联通客户经理工作思路例1

----作为互联网经济的代言人，钱伯斯周游世界，向政治和商业领导人销售一个思科必然要在其中担任重要角色的互联网美丽新世界。但是，6月15日中午12时50分，当刚刚抵达北京的钱伯斯坐在北京中国大饭店20层豪华套房里面对《财经》杂志记者的时候，他只是一位企业家――一个特别懂得怎样在互联网世界中生存的企业家。

1思科想要置身何处

----《财经》：思科取得成功的主要原因是什么？你认为在多大程度上思科的成功具有互联网行业的共性，而在多大程度上是公司战略使然？

----钱伯斯：我认为，互联网产业代表着第二次工业革命，第一次工业革命用了100年，第二次只需要10年。所以在互联网带来的一些新商业领域，你能看到非常非常高的增长，这些领域既包括用互联网改造传统商业，也包括思科和.com公司新创造的商业机会。互联网行业每年增长30％到50％。再没有比置身于一个高速增长的行业中更好的了。

----至于思科在这个高速增长的行业中为什么增速特别之高，我想，原因在于，思科在满足客户需要方面比竞争对手们更为有效。这是思科成功的四大基石中的第一个。我们狂热地追求客户满意――我们按照客户满意度确定公司管理人员的收入；一年365天，我每天晚上都会在笔记本电脑上查看当天的客户反馈重点汇报，等等。

----第二个基石是高素质的管理队伍。我们组建了业内最优秀的、遥遥领先的团队。思科特别能够吸引和留住人才――从思科辞职的人的比例只是业内平均水平的1/4。

----第三个基石是思科充分地运用互联网技术重组思科的商业流程。这带来了高生产率、利润率和向员工充分授权的可能。

----第四个基石是思科延展性的目标战略（Strategy of Stretch Goal）。思科的战略是细分市场，进入多个产品领域，并确保在每一个领域中居于第一位或第二位。这是从通用电气CEO杰克・威尔奇那儿学来的智慧。

----《财经》：你1995年担任CEO的时候，思科的市值是90亿美元，而现在则是5000亿美元左右，思科的高速成长对你的管理构成的最大挑战是什么？

----钱伯斯：管理高增长……一旦建立了一种能吸收增长和新观念的公司文化，把一个企业从1000名员工扩张到3万名甚至10万名员工就不再是太困难的事情。如果一个公司像思科那样，去年一年员工增长70％，最大的挑战可能是如何保持住思科的公司文化，比如以客户为中心、延展性的目标战略、将员工视为最宝贵的资源等等。

----《财经》：你谈到了公司文化。我们知道，思科是在收购多家公司中成长的，这必然涉及如何融合不同类型的被收购公司的文化。如何在对多样性保持足够宽容度的同时维系思科的核心价值观？

----钱伯斯：“文化”这个词有两层意义。思科有着比历史上所有其他公司更多元的企业文化。比如说，思科29％的员工在亚洲。我们不在乎你的年龄、性别、肤色、，只要你棒，思科就爱你。思科的企业文化对于新的观念和人才非常宽容。

----大多数有关高科技公司的收购都失败了。失败的原因，在我看来，是因为这个行业里收购的实质是收购人才，但绝大多数收购者却并不重视被收购公司的人才，他们于是离开，收购因此丧失其核心价值。通常，思科的竞争者们完成一宗收购后，40％到80％的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在思科，这一比例只有7％。

----我们有独一无二的全员期权方案：40％的期权发放给了普通员工。一个思科普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。全世界的思科员工都一样。

----但是，谈到思科文化的时候，人们一般指的是思科公司内部的文化。对于这一点，不要有任何疑问：不管你在世界何处为思科工作，也不管你个人的文化背景是什么，思科最核心的价值观不会有丝毫区别――像偏执狂一样关注并满足客户需求。

----换句话说，与那些已经成就一代基业的公司比如通用电气不同，我们可能对多元化更富宽容精神。但是在一些基本的价值观上，比如说，关注客户、延展性的目标设定、团队精神、勤俭、正直等等方面，思科不做任何妥协。

----对了，基本的价值观还包括充分授权。负责思科收购部门的是一个才33岁的家伙，而他每年要花出去上百亿美元。（大笑）没有其他公司能做到这样。

----《财经》：思科为什么选择全员持有期股这一别的公司很少采用的模式？

----钱伯斯：我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40％发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？（大笑）

----但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。

----绝大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工。他们把发放期权的范围局限在最高层。如果我愿意，我大概可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与员工们分享。但这不是我们的做法。

----《财经》：当市场非常不稳定的时候，这种以期权为主的激励方式的吸引力是否会降低？

----钱伯斯：思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要四五年的执行期，这是因为我们不想吸引那些只想工作一两年的人。但是，同样与其他公司不同的是，思科的员工差不多每年都能以期权的形式获得差不多5％的公司股份。思科每年都发放期权。只要思科的员工抱着长期的预期，短期市场波动并不重要，重要的是股价在三年、五年或十年后的表现。

----《财经》：思科十年间一直在调整方向。也许十年前人们只把思科看作是一个网络设备公司，后来是一个互联网公司，然后现在人们开始把思科看作是一个通信基础设施公司。那么，假设在五年后，你本人更愿意把思科叫做一家什么样的公司？

----钱伯斯：也许可以叫做e－solution公司。但是，在一个变动如此迅速的行业中预言五年后的事情几乎是不可能的。问题应该是这样的，一年、两年或者三年内，思科想要置身何处？

----这儿有一张表，上面记录着思科在过去10年中7次改变方向的历史。在过去10年，思科总是追逐客户需求的方向。客户向什么样的技术和产品迁移，我们就向什么样的技术和产品迁移。这就是我们为什么在10年内7次改变方向的原因，也是我们为什么从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到170亿美元的原因。

----我1991年加入思科公司的时候，客户的采购方式通常是购买最棒的单一产品，所以我们当时的策略就是抢在对手之前推出最好的产品。

----客户后来发现，与没有持续研发能力的供货商做生意简直是灾难。他们逐渐只与那些有能力提供下一代产品的供货商打交道。随着时间过去，网络设备市场只剩下少数几个供货商。因为供货商越多，网络就越不可靠，成本就越高。于是客户们开始寻求战略性的供货商。这对于我们的影响是：思科开始越来越多地谈战略问题，并逐步在关键的技术和市场领域调整位置。当我今天跟CEO们大讲异步传输模式、帧、数字用户线路、电缆、无线通信时，我注意到他们都眼睛一亮。思科能够提供一整套的应用方案，并帮助客户转向这些应用。因此，我们成为商业伙伴。

----事情就是这样演进的。每隔平均一年半左右的时间，这个行业的风向就转一次。这是互联网的节奏。在思科，我们是技术不可知论者。我们要做的是，追随客户的风向。

记者解读之一：一个正反馈的螺旋

----“要学会为顾客把脉。”钱伯斯一边说一边举起左手，然后把右手手指慢慢搭在左手手腕上。“听从顾客需求的公司才会是赢家。”这个动作在钱伯斯6月15日、16日在北京的两次演讲中一再重现。

----至少在1983年开始为王安电脑公司担任亚洲业务主管后（在那之前，钱伯斯为IBM工作了7年），钱伯斯知道了把准顾客的脉搏对于公司意味着什么。1990年12月，钱伯斯在为王安裁掉5000名员工之后，离开了王安电脑公司。“你不能爱上技术本身。”钱伯斯说。“这是我在王安公司得来的教训。”

----如果你抛给风险投资家们一个商业计划：在未来15年中，你的公司规模将每年扩展一倍，雇员将增加到2.9万人，销售额达到170亿美元，利润超过20亿美元，并成为世界上市场价值最高的公司之一。即便风险投资家们现在已经见多不怪，他们也不会理你。而这恰好就是思科的历史。

----比思科的成就更有意义的，恐怕是思科怎样取得这一成就。思科一直处在持续不断的创新当中。钱伯斯在每一次演说中不厌其烦地重复：在越来越网络化的经济中，“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”。

----列昂纳德・波萨克和桑德拉・勒纳夫妇一定从未想过这些口号。1984年，他们离开斯坦福大学创办思科系统公司。他们的想法很简单，制造能实现计算机网络间通信的设备，并卖掉它。他们在1990年退出了思科。

----现在，思科最主要的产品，路由器，己成为互联网和企业内部网的无可争辩的基石。电子邮件、网页等数据信息被打“包”并贴上地址标签传送，路由器检查地址信息，并将它发送至下一个路由器，最后去到要去的计算机。这也构成了思科“新世界网络”的基石：无所不在的网络（连接计算机、电话机、包括移动通信设备、掌上电脑、家用电器乃至汽车）将承载包括声音、数据、图像在内的一切信息。

----目前，尽管路由器仍是思科的主要产品（全球80％的路由器是思科生产的），思科已经进入了网络设备生产的各个领域：从电话通信网的交换机到连接家庭用户上网的设备，从光纤通信设备到无线通信设备。思科的互联网操作系统（Internet－working Operating System，IOS）也已经成为网络通信的事实上的标准。

----要理解思科，先要理解钱伯斯。今年50岁的钱伯斯领导了思科的起飞。这个1991年来到思科、并于1995年成为CEO的西弗吉尼亚人把这个专注于技术的硅谷公司转变成为一部专注于客户的市场机器。

----钱伯斯的爱好不多，喜欢的旅游点是阿拉斯加和夏威夷，闲暇时喜欢打网球和骑马；通常的读物是《华尔街日报》、《纽约时报》、《经济学家》、《圣何塞信使报》；喜欢去的站点是Cisco Connection Online、Nasdaq和CNNfn。很平常，不是吗？

----但是在平常的外表下，钱伯斯是个完美主义者。在每一次讲演之前，他会预先想清楚讲演的每个细节：把哪只手以什么姿势背在身后、在听众中来回穿梭的方式、抑扬顿挫的节奏。听过他的讲演，你很难想像，由于年轻时有学习障碍，他差一点无法上大学。即使是今天，钱伯斯仍不喜欢阅读和写备忘录。无休止地工作是他弥补缺陷的办法。

----钱伯斯可能比任何一个高科技公司总裁都更热切地重视客户。有很多趣闻可以说明这一点：担任CEO后的第一次董事会，钱伯斯迟到了，原因是客户在给他打电话；他每天晚上都会查看客户反馈汇报。波音公司1993年告诉思科，他们将从Crescendo公司订购转换器(Switch)，停止购买思科的路由器。钱伯斯决定，既然客户需要的是转换器，思科就要提供这一产品。如果造不了，那就买。最终思科收购了Crescendo。后来，思科就再用不着客户的最后通牒了：两年前，某个客户偶然表示对某家公司的产品感兴趣，但担心该公司缺少后续研发能力。钱伯斯买下了这家公司――思科有后续研发能力。

----关注客户需求在某些公司可以仅仅是一句口号，但是在思科，它可以解释整个的公司战略。

----由于客户的需求在快速变动之中，追逐客户需求的公司几乎不可避免地走向多元化。思科从单一提供路由器到今天进入25个领域并“觊觎另外25个领域”，走过的就是这样一条路。相应地，为确保多元化不致变成没有重心的散沙，钱伯斯从通用电气的传奇CEO杰克・威尔奇那里学来了多元化的约束条件：在进入的每一个市场里，思科的产品必须占据第一名或第二名，否则就退出。

