展。

第3点：施行法子有效

施行法子是1个项目施行成败的很首要的问题，也是企业能否胜利的1个很首要的问题。象龙丹、西安车辆厂、广州富林地板在施行ERP的进程中都采取了1套科学的施行法子体系，保证了项目的胜利利用。

在1个项目的施行进程

中，需要对于企业全部员工开动员大会，需要对于企业领导进行深刻培训，然后在进行操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指点等。

在这里需要重点谈到施行周期的问题，由于施行法子直接瓜葛到项目的施行周期；应当看到良多ERP项目的失败并不是是因为产品的缘由，而是由于施行的缘由，长周期的施行致使企业不堪重负，业务没法进展，企业人心惶惶，致使ERP最后成为企业人见人烦的花瓶。

而咱们的以上几个企业，施行周期都在三个月的时间内顺利完成，并且平滑过渡，可谓1个好景象，为国内为长周期发愁的企业带去了信念。

第4点：服务支撑深

买ERP软件，实际买的是服务，这1点是企业开始倍加剧视的问题。企业在选择ERP的进程中，对于服务支撑的请求更为严格。

所以，ERP软件企业都在树立遍及全国的服务支撑体系，争夺为客户提供本地化的服务，所以通过国家质量体系认证、建设遍及全国的营销支撑体系成为企业的首要任务。

举1个比较完美的通过ISO九00二质量体系认证的服务支撑体系例子，某公司支撑服务体系分为2个层次，第1层次是直属的两个部门：技术支撑部、服务发展与管理部，主要负责对于地区客户服务中心提供技术指点及服务规范的制订以及工作监督；第2层次是地区客户服务中心，主要直接向客户提供相干服务；这样用户可以自由选择不同的地区客户服务结构为其提供服务；此外，该服务体系还遭到中国电子质量体系认证中心的束缚以及监督。

第5点：协作配合深

从胜利企业的利用来看有两个层面：1个是客户，1个是软件供应商；西安车辆厂、龙丹团体、富林地板等都在3个月内顺利完成为了ERP项目的施行，其中的协作配合是值患上学习的。

通过以及咨询参谋交换，患上知在正式施行这些项目值钱，施行方已经经对于厂商的需求进行了充沛的调研分析工作，再加之施行阶段中厂商的深刻配合，除了掉了1个个碉堡。

3、ERP产品：成熟造就胜利

企业只有选择成成熟的ERP产品，才能保证利用的胜利，而1个成熟的ERP产品，应当拥有下列几个特征：

首先是功能全面性

1个完全的ERP利用体系应当知足企业的管理信息化最核心的需要，所以必需包含财务会计与管理会计、团体财务管理、供应链管理、出产管理、人力资源管理、决策支撑/BI、企业门户与电子商务以及行业产品方案等。

其次是范围适应性

1个成熟ERP软件要适应1个企业在不同发展阶段的需求，企业在早期时候，发展范围可能比较小，这时候候它所需要的只是解决简单的财务核算问题，当范围扩展，它可能需要解决集中财务管理、异地仓库的管理等1系列需求，这时候候它所需要的就是1个能够提供可扩大的，不断改良的利用体系。

第3是行业支撑性

在企业的经营管理进程中，同行的先进管理经验值患上鉴戒。对于于规范式的业务运作，作为标准产品给予预置；对于于特定的行业，可以有行业库以及演示数据可供参照；能够适应某团体不同行业分公司管理的需要。

第4是部署递进性

中国企业竞争的多样性，抉择企业应当从症结资源入手，从出产，销售，基本资源等方面，分不同阶段的需求导入核心资源。比如西安车辆厂ERP的施行利用，已经获得了阶段性成果，但企业信息化建设的道路依然很长，跟着企业的不断发展，社会经济的不断进步，信息化的内容要不断深化以及丰厚，对于于下1阶段的建设目标，他们规划继续完美已经建成的ERP系统，在系统利用的基础长进1步理解软件的管理思想，结合企业的实际需要进行功能的延续完美，使其在企业的决策中施展更大的作用。革新内部办公系统，利用先进的办公自动化系统（OA），推广无纸化办公，提高办事效力，保证厂内的信息畅通与透明。跟着铁路机车市场垄断时期的逝去，西安车辆厂也将面临来自国内国外的、系统内系统外的市场竞争，弄好出产，降低本钱，是企业管理不懈的寻求。全面预算管理，车间出产管理等已经提上日程。

第5是开放集成性

企业在不断发展，企业利用在不断深化，如果企业所选择的ERP软件没法适应这类发展的变化，所谓的胜利利用只能是空言无补，因而ERP软件要有很强的集成性以及开放性，这也是企业胜利利用的症结因素。

正如前文所言，龙丹、富林地板就是最佳的例证。

第6是安全高效性

以上谈到了企业的成熟，那末让咱们回头看看这些企业在利用成熟软件以后，本身获得了那些胜利。

龙丹乳业通过施行ERP，解决了手工处理模式下苦恼万分的日清日结困难，并且实现了3级本钱管理，每一年可以节俭本钱五00万元，呆帐减少一00万元；出产规划的制订由原来的两天减至1个小时；原材料划价由原5个人工作1至两天减至1名材料会计工作4至5小时等等；并且实现了企业的管理自上而下的1致性、透明化管理。

