电机采购工作计划例1

二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。

（2）设备采购年度计划。

由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。

（3）设备采购年度投资计划。

由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。

2.采购计划的执行与监督

有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。

（1）设备采购文件的跟踪与监督。

海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。

（2）设备供方评价的跟踪与监督。

海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。

（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。

海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。

（4）设备采购计划的执行反馈。

海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。

3.采购计划的执行考核

海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。

三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议

1.建立详细规范的计划管理程序

在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。

2.设计、采购、建安计划的不匹配问题

核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。

3.计划管理风险预警机制

计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。

4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度

核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。

5.建立先进有效的信息系统

在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。

电机采购工作计划例2

［中图分类号］F426 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）15-0087-02

电子制造业中样机生产是由硬件研发向批量转移的重要活动。在此类活动中，物料采购的准时性尤为重要。为了进一步推动采购准时化，当研发部将可用于样机生产的物料文件到公司文档库上后，采购作业作为生产体系的前沿，首先要根据订单制订采购计划，采购计划包括资金预算、数量统计、成本分析和时间计划等。采购计划在多种生产因素的整合下才能生成采购规划，采购规划的过程包括采购BOM文件的制定、采购需求量的计算和成本计算。在准时采购中的采购需求量只根据BOM文件结构计算本次生产用料，实行的是小批量、多频次的采购，即一期产品一期料。由于降低了安全库存的保障额度，所以对准时采购的采购规划更为严格，采购规划的优劣直接影响到采购业务和制造过程的顺利开展，更重要的是，采购规划可以有效地避免长鞭效应，长鞭效应是对供应链准时化进程最大的阻碍。

1 基础BOM的建立

BOM文件的作用是进行采购业务、成本计算、制造工艺和库存管理，BOM文件的准确性决定了准时化采购可否顺利实施，因此，BOM文件是对采购准时化的有力支持。BOM文件可以按功能分成计划BOM、制造BOM、采购BOM和成本BOM等。无论是哪种BOM文件都应包含三个主要数据项：标志代码、需求量和层次码。其中，需求量是指单位母项所需该子项的数量，层次码是指该项目在结构表中相对于最终项目的位置，上一层的组、部件具有可追溯性，可追溯到下一层BOM文件中。作为采购直接的依据，采购BOM的准确性决定了整个生产过程的准确性。

以某大型电子制造企业的样机采购为例：采购用BOM文件建立在基础BOM文件之上，但却与基础BOM文件有显著差别。该公司获得基础BOM文件的方法是通过Mentor等电路板设计工具，将元器件输入相应属性，上传到公司文档管理系统中后，通过专用软件自动生成与Microsoft Office Excel兼容格式的元器件表单，这是基本电子元器件清单；用Proe等辅助设计工具可以得到机加工的标准件和非标准件图样，通过TXT文本处理将匹配代码加入到BOM清单。如上方法得到的物料清单是按照生产装配工艺的组、部件关系互相联结，比如，要么是属于同一块电路板的电子元器件，要么是某个结构组、部件的成员，所以直接得到的就是层状结构的材料清单，将这些材料清单录入公司数据库中，经过公司文件管理人员进行文档更新和，最终得到生产用的基础BOM文件。对于某产品线多系列多产品的生产情况，在基础BOM文件中以文件编码序列组合和版本更新加以分类区别。

归纳起来，该公司在做基础BOM文件时的构造方法是：

（1）在BOM文件中，每一个物料器件（零件、组件、部件）只有一个唯一对应的编码；

（2）对同一个物料器件（零件、组件、部件），不管在哪一个不同的BOM文件中出现，都应具有相同的编码；

（3）先制定单层BOM文件，再由单层BOM文件按模块汇总形成多层BOM文件，必须根据生产的工艺和流程来制定BOM文件的层次结构；

（4）BOM文件中零件、组件、部件的层次关系应按照实际装配工艺过程形成层次关系，按装配顺序将全部子件录入母件的BOM文件中；

（5）无论是单层BOM文件还是多层BOM文件，要通过统一的格式化处理才形成最终可使用的BOM文件。

2 样机BOM分析

在样机生产活动中，备料部门如果按照基础BOM文件进行批量采购，会带来一些问题，因为采购活动是按照树状结构和生产批次展开的，同一类型的原材料可能要经过若干次向同一个供应商进行采购，比如，同一型号的芯片在主要产品装配过程中需要采购，也许在配套产品装配过程中还需要采购，有时在测试活动中也需要采购。另外，从时间安排上来说，特定芯片，电路板、人工装配件这些非标结构件由于需要供应商专门安排生产，就需要给供应商充足的备货时间，如果按生产进度安排采购，就会造成这些非标结构件的供应滞后，甚至造成生产停滞。所以要实行准时化供应，保证样机活动按计划进行就必须对基础BOM文件重新编制，得到利于准时采购的BOM文件格式。目前样机采购BOM文件的编制基于两个方面：

（1）BOM文件符合市场供应规律。对于BOM文件符合市场供应规律，是指采购BOM按照供应商的供应类别进行划分，比如，将预生产所需电子原材料，按大类分为芯片、通用器件（包括电阻、电容、二极管、三极管等）、线圈（包括变压器、电感等）、接插件和端子、电源模块等类，再分别对相关供应商进行采购。通过合并同类项，就直接将过去同一属性的原材料若干次采购的过程合成为唯一的一次采购过程了，显然减少了采购次数，提高备料效率。

（2）BOM文件中的材料规划符合时间规律。对于BOM文件中的材料规划符合时间规律是指采购BOM按照时间关系展开的，根据该原料按照生产计划应该到达的时间，再根据供应商的备料期和加工期，结合BOM文件，推算出各类材料中最迟采购时间。比如：按照生产计划，某种型号的宽带接入产品应在5月1日前完工，减去3天左右的上线装配时间，所有部件应该在4月27日前备齐，结合BOM甄别出各零件的到货日期，将各零件的到货日期再减去供应商的备料期和加工期，就能得到所有零件的最迟采购时间――也就是下单时间。结合前面所介绍的按类别进行采购，即将产品中同一属性的原材料合并同类项后，提取其最近的一个采购时间作为共同的采购时间，举例来讲，如果多批次，衍生产品中都有用到某种规格型号的芯片，那么合并该芯片的数量，按该部件的采购时间（最短采购时间）来做统一的购买，购买的材料根据采购方的需求单来做分批次供应，即按照样机计划分批供应，这样做同时还避免了产生中间库存，这是样机采购活动的一个特点。

将所有材料明细按照最迟采购时间进行分单处理，最后就能得到按时间序列划分的利于准时采购的材料清单。做好的采购材料清单存储在数据库中，随时可以修改数据，随时可以调出用于采购作业。这种按照时间序列划分的材料清单利于真正实现平准化作业，比如，同一个时段内可进行多个不同产品的采购作业。