----由于必须迅速地对每一次市场风向的转变做出反应，公司必须非常“轻”，这既指公司文化要欢迎变革，也指公司的资产结构要适应随时转向的要求。

----截至1999年7月31日，思科的总资产是147亿美元，其中流动资产占46亿美元，有价证券投资占93亿美元，而设备及实物资产净值只有8亿美元，仅占公司总资产的6％左右。思科的中长期负债是零，自上市以来从未负债经营。在思科位于美国加利福尼亚州圣何塞的总部，40幢大楼及即将兴建的新楼大都是租用而不是思科自有的。每一幢大楼都被有意地建得各自独立，因为“如果需要的时候，可以分别卖掉或转租出去。”钱伯斯说。

----对互联网技术的运用，使思科变得更“轻”。思科一年170亿美元的销售额由全世界30多家工厂的生产支撑，但思科只拥有其中的3家，用以生产最为尖端的设备。其他的产品通过合约由遍布全世界的30多个厂商供货。网络把它们无缝地整合入思科的供应链。思科通过网络给这些厂商传送定单、测试软件、设计方案，保证产品的标准。客户下的定单直接在网络系统中被分解，分发给不同的厂商。许多时候，从开始到结束，思科甚至不用接触定单。

----在一个固定资产的比例可以忽略不计的公司，员工其实才是最有价值的资产。思科股票上市至今上涨1000倍，建立了狂热的期权文化。思科的工资水平并不很高。钱伯斯及其他最高级的管理人员的年工资大约是30多万美元，但是算上期权，钱伯斯一年的收入超过一亿美元，在美国1999年十大收入最高的CEO中排名第五。思科前500名的高级经理每人一年的总收入在1000万到4000万美元之间。

联通客户经理工作思路例2

在工业互联网时代，创新明显地趋向于两种方向，我们将它称为与客户共创和快速迭代。这两种方式更像软件和互联网时代的创新方式，这当然没错，因为我们进入了一个工业互联网时代。

首先，与客户共创的意思，不仅仅是了解客户需求，满足客户需求那么简单，工业时代的客户需求研究是聚焦在那些有特征的客户身上，而且永远遵从80/20原则，也就是企业必须从大量的客户样本中抽象出那些共通的特质，并且对聚焦的广大市场进行针对性的研究，同时推出可以覆盖尽量大规模市场的产品和服务。

但是在互联网时代，客户的需求不仅仅是那些有着巨大人口和需求规模的群体，“长尾效应”提示我们也可以关注长尾里那些不太被关注的小众，而这些小众的需求满足可能带来更持久的回报，甚至更多因差异化而获得的高额利润。虽然这在互联网时代之前是不可想象的，因为长尾客户在互联网时代之前很难被触及，即便满足他们的需要，也要耗费巨大的投入和精力，但是在互联网时代，满足长尾客户已经成了可能。

除了长尾的小众群体之外，与客户共创，也必须成为企业创新和研发工作的核心。

因为快速变化的客户需要，以及客户有更多参与感和体验感的内在需求，使得冷冰冰的远离客户的研发已变得不那么讨人喜欢。而让客户参与其中，敏捷和快速地满足客户的个性化需求，将成为工业互联网时代企业制胜的关键要素。

在这方面，那些具有洞见的企业已经在快速的采取行动，并且取得了初步的成功。小米公司就是利用他们的MIUI社区，与米粉们产生了高度的互动，MIUI社区的经营者每天可以获得多达几十万条的客户反馈，根据这些客户反馈的特质和优先级，小米公司可以快速地改进原有产品的设计，并且发现市场的最新潮流。在这个过程里，小米的粉丝们不仅参与了设计，贡献了那些免费的点子，更重要的是他们的参与感使得他们与小米公司的产品黏性和“米粉”们的归属感更加强烈。一个人如果参与了产品的制造，他就有一种非常强的拥有感，而这种拥有感是使得小米公司不断强化粉丝营销的关键法宝。

海尔公司也通过打散原有的组织结构，构建小微创业体系，让客户的声音和需要及时与企业互动，甚至在它的网站上构建了可以进行定制化设计的冰箱、洗衣机模块，希望让客户的共创活动融入产品的设计阶段。

同在青岛的红领服饰，也遵循了同样的想法，服装生产的长周期和高消耗、高库存逼着红领这样的公司思考，如何将客户的需要在更早的时间段内纳入产品的设计环节，通过大规模定制减少大规模批量生产所带来的浪费和时间延误，并且降低营销推广的高成本。今天，红领服饰所拥有的多达7亿款的版型储备可以帮助消费者随意设计他们所喜欢的衬衣和西服款式，并且在7天内发送到客户手中。

在工业互联网时代，这种客户参与的设计和交付还仅仅是开始。随着对工业系统中的设备、装置的信息的捕捉，企业可以更加深度地了解客户的使用习惯、产品的运行工况、故障出现的频次和地点，以及备件更换的过程和使用状况，从而获得更深刻的对客户行为的洞察，以及产品使用的洞察，产生对客户潜在需求深入了解，在这个基础上可以更快地对产品的设计进行改型。那些聪明的公司还将软件功能叠加在原有的产品功能之上，过去需要进行大量硬件升级的功能，现在通过软件升级就可以轻易完成，而客户的体验又比过去好了很多。特斯拉电动汽车就是通过对操作面板上软件的升级，来完成过去必须在硬件系统上完成的升级功能，同时又让客户拥有似乎驾驶着新车的绝妙体验。

与客户共创，在工业互联网时代，更深度地是进入到大数据领域和智能控制领域。智能设备本身的升级和进一步功能提升，是与客户共创的结果，也是客户使用的结果，更是企业对其过程进行深度洞察的结果。

每一个企业在今天都需要问一个问题：我们如何与客户进行产品和服务的共创？我们的共创活动多大程度上让我们构建了新产品研发和设计的优势？

第二个创新的关键方向，就是快速迭代。

迭代这个词实际上来自于软件行业，它指的是不同产品版本的更新、。在软件产业，敏捷开发的理念已经出现了10多年，其基本观念就是推出的每一个软件版本，不见得是最终版本，是需要不断进行迭代开发来满足客户需求。

对于那些创业型的软件企业来说，这个理念更是至为重要，因为没有一家软件企业是将所有的客户需求满足，并且开发了完美的功能之后才推出软件版本的。回顾一下早年的微软公司我们就知道，微软推出的windows操作系统，每一个版本都有大量的漏洞和错误代码，人们将它称为bug，在软件行业这些就是编的不好的代码甚至是错误的代码。但是这并不影响客户对这些软件的追捧，因为他们满足了客户过去无法体验到的新功能，这种软件开发思路和传统工业时代的开发思路大相径庭。

工业时代的产品力求功能完美，力求开发过程完善，总希望一次推出一个完整的产品系列和产品功能组。这种工业时代的开发思路也已经过时了。我们需要对这种观念形成的假设重新进行思考。

客户真的需要的是一个完美的产品吗？如果我们能提供最核心的功能，而在其基础上不断去完善，客户能否接受？

当软件越来越成为产品的一部分，甚至是至关重要的一部分时，软件的迭代式开发的思路，能否为我们在产品开发方面提供新构想和新方向？

事实上，对这两个根本性问题的回答，就产生了现在风靡全球的一种新型的创新方式，这就是来自硅谷的作者埃里克・莱斯所提出的“精益创业”的理念。

莱斯所著的《精益创业》中提出的新的产品开发理念，就是刚才我们谈到的那些小企业，尤其是软件企业开发产品的思路：基于一个基本的功能推向市场，在这个过程中不断地尝试、验证获得客户反馈，然后持续地、快速地推出迭代的新版本，以此在市场上立足。因为每一个推出的版本都必须获得客户的认可并使客户埋单，从而使得这些新创企业可以活下来。

这些思路在过去被认为是初创企业生存的必须方式，但是在当前快速变化的工业互联网时代，大企业也越来越困扰于自身创新的速度缓慢。尤其是一个长周期的调研、论证、研发和推出市场的周期完成后，往往发现市场已经错过，早期的投入因此打了水漂。更要命的是很多初期的构想和假设，本身就是有瑕疵，甚至根本上是错误的，如果沿着这个道路走下去，大公司的研发成本居高不下，而且会错失很多关键的市场机会。

当《精益创业》这本书在硅谷获得青睐的时候，有很多人就将他提炼成了精益创新的方法，并且在莱斯的推动下推到了大企业内部。

精益创业的方法其实非常简单，它的核心是要在产品设计的最初阶段验证两个基本假设：客户的痛点和解决方案。

所谓客户的痛点，就是那些客户必须满足亟待解决的最紧要的需求。配合痛点有人又提出另外一个词“甜点”，“甜点”这个词来自于高尔夫球运动，是击球的那一个球体的关键点，可以使得被击的高尔夫球飞得更远，方向更准确，这个“甜点”就是触发客户购买欲望的关键点。当我们知道了客户的痛点和甜点之后，要开发相应的解决方案，这时候关键出现了，这个解决方案可不是传统意义上的庞杂的、巨型的解决方案，而称为最小可行化产品（Minimum Variable Product，MVP）。

MVP就是针对客户痛点和甜点的最小功能的测试化的产品，甚至它针对的都不是那些普遍型的客户，而是那些愿意最早尝试使用这个产品的早期客户，我们称为天使客户。MVP甚至都不是一个产品原型，有可能只是一个提供探讨和深化彼此认知的工具，它是一个最小的功能组合。

在获得客户的认可之后，就可以做一个最小功能的原型产品，这时我们需要问一个关键性的问题，那就是基于这个原型产品，如果实现了这项最小的功能，这些天使客户是否会买单？如果是，第一步就已经大功告成，我们可以沿着这个思路去开发最小功能产品化的解决方案和产品，并且提供给这些最早的天使客户。

看一下我们身边的例子，微信最早推出的就是替代短信的MVP，还有一些最基本的语音留言功能，当客户认可了这些最小化的功能之后，我们要快速地产品，并且不断地获得客户的反馈，在此基础上再进行完善，来提供第二代产品。

第二代产品的开发需要大量的数据收集和信息反馈，从而知道下一个迭代的产品应该是怎样的。当然在第一代产品测试的时候，有很多软件类型的功能会使一些关键的测度工具获得客户的深度反馈，比如说VPS净推荐指数，从而测试客户使用的真实满意程度，并且通过询问一些关键问题来获得客户的反馈和对满意的认可程度。

第三步就是在这个基础上迅速开发出第二代产品，扩大原有的天使客户的类别，找到更多的愿意早期尝试的客户，从而不断逐渐地扩大市场的规模。下一步的规模化的工作在精益创业中被称为转型，也就是如何找到更大规模的市场，并且实现更大规模的产品推广和复制。

从2011年开始，GE公司的CEO杰夫・伊梅尔特，也开始大力在公司内部推进精益创业的思想，在GE内部称为快速工作（Fast Work）。GE希望用它过去已经具备的客户导向型文化，采用这种快速工作的精益创业的工具，更加迅速地响应市场，满足客户的需要，从而改变过去自身臃肿漫长的客户服务和产品研发流程。