广州富林地板团体，则利用ERP实现了出产本钱的精确核算以及基于互联网的分销管理。资金占用降低三0％，费用降落了一五％，决策更为及时有效。

西安车辆厂的效益，已经经在前文所述。

以上胜利客户，对于咱们的启示是，对于于但愿想借助管理信息化实现胜利的企业，必需选择1个成熟的软件。

4、企业未来竞争：格局抉择终局

企业信息化工作思路例10

企业的保卫工作的主要内容是保证企业财产人员安全、保障企业生产等，是企业发展中不可少的一部分。随着社会的不断发展，企业保卫工作的涉及面也越来越广，形式也越来越复杂。在信息化作为大势所趋，已经渗透到企业生产、科研、管理的方方面面的背景下，企业保卫向信息化方向提速已是大势所趋。本文拟从企业保卫部门的信息化建设内容下手，就此项工作中转变思想、职能转变与平台建设、技术能力提升等改革思路进行研讨。

一、信息化建设目的

利用信息化手段提高安全保卫的执行效能，实现全员、全方位、全过程监管和远程控制，全面提升企业内保能力，统一安全保卫基础信息管理，统一安全保卫在线监控，以及统一安全保卫应急管理，实现企业重大火灾事故为零、重大盗窃案件为零、重特大交通事故为零的目标。

二、信息化建设内容

一是厂区治安防范信息化。治安防范工作，要通过制定落实一系列内部管理制度、措施，维护单位内部的生产经营秩序，达到预防和减少事故、案件的目的。信息化技防手段是目前企业创建“平安企业”的一个必要条件，即建立覆盖全校的安防系统。包括以下具体内容：（一）门禁管理系统：又称出人管理控制系统，是一种管理进出人员的数字化智能管理系统。（二）电子门证系统：周界防盗报警作为安防系统的第一道防范，它具有威慑、阻挡、报警三重功能，可实现入厂人员身份识别等。（三）监控报警系统：闭路电视监控系统可以透过遥控摄像机及其辅助设备直接观看被监视场所的一切情况。二是企业生产物资保卫。通过建立信息化监控中心及视频监控点的布置，实现对厂内主要路段、贵重物资存储库、重点要害部位的全覆盖。同时，依托定位系统与传感器系统的建设，实现厂区车辆卫星定位、时时视频监控，入厂物资自动检斤计量。三是企业消防管理。建立信息化装备管理系统，对企业消防装备的采购、仓储、配备、使用、维护、报废等进行进行网络数据化管理，实现消防装备配备科学化、装备管理规范化、消防机制可视化、消防队伍在线化。四是职工安全教育。改变传统“教师中心、课堂中心”的培训模式，利用二维码技术进行“以考促学”改革。开发“微机考试系统”，并将学员个人信息、考试成绩、上岗资格以及学习培训情况等信息生成二维码，通过扫描二维码就能真实地了解每位职工安全知识掌握和上岗资格等情况，依托信息化管理打造了企业职工培训的升级版。

三、存在的问题

（一）安保人员技术能力不足。在已经实现信息化改造的企业，我们也常常发现这样一个现象，就是企业的保卫工作人员不能很好利用现代化的技术。造成这一问题出现的主要原因在于企业保卫工作的信息化改革，是一门专业性很强的课题，不仅需要安保工作人员掌握电子监控技术和安全预警技术，还要充分了解自动化办公软件和硬件操作技术，更高难度的电子信息管理系统的使用技术。

（二）平台化建设尚未重视。目前，各企业安全保卫工作中的监控报警与台账管理两个方面的信息化程度较高，而整体信息化平台建设水平仍较低。但从通过IT技术的部署来提高企业的安全管理效率，降低运营风险，降低经营成本，从而增加企业获利和持续经营的能力的目标来看，购买一些硬件设备、连上网、开发一个应用系统并给以一定的维护就是实现了企业信息化，这是片面的理解。只有实现信息集中管理、内部用户信息共享的平台化建设，才能发挥信息化的最大作用。

四、解决途径

（一）明确安保部门职能转换。信息化改革要求保卫部门转变职能，这一点与从前的工作发生了巨大的变化，过去保卫部门主要执行企业的日常维护工作，而现在则转变为企业预防阻止犯罪与预防危险。信息化改革要求保卫工作应做到快速及时地反应，为此必须首先从思想转变与职能重新明确上下手。

（二）建立信息化管理平台与工作模式。一方面，要合理配置安全保卫设备与器材装备，重视装备配备的优化；另一方面，要从便于日常管理，拓展革新思路出发，建立数字化的网路管理模式，将各种涉及安全保卫的数据引导入数据库中（平台），如数量、各类、状态、位置、人员等。

（三）增加安保人员技术培训。不少人包括部分调查研究都认为是由于保卫干部自身知识结构不适应当前工作的需要，是其中一个重要原因。进一步加强企业安全保卫工作队伍建设，尤其是信息化使用技能的培训，对扎实做好与提升企业安保水平工作具有重要意义。

（四）组织协调其它部门联动。企业的保卫工作是一个综合性很强的工作，无论是应对突发事件还是日常工作处理，都需要其它部门的大力支持。信息化联动是一种长效机制，其优势在执行的策略上，即以事件为中心、以企业利益核心、以预防为重心三大点，组织协调其它部门联动，形成合力。可以说，加强信息技术环境下的企业保卫工作的联动化成为保卫工作的必然选择。