3 样机BOM的资金计算

由于采用了分类采购控制，一个生产项目总的支出成本需要按采购类别分成若干个资金流量，也就是说需要产生若干份采购合同。对于支出成本的计算，可以采用根据产品的组成结构采用相互关联的零部件分类计算法来对采购资金量进行统计。该方法由于灵活简便，可以成为推动样机采购准时化的有力工具。在实际生产活动中，样机处理部门除了制造整套设备之外，也承接部件或者功能模块产品的加工业务，无论是常规生产还是计划外的变更，采用相互关联的零部件分类计算法均可以快速计算出物料数量和资金用量。

具体的计算模型如下：

在Microsoft Excel环境中应用“分类汇总”命令处理某个产品的基本BOM文件，是将同一产品中相同属性的原材料加总，求得在一个产品中的总用量X，再将X乘以一个生产项目的总需求量Y，得到一个生产项目中该原材料总的需求量，再乘以原材料单价P，汇总后就求得一个生产项目中该原材料总的资金量。

公式：总资金量=Sum（单个材料总用量X×总需求量Y×单价P）

4 样机BOM采购量的计算和JIT操作

备料部门可按照从主生产计划导出的有关物料的需求量与需求时间，根据物料的提前期来确定订货时间，采购量基本计算步骤如下：

（1）计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单BOM得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

（2）净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量，即净需求量=毛需求量+已分配量-可用库存量-在途量。

（3）批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有无批量要求。

（4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

（5）下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

（6）再次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式是对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。

经过以上步骤的计算可以得到较为准确的物资采购量，有了物资采购量，再乘以相对价格就能得出所需的采购资金量。

5 结 论

目前国内各大型电子制造企业均具有很好的供应链资源，便于实施准时采购策略，特别是在强调以准时至上的样机生产活动中，结合本文的研究成果、结合对传统采购业务流程优化和机构整合等方式，可以进一步推进该类型企业提高样机生产效率、开展准时化作业。

参考文献：

［1］孙衍林.供应链管理中的准时采购战略［J］.商业时代，2006(19):18.

电机采购工作计划例3

电子制造业中样机生产是由硬件研发向批量转移的重要活动。在此类活动中，物料采购的准时性尤为重要。为了进一步推动采购准时化，当研发部将可用于样机生产的物料文件到公司文档库上后，采购作业作为生产体系的前沿，首先要根据订单制订采购计划，采购计划包括资金预算、数量统计、成本分析和时间计划等。采购计划在多种生产因素的整合下才能生成采购规划，采购规划的过程包括采购BOM文件的制定、采购需求量的计算和成本计算。在准时采购中的采购需求量只根据BOM文件结构计算本次生产用料，实行的是小批量、多频次的采购，即一期产品一期料。由于降低了安全库存的保障额度，所以对准时采购的采购规划更为严格，采购规划的优劣直接影响到采购业务和制造过程的顺利开展，更重要的是，采购规划可以有效地避免长鞭效应，长鞭效应是对供应链准时化进程最大的阻碍。

1 基础BOM的建立

BOM文件的作用是进行采购业务、成本计算、制造工艺和库存管理，BOM文件的准确性决定了准时化采购可否顺利实施，因此，BOM文件是对采购准时化的有力支持。BOM文件可以按功能分成计划BOM、制造BOM、采购BOM和成本BOM等。无论是哪种BOM文件都应包含三个主要数据项：标志代码、需求量和层次码。其中，需求量是指单位母项所需该子项的数量，层次码是指该项目在结构表中相对于最终项目的位置，上一层的组、部件具有可追溯性，可追溯到下一层BOM文件中。作为采购直接的依据，采购BOM的准确性决定了整个生产过程的准确性。

以某大型电子制造企业的样机采购为例：采购用BOM文件建立在基础BOM文件之上，但却与基础BOM文件有显著差别。该公司获得基础BOM文件的方法是通过Mentor等电路板设计工具，将元器件输入相应属性，上传到公司文档管理系统中后，通过专用软件自动生成与Microsoft Office Excel兼容格式的元器件表单，这是基本电子元器件清单；用Proe等辅助设计工具可以得到机加工的标准件和非标准件图样，通过TXT文本处理将匹配代码加入到BOM清单。如上方法得到的物料清单是按照生产装配工艺的组、部件关系互相联结，比如，要么是属于同一块电路板的电子元器件，要么是某个结构组、部件的成员，所以直接得到的就是层状结构的材料清单，将这些材料清单录入公司数据库中，经过公司文件管理人员进行文档更新和，最终得到生产用的基础BOM文件。对于某产品线多系列多产品的生产情况，在基础BOM文件中以文件编码序列组合和版本更新加以分类区别。

归纳起来，该公司在做基础BOM文件时的构造方法是：

（1）在BOM文件中，每一个物料器件（零件、组件、部件）只有一个唯一对应的编码；

（2）对同一个物料器件（零件、组件、部件），不管在哪一个不同的BOM文件中出现，都应具有相同的编码；

（3）先制定单层BOM文件，再由单层BOM文件按模块汇总形成多层BOM文件，必须根据生产的工艺和流程来制定BOM文件的层次结构；

（4）BOM文件中零件、组件、部件的层次关系应按照实际装配工艺过程形成层次关系，按装配顺序将全部子件录入母件的BOM文件中；

（5）无论是单层BOM文件还是多层BOM文件，要通过统一的格式化处理才形成最终可使用的BOM文件。

2 样机BOM分析

在样机生产活动中，备料部门如果按照基础BOM文件进行批量采购，会带来一些问题，因为采购活动是按照树状结构和生产批次展开的，同一类型的原材料可能要经过若干次向同一个供应商进行采购，比如，同一型号的芯片在主要产品装配过程中需要采购，也许在配套产品装配过程中还需要采购，有时在测试活动中也需要采购。另外，从时间安排上来说，特定芯片，电路板、人工装配件这些非标结构件由于需要供应商专门安排生产，就需要给供应商充足的备货时间，如果按生产进度安排采购，就会造成这些非标结构件的供应滞后，甚至造成生产停滞。所以要实行准时化供应，保证样机活动按计划进行就必须对基础BOM文件重新编制，得到利于准时采购的BOM文件格式。目前样机采购BOM文件的编制基于两个方面：

（1）BOM文件符合市场供应规律。对于BOM文件符合市场供应规律，是指采购BOM按照供应商的供应类别进行划分，比如，将预生产所需电子原材料，按大类分为芯片、通用器件（包括电阻、电容、二极管、三极管等）、线圈（包括变压器、电感等）、接插件和端子、电源模块等类，再分别对相关供应商进行采购。通过合并同类项，就直接将过去同一属性的原材料若干次采购的过程合成为唯一的一次采购过程了，显然减少了采购次数，提高备料效率。