在公司的大力推动下，GE的所有5000多个高管已经经过了培训，在接下来3年，所有的中层管理者将接受精益创业的思维和实践的训练，并且将它纳入工作中间。杰夫・伊梅尔特希望这套工具和方法可以成为像杰克・韦尔奇在GE公司推进群策群力（work-out）那样带来深刻变化的管理创新。

事实上，这的确为GE公司的工业互联网时代的创新带来了巨大的变化。在过去，GE公司制造一台冰箱要经过调查用户需求、制造需求报告、研发部门根据报告进行封闭研发、对接市场、市场推广等这些长达3～5年的漫长周期。使用精益创业的方法之后，整个开发周期缩短为6个月，并且通过不断地快速迭代，天使用户早期的深度参与，不仅减少了开发周期，更重要的是更加精准地获取了客户的需要，找到了精准的客户定位。

精益创业的思想对于工业互联网时代的创新模式将是一个巨大改变，它的核心要素总结起来有4个：

快速迭代的精益创业思想本质上是以用户为中心，通过科学试错，快速迭代的过程对用户进行高度的聚焦，它本身是低成本和高效率的试错方式。

快速迭代的精益创业是做减法的思路。先从单点做到极致，然后再考虑到其他功能。

快速迭代的方式第一步是过滤客户、聚焦客户，然后再扩大到更大的客户群。

第四点也是今天所谓互联网思维所提倡的一个关键要素，那就是快速迭代是以产品为基础的思维，不是以营销为基础的思维。营销只会加大过程中无谓的噪音，快速迭代聚焦在用户的核心需要，它是一个反营销的过程。

联通客户经理工作思路例3

呼叫中心，虽然从诞生的那天就肩负了跨界的使命，但作为应用，只是寄生于业务平台的一种实践。在技术层面，OCX软电话只是作为工具镶嵌在业务软件界面。传统电话时代，你是鲜花，我是鲜花并不重要，因为，彼此相见仅仅是数据的握手。但呼叫中心的发展并没有因此而停止自己的努力，它与业务平台那种不咸不淡的关系反倒刺激了CTI、IVR、录音、报表、地图、语音识别、自动外呼、知识库、质检、市调、监控、排班、考试、培训等应用的野蛮生长，形成了以通讯与联络为特质，具有显著行业特点的应用。人力资源、培训与外包的加入，又延长了这个业态的价值链。

在这个时间点，我们应该收获20年呼叫中心发展的红利。但事实是，2014年，我们并没有享受到这份喜悦，语音呼叫中心也没有像硬件平台厂商乐观估计的那样欣欣向荣，我们明显感到电话的成长正在失去速度。如果说电话的失宠是因为互联网的加入，倒不如说“互联网+”彻底改变了呼叫中心、联络中心的发展轨迹。问题是这种改变来得非常突然，你甚至可以体会到经验、财富、资源正在流失的焦虑，和那种彻彻底底、惊天动地却表现得云淡风轻的恐惧。以至于在相当长一个时间，我们这个行业因此而集体失语。失语比失声更为严重，因为，失声我们还有自由思想，失语则表达了呼叫中心缺乏理论支撑的寰场

“客户中心”理论以接触为核心视角，恰到好处地描绘了未来呼叫中心全接入、全接触、全业务，参与企业全要素、全流程运作的蓝图。

曾经与一位毕业于UBC的CEO聊天，他说他的父亲给他留下了一块地、地上的工厂、企业品牌和《资产负责表》中的几十亿的资产，就是没有留下客户数据。因为所有的产品都是通过一级、二级分销（批发）完成，他手里只有经常变化的商资料，他们的销售业绩和财务资料。工厂门前车水马龙，但他却非常焦虑，他说面对互联网化，他可能并不是在接班，而是重新创业。

他认为客户中心的概念符合上善若水的经典价值观。水是客户，客户是流动的、变化的，水能载舟，亦能覆舟。他认为与云计算、大数据、新硬件、客户端、O2O相比，客户中心是一种与客户更近的行动纲领，更接地气。他甚至把客户中心的概念形象地比喻成在自家门前挖的一条与用户联系的水渠，把客户引到自己家里，让每一次接触都具有价值。这就是一个新CEO对客户中心最朴素的期待。在与我认真聊天中，他一刻都没有离开他的iPhone，时不时手指在屏幕上微信聊天。

“客户中心”是呼叫中心互联网化的产物

“互联网+”让千奇百怪的业务生态有了向客户中心发展的冲动，为什么不？因为越来越相似的开发语言让他们相信成功能够一蹴而就，但这种冲动却止步于呼叫中心的复杂性。面对九大媒体、五种类型、三块屏幕，传统CRM开始凌乱并失去方向，这也在情理之中。它已经很难承载互联网那种连接的多样性和服务的复杂性。大数据的商业诱惑让业务层觉得，并不是失去它就失去了整个世界。

与多年平台厂商的高调相比，全媒体呼叫中心的话语权明显不在那些大咖手中。即使基于互联网的云平台、软交换、SaaS、CRM得到风投，举起免费的大旗，但他们的成长在企业对个性的苛求面前步履蹒跚，甚至折戟沉沙，因为企业级应用远比他们想象的要有深度，并表现出更多的生物多样性。如果我们没有互联网+呼叫中心=客户中心的思路，结果就是把呼叫中心放到互联网上，得到呼叫中心+互联网=云呼叫中心的结论，这实际是对呼叫中心复杂性认知不足。

呼叫中心经过20年的发展，形成了具有呼叫中心特点、门类齐全、层次丰富的软件和服务体系，我们还应该感谢Webservice、XML标准创造者和这个大数据时代，因为这个标准让呼叫中心有了一次向业务渗透的机会，因为大数据强调的集中与专业，于是便有了核心业务（SAP、OA、Siebel）的表现层、逻辑层在呼叫中心和业务平成了一次真正的社会分工。从此，呼叫中心所创造的智慧在这次分工后便有了自己独立的舞台，它就是“客户中心”。在今天，客户中心恰到好处地传达了让每一次联络与接触都成为一次业务和商业的心跳的核心价值，而成为我们这个时代的标签。客户中心的发展走过呼叫中心，走过联络中心，作为一种体系，从此不再简陋，充满人文情怀。

客户中心需引入体验设计的概念

体验设计概念是源自于“生活”的一种态度。客户中心设计中需要引入并强调体验，是因为我们需要通过这些新的设计概念，在虚拟与现实之间表达面对面沟通与体验的一致性。让我，与你，在客户中心，彼此感到，你，可以离我如此之近，我，可以感到你的呼吸和心跳。

多渠道接入、全媒体接触以及全业务扩张与渗透，正在成为客户中心的主流价值体系和客户中心设计的灵魂。

我们说设计是一个过程，不仅仅是一支画笔在纸间的轻轻划过，更是依赖这种思绪的滑动，把我们的情感留在方寸之间。这种人与物的联系就是我们经常说的设计思想与情感。如果我们把这些意识与形态放到客户中心的时代大背景下，那么设计便有了哲学意义。前者是喜欢，一时一事感动一批人。后者是仰视，一生一世打动人一代人。

产能过剩导致同质化严重，摩尔定律无法满足人们内心深处的渴望。让产品和服务能够情怀落地，往往不是故事、不是概念、不是心比天高、命比纸薄的潘俊D切┟篮们夷芄槐泶锬谛那楦械纳杓凭褪窃谡庵智苛业南肪绯逋恢谐涞绷丝萍加肴宋牡奶焓埂

以iPod +iTunes完成了音乐产业的革命，他获得了音乐界的奥斯卡-格莱美理事奖，而这一年，却是在他离世1周年之际，他不是音乐家，他是乔布斯，虽然，他的成就也只与音乐数字化相关，但是，通过iPod表达的竟然是技术与艺术的浑然天成。以至于后人评价iPhone、iPad成功只是这种音乐动力的惯性。它在颠覆了我们的内心后，颠覆了我们的工作、颠覆了我们的生活，我和整个世界都低下了高贵的头颅，但我们却因此看得更远。

去过多次乌镇。没有世界互联网大会前，戏剧节是乌镇最浓的标签。喜欢乌镇，是因为乌镇的静非无声，是蛙鸣、流水、晚风中感受心灵的平静，是依依呀呀的昆曲从百年的白墙黑瓦间飘来的心醉。2014年，首届世界互联网大会（World Internet Conference）在这里召开。作为永久会址，这个中国江南的小镇变成了世界的“东方达沃斯”。乌镇相约马云、马化腾与世界互联网大会，不是游园惊梦需要互联网来表达时尚，更不是互联网失去速度寻找文化的力量，当这种不搭感成就了流行符号Engagement，技术与文化的相约便成为一个全新的话题。

所谓技术与艺术的融合，最简单的创新模式无外乎就是将两样原本不相关的事物纠缠在一起，但是用互联网概念转换出来便成了跨界、混搭与穿越等等脍炙人口的热词。电话与业务流程联系在一起的创新成就了呼叫中心，而这种创新带给社会的是文明与进步的能量。其实有多少事，是可以重来。“互联网+”正在给呼叫中心、联络中心一次重新思考，重新审视自己的机会。那些拥有美好艺术品味的科学青年，或者谙熟科技规律的文艺青年将是客户中心未来最具价值的稀缺资源。因为，客户中心正在成为我们共同期待的语汇。

体验设计，应该具体并疏朗有致

让每一次接触都具有价值，是“客户中心”这个体系的核心价值观。透过这种脉络与通路，我们走进时间，展现在我们面前的是接入体验、接触体验、接受体验（服务）；我们走近空间是不同层次的访客体验、座席体验、管理体验；我们使用电话、QQ、微信、WEBCHAT等实现了工具体验；我们在服务与被服务中使用文字、图片、视频、声音实现了交互体验；我们在服务类型选择上在人工与自动之间选择了自助服务我们就会有与机器打交道的期待；在服务种类上咨询、订单、投诉等不同诉求，获得的体验也应该是完全不同。非常具象的体验分类把全媒体呼叫中心，以客户中心或者Engagement的概念自然流淌出来，体验从此虚幻变成为现实。

我们同意体验是主观的，但我们不赞成体验是抽象的，任何一个体验都应该是具体的，无论是好的或者坏的。如果排斥了理论、技术、智慧的铺垫，也就放弃了任何体验是服务于客户中心，如若这样，体验可能就只剩下小资、文艺、顾影自怜的优雅。这可能就是规划未来客户中心不可回避的格局选择，或者对战略高度、广度、深度的定位。

我们之所以确立全媒体为接入层、全交互为接触层、全业务为内核层这样一种设计路线，是因为它高度表达了体验设计的三个理论维度。在这种认识的安排下，跨网、跨界、跨平台、跨屏幕的核心能力作为一种技术安排也就自然天成。色彩、模块、布局、材料这些情感表达元素，通过听觉、视觉、触觉、位置或者体感，感受结果的成就与挫折、过程的愉悦与郁闷。在这样一种思想规划下，体验层的表达就变得疏朗有致、从容不迫。