（2）BOM文件中的材料规划符合时间规律。对于BOM文件中的材料规划符合时间规律是指采购BOM按照时间关系展开的，根据该原料按照生产计划应该到达的时间，再根据供应商的备料期和加工期，结合BOM文件，推算出各类材料中最迟采购时间。比如：按照生产计划，某种型号的宽带接入产品应在5月1日前完工，减去3天左右的上线装配时间，所有部件应该在4月27日前备齐，结合BOM甄别出各零件的到货日期，将各零件的到货日期再减去供应商的备料期和加工期，就能得到所有零件的最迟采购时间——也就是下单时间。结合前面所介绍的按类别进行采购，即将产品中同一属性的原材料合并同类项后，提取其最近的一个采购时间作为共同的采购时间，举例来讲，如果多批次，衍生产品中都有用到某种规格型号的芯片，那么合并该芯片的数量，按该部件的采购时间（最短采购时间）来做统一的购买，购买的材料根据采购方的需求单来做分批次供应，即按照样机计划分批供应，这样做同时还避免了产生中间库存，这是样机采购活动的一个特点。

将所有材料明细按照最迟采购时间进行分单处理，最后就能得到按时间序列划分的利于准时采购的材料清单。做好的采购材料清单存储在数据库中，随时可以修改数据，随时可以调出用于采购作业。这种按照时间序列划分的材料清单利于真正实现平准化作业，比如，同一个时段内可进行多个不同产品的采购作业。

3 样机BOM的资金计算

由于采用了分类采购控制，一个生产项目总的支出成本需要按采购类别分成若干个资金流量，也就是说需要产生若干份采购合同。对于支出成本的计算，可以采用根据产品的组成结构采用相互关联的零部件分类计算法来对采购资金量进行统计。该方法由于灵活简便，可以成为推动样机采购准时化的有力工具。在实际生产活动中，样机处理部门除了制造整套设备之外，也承接部件或者功能模块产品的加工业务，无论是常规生产还是计划外的变更，采用相互关联的零部件分类计算法均可以快速计算出物料数量和资金用量。

具体的计算模型如下：

在Microsoft Excel环境中应用“分类汇总”命令处理某个产品的基本BOM文件，是将同一产品中相同属性的原材料加总，求得在一个产品中的总用量X，再将X乘以一个生产项目的总需求量Y，得到一个生产项目中该原材料总的需求量，再乘以原材料单价P，汇总后就求得一个生产项目中该原材料总的资金量。

公式：总资金量=Sum（单个材料总用量X×总需求量Y×单价P）

4 样机BOM采购量的计算和JIT操作

备料部门可按照从主生产计划导出的有关物料的需求量与需求时间，根据物料的提前期来确定订货时间，采购量基本计算步骤如下：

（1）计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单BOM得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

（2）净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量，即净需求量=毛需求量+已分配量-可用库存量-在途量。

（3）批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有无批量要求。

（4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

（5）下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

（6）再次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式是对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。

经过以上步骤的计算可以得到较为准确的物资采购量，有了物资采购量，再乘以相对价格就能得出所需的采购资金量。

5 结 论

目前国内各大型电子制造企业均具有很好的供应链资源，便于实施准时采购策略，特别是在强调以准时至上的样机生产活动中，结合本文的研究成果、结合对传统采购业务流程优化和机构整合等方式，可以进一步推进该类型企业提高样机生产效率、开展准时化作业。

参考文献

电机采购工作计划例4

0前言

当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。

1形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。

内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。

纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。

2完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。

（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。

物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。

（3）实施物资采购管理现代化。

电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

3全新物资采购管理管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。

组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；

物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；

物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。

流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。

4计算机网络竞价采购理念的优点

通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。

电机采购工作计划例5

Schedule Control of Equipment Interface Effected Design in Nuclear Power Project

LIU Yan-hong GUO Hao

（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd.， Beijing 100082，China）

【Abstract】Interface control of equipment and design in nuclear power project is the difficult and key point， Based on the interface control manual（ICM） of current nuclear power projects， collect the equipment interface data which effected design， confirm the key schedule path of equipment interface effected design according to the submitting schedule of the construction ，installment andinstrument control interface， clear up the logic between design and procurement ， and compile the coordinating design & procurement schedule， found logical schedule management system， to ensure the whole project go well.

【Key words】Interface； Design； Procurement； Coordinating schedule

0 引言

核电站建设是一项涉及到多专业、多单位的复杂系统工程，一般核电站由两百多个系统，几万台（套）设备、仪表，通过管道、电缆连接起来组成一个有机的整体，物项、专业、工种、管理上的接口不计其数[1]。现有的福清1、2号以及方家山核电工程在设计采购进度控制的技术管理上表现的主要难点有：设计接口多， 采购量大，由于缺少统一的协调计划的指导，设计和采购计划在各自计划编制中存在一些不匹配的现象，增大了协调的难度，部分计划脱节影响设计、采购工作的顺利开展，甚至影响现场施工的进度。如由于设计和采购计划脱节，导致因缺少设备接口资料而使设计施工图进度延误，或部分设备规格书出版太晚使得设备制造周期不足而影响交货。

在设计的方案、技术设计阶段，各专业要确定各自的技术方案，要进行大量的技术协调，建筑与结构、建筑与设备、设备与结构、设备与设备，各专业彼此提出自己的需求（包括载荷、尺寸、标高，预埋件位置，电气接线方式等）进行交换，并最终固化。因此，这个阶段的设计是相当复杂的接换过程，也是工程管理非常复杂的协调过程。在目前国内核电项目建造过程中，设计和采购接换、进度匹配的问题，在核电工程进度管理中尤为重要。全厂设备的接口资料是设计工作的一个重要输入，理清影响设计的设备接口资料类型，理顺设计和采购间相互影响的逻辑关系，制定能够协调设计、采购进度的综合的协调计划，是目前核电项目计划管理行之有效的方法。

1 设备接口提资要求

设备接口资料的类型，有与物品的整体计算有关，有与土建模板、配筋图有关，有与安装施工图有关、有与系统手册编制有关，与全厂仪控的设计有关，还有与其它设备采购技术文件出版有关，在核电项目建设领域，接口控制手册（ICM）发挥着重要的信息交换作用，每一个采购包在确定供货厂家后，设计方与供货方都要就接换的详细内容及进度建立ICM及通信渠道。通过对福清、方家山项目的全厂设备的ICM进行整理，清理设备需提交的各种类型的接口资料，并从几种类型的接口需求倒推一条关键路径，来决定设备采购的进度，以及相应的设计文件出版进度，以满足最早的设计要求的设备接口资料的需要，制定合理的设计、采购计划节点，理顺计划编制的逻辑。

2.1 土建接口提资

土建设计接口图纸主要有D0图、D1图、D2图、D3图、DX图等，相关信息均需来源于设备等外部接口资料。土建接口D0图信息能够确定土建接口的基本尺寸，可用于地震分析、楼层反应谱计算、不均匀性沉降、确定基础尺寸等，主要需要构筑物内设备的质量分布等信息；土建接口D1图即模板图条件，是土建设计使用的区域图，能用于建筑物、构筑物的详细计算与分析，主要需要获得相关设备的动静载荷及空间分布等信息；土建接口D2图即留洞镶入条件，是土建设计使用的最终区域图，能够满足制定土建模板图、配筋图等，主要需获得相关预埋件的详细信息；土建接口D3图即装修条件，满足装修图出版要求；DX图为二次钢结构和金属工件接口图，能满足钢结构图设计需要[2]。

设计方需根据厂家提供的相关设备的接口资料开展设计工作，土建接口D0、D1图完成后进行D2图、D3/DX图设计，上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

土建接口图的完成须获得相关的设备接口资料，设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料，是土建设计出图的重要输入，厂家提供的设备接口资料是最终设计出图的前提，因而，设计、采购的进度必须相互匹配。根据设备所处的厂房、标高信息（主要考虑对土建结构有影响的重要的，大的设备），由二级建安计划得知该楼层的土建施工开工时间，此基准点设为W1，一般考虑4～5个月施工准备周期，可倒推出土建施工图的出版时间（一般模板图为W1-5，配筋图为W1-3.5），再倒推4个月左右设计周期，可确定设备接口资料提交时间，再考虑提资周期（首批考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间，以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划节点来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况，以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建施工图出版一般比较早，设备资料按时提交是按时出图、按计划施工的保证。

2.2 仪控接口提资

一般来说，电仪类安装文件以电气安装开工日（MLb）来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期，电仪施工图出版为MLb-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统，涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备，无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。从另一角度，全厂仪控系统（DCS）接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号及大量的系统信号，而DCS设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料，因此，DCS接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求，以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS接换问题也一直是设计工作的重点和难点，以DCS接口需求为主线清理设备仪控提资，也可以解决DCS设计接口的提资进度问题。

DCS属于接口复杂、制造周期长的设备，一般要求订货越早越好。在确定DCS供货厂家后，设计部门需和厂家制定DCS的接换手册，以明确各系统仪控提资的进度。从目前已有的福清、方家山等项目DCS提资进度来看，大体分为LOT1、LOT2、LOT3三个包次，并细分为batch1-batch6 六个批次，三个包次所控制的系统、设备分别对应为完成倒送电、泵房进水、冷试关键里程碑节点的功能。根据DCS接口手册，各系统提资时间也大致分为6个批次，清理各系统包含的主要设备，按DCS接口手册对应该系统向DCS供货商提资批次的时间节点，考虑设计所3个月设计周期，可倒推系统对应设备的仪控提资时间，再考虑厂家的提资周期（仪控提资考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间，从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。详细逻辑图如图1所示。

2.3 安装接口提资

设备/材料安装的设计进度一般以4个日期为基准点进行编制：某一区域重要设备安装日期EA，某一安装区的管道安装开始日期Ma，某一系统通风管道的安装开工日期MHL，厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验，设备安装图交付为EA-7，管道预制文件交付为Ma-8，管道安装文件交付时间为Ma-6，风管制造文件交付为MHL-8，通风安装文件为MHL-5，整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5。同样，根据设备所在区域明确安装时间，倒推安装图出版时间、设备提资及合同签订等时间，详细逻辑图如图1。对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项，因同时采购的是全厂的某一类型材料，只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间，进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料，则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。由于大多设备安装接口需求都在土建接口之后，根据土建接口需求确定相应合同签订、技术文件提交节点后，安装接口的提出往往不会成为问题。

2.4 设备与设备的接口

部分设备在设计过程中，需要与其连接的相关设备的资料，如封闭母线的设计需要主变、厂变、辅变、开关柜、发电机断路器等设备资料，常规岛辅机系统设备设计需要TG包的设备资料等。

对采购进度影响较大的是某些设备的采购技术规格书出版需要其它设备的资料，如比较突出的吊车的规格书出版需要其吊装设备的重量、布置等相关资料，应急柴油机储罐设计需要应急柴油机的设备资料。设备间接口提资需要设计单位根据经验积累进行提前预警，计划管理部门也可根据以往的经验反馈在编排计划时进行考虑。

3 计划管理

3.1 设备采购计划的制定

在制定设备的采购计划时，一方面要考虑设备的制造周期及到货要求来确定设备合同签订时间，对于部分长周期制造设备及交货要求较早的设备，应首先以满足到货需要来制定采购计划。但对于大多数的设备，满足设计接口提资要求是进度控制的关键。因而，要根据该设备相应的满足土建接口、仪控接口、安装接口甚至对其它设备接口的需要，选取最早的接口资料需求时间作为制定该设备采购计划的关键路径。如图2所示，设备合同签订在满足设备到货时间的同时，并满足相关的设备接口提资要求，设计提交采购技术文件应保证足够的采购周期，按此逻辑来制定合理的采购计划以及设计文件输入的计划。

3.2 设计、采购接口协调计划管理

三级进度计划是连接一、二级计划，又指导四、五级计划，因此，在整个计划体系中起着承上启下的关键作用。[4]三级进度作为整个项目的实施计划，其编制逻辑合理显得尤其重要，必须考虑各板块之间三级计划的联系，三级进度计划必须在二级接口计划的指导下进行各板块间的衔接。核电工程进展过程中，设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系，采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件，而后设计工作的进行又需要所采买设备提供相关设备接口资料。上述对影响设计的设备接口的清理，是进行设计、采购接口衔接、进度匹配的基础准备。在对设备接口类型有了较全面的掌握后，可通过编制综合协调的设计&采购综合协调计划来实现设计、采购统一平台的管理，加强对设计、采购工作的计划协调，具体管理流程如图3所示。

计划控制部门编制初版的设计&采购综合协调计划，完成设计、采购与外部土建安装节点的衔接，然后考虑影响设计的设备提资的关键路径，进行关键路径的倒推，考虑各板块作业合理的周期，安排相应设计作业如规格书提交时间，采购作业如设备接口资料提交时间，完成初版计划编制后与设计部、采购部协商并确定需互相配合衔接的节点，定稿此设计&采购综合协调计划，设计部、采购部依据此计划分别编制设计三级进度计划和采购三级进度计划。在此综合协调计划的平台下，由控制部编制设计&采购综合协调计划指导设计和采购板块各司其责又相互配合，并对设计和采购工作的进展情况进行跟踪、汇总，分析对建安及整个项目进度的影响，最终以设计采购协调会的形式对执行过程中出现的偏差进行集中解决。

综合协调的设计&采购综合协调计划，充分考虑了设计、采购的接口衔接，对整体的设计、采购接口作业进行全面的指导与协调，尽量避免设计、采购工作脱节，各自为政而产生诸多进度不匹配的现象从而影响施工的顺利进行。同时，设计&采购综合协调计划在外部需由控制部门进行图纸交付、设备到货的衔接工作，以保证其与建造二级中要求的土建节点和安装节点相匹配，设计、采购、土建、安装计划均是协调匹配的，才能保证整个工程的进度。

4 问题与展望

在进行全厂设备对设计的提资接口清理时，对于合包采购的大宗类设备，如管道、管件、阀门、仪表，此类采购包包含全厂各区域、各系统的材料，在进行接口清理时无法对应到相应的区域、系统来确定其出图时间，主要影响的是安装图，对于此类采购包目前仍只能根据经验数据确定其采购进度。

在过去习惯的核电工程管理模式中，通过制定前期、设计（E）、采购（P）、施工（C）、调试（S）等各板块关键控制点协调各个板块进度[5]。目前我们所做的工作，已将设计、采购板块进行计划的集成，设计、采购与建造计划的接口通过人为的匹配来完成。设计、采购、建造、调试各板块都是相互制约、互为影响的环节，从长远来看，编制一个综合设计、采购、建造、调试各板块的集成的综合性接口计划，理清各板块作业间相互影响制约的逻辑关系，保证各板块接口的衔接，可加强对项目全局的把握，强化对项目整体的动态控制，也有益于分析影响、理清源头、抓住问题根本等方面工作，可作为今后项目控制的发展方向。

【参考文献】

[1]齐英，赵金楼，核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学，2008，V4：80-81.