体验设计应该走情感体验的路线

传统呼叫中心的通用语言是集成，而不是设计。集成就是把各个相关应用功能放在一起，集中去实现一个目标。集成的彼此不会去关心彼此的功能，他们彼此的关系只是号码和时间。以至于我们的KPI也会有两种，一是业务，另一个则是话务。甚至会出现一种管理职务叫营运总监，他会非常辛苦地把话务与业务进行关联、分析、处理其中出现的问题。在结构和页面表现上，没有人去整体地设计与规划各个功能区块的动线结构，是因为他们属于不同的专业领域，即使是CTI软件提供商在平台化的动机下，一般都只是提供统一的软电话控制按键，彼此相敬如宾，举案齐眉。

联通客户经理工作思路例4

银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。

二、抓住工作重点，提升管理能力

网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。

三、提升沟通能力，加强人际关系

在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。

四、提升经营推动能力，增强网点经营效果

经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+1>2的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。

五、提升事件应急能力，及时处理问题

当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。

联通客户经理工作思路例5

我们采取“早动手，早抢占市场，落实全员营销”的营销理念。

1）在个人金融方面，我们需要继续维护（）公司，密切跟踪，寻找合作机会。以转变思想、更新观念，以优质服务稳定老客户，VIP客户，在此（）老客户一月份存入拆迁款项5000万元

2）VIP客户是我们赖以发展的重要资源，我们以建立VIP客户管理数据库。根据不同类型客户的特点，分别拟订标准化营销方案及相应风险防范措施，按月通报VIP客户信息，对VIP客户的挖潜工作，主要是挖潜区内有实力的企业老总及拆迁户。

3）在个人理财方面，理财经理充分发挥对金融理财的认知度，要与VIP客户经常联系，而我们也做出了一个斐然的成绩：一个新开发的VIP转来资金1300万元，并叙做800万元的人民币理财。

4）发展培养新客户是我们公司战略方位目标，只有稳定老客户，拓展新客户，才能使我们的利润“根本固而枝叶茂，源泉壮而流源长”，在这方面，我们员工及领导对客户的公、私联动，推动了个人网上银行业务的拓展

5）在发展对公司的存款中，在深度维护（）公司的同时，要第一时间掌握资金动向，这要求我们员工要对各个公司的信息作出最快的反馈，在及时对各个公司信息的了解中，我们完成了一笔大业务：（）公司一季度转来征地补偿款2。7亿元

6）继承精华，开拓新地。我部门虽然地理位置偏僻，但领导及员工积极开拓思路，实行全员营销，所以我们作出了在国内结算新开户业务的成绩。

联通客户经理工作思路例6

自从2014年8月18日中央提出《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》以来，各级各类传统媒体都在进行媒体融合探索，有些也在局部取得了一定成就，但是整体而言，并没有取得实质性进展。

一、理念转变不够

理念是媒体融合的先导，先进的理念及其切实有效地落地，才能真正促进媒体融合发展，否则就会“穿新鞋走旧路，不知不觉回到老路上”。传统媒体人的理念在部分单位有了一定的转变，但是绝大多数理念转变得并不彻底，不能支撑传统媒体的融合实践。

首先，在理念上秉持“内容为王”。现在各级媒体在进行媒体融合时，基本理念是坚持“内容为王”，而且采取的融合方式都是基于自身内容优势的。这种理念并不是从用户的痛点出发，也不是按照互联网的自身规律去运作。当然，也有极少数的传统媒体开始在理念上从“内容为王”向“信息服务为王”和“用户体验为王”转变。毫无疑问，内容在什么时代都重要，但是在当前技术快速变迁的时代背景下，内容已经不是最重要的，这就需要树立起“用户体验为王”和“信息服务为王”的新理念。

其次，“用户”多停留在嘴上。在实践中，有的传统媒体连“用户”和“受众”之间的区别都不清楚，有的“用户”并不落实在具体的产品和实践上。更有甚者，某些媒体融合措施只把领导当用户，结果导致领导满意而用户逃离。

再次，全员理念转变。理念既要体现在脑袋里又要落实到具体工作中，而这就需要包括领导班子在内的全体成员都实现观念转变。目前，传统媒体中有些一把手的观念实现了较为彻底的转变，领导层观念转变的比例较低，而全员观念都得到转变的比例更低。

二、顶层设计缺失或不完善

媒体融合作为一项极为艰巨的系统化复杂工程，必须有科学的顶层设计和足够的容错空间，否则就会导致思路不清，路径不明。

首先，在融合思路方面，基本还是“内容+互联网”。自互联网1994年传入国内以来，传统媒体基本上采取的是基于自身优势的“内容+”思路。而近两年所采取的融合措施，无论是全媒体平台、融媒体、中央厨房，还是微博、微信、客户端等，虽然具体方式有了较大变化，但是整体融合思路依然未发生根本性改变，采取的依然是“内容+互联网”思路。“内容+互联网”思路的本质是把互联网当成工具和手段，以自我为中心，把自身优势当成逻辑的起点，即把内容复制到相应的互联网平台和工具上，而不是从用户的痛点出发，其结果是仅仅成为传统媒体的“翻版”，新瓶装旧酒。这只能为传统媒体在互联网媒体上获得一定的传播能力，但是很难解决商业模式和盈利模式难题。

其次，在改革方面，采取“存量改革”思路。传统媒体在媒体融合时，绝大多数都在采取“存量改革”思路，想通过传统媒体和互联网媒体之间的彻底融合，实现“你中有我，我中有你”。这种想法看似先进，但是在实际运作中，却由于观念、利益、流程、体制、机制等方面的问题，使得存量改革寸步难行。“增量改革”思路则是用全新的体制建设有一定影响力的互联网媒体，再用互联网媒体倒逼传统媒体，实现增量倒逼存量，增量稀释存量的目的。从实践来讲，“增量改革”比“存量改革”更容易推动，也更容易成功，但是耗时较长且政绩见效慢。

再次，非系统化融合。媒体融合是观念、技术、体制、用户、产品、内容、平台、流程的系统化工程，而当前的媒体融合多集中在某一方面，例如“中央厨房”仅仅是集中在采编流程方面。

三、政策支持

媒体融合是一个需要大量资金投入、长期培育的系统性工程，对于积累本就不多且正处于崩盘的传统媒体来说，唯有解决了生存问题才能真正谈到融合问题，如果没有足够的财政资金和产业政策支持，媒体融合就只能沦为一句空话。

首先，国家层面给予了一定支持。相关部门在资金方面重点扶持人民日报社、新华社和中央电视台的媒体融合，其他中央级传统媒体虽然也获得了一定的资金支持，但是和上述三家相比力度很弱。此外，中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室在每年的文化产业发展专项资金中也专门拨出一定的比例支持中央和各地的媒体融合项目。

其次，重庆市委市政府不仅给真金白银还给政策。近年来，重庆市委市政府大力支持重庆日报报业集团的媒体融合发展，具体措施，一是每年给予财政拨款1亿元；二是由财政出资采购10万份《重庆日报》；三是对重庆日报报业集团的营业税、增值税、所得税等所有税收采取先征后返的方式进行全部返还，每年金额大概在1.2亿元到1.3亿元。

再次，各地给予当地传统媒体资金支持。上海市给予澎湃新闻、《解放日报》《文汇报》《新民晚报》以资金支持，并由财政出资购买10万份《上海观察》。广东省2013年到2015年每年拿出1.5亿元扶持《南方日报》《羊城晚报》和广东卫视，其中《南方日报》是7000万元，《羊城晚报》5000万元，广东卫视3000万元，到了2016年，扶持资金总额度提升到每年2亿元；深圳市委市政府从2015年开始，每年给予深圳报业集团、深圳广播电视台各1亿元，连给6年。此外，珠海市委市政府每年给予珠海特区报社3000万元支持。

四、新媒体探索

（一）在“两微一端”官方账号方面

目前，在移动互联网主流媒体平台方面，已经形成了“两微一端”（腾讯微信、新浪微博、今日头条客户端）三大平台为主导的局面，传统媒体为了更好地传播自身的内容，纷纷开通了官方微博、官方微信公众号和官方头条号，很多传统媒体在一家平台上甚至开通了几十个官方账号。传统媒体通过在三大平台的分发和传播，内容影响力得到了更广范围内的传播。

“两微一端”有助于传统媒体自身内容的传播和提升影响力，但是存在两大突出问题：一是用户不属于自己。虽然传统媒体的“两微一端”也积累了较多的用户，但是这些用户根本上都是属于微信、新浪微博和今日头条的用户，而不是属于传统媒体的，甚至有时传统媒体连用户的相关数据都拿不到。二是难以获取足够的收入。由于平台不是属于自己的，传统媒体的官方账号只能通过广告分成等方式获得一定的收入，这些收入远远不能弥补自身的采编成本。

（二）在新闻客户端建设方面

近年来，传统媒体大力发展新闻客户端。据不完全统计，截至2016年第二季度，主流传统媒体的新闻客户端数量已经超过260个，并形成了中央有《人民日报》、新华社和央视影音，地方有澎湃新闻、封面新闻、并读新闻、浙江新闻的格局，但是总体来说，新闻客户端的下载量小、活跃度低。

（1）新闻客户端的类型。首先，从行政级别上，可以分为中央级、省级和地市级。中央级的新闻客户端有新华社、《人民日报》和央视影音等；省级的有浙江新闻、南方+、封面新闻、并读新闻、澎湃新闻、芒果TV等；地市级的有苏州无线等。其次，从性质来看。一是平台类型的。新华社、浙江新闻和苏州无线等少数几个属于这种类型，在该平台上，汇集了其他类型的客户端；二是单一新闻型的。澎湃新闻、南方+、并读新闻等大多数属于该类型。再次，从商业模式和盈利模式来看。一是依靠政府补贴，较多的新闻客户端都通过多种方式获得了政府补贴；二是依靠广告，澎湃新闻等少数的几个新闻客户端有一定的广告收入；三是“新闻+服务”。新华社、浙江新闻和苏州无线采取的是该模式。最后，从体制机制方面来看。绝大多数还是国有独资，少数在体制上取得了突破，北京时间引入了奇虎360的战略投资，其中奇虎360持股占比为60%；并读新闻的运作主体南华智闻公司是独立法人，与《南方都市报》是资本合作关系；苏州无线引入了管理层持股。

（2）新闻客户端整体发展水平低。首先，下载量低，影响力小。与微信、新浪微博和今日头条动辄数以亿计的下载量和用户量相比，新闻客户端的下载量和用户数都较低，只有新华社、央视影音、《人民日报》、并读新闻、澎湃新闻、浙江新闻等寥寥几个新闻客户端的下载量超过千万级，其他绝大多数新闻客户端的下载量都相对较小。其次，商业模式和盈利模式不清晰，收入较低。新华社在和各地刚开始合作时通过收取技术服务费的方式获得了过亿元的收入；澎湃新闻、苏州无线、并读新闻等少数的几个新闻客户端有一定的广告收入，其他新闻客户端的收入则较低。可以看出，绝大多数的新闻客户端不仅没有找到可行的商业模式和盈利模式，而且还处于大量投入期。