[2]范凯，徐顺.核岛设计采购进度研究[J].核动力工程，2006，V27（2）：91-96.

电机采购工作计划例6

最近些年,由于我国经济社会的快速发展和人们生活水平的提升,用电客户对供电稳定性、供电质量和服务质量均设定了更严格的标准。而企业物资是基层供电公司的主要财产，所以，供电公司应运用合理的方案，提升物资计划管理水平，进而确保供电运行的安全性与经济性。

一、基层供电公司物资管理工作中的问题和特征

1.基层供电公司物资管理工作中的问题。当前时期,基层供电企业物资管理工作中存在的问题为：第一，企业物资供应时间紧；第二，企业物资集约化管理的深度和广度较低；第三，电网管理制度相对繁杂；第四，供电站等小型仓储的管理规定缺乏一致性；第五，没有一致的物资管理信息系统；第六，供货时间太长；第七，供电站等小型仓储台帐不完善,缺少历史资料。

2.基层供电公司物资管理工作的特征。首先，电力供应应用的装置和材料专业水平要求较高，零件通用性较低，对原始设备制造商的技术依赖性较大；其次，供电物资的生产时间更多。对主变系统、GIS设备以及断路器的制造产生影响的原因复杂；再次，供电的可靠性与持续性对物资的时效性与紧迫性设定的标准更严格，需建立应急物资仓库；最后，供电物资应用的专业分工细致，应用管理标准严格，通常需具备优良的物资管理、储存、应用以及配送方案，进而确保物流顺畅。

二、供电公司物资管理工作中企业资源计划（ERP）的重要性

1.对提升供电物资采购规模有利。促进集中采购的实现，充分发挥集中采购批量优越性始终是基层供电公司物资管理工作努力的方向。应用企业资源计划系统之后，能够切实掌控物管机构的采购申请，尽可能有效发挥集中采购的成本与价格的优越性。

2.对改善业务流程有利且满足供电物资采购的标准化要求。基于供电物资供管业务流程方式的一致性，全部应用ERP系统的部门均需明确供电物资供应管理制度，优化业务管理流程。借助ERP系统在供电公司物资供管理中的组织、规划以及实行功能，针对物资采购组织结构实行切实的整顿与改善，进而规范物资采购与计划方案等岗位制衡制度，满足企业物资标准化管理要求。

3.对真实体现物资消耗情况有利且规范供电公司的运营成本核查。全面运营ERP系统能够促使供电公司物资管理机构不再使用计划价格的计价模式，物料主要数据的价格采用移动加权平均法，物资储存和提供往往伴随价格的改变实行更新调节，进而和同时期的市场价格相差无几，有效且真实的体现了物资储存的价值，对使用部门的成本核查有利，更好的体现了供电材料的成本。

4.对强化物资供应商的管控工作有利且规范采购途径。应用ERP系统能够实行预先控制。物资采购部门需上报采购申请计划，通过企业物资管理机构审批与监测，采购部门方可于系统中制定物资采购订单，之后进行物资的采购，更有效的消除了任意进行网外物资选购的情况。

5.对科学调用库存物资有利且节省成本。应用ERP系统之后，借助信息的实时监测，提供给决策层可靠的参照，满足了库存物资数据共享的标准。基层供电公司的库存物资能够在企业管理解决方案系统上进行查询。

三、保证基层供电公司物资管理工作中ERP系统正常运行的方式

1.健全对应的管理制度。此处所说的管理制度就是和ERP系统有关的组织部门和体系建设。当前时期，由于因特网的快速进步，从前很多人为进行的工作均被软件取代。可目前ERP系统的科研依然不够成熟，因此，该技术依然存在很多急需完善的部分。以我国当前的状况进行分析，ERP系统仅仅在国有主要企业和相对规模较大的公司被运用，依然未能在有关行业广泛的应用，此类问题均是由于对应的管理制度不够完善而导致的，消除此类情况，需确保如下几方面：第一，贯彻一把手项目，并根据最先进行基本管理，之后以总体规划，分步实行，重在运用，效益驱动为前提，找到自局部到整个部门的信息化途径，进行一边实行一边收益的准则；第二，健全管理体系且完善业务流程，完善原始数据和数据传输途径。严格管理一线数据收集的可靠性和准确性，制定规范的信息收集和录入体系。从体系与流程方面，针对各类原始单据、表格以及数据的各种信息实行完善和细化指标；第三，各个机构需进行不定期的问题汇总，且针对发生的问题采取对应的解决措施；第四，努力培养有关技术人才，提升ERP系统的操作能力和认知水平，提高对各个机构彼此交流的重视程度；第五，注重供电公司内部审计体系，针对供电公司来说，需对使用的物资实行采取抽样检查制度，确保物资质量合格，保证尽早找到问题且消除问题。

2.加强企业物资管理机构的专业素质。ERP属于一类处理数据信息的系统，其需将特定的活动在特定的时间内实行。因此，基层供电公司的主管团队需制定相关的计划方案。例如准备工作计划，任务下达，修订供电方案，审查ERP系统以及查找物资等均需预先进行有关分配，则需物资管理机构具备较高的专业素质，针对时间的分配与系统管理具备优良的掌控能力。若要提升物资管理机构的专业素质，需确保如下几方面：第一，需重视ERP系统的掌握程度，明确ERP系统应用领域的信息，保证录入信息精确，且和现实的出入库时间相结合，实时修改ERP系统，确保数据的时效性和精确性；第二，基层供电公司能够建立对应的赏罚体系促进该工作的开展；第三，需实行优良的交流，加强工作人员和管理人员彼此的团结精神。总之，提升企业物资管理机构的专业素质不能局限于技能培训，同样需对工作人员实行必要的心理和生理辅导，使工作人员体会到自身工作的成就感，方可提升工作积极性。

3.强化供电公司物料需求计划监管工作。需基于基层供电公司上报的物资需求财力进行物资采购工作，全部采购物资的种类和数目均需物资计划管理机构统制定采购方案。缺少物资采购方案，任何机构均不可进行物资采购。确保计划方案、物资采购和管理职能，尽可能降低人为因素影响，反映出企业物资采购方案的严肃性，努力实现自采购方案开始到物资采购再到物资进库整个阶段的信息监控，更有效的将计划和采购职能彼此进行分离。

4.强化物资采购订单的管控工作。物资采购订单在ERP系统中产生之后，有关的机构能够通过订单的查找功能针对物资采购订单实行追踪。借助物料或者供应厂商订单编号查找物资订单的进度状况。比如，订单批准通过、物资收货以及发票检验工作，利用订单历史信息能够找到已经收货的物资凭据与相应的财务凭据以及发票检验数据。与此同时，健全物资采供订单进度完成的报表制度，作为ERP系统对采购部门实行采购数目与采购质量的审核凭据，监控采购任务的实行进度，以便采购部门和供应厂商交流。

四、结语

综上所述，基层供电公司运营阶段的物资计划管理属于一项非常关键的工作，其能够切实提升资源的利用率，并可以有效节约供电公司的运营成本。因此，实际的工作中需认真分析和实行企业物资计划管理，进而提升基层供电公司总体的运营管理能力，进而切实提升企业的经济和社会效益。

参考文献：

[1]陈秀梅.基层供电公司物资计划管理工作研究[J].中国市场.2015（37）：15-16.

电机采购工作计划例7

1.引言

随着人们生活逐步改善，家用电器除了电视机、电冰箱、空调、洗衣机等家电外，使人们生活多样化的各种小家电走入寻常百姓家，如微波炉、电磁炉、豆浆机、面包机、酸奶机、煮蛋器、吸尘器、加湿器、取暖电器、饮水机、干衣机、面条机、榨汁机等，这些小家电价格都不贵，但能满足家庭生活的某一方面的需要，如微波炉在快速加热早餐方面发挥了重要作用。利用豆浆机可以方便快捷自制豆浆，除了制作传统豆浆外，还能自制水果豆浆、蔬菜豆浆，补充了营养，也让豆浆更好喝。南方冬季没有暖气，但有时确实很冷，室内的温度还不如室外高，买一台电暖器，使潮湿冰冷的房间也温暖起来。北京等地区的春季非常干燥，一台小小的加湿器就能解决问题。一般小家电生产入门门槛比较低，并没有特别高深的先进技术，生产的特点是小批量、多品种、装配式，一般需要本厂的工程师设计一些有创意的外壳，其它所用的原材料、零件和部件均可从外部厂家进行采购，采购回来后，与自己生产的外壳进行组装即可。因为小家电生产企业的技术门槛不高，产品的竞争能力要靠价格取胜，这就要求小家电生产企业要拼成本、拼质量。原材料成本价格往往在小家电产品价格中占有很大的比重，为了降低成本，就要从源头开始，从采购原材料开始，将原材料价格降到尽可能最低。同时还要强化内部管理，避免不必要的浪费，降低各种耗费，在生产管理过程中强调成本管理与成本控制，尽量采用定额法进行成本计算与控制，增强产品在价格方面的优势，打败竞争对手。从源头进行控制，就要对采购进行严格管控。开发一套适用于小家电生产企业的采购管理系统，势必为企业控制采购流程产生积极的作用。小家电生产企业采购管理系统的应用能够有效控制采购流程，降低采购成本，保证采购流程顺畅，为生产顺利进行提供可靠的保障，降低产品的价格，提高小家电生产企业的经济效益。

2.系统分析

2.1需求分析

经过对多家小家电生产企业的调查和分析，总结出本系统应包括如下功能：（1）采购计划管理功能：根据销售计划、生产计划制定产成品的计划，将产成品的计划数量进行BOM（BillofMaterial，物料清单）分解，制定零件、原材料、部件、配套产品的采购计划，随着生产的波动，采购计划要及时调整以适应生产的顺利进行。采购计划下达后，采购部门要严格执行采购计划，保证在正确的时间、正确的地点、采购到正确的数量的正确的产品。采购计划制定后，根据采购原材料的参考价格信息，生成用款计划，向财务部门提出资金使用申请，并提交财务部门确定，财务部门根据公司现有资金情况及年度预算判断用款计划是否合理，并报上级管理层进行批示，再由财务部门将上级管理层的意见反馈给采购部门。若领导批准该用款计划，即下达正式的采购计划。（2）请购管理功能：根据领导审批最终下达的采购计划，系统可以自动生成相应请购单或者采购人员手动输入请购单，填写请购的产品、总体限价、采购单价、数量、税率、付款条件、规格型号、供应商、交货日期、交货地点等信息，通过采购负责人审核后，将同类请购单合并再下达，生成采购订单。（3）采购订单管理功能：根据采购计划、用款计划、采购提前期、订货数量、现有库存量、运输方式、经济批量以及计划外的产品请购单进行存货合并，生成采购订单。将生成的采购订单传给供应商。可以对采购订单进展情况进行跟踪，对于放开给本公司权限的供应商，通过外联网查询供应商的发货进展状况，控制采购进程，最终确保采购订单能够按时保质保量交货。（4）收退货管理功能：由公司质量检验部门对供应商发运过来的货物进行到货质量检验。首先检查产品是否与订单内容相符，清点数量是否足够，检查运输包装是否有损坏，如有损坏，进一步检查包装箱内部货物是否有损伤。最后检查产品质量，质量检验分为抽检和全检，质量检验合格，允许入库，不合格则退回。如果该供应商能够补充合格货物，则进行换货，如在规定时间内不能提供合格货物，则退货，再从其它供应商购买同规格货物。采购人员将入库的货物录入收货单，并将供应商开具的发票信息录入系统，采购发票以后转给财务人员，由财务人员转成应付账款。对于可以对应采购订单的到货，可以直接由采购订单生成到货单，不用手工录入，减轻了工作量，也避免了二次录入易产生的错误。对于没有对应采购单的到货，由采购人员手工录入到货单。采购部门负责人对到货物料的质量和价格进行审核，对于不合格产品生成退货单。（5）供应商管理功能：供应商要经常维护，已发展成为合作伙伴的供应商，除了能够提供价格优惠外，还能提供良好的技术支持，甚至帮助小家电企业改进小家电产品的性能。与长期合作的供应商达成战略联盟，形成虚拟联合企业，互相促进，达到双赢的目标。可以按照80/20法则对供应商分类，对于那些能够给本公司带来优质产品和先进技术的供应商划分为有价值供应商，要重点管理，与他们保持密切的联系。对于那些产品质量一般，能够替换的供应商，不用重点管理，可在市场找到别的供应商进行替换。（6）采购发票管理：对供应商送至的发票进行管理，录入供应商的发票，根据条件显示发票列表。

3.总体设计

3.1系统总体功能模块设计

根据业务处理分类和工作流程，此采购管理系统包括基础设置、系统维护、采购计划管理、请购管理、采购管理、采购入库管理等六个功能模块。

3.2系统开发环境

（1）系统开发平台：2012（2）系统开发语言：C#4.5（3）数据库管理系统软件：SQLServer2012（4）运行平台：Windows10（5）运行环境：Framework4.5小家电生产企业采购管理系统的后台数据库采用MicrosoftSQLServer2012，该DBMS提供功能强大而性能稳定的企业级数据库开发平台，满足了数据安全性、完整性及一致性上的要求；前台采用Microsoft公司的2012作为主要的开发平台，可与SQLServer2012数据库完美衔接。