（3）新闻客户端存在的问题。一是主打新闻内容。新闻已经不是刚需且单个传统媒体的内容资源难以给新闻客户端带来较大规模的用户数，这决定了新闻客户端难以实现良性发展甚至难以独立生存。二是技术能力低下。新闻客户端的本质是技术驱动，在技术的基础上实现技术与内容的有机结合，而核心是要打造基于大数据和人工智能的大数据资源平台、智能生产和传播平台、用户沉淀平台三大平台，进而实现信息的智能匹配和传播。但是传统媒体目前技术人员少、技术能力低，导致新闻客户端还是基于内容的延伸而难以在技术上快速迭代，这也导致新闻客户端的用户体验较差，下载量、激活量、打开率、活跃度都不好。三是采编人员进行深度干预。今日头条等技术驱动的新闻客户端，能够利用技术达到规范化、标准化，而传统媒体的新闻客户端却依然采用大量采编人员深度干预的方式，认为采编人员比技术更清楚用户痛点和需求，但由于每一个采编人员每天只有24个小时的时间，不可能去分析数以亿计用户的数据并分析出其需求，而机器却可以用最低的成本、较为准确地分析出用户需求，机器会比采编人员更懂用户。四是“精英”定位。不少传统媒体创办的新闻客户端，采用的还是传统媒体的办法，即把自己的用户定位为“精英人群”，殊不知作为互联网媒体的新闻客户端必须以庞大的用户为基础，而精英人群这种“高大上”的定位不仅不接地气，而且也必然难以实现有效的市场化盈利。五是想以新闻方式来实现盈利。在新闻已经不是刚需的背景下，还想以“新闻”来实现自身的盈利基本就是“南柯一梦”，但是传统媒体的这种路径依赖又很难转变。

（三）在中央厨房建设方面

2014年媒体融合提出之后，在相关部门和当地政府的支持下，各级各类传统媒体纷纷大力建设类“中央厨房”的新媒体，典型代表有人民日报社的“中央厨房”，广州日报报业集团的“中央编辑部”等。

（1）中央厨房的特点。中央厨房是对既有新闻生产流程的全面再造，其主要特征如下：首先，统筹协调。中央厨房协同报社其他采编部门，利用现有的系统条件和技术手段融合管理，统一指挥、把关。其次，全天滚动、一次采集。传统媒体通过中央厨房可以实现24小时滚动新闻，可将前方记者随时采访回来的新闻原料进行加工处理。再次，多元呈现、全媒传播。中央厨房能够把采集到的内容实现文字、图表、音频、视频等多种形式呈现，并在传统媒体、网站、客户端、微信、微博、今日头条等所有的媒体端口进行。

（2）中央厨房的配套。首先，设立统一的领导机构，实现中央厨房的统一领导和组织。其次，完善相关部门。设立数据新闻部、音频部和视频部，并加强配套软件系统的建设。再次，实现端口的统一，真正实现一次采集多次。

中央厨房存在的问题体现在两点：一是只能提升采编效率，而不能探索出新盈利模式；二是不能嵌入传统媒体的日常采编行为中，容易沦落为“中看不中用”的花架子。

五、体制改革取得一定进展

（一）成立新媒体集团

2014年7月1日，安徽新媒体集团挂牌成立，由安徽省委宣传部主管、安徽省网宣办业务指导、安徽日报报业集团出资并主办的国有大型文化企业，旗下拥有“一网一报一端两微”四大媒体。此后，湖北新媒体集团、江西新媒体集团、山东省互联网传媒集团、北京新媒体集团、大象融媒新媒体集团、大河网络传媒集团等纷纷成立。这种新媒体集团的成立虽然仍是行政主导的，但是有利于打破行业化分割，形成一定的合力。

（二）引进战略投资者

第一财经、北京时间和封面都引入了战略投资者。其中北京时间在体制上进行最大尺度的突破，北京新媒体集团与奇虎360合资成立了北京时间股份有限公司，其中奇虎360持股60%，且董事长由奇虎360派出。由于奇虎360控股，360开机助手、360浏览器等所有的新闻入口一律指向北京时间，360自己不再生产新闻，只有集团子公司支撑北京时间的原创内容。由于360巨大的流量，UV、PV已经超过了新浪、搜狐等四大门户。此外，第一财经和封面新闻都引入了阿里巴巴的战略投资。

六、到新三板挂牌

巨量的资金虽然不是媒体融合的充分条件却是必要条件，这就需要打通直接融资通道，但是由于到主板或者创业板上市比较困难，传统媒体创办的互联网媒体开始对接新三板。济南日报报业集团旗下的舜网传媒是到新三板挂牌的第一家新闻网站，然后大江传媒、北国传媒、荆楚网、北方网和东方网纷纷到新三板挂牌，未来将会有更多的新闻网站到新三板挂牌。

七、进一步推进媒体融合的对策

在当前“互联网+”“大数据+”的时代背景下，传统媒体面临着短期内传统业务收入快速下滑，而长期的互联网媒体转型难以实现有效的商业模式和盈利模式。“+互联网”与单纯的“互联网+”等思路都难以实现有效的转型，而只有“互联网+跨界”的转型思路才更为可行。即在长期内探索出有效的互联网商业模式和盈利模式以实现营业收入的换“芯”，在中期内通过跨界建立起新的产业支柱以维持自身的正常运转。“互联网+跨界”的具体思路如下：

（一）按照互联网规律，具备互联网思维

首先，以互联网尤其是移动互联网媒体为主体。互联网和大数据正在成为整个社会的底层架构和操作系统，自然也是传媒业的底层架构和操作系统，传统媒体唯有顺应此趋势，按照互联网尤其是移动互联网的规律和趋势，在理念、形式、商业模式和盈利模式等方面进行彻底转型，才能建立基于移动互联网的新型主流媒体。

其次，建立起真正的互联网思维。互联网思维的核心是“用户体验为王”，即以用户为导向，以体验为核心。具体说来，一是互联网转型要从用户需求或痛点出发，真正做到用户在哪儿，就服务到哪儿，用户需要什么，就提供什么。二是要树立产品意识，即要为用户提供能够形成商业闭环的新产品。

（二）树立起“信息服务为王”的新理念

在互联网等新技术日新月异的时代大背景下，单纯的内容提供已经难以形成商业闭环，“内容为王”的理念也已经难以适应新形势的需要，亟须建立起涵盖内容生产、传播渠道、市场运营和管理信息服务全产业链的“信息服务为王”新理念，才能形成有效的商业闭环。

（三）建立起“信息+服务”的商业模式

在互联网技术的推动下，传媒业与通信业、IT业等其他产业高度融合成信息服务业，而由于传统媒体“二次销售”的商业模式坍塌，传媒业难以成为独立的产业，单纯的内容版权销售的商业模式难以维持正常运转。传统媒体的商业模式应转变为“信息+服务”的商业模式，即通过免费的信息来吸引足够数量的用户，再通过服务的方式来实现自身的商业价值变现。

（四）建立起多元化的盈利模式

传统媒体应转变之前过度依赖于广告的单一盈利模式，通过跨界等方式建立起多元化的盈利模式，即传媒业的盈利模式从“广告收入+发行收入”转变为“广告收入+发行收入+版权收入+电商收入+信息付费收入+其他产业收入”。

（五）基于自身优势的增量改革

首先，清醒认识自身的优势。跳出传媒来看传统媒体的优势，其真正优势毫无疑问在于政治优势和当地线下优势两点。在政治优势方面，传统媒体作为和工具，为党的新闻事业做出了巨大的贡献，在转型的阵痛期，理应得到党和政府的大力支持。尤其值得指出的是，区别于美国等西方发达国家，我国是典型的“大政府、小社会”，政府掌握着数量众多的关键资源，传统媒体应该充分利用政治优势，积极拿到资金、税收、土地等各类资源。在当地线下资源方面，传统媒体经过几十年的经营和沉淀，积累了丰富的用户和广告主，并和当地的各个社区和机构形成了良好的关系，关键是如何让线下资源“活”起来，与线上资源有机互动、无缝对接。

其次，从自身实际出发。媒体融合没有格式化的媒体融合思路，不同的传统媒体都有自己的实际情况，包括外部市场环境、外部管理体制、出资人、经营收入、净利润、领导层能力、员工素质、团队执行能力、是否上市等情况，只有适合自身的融合路径才能获得真金白银。人民日报社、新华社、中央电视台等中央级媒体和南方报业传媒集团、四川日报报业集团、浙江日报报业集团存在重大区别，例如，现在走在全国融合前列的浙报传媒的经验和做法并不适合其他传统媒体。

再次，变“存量改革”为增量改革思路。增量改革是相对于存量改革而言的，存量改革是对现有存量的彻底改革，但是由于现有存量涉及面广，需要改革的利益太多、太复杂，基本上难以成功。在当前传统媒体处于快速下滑的情况下，应尽可能采取“增量改革”思路，即以增量倒逼存量，以增量稀释存量，具体可以采取用体制外思路发展互联网以及新产业等措施。

联通客户经理工作思路例7

关键词：

体育用品；移动互联网；营销模式；创新研究

随着现阶段互联网、电子商务应用日益成熟，人们对互联网的依赖度也日益提高。有关数据统计表明，我国是世界上网民数量最多的国家，而超过三分之二网民的年龄都在30岁以下，因此其消费理念更倾向于时代、新潮，越来越多的人通过互联网来选购商品。结合人们对体育锻炼重视程度不断提高，体育用品也迎来了广阔的市场前景，结合人们全新购物习惯和消费需求，如今很多体育品牌商家也在开发属于自己的电商销售渠道，因此探索体育用品移动互联网营销模式的创新思路极具现实意义[1]。

1体育用品移动互联网营销模式创新的背景分析

由相关电商销售数据可知，如今人们更青睐于通过互联网来选购商品，这不仅是一种社会风气，更是生活理念变化的重要表现。此外，随着实体店经营的人力、物力等一系列成本不断攀升，创新营销模式也成为企业运营的客观要求。通过对体育用品市场进行研究，可以发现如今体育运动实体店发展正在遭遇巨大“冲击”。

1.1消费习惯和消费行为的重要变化需要构建相应模式

消费者是市场的主体，也是决定整个市场发展动向的风向标。如今随着人们消费理念逐渐成熟，健康、运动就成为多数人的生活理念。因此，在这一背景下，越来越多的人选择体育健身作为自身健康体质的重要途径。此外，随着互联网信息技术应用和移动智能终端应用不断广泛，如今人们对电商购物更“情有独钟”。电商购买不仅为其省去相应时间，同时其相对优惠的价格，也成为很多人选择这一方式的重要原因。正是这一系列原因的影响，就使得人们的消费习惯和行为日益偏向互联网。想要适应这一变化，就必须创新融入互联网媒介的营销模式[2]。

1.2电子支付和快递物流行业快速发展为其提供基础

随着整个互联网电商时展日益成熟，如今各相关支撑要素日益成熟。无论是购买支付，还是产品货物运输，当前都极为成熟和便利。在电子货币发展不断体系化背景下，越来越多的商品购买可以依托电子支付开展，这就使得整个互联网交易成为可能。此外，当消费者下单完成购买后，就需要有相应的快递和物流帮助其进行产品运输，因此良好、完善的运输环境直接关系到整个电商交易的实现。目前我国相继形成了一系列快递物流公司，整个快速行业实现了多地区覆盖、快速运输的运行状况，在这一背景下，创新体育用品营销模式就成为可能。此外，随着“互联网+”与各行业融入程度日益加深，对体育用品营销来说，只有充分适应这一形势，才能适应整个时展创新的需要。