4.详细设计

4.1数据库设计

根据对业务流程的分析，设计出系统中包含的表：（1）采购计划表（PurchasePlan），用于存储采购计划编号、计划名称、编制时间、制定人、采购产品编码、单价、数量、需要部门、总预算、批准人等信息。（2）请购单表（ApplicantPruchase），用于存储请购单编号、请购部门、请购时间、请购人、产品编号、数量、单价、税率、供应商、折扣等信息。（3）采购订单表（PruchaseOrder），用于存储采购订单编号、业务类型、采购类型、采购部门、付款条件、业务员、订单时间、物料编号、单价、数量、税率、供应商、交货时间、交货地点等。（4）供应商档案表（Supplier)，用于存储供应商档案信息，如供应商编号、供应商名称、供应商简称、所属分类、所属地区、所属行业、联系人、联系人电话、折扣率、信用等级、信用额度、信用期限、付款条件等。（5）物料档案表（Items），用于存储物料信息，如物料编码、物料名称、规格型号、物料分类、物料代码、英文名、计量单位、存货属性、最高库存、最低库存、安全库存、请购超额上限、入库超额上限、ABC分类、盘点周期单位、盘点周期、领料批量等。（6）到货单表（ItemsArrival），用于存储单据编号、业务类型、填写日期、采购类型、供应商、部门、业务员、物料编号、原币单价、原币含税单价、数量、税率、原币价税合计金额。（7）退货单表（ItemsReject），用于存储退货单信息，如单据编号、退货原因、填写日期、供应商、部门、业务员、物料编号、原币单价、退货数量、税率、原币价税合计金额。（8）采购发票表(PurchaseInvoice)，用于存储采购发票信息，如发票编号、发票类型、业务类型、开票日期、供应商、采购类型、部门、业务员、税率、供应商发票日期、物料编码、单价、数量、发票总金额。（9）部门表(Department)，用于存储部门档案信息，如部门编号、部门名称、部门负责人、部门类别、部门地点、办公电话。（10）人员信息表(Personnel)，用于存储公司人员信息，

4.2功能模块设计

（1）采购计划管理模块：对采购计划信息进行增加、修改、删除和查询，可以按照单一条件查询采购计划，还可以将几个条件组合一起进行联合查询，具备搜索的功能。（2）请购管理模块：录入请购单，对请购单进行添加、修改、审核、弃审、审批、否决等操作。可以根据条件显示请购单列表，条件可以为物料名称、供应商、请购员等。能够根据条件显示请购单执行统计表，条件可以为请购员、单据号、单据起始日期到截止日期的期间、物料名称等。（3）采购管理模块：采购订单的增删改查操作。能够根据条件显示采购订单列表，条件可以为订单编号、起始日期到截止日期的期间、供应商名称、部门名称、供应商编号、业务类型、业务员等。（4）收退货管理：实现收货管理、退货管理等功能，对采购进来的物料进行检验，验收合格后入库，填写到货单；对不合格产品进行退货处理、填写退货单。（5）采购发票管理：将供应商送来的发票填写进系统，可以根据条件显示发票列表。（6）系统管理：添加系统用户信息，并对不同的用户赋予不同的权限。

5.结论

该系统主要实现了小家电生产企业的采购计划管理、请购管理、采购管理、收退货管理、采购发票管理、系统管理等功能。系统功能完善，具有很强的实用性。使小家电生产企业的采购管理更加规范化，使采购的各个环节在系统中都能够透明显示，避免了采购回来质次价高的商品，降低了采购成本，提高了生产率，保障小家电生产企业的生产顺利进行。

参考文献

电机采购工作计划例8

1、计划采购要求：有预期物资每月大批采购一次，月底上报设备物资室，月初领取。其它紧急物资需填写物资申请单，领导审批后采购。除紧急情况外，所有采购行为需以申请单为准，口头无效。若无单据，则一概不予采购。紧急采购需征得领导口头同意，并在第一时间补填申请单。

2、计划物资采购范围：安全手套、防护口罩、手电电池、喷漆、油漆、打磨片、大批量钢钉、钉子、防护眼镜、机油、液压油、黄油以及其它金额较大物资。

安全手套 每月每名工人原则上三双手套，管理人员每月两双。每月月底上报设备物资室各作业队人数及所需用量，月初各作业队长领取各队所需手套并统一管理。

防护口罩 各作业队根据实际情况，每月上报口罩使用计划，月初由作业队长领取并作统一管理。

安全鞋 雨衣 现已发放完毕，如需更换请拿已破损安全鞋、雨衣到设备物资室填写物资申请单，待领导审批后采购。

手电 现各作业队所需手电基本已备齐，如需更换请拿已坏手电到设备物资室填写物资申请单，待领导审批后采购。

手电电池 各作业队以节省的原则使用手电，每月至多更换一次手电电池，各作业队长每月根据实际情况上报电池数量，月初由作业队长领取并作统一管理。

各作业队每月提交一次采购计划，所有有预期的物资需计划采购，各作业队队长统一保管发放，设备物资室原则上不再针对个人发放手套、口罩等物资。

3、其它物资：包括少量螺丝、少量各种型号钉子、个别维修工具等其它不可预见必需物资。

如有特殊情况需要采购的物资，需到设备物资室填写物资申请表，请领导审批后采购。

针对物资丢失需再购买情况，需要填写丢失确认单，待领导签字同意后再采购。

4、各作业队已有物资统计工作

为规范、有序、合理地使用物资，在必需时互换使用不常用工具，以免再次采购带来的浪费。现需要统计各作业队已有所有小型物资（包含各作业队所有机械上工具、随机工具以及各作业队每人所持物资。）至2012年11月5日前交设备物资室，并由设备物资室统一核查。所统计物资详细至每一个螺丝刀、扳手等。

5、各作业队设备工作小时统计

电机采购工作计划例9

2、计划物资采购范围：安全手套、防护口罩、手电电池、喷漆、油漆、打磨片、大批量钢钉、钉子、防护眼镜、机油、液压油、黄油以及其它金额较大物资。

安全手套 每月每名工人原则上三双手套，管理人员每月两双。每月月底上报设备物资室各作业队人数及所需用量，月初各作业队长领取各队所需手套并统一管理。

防护口罩 各作业队根据实际情况，每月上报口罩使用计划，月初由作业队长领取并作统一管理。

安全鞋 雨衣 现已发放完毕，如需更换请拿已破损安全鞋、雨衣到设备物资室填写物资申请单，待领导审批后采购。

手电 现各作业队所需手电基本已备齐，如需更换请拿已坏手电到设备物资室填写物资申请单，待领导审批后采购。

手电电池 各作业队以节省的原则使用手电，每月至多更换一次手电电池，各作业队长每月根据实际情况上报电池数量，月初由作业队长领取并作统一管理。

各作业队每月提交一次采购计划，所有有预期的物资需计划采购，各作业队队长统一保管发放，设备物资室原则上不再针对个人发放手套、口罩等物资。

3、其它物资：包括少量螺丝、少量各种型号钉子、个别维修工具等其它不可预见必需物资。

如有特殊情况需要采购的物资，需到设备物资室填写物资申请表，请领导审批后采购。

针对物资丢失需再购买情况，需要填写丢失确认单，待领导签字同意后再采购。

4、各作业队已有物资统计工作

为规范、有序、合理地使用物资，在必需时互换使用不常用工具，以免再次采购带来的浪费。现需要统计各作业队已有所有小型物资（包含各作业队所有机械上工具、随机工具以及各作业队每人所持物资。）至2012年11月5日前交设备物资室，并由设备物资室统一核查。所统计物资详细至每一个螺丝刀、扳手等。