2体育用品移动互联网营销模式的具体实施思路

2.1依托相应平台，完善销售渠道建设

想要构建基于移动互联网技术的营销模式，首先就必须注重渠道建设。只有构建完善的销售渠道，才能为自身产品营销推广提供有效的载体和平台。其次，要依据自身产品情况，选择合适的产品销售平台。比如结合天猫商城、淘宝网、京东商城等多个影响力极强的互联网销售平台，搭建自身营销平台，通过放置相应产品的介绍，供客户下单。此外，结合目前智能终端的广泛应用，可以根据自身产品的定位和销售量，设计开发相应的APP客户端，从而提升产品销售的融入度。最后，即使在移动互联的电商时代，也要充分重视渠道建设，通过选择合理的分销商和商，从而确保自身产品的覆盖面。因此，在体育用品移动互联网营销模式构建过程中，必须首先做好平台建设，从而实现客户资源的有效导入[3]。

2.2重视营销活动开展，完善策划创意融入

现阶段，整个市场发展日益成熟，整个市场已经从传统的卖方市场转向客户消费者做主的买方市场，因此在种类繁多的商品面前，怎样才能精准圈定客户群体，就需要我们在营销模式构建过程中，充分重视发挥营销策划的价值和作用。通过开展相应活动，组织相应的优惠促销活动，从而激发消费者的购买欲望，从而促成成交。比如可以结合春节，做春季跑步季体育用品销售。比如可以充分结合相关节庆，组织开展相应营销活动。同时，随着现代物质资源不断丰富，对客户来说，新鲜、新意十分重要，因此在构建这一创新营销模式时，必须完善策划创意工作的开展，通过有效实施策划创意，从而促成营销成交。

2.3重视营销过程中的品牌形象推广，树立相应形象

良好的品牌形象是自身产品品质的重要表现，也是提升自身竞争力的重要原因。如今消费者在挑选产品时，所通过的互联网媒介，其评判该产品品质好坏的重要标准就是该产品的品牌形象和相应展示。良好的产品形象和有效推广，将为自身产品品质提升发挥重要作用。因此必须充分结合自身产品的特点，设置相应的形象，并予以推广。想要做好这一工作，首先需要体育用品企业制定清晰的品牌定位。其次，要做好产品的包装设计工作，在设计图案选择、色彩搭配上，要充分重视。最后，要精心思考，选择与自身品牌相协调、相搭配的产品推广用语，提升产品推广效果[4]。

2.4重视客户服务工作开展的质量，完善客户维护

对营销活动来说，客户咨询与服务工作无疑是其准客户培养和老客户维护的重要要求，可以说随着消费者时代的到来，客户服务工作的重要性日益提升。此外，在互联网电商时代，客户对产品的使用感受和评价都会直接展现出来。因此一旦客户对产品或者服务存在意见就很容易影响其他客户的选择，因此在构建互联网营销模式时，必须构建高质量、完善的客服体系，让消费者的问题和意见在第一时间得到解决，从而实现客户的有效维护。在互联网营销时代，客服工作更加重要，因此要将整个客服体系前置，将可能存在的问题提前解决，避免影响到具体营销行为。

3结语

快速发展的信息时代，最大的特征就是互联网与各个行业之间的融合速度加快。当前整个时代最大的特征重要的词语无疑是创新，而想要适应整个时代快速发展的客观要求，就必须创新自身经营模式和思路，从而实现自身产品的全面销售。创新体育用品移动互联网营销模式有着一系列作用和价值，构造这一模式不仅能有效降低运行成本，提升资源利用率，同时也符合消费者的购买行为和心理，适应互联网电商时代的具体要求。因此构建这一模式，是互联网电商时代的创新和发展。有效应用这一模式，将有效满足消费者的体育健康需求，同时也为整个体育用品行业发展带来广阔空间。

参考文献：

[1]董甜甜.基于购物网浏览与消费者购买行为关系的研究[J].新财经,2014,2:38-44.

[2]陈丽.企业品牌形象的塑造与管理研究[J].经济论坛,2014,12:158-162.

联通客户经理工作思路例8

互联网的出现，大大拓展了现代人的生活空间。2004年，Web2.0的概念首次被提出，从此Web2.0的浪潮便开始席卷整个互联网界。

Web2.0通过博客、播客、维基、RSS等相关应用，已经开始潜移默化地影响众多个人和组织的传播思维。如今，国内外很多企业都成为博客的积极践行者，如微软、通用、中国移动、万科等。企业博客为企业开辟了广阔的传播可能性，但同时也提出了严峻的挑战。Web2.0环境风云变幻，企业的信息传播思维亟待更新。

Web2.0传播环境

Web2.0是互联网的一次理念和思想体系的升级换代，由原来的自上而下的由少数资源控制者集中控制主导的互联网体系转变为自下而上的由广大用户集体智慧和力量主导的互联网体系。[1]笔者认为，Web2.0传播的特征可以归纳为媒介平台化和用户自主化两方面。

媒介平台化，是指在Web2.0环境下，各种网络媒体不仅是传递信息的渠道，还是信息生产和信息扩散分享的平台。网络用户可以在博客、YouTube上进行信息、交流和分享，通过共享丰富该平台的内容。

用户自主化，是指在Web2.0环境下互联网用户开始由单纯的信息接收者转变为信息接收者、创造者和传播者多重身份的复合。基于博客、播客、SNS等工具的网站有赖于用户的创造和贡献，这就促使了互联网从“以内容为中心”向“以用户为中心”过渡。

企业博客传播现状

企业博客是利用博客促进企业目标的一种手段。想象电子杂志、病毒营销手段、你与客户的沟通渠道以及你的新闻站点，这些都被整合到一起，形成一个低成本、易用、持续更新的站点。这就是高效的企业博客。[2]

目前，企业博客在国外已经广泛应用。据公共关系传播学者约翰・卡斯调查[3]，截至2011年5月，世界财富500强企业中有86家（占总数的17.2%）已经建立了自己的企业博客，如亚马逊、可口可乐、通用汽车等。

笔者仿效上述思路，对2010年中国企业500强[4]进行统计：截至2011年5月，有85家企业已经开设了博客（占总数的17%），如中国移动、国家电网、宝钢集团等。从数量上看，中国企业博客的应用与世界财富500强企业不相上下，但质量上还存在差距。国内企业博客大致可分为三类：第一类为自建博客平台的企业。第二类为依托网站博客频道开设的企业博客。第三类为依托博客网站开设的企业博客。该类企业博客的运营情况最不容乐观，七成以上博客已逾一年未更新博文。通过以上数据，中国企业博客的发展现状可见一斑。

企业博客传播案例

世界财富500强企业通用汽车的快车道博客是企业博客的先行者，也是全球最受欢迎的企业博客之一。中国企业500强的中国移动Labs博客是国内企业博客中的佼佼者。因此，下文将选取这两个博客作为案例，从五方面进行对比分析，为企业博客传播思路的提出奠定基础。

第一，从博客平台看，通用汽车快车道博客属于企业自建平台；移动Labs博客则不仅自建平台，而且在腾讯、新浪和网易三个网站开设博客。第二，从板块设置看，快车道博客拥有最新文章、汽车展示、商务信息、今日照片、最新评论等板块；Labs博客则开设了热点聚焦、新鲜出炉、移动人博客等板块。第三，特色板块上，前者的在线聊天和后者的主题征文等板块都颇具特色。第四，从博客作者看，前者由通用汽车副总裁鲍勃・鲁兹（Bob Lutz）主笔，企业员工、网站编辑共同参与；后者则由移动员工、外部专家和注册用户协作共建。第五，从多媒体形式看，快车道博客兼具文字、图片、音频和视频功能，而移动博客则只有文字和图片两种形式。

由以上对比可见，通用汽车快车道博客和移动Labs博客存在共同点，同时也有明显的差异。

共同点。第一，两家企业都重视互动。通用快车道博客通过在线聊天板块不定期和用户进行实时对话，每次聊天为时一小时，公众对这种形式报以极高的参与热情。移动Labs博客则通过主题征文板块与公众进行互动。如开展了“世博会与移动通信”主题征文比赛，优胜博文在移动Labs博客首页展示。第二，两家企业都重视受众。如快车道博客的“今日照片”板块，只要用户在Flickr上传关于通用汽车的照片，照片就有机会出现在快车道博客的主页上。再如中国移动Labs博客将热门标签板块取名为“看到这些词你兴奋么？”，为专业化的博客内容增加了人性化的要素。

差异点。第一，在Web2.0工具融合应用方面，快车道博客同时拥有社交网站、微博客、在线相册等应用链接，在Web2.0工具的运用上大胆创新；移动Labs博客则没有这方面的尝试。第二，在外部专家参与度方面，从博客作者的构成可以看出，移动Labs博客邀请了40余位外部专家加盟。在传播过程中，专家更有可能扮演“意见领袖”的角色，对传播效果将产生重要影响；而快车道博客的作者都是通用汽车内部的员工。可见，两家企业在博客策略上有所不同。

企业博客传播思路

Web2.0的传播环境错综复杂，对于企业而言关键在于改变自身以适应客观环境，并在其中寻找机会和突破口。基于Web2.0两大传播特征：一是媒介平台化，笔者提出“企业是平的”，即与公众进行平等“对话”；二是用户自主化，笔者提出“企业是湿的”，即与公众建立亲密的“关系”这两大思路，供企业博客的实践者参考借鉴。

传播思路一：“企业是平的”――对话。美国学者托马斯・弗里德曼(Thomas L. Friedman)在《世界是平的》(The World Is Flat)中提出了“世界正在变平”这一核心观点。他指出，导致世界变平的因素是更多的人可以变得更快、更深入、更节约。这就是让我们更加平等的力量。更多的人有了工具和能力，可以交流、竞争和合作，这就是让我们更加平等的机会。[5]笔者认为，在媒介平台化的背景下，企业博客的诞生，为企业创造了与公众直接对话的机会和平台，企业在传播过程中应当意识到“企业正在变平”的趋势。

第一，信息传播双向对等是前提。在博客出现的早期，企业争先恐后地建立博客网站，但此时的企业大多抱着建立官方网站或打广告的心态。在这种思维的指引下，企业在获取消费者反馈方面显得分身乏术。事实上，在身体缺场的传播过程中，平等关系更容易建立。企业博客是一条良好的双向渠道，在对外输出信息的同时，也是信息输入的通道。

第二，传受角色动态互换是关键。在Web2.0的传播大环境下，“我说你听”的局面已一去不复返，企业应当将公众纳入传播过程的重要位置。在博客传播中，企业博文，公众继而对博客内容发表评论，企业再去关注这些评论，企业就由原本的传者变为了受者，照此类推。因此，传受角色总是处于动态的互换之中。

第三，营造体验互动为王。博客本身所具有的“自媒体”特性，以及博客工具所具有的评论等功能，都是企业可以挖掘的互动切入点。快车道和移动Labs博客通过在线聊天、互动征文等形式营造体验平台，与公众进行互动，使信息传播渠道更加通畅。在如今的商业社会，使消费者从旁观者向参与者转变显得越来越重要。

第四，多媒体组合具潜力。博客、微博客、SNS等Web2.0工具，在各自的舞台上都有精彩的表现。与此同时，这些工具的组合潜力同样巨大。以快车道博客为例，在博客作为基本形式的基础上，将视频、照片、微博客、社交网络等有机融合进来，不但没有喧宾夺主，反而满足了不同访客的个性化需求。Web2.0工具的有机组合，将为企业拓宽窗口，铺平对外传播的道路。

传播思路二：“企业是湿的”――关系。基于Web2.0用户自主化的特征，笔者提出企业在博客传播中应当树立“企业是湿的”的思路。克莱・舍基(Clay Shirky)在著作《未来是湿的》(Here Comes Everybody)中认为，工业化在本质上是干巴巴的，将社会关系中一切带有人情味的东西烘干，然而互联网时代的技术发展让“人与人可以超越传统的种种限制，基于爱、正义、共同的喜好和经历，灵活而有效地采用社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。这种关系是具有黏性的，是湿乎乎的”[6]。笔者认为企业博客的应用也将促进企业“湿化”的进程。

第一，明确受众地位提升是前提。Web2.0网络时代是一个“人人皆记”的时代，每个人的意见都可能像记者一样影响到很多人。一方面受众对于信息的消费从接受选择转变为选择接受，受众拥有了更丰富便捷的信息来源，拥有了更直接有力的信息获取工具，拥有了自己筛选过滤信息的能力；另一方面，判断形成自主化，人们越来越趋向于通过各种渠道获取信息并自己做出判断。因此，企业必须发现并重视这种受众自主地位的提升。

第二，发挥用户无组织的组织力量是关键。Web2.0时代，网络用户所具备的自主化特征，使原本呈碎片化分布于网络之中的用户有可能自发组成圈子，培养共同点。如中国移动Labs博客，允许用户申请自己的博客、自建圈子，这在无形中将企业博客与用户的兴趣和利益相捆绑，这种企业博客与用户相裹挟而前进的方式正是Web2.0应用的高境界。

第三，模式升级是重点。互联网发展过程中用户的信息消费习惯发生了深刻变革。在互联网诞生初期，网络信息有限，用户挨个浏览就能满足对信息的需求；随后，互联网信息开始膨胀，搜索引擎的出现提高了用户大海捞针的效率；如今，互联网信息的爆炸式增长，搜索引擎也开始难以满足用户对信息的精准化要求，用户开始主动“订阅”自己所关注的内容。

第四，多作者协作是捷径。笔者并不否认单人博客的价值，尤其是国内的CEO博客往往都拥有很高的人气。但对于企业而言，运用多作者博客策略可以在更短的时间内聚集人气。首先，多作者博客可以极大丰富博客的内容，内容是博客点击率的必要保证；其次，多作者博客可以更快速地拓展博客圈子，通过熟人之间的“六度分隔”产生的聚合，将产生一个可信任的网络，这其中的商业潜能是无可估量的。随着博客应用的不断深入，这种物以类聚的生态形式将与现实产生互动，会越来越接近真实生活中的人际圈，因此而形成的关系将是具有黏性和湿润的。

总而言之，互联网的发展势不可挡，Web2.0时代的到来，使数字信息的传播速率得到大幅提升。企业博客的出现，为企业开拓了更广的传播可能性，但其作用是有限的，必须与其他传播手段相辅相成，才能最大化地发挥传播价值。Web2.0的路还很长，企业博客传播还有很长的一段路要走，因时而变才是王道。

参考文献：

[1]中国互联网协会.中国Web2.0发展现状与趋势调查报告[R]. 2006:11.

[2]黛比・韦尔.企业博客手册[M].李庐，侯旭，译.北京:电子工业出版社，2007.6:1~3.

[3]John Cass. Corporate Blogs In the Fortune 500[OL]..2010.10.

[4]中企联合网.中国企业500强[OL].省略.cn/c500/chinese/ep500.php?id=0.2010.

[5]弗里德曼.世界是平的[M].何帆，肖莹莹，郝正非，译.长沙: 湖南科学技术出版社，2008.7:3.0版序言.

联通客户经理工作思路例9

新型的互联网商业，带动的是个性化的定制消费加上O2O的体验，这将催生小批量、多批次、高频率的物流服务需求，同时也导致B2B的物流服务将面临瓶颈，所以在物流前端商业思维的加速发展中，综合物流企业若还不快速转型和创新，将面临市场的无情淘汰。

在互联网的驱动下，如今越来越多厂商自建电子商务平台，实行产品自产自销，有些供应商企业甚至开始涉足B2C领域，也搭建起自己的电商平台。电子商务模式的井喷，意味着物流业所承担的任务越来越重，既要把虚拟商店的货物送到用户手中，还要从生产企业及时进货入库。电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，为其提供了空前发展的机遇。

在物流行业，客户的需求变迁与电子商务的蓬勃发展，让传统综合物流上路“最后一公里”有了越来越高的诉求，其看似只有一步之遥，但真正实行绝非易事。与快递公司从客户接单后汇总到仓库，再通过层层分拣来配送货物的C2C模式不同，综合物流的特点是可以让卖家提前把货物放置在各地仓库。综合物流将订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送链接在一起，体现的是一种全过程整合服务的能力。

相比这些，流水线弹性将是综合物流涉足“最后一公里”的一大挑战。传统B2B的业务基本稳定，淡旺季的销量差异至多三五倍，而到了互联网B2C业务，促销活动使几天内的销量上升几百倍不足为奇。与此同时，B2C物流对时效性的要求更高，中转速度更快。从这个角度看，下游物流商的硬件设施与分拣系统是否能承受剧烈的业务波动，就成了摆在面前的一个不小的问题。

对于传统的B2B转型至B2C的物流而言，做消费者业务并不意味着他们会抛弃过去的企业客户，相反，这种将自身企业市场的优势拓展至下游的方法，是对企业客户服务的延伸。

互联网环境应具备的新思维

走入互联网的轨道，服务的思维方式亦要做出转变，现在一般的企业是“客户第一”，显然这是一个过去的思维，慧亚传媒董事长黄金荣给出了自己的理解：经营企业需要将自己的“客户”和“用户”区别开来，不是说客户不重要，只是用户的消费行为没有搞清楚，也没有办法找到自己的客户。互联网企业无一例外地用了超过90%的精力去研究用户和服务用户，他们甚至在没有自己的盈利产品时会先推出吸引用户的“馅饼”，比如腾讯用QQ吸引用户，360用免费杀毒软件吸引用户，因为有了用户自然就有客户。我们可以根据用户和市场的需求找渠道，也可以根据自身优势定位目标用户。企业发展及营销体系建立的第一步就是需要研究用户行为，只有这样自己的营销体系才是主动的，才不会被渠道所牵制。黄金荣强调，不是客户不重要，而是用户更重要。

互联网环境下的现代技术应用

综合物流想要向前端渗透，就要了解电子商务环境下现代物流技术的应用，在这片互联网化高度密集的区域，传统物流管理信息系统的某些模块功能，已经发生了明显变化，如采购、运输、仓储、发货。对此，中国电子商务研究中心的勇全分析称：在电子商务环境下，采购的范围扩大到全世界；运用GIS、GPS和RF等技术，运输更加合理，路线更短，载货更多，而且运输由不可见变为可见；在仓储方面，条码技术的使用可以快速、准确而可靠地采集信息，这极大地提高了成品流通的效率，而且提高了库存管理的及时性和准确性；在发货上，原先一个公司的各仓库管理系统互不联系，从而造成大量交叉运输、脱销及积压，而在电子商务环境下，各个仓库管理系统实现了信息共享，发货由公司中央仓库统筹规划，可以消除上述缺点。

互联网环境产生的新价值

当今的物流企业是抱着金饭碗讨饭吃。如何理解？物流企业作为乙方，通过提供物流服务获取微薄的利润，其实物流作为商业通路，拥有重大的营销和数据价值。物流末端数据将孵化出新的营销功能，末端落地配的定义不仅仅是做好物流，营销也是重要的工作。那么，物流行业的粉丝经济，方向在哪儿？中国物流与供应链管理高端联盟理事黄刚为我们做出了如下分析：

1. B2B的粉丝经济：多数粉丝经济是B2C的服务，其实B2B的粉丝经济一样充满潜力，如果企业能够整合各大甲方（物流需求方）的需求和关注点，帮助甲方打造一个为甲方高层服务的价值平台，这将带来很大的客户黏度。

2. 整合物流用户的粉丝经济：通过移动社交或APP提供给顾客查询追踪服务，最终获取用户的信息，实现精准营销，这个方面行业不乏优秀案例，而且积累了大量的使用快递用户的粉丝，获得良好体验的同时汇集了颇具规模的用户人群。将快递C端用户（会员）与电商平台整合，这是典型的顺丰速运加顺丰优选模式。

3. 新营销功能：物流末端数据将孵化出新的营销功能，业内曾有人提出，定义末端的落地配不仅仅是做好物流，营销也是其重要的工作。一个例子：某物流企业通过搬家为切入口渗透每一个小区、每一个家庭，通过物流为渠道成功推进目录式营销，掌握每个社区的人群大数据，从物流的获利角度来看，该模式也许并不被看好，但通过物流延伸整个供应链，推动试销体验、推动商贸，是其中意义最大的战略。

互联网具有无边际、无时空约束的开放特性，物流行业也要以开放的思维专注创新，在技术无法升级或不容易推动物流行业升级创新的时候，商业模式的变革就成了最佳机会，利用互联网企业的经营思维渗透物流，其中的商业价值将呈几何级裂变。

联通客户经理工作思路例10

在互联网快速发展的今天，很多传统行业和传统的商业模式已经被改变或者消亡，互联网不仅改变了企业的联系，也改变了客户与企业之间的关系。在这种大背景下，作为下游的油品销售企业，不仅要面对变幻莫测的市场，更要关注互联网下的客户群体。如何在互联网的浪潮中转变思路，利用互联网的高效和便捷来开拓和稳定用户，从而完成传统企业的转型发展是每个从业人员都要思考的问题。笔者认为，要达到这一目的，首要解决的问题就是如何运用互联网思维去管理客户，这是所有转型的基础，也是互联网思维的核心。本文以油品销售行业为例，尝试运用互联网思维对提升客户管理效能进行分析，以期起到抛砖引玉之效用。

1互联网思维的四条军规

互联网思维最早由百度公司创始人李彦宏提出，指的是在(移动)互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。此后，多位商界领袖也作出解读，例如，海尔集团张瑞敏认为，“互联网思维是零距离和网络化的思维”。万科王石认为，“淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网”。360董事长周鸿祎认为:“互联网思维就是:用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新”。联想集团柳传志认为:“互联网思维与传统产业的对接，会改变传统的商业模式，因此，用好互联网思维，相应的研发、生产、物流、市场、销售、售后服务等环节，都要顺势而变。”等等。综而简述，互联网思维可以归纳成八个字:颠覆、整合、平台、真诚。所谓颠覆，就是打破固有的连接模式和价值链，对整个商业生态进行重新洗牌，例如淘宝打破了人们传统的购物方式，支付宝打破了传统的支付方式;所谓整合，就是把企业所掌握的资源共享出去从而换取自己欠缺资源，最后达到各种资源协同发展，例如神州专车，让私家车主把自己车上的空位分享出去，既能增加车主的收入，解决了打车难的问题，也提高了自己平台的流量;所谓平台，就是当资源整合到一定程度，就能形成平台效应，通过平台增加流量，又进一步加强了资源整合的能力。目前淘宝、京东、嘀嘀打车等APP都是平台的典范;所谓真诚，就是在信息高速传播的今天，一个企业必须以真诚的态度来对待自己的产品和用户，如果试图弄虚作假，用户很快就会流失，所以“真诚”是互联网思维的基础。