5、各作业队设备工作小时统计

电机采购工作计划例10

中型电机制造企业属于典型的离散型制造行业，其原材料、委外件的采购费用占整个产品生产成本的70％左右。为了提升企业的经营效益，必须借助信息化手段，改进物料管理方式，把传统的生产领料模式改变为物料配送模式。由物料配送中心依据ERP中生产作业计划和物料需求计划，将生产车间所需的物料在规定的时间配送到指定的工序，从而保证生产的均衡性和连续性，最终提高生产效率，有效降低库存和在制品的资金占用。

本文介绍了永济新时速电机电器有限责任公司基于ERP系统建立的高效的物料配送体系。

永济新时速电机电器有限责任公司(简称永济电机公司)创建于1969年，隶属于国有大型骨干企业中国北车股份公司，是我国最大的机车车辆牵引电传动装置设计制造基地，主要从事铁路机车车辆、城市轨道交通车辆、铁路起重机械、各类机电设备及部件的设计、制造和销售。目前公司已形成年产各类电机10000台、变流装置1000台套的制造能力。在我国铁路前五次大提速中，公司提供了96％以上的内燃机车电机和78％以上的电控装置。2007年第六次铁路大提速的主型车――“和谐”型高速动车组、大功率交流传动电力机车也装配了该公司技术引进的变流器和电机产品。目前，永济电机产品已占据我国铁路大功率机车70％的市场份额。

传统生产领料模式的弊端

对于离散型制造企业，现有的物料管理是按照以下模式进行的。

1、生产计划部门下发生产作业计划；

2、物料采购部门按照工艺定额，考虑消耗和库存等因素制定采购计划；

3、采购入库；

4、车间填写领料单，经过会计审核后领料；

5、物料放入车间库房；

6、车间根据需要由库房转入生产工序。

从以上程序中可以发现，传统生产领料模式存在如下问题：

1、生产作业计划受到设备、人员、物料等因素的影响，经常会处于动态调整，影响到物料供应的准确性和时效性；

2、与物料有关的计划人员、采购人员、管库人员、车间材料员等职能人员之间信息不对称，也容易造成物料短缺、物料积压、供应不及时等问题；

3、物料需求计划是根据定额、订单、期量标准等因素产生的，当新产品的工艺频繁调整时，容易造成生产短缺或库存积压浪费；

4、多品种、小批量是中型电机制造企业的特点，而且产品的加工工艺链条比较长，物料相互借用现象普遍，增加了管理难度，也很难准确核算出每一种产品的实际成本，造成成本核算和分析统计失真。同时，很难及时发现和解决生产组织环节存在的问题；

5、生产车间建立二级库房，降低了物料综合利用的效果，造成大量的资金占用。

上述物料管理环节存在的诸多问题，都是企业延用计划经济时代的生产组织方式而产生的。虽然经过多年的努力，企业参与市场经济的能力有所增强，但企业的生产组织、物料管理、成本核算等还存在较大差距。因此，要增强企业的市场竞争力，必须借助信息化手段进行管理创新。

ERP框架下物料管理流程的设计

永济电机公司从2005年开始实施用友ERP系统，目前已建成了包括采购、库存、销售、存货、应收应付、总账、物料清单、需求规划、生产订单、生产限额领料、成本核算、物料配送、产品报价、PLM接口等功能于一体的信息化系统。ERP系统结构如图1所示。

物料管理是ERP系统的核心主线，物料的计划、采购、消耗都在ERP的体系中进行严格的监控，具体表现为：

1、物料计划的确定：根据MRP的理论，产品研发部门进行产品设计和工艺设计后，形成BOM(物料清单)。生产部门依据销售部门签订的销售订单和制定的销售预测制定生产计划，并且在ERP系统中进行BRP计算，结合BOM数据分解出物料需求计划和半成品生产计划。

2、采购计划的确定：生产部门将ERP计算后得出的物料需求计划进行汇总，根据仓储、消耗、在制等信息，编制物料采购计划。

3、物料采购：采购部门根据物料采购计划，下达采购订单，到货后由管库员进行验收入库。

4、物料配送：ERP理论中物料由配送人员按照车间作业计划的需求时间、数量、地点直接送到车间工位。这是一种理论的模式，目前国内的企业中只有部分装配型企业能够达到这样的生产管理水平，大多数制造型企业生产环节链路很长，且计划变更频繁，无法推进这样的应用模式。

永济电机公司在物料配送实施中，充分考虑企业实际，将ERP中直接按照生产计划配送的方式改为车间按照生产作业计划进行批量请料，确定需求数量、时间、工位，请料信息通过网络自动传递到物料配送中心。

物料配送的实施方案

根据永济电机公司的实际情况，确定了物料配送的目标，即：依据生产作业计划，在规定的时间，把所需物料运送到指定的工位，并办理相应的交接手续，达到高效有序的物流管理。经过一年多的不断完善，现已成功地在电机组装车间应用推广。物料配送流程见图2。

为保障物料配送的正常进行，永济电机公司主要采取了以下措施：

1、在ERP中，增加物料配送功能，将生产作业计划、物料需求计划、采购计划、配送计划、接收检查集成在一个软件框架下。

2、规范物料配送中心和生产车间的定置管理，设置货架货位管理区、配送准备区、待验区、待处理区、接收区等。

3、修改并完善了标准的分类编码体系。整个编码体系贯穿于ERP和PLM系统中，杜绝了一物多码和多物一码现象。

4、成立制造BOM数据管理中心，强化对基础数据的管理。同时制定PLM数据转换标准文件，设计开发接口程序，实现数据从PLM到ERP系统的无缝转换。

5、优化成本核算方式，将原有的领料出库后物料记入生产车间成本，改变为配送到车间工位后再计入车间成本。

6、建立配送体系的支撑文件，规定了职责分工、工作程序及考核细则，对与配送有关的车间物料调度、车间会计、物料配送中心的管库员和物料配送员等职能人员编制了作业指导书。

应用效果

1、管理人员在统一的信息系统框架下，依据生产计划和BRP(BOM需求计划)计算有关物料信息，有关人员通过看板式管理能够及时掌握信息动态，避免出现信息不对称现象。

2、由于物料的采购、入库、配送到生产现场的整个过程是有序进行的，所以不会造成库房和生产车间物料堆积或缺料停工现象，降低了资金的占用，并且优化生产现场的工艺布局。