2互联网思维在客户管理中的具体分析

2．1传统油品销售企业客户管理关系

传统客户关系是企业与客户的单向连接关系，换句话说，企业和客户的关系只是买卖关系，交易完成后企业和用户关系就结束了。由于连接关系的简单化导致营销手段的有限性，而有限的营销手段又会导致客户忠诚度不高，对价格较为敏感，这也是为什么在终端市场上有效的竞争手段就是价格战。如果用传统的客户管理思维，就算企业赔本来卖，只要有竞争者，客户仍然不买账，因为企业与客户的关系太简单，企业对客户提供的只是买卖关系，客户也只能对价格提出要求。

2．2互联网思维化的客户关系

2．2．1油企客户互联网化的优势(1)先发优势。出行是用户的刚需，目前出行工具已被全面互联网化，下一步各大企业必将向下整合出行保障资源，油品销售首当其中。(2)高频优势。在一个行业轴内，其规律通常是高频打败低频，如“滴滴打车”从出租车起家，在慢慢培养了客户使用习惯后，又推出了专车、顺风车、代驾等业务，因为占领了出行轴，所以后续推出的业务都可以借此盈利。而对于油品销售企业来说，如果拥有网店多、品牌优等优势，其覆盖的客户群远远大于其他品牌，客户使用该企业油品的频率也将远远大于其他品牌，高频优势不言而喻。(3)入口优势。这一优势是从“高频优势”中衍生出来的，在汽车这一行业里，很多人认为产业链前端的汽车制造行业是入口，有的人认为是后续服务的汽车修理是入口，其实这些虽然貌似是产业链的重要环节，但都是低频的入口，很容易被替代。正如“E代驾”的衰落一样，由于“滴滴打车”占据了出行轴的入口，当“滴滴”推出代驾服务时，E代驾逐渐被替代。由此可以看出，使用频率最高的“油品使用”环节才是真正汽车行业的入口，汽车售后的各项服务等都是这条轴上的子集。2．2．2构建互联网化客户管理思维从以上分析可以看出，作为用户的“刚需”企业，应该尽可能与客户多发生关联，尽可能提高接触的“频率”，改变之前的单向关系，让客户对企业增加依赖感，这种依赖感除了服务类的互联网化产品外，更重要的是思维的转变，要由之前的企业思维变成用户思维，由之前的单一买卖思维变成综合服务思维，跳出油品买卖关系做买卖，从而增加客户对公司的粘性，提高客户的转换成本，从而成为用户平台的“入口”。

3互联网思维在客户管理中的应用

3．1客户定位的突破

3．1．1客户定位的重点《定位》是现代广告大师特劳特的成名作，主要通过对产品定位的方式改变之前“满足需求”的旧有营销认识，开创“胜出竞争”的营销之道。由于油品本身是一种差异化不大的商品，各大石油公司销售的油品质量差异不很悬殊，所以也叫作“有限改进型商品”，对于这一类商品重点不是去提高其性能，而是改变人们头脑中早已存在的观点，把各种资源重新连到一起，换句话说要对客户群体重新定位。以油品直分销为例，当客户在买油时通常会给不同经销商打电话询价，比价购买，并没有一个首选的品牌(这是由于油品是有限改进型商品导致)，而所有的企业没有试图去构建客户心中的锚定品牌，不约而同的却把竞争的焦点集中在大客户的争夺上，却忽略了中小客户，由于中小客户购买量少、议价能力弱，购油时一般不会向大的石油公司购买，最终这部分效益较好的客户往往被忽略。这种被忽略的“屌丝”群体恰恰是油品销售企业需要重新定位的对象，正所谓得“屌丝”者得天下，现在互联网的大佬———腾讯、阿里巴巴等哪一个不是抓住了众多“屌丝”成就了现在霸主的地位，而大客户也是从中小客户中发展起来的，所以中小客户才是今后客户管理的重点。3．1．2客户定位的强化所有的客户对企业的看法都是源于企业自身的行为对客户的影响，比如中石化质优价高、中海油价格弹性较大等，这是企业对客户的影响，但这种影响取决于两个因素:一是影响的对象，二是影响的强烈程度。用两个成语来比喻，一个是雪中送炭，一个是锦上添花，两者产生的直接效果差异是巨大的，这也是为什么要定位中小客户的原因，对于大客户，我们所有的努力也不一定能换回他们的忠诚，对他们的影响力也不一定大，但是对于中小客户，如果我们去争取和发掘，产生的影响力将是巨大的，这种影响将会在其企业意识中存在很长时间，需要做的就是不断强化它的这种意识，从而把他变成忠诚客户。综上所述，在客户管理中，最需要雪中送炭的是中小客户，这也是目前油品直分销业务中容易忽略的地方，这恰恰是今后客户开拓和维护的重点群体。当定位确定后，剩下的就是不断对客户的思维强化，就像农夫山泉不断强调只是大自然的搬运工一样，使得客户只要想到天然的水头脑中反应的就是农夫山泉。所以，作为油品销售企业也要让这个标语去影响客户的思维，在客户脑海中形成一个锚定，让他们在选择的时候自然的反射到自己的品牌上来。

3．2维护方式的转化

3．2．1机器猫理论传统客户开拓和维护方式都是围绕买卖关系这个点展开，运用各种方式和方法来强化客户管理，这种维护方式也称作“机器猫”维护。进入到互联网时代，这种维护方式升级了，之前是用石头和大刀作为工具去火拼，现在武器变成了手枪，但无论武器变成什么，思维还是传统的管理思维，还是围绕着买卖关系这个点来做，这也是很多传统企业在互联网转型中走出的第一步。但通过这种方式管理，与客户之间是弱关系，客户转化成本较低，如果营销手段不能持续，客户可能不会继续购买或减少购买的频次。3．2．2维度理论“降维猎杀”这个词出自获得“雨果奖”的小说《三体》，所谓降维猎杀就是指高维度生物对低维度生物的打击。在传统商业模式下，大公司可以通过让利抢客户打败小公司，但是在互联网社群环境下，大公司很容易被小公司弯道超车，正如高维度文明灭绝低维度文明一样:毁灭你与你无关。淘宝的降维打击就是不受传统店铺的限制，只要加一个服务器就可以增加开店的数量，理论上是无限的，这与传统的店铺根本不在一个维度上。目前，传统的油品销售企业还不具备降维打击的条件，迫切需要升维，主要目的就是尽可能多的与客户发生联系。小米在降维打击之前已经完成了升维，它的升维是构建了稳定的MIUI系统、米聊社区、手机衍生软件服务、智能家居的规划等，手机只是他的一个入口而已。传统的油品销售企业升维需要具体做好以下几点:一是建立企业服务平台。除了针对于油品销售工具类产品外，尽可能与客户业务、周边配套发生关联，例如客户如果是混凝土行业，那除了与客户本身发生往来，还要与客户上游石材提供企业、下游建筑公司以及运输车队发生关联，当这种多维关系逐渐扩大的时候，开发客户的边际成本也在逐渐缩小，扩大到一定程度，就会出现客户的自然增长。二是建立小企业帮助服务体系。中小客户既然是今后发展的重点，那就要专门围绕中小客户建立起一整套辅助其发展的系统，除了油品服务外，还可以提供信息帮助、报税服务、账务管理、赊销服务、贷款融资服务等，尽可能的参与到中小企业发展的过程中，跳出油品销售的维度局限。中国移动广东公司为了扩大数据服务领域的业务，建立了创业孵化器项目，所有的孵化项目都会使用移动宽带，而更大的野心是孵化的项目只要有一个成功，移动的盈利都是指数级别的增加。所以，作为油品销售企业，应该尽量的去与客户发生尽可能多的关联，也是另一种意义上的孵化。三是建立畅通的沟通体系。传统油品销售企业与客户的沟通方式都是由客户经理直接沟通，这种方式会导致两种情况，一个是每个客户经理服务标准差异较大，导致客户体验具有较大差别;二是客户经理流动性较快，导致客户与公司沟通不畅。互联网思维强调的是缩短沟通的距离，客户可以与公司直接沟通，客户可以通过电话和网络与公司直接建立联系，沟通的内容不局限于油品服务，涵盖自营的一切业务及整合的业务，让其成为客户生活和工作中的一个实用工具，进一步加强与客户的关系。多维度客户管理就是要做到“随风潜入夜、润物细无声”，在不知不觉中与客户以及客户的周边都建立起了紧密的联系，当客户想离开的时候，发现早已经被企业“绑架”，转化成本太高。为了达成这一目标，公司除了在政策、技术上的支持外，客户经理在开拓和维护客户过程中，不能一味的功利性卖油，从其他方面参与到客户业务和生活中去，可以从小事做起，帮客户定酒店、定房间、客户车辆的年审和保养甚至帮客户收收快递、跑跑腿等等，在客户无意识中你已经参与到了他的工作和生活中去，培养了客户的思维习惯，事事首先想到的是你，卖油自然是水到渠成。所以，每个客户经理都是一个平台，而搭建这个平台的前提是客户经理要注意经常搜集相关的信息和资源，尽量增加自已与客户的可连接点，这也是新的时代形势下对客户经理的要求。

3．3客户维护的态度

在互联网高速发展的今天，大家都在虚拟的世界中发生关联，当没有了直面感觉后，用户的口碑显得尤为重要。好口碑的建立需要的是真诚，要真诚的从客户角度为客户考虑问题。如果M手机的性价比只是一个噱头，而没有给用户带来真正的实惠，现在的M帝国也是不存在的;如果MT、NM等团购网站不能给客户真正带来折扣，那么后续的“百团大战“也没有什么意义。所以真诚在互联网时代比任何时候都重要，企业可以不盈利，但如果失去口碑，失败将会突然而至。所以在互联网时代，不要轻易去得罪一个用户，因为每个用户都是一个自媒体，他的评价造成的企业损失将是持续和深远的，用真诚去对待客户，收获的也是用户对企业的忠诚。

4结语

历史上每一次科技的变革都是工具性的变革，企业只要升级了设备就完成了转型，但互联网时代的变革，已经不是单纯的工具类变革，还需要思维的变革，这就要求每一个从业人员必须学着用互联网的思维来考虑和解决问题，学着用客户思维来维护客户，改变之前传统的点状客户维护方式，打破客户管理的传统边界，协作一切可以整合的资源，让客户变成既是价值的创造者也是价值的得益者，这也许是互联网思维下客户管理的最高境界。

参考文献

［1］艾•里斯，杰克•特劳特．定位．北京:机械工业出版社，2013．

［2］黎万强．小米口碑营销内部手册:参与感．北京:中信出版社，2014．

［3］陈威如，余卓轩．平台战略:正在席卷全球的商业模式革命．北京:中信出版社，2013．

［4］蔡艳鹏．海底捞的经营哲学．辽宁:沈阳出版社，2012．