集中培训个人总结例1

作者简介：胡静（1962-），女，浙江杭州人，浙江省电力公司培训中心综合管理部综合主管，政工师。（浙江　杭州　310015）

中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0003-02

浙江省电力公司培训中心（以下简称“浙江公司培训中心”）认真贯彻落实国家电网公司及浙江省电力公司“三集五大”体系建设的决策部署，2012年3月初配合浙江省电力公司“三集五大”体系建设，开展全员培训，实现了培训全覆盖、考试人人过关的目标，为浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）首批通过国家电网公司“三集五大”综合验收提供了有力支撑，同时也走出了一条为“三集五大”体系建设提供新理念宣贯、新体系学习、新知识培训的有效培训之路，彰显了培训工作的积极作用。

一、深化认识，强化培训保障

2012年初，经国家电网公司批复同意，浙江公司全面展开了“三集五大”体系建设。作为公司核心培训单位，服务省公司、服务电网企业、服务员工队伍建设是浙江公司培训中心的一贯宗旨。该中心深刻认识到“三集五大”体系建设的重要意义，围绕中心，服务大局，充分发挥其在培训教育积累、培训设施、培训师资等方面的优势，在浙江公司的指导和支持下，集中全力，积极做好“三集五大”培训各项准备，做到层层有保障、稳步推进“三集五大”培训工作的开展。

1.政治保障，凝心聚力

“三集五大”体系建设启动伊始，浙江公司培训中心即同步开展了以“三集五大”建设重要意义、目标内容、实施策略等为主要内容的学习宣传。通过内部网站、宣传橱窗、信息简报等渠道开展“三集五大”宣传，营造良好氛围；定期召开月度例会、专题例会，部署“三集五大”建设任务；组织干部员工开展专题学习和讨论，了解和分析员工思想动态，使员工充分认识“三集五大”体系建设的重要意义、培训工作在“三集五大”体系建设中的重要作用等，确保上下同心、思想一致，全面提升培训中心员工对体系建设的认同感，将政治保障优势转化成推动“三集五大”培训工作高标准、高质量开展的强大力量。

2.队伍保障，抓住重点

为完成“三集五大”各项培训任务，浙江公司培训中心迅速成立了以主要领导为负责人的“三集五大”体系建设工作领导小组和“三集五大”体系建设培训工作领导小组，并下设了培训教学、培训研究、培训管理、后勤保障、安全稳定等工作保障小组，重点保证“三集五大”培训工作，组成了一支由各专业骨干力量组成的培训教学、培训项目研发及培训管理队伍，强化“三集五大”培训队伍保障。

3.管理保障，提升效率

浙江公司培训中心全面加强“三集五大”培训项目管理、培训过程管理及培训团队管理。在浙江公司人力资源部及专业部室的指导下，该中心深入调研，精心编制培训方案，确保通过培训方案的实施使各类人员的素质满足新体系下的要求，使员工在思想准备、新工作流程掌握、专业技术知识学习等方面达到“三集五大”体系建设的工作要求；在“三集五大”培训实施过程中，该中心适时了解培训学员对培训情况的反馈，每周统计各地市局培训情况及培训考核情况并反馈给省公司人力资源部；不断优化培训团队及后勤服务等工作，使各项培训管理工作适应“三集五大”体系建设的高标准、高要求，为“三集五大”培训工作提供规范的管理保障。

二、注重实效，开展针对性培训

为配合“三集五大”体系建设各项工作，2月28日浙江公司对“三集五大”培训工作作出部署，明确了各阶段培训任务和安排，提出“严格管理，严格考核，人人过关”的要求。浙江公司培训中心根据“三集五大”体系建设进程，分别开展了总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训及岗位适应性培训，为“三集五大”体系建设各项工作的推进提供了有力的智力支持和人员保障。

1.录制培训课件

“三集五大”建设总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训前，浙江公司培训中心安排好培训课件录制工作。为确保课件录制质量和效果，该中心精心布置培训课件录制环境，配备精干技术力量，创新运用科技手段，经过连续半个多月的努力完成了“三集五大”总体宣贯培训20个视频培训课件的录制、编辑等系列工作，还完成了“三集五大”专业化、标准化宣贯42个培训课件的录制，并将录制好的培训课件上传到浙江公司网络培训平台，提供网络培训平台的技术支持，同时向各单位配发视频光盘，为集中宣贯培训及各单位组织培训准备好视频播放等课件。

2.启动总体宣贯培训

3月5日，浙江公司“三集五大”体系总体宣贯培训分别在培训中心本部及富春江分中心启动。该阶段培训共开设培训课程20门，涵盖了“三集五大”总体方案、专业建设方案和保障方案等内容，覆盖了“三集五大”体系建设各项工作，包括“三集五大”体系建设总体概况、“五大”体系建设总体方案、“五大”体系建设方案、深化人财物集约化管理方案、信息通信支撑系统建设、制度体系建设、标准体系建设方案、统一企业文化建设方案、政治保障方案等。根据培训对象的不同，培训分级分层开展，受培人员根据岗位分级在培训中心及各单位统一观看由浙江公司相关部室负责人主讲的视频录像。

至3月底，浙江公司培训中心共举办了9期“三集五大”体系总体宣贯培训集中培训，省公司本部各部门负责人、地市局和直属单位负责人、县局党政主要负责人及公司本部人员参加培训。省公司系统其他人员则通过网络学习或班组播放课件的方式参加学习。共有37000多人参加了培训和网上考试，参考率达99.3%，考试合格率达100%，基本实现了全员学习、人人过关的目标。“三集五大”体系宣贯培训期间，浙江公司网络培训平台总访问量达到41万余人次。集中培训、网络学习和班组学习的结合实现了“三集五大”体系总体宣贯培训的全覆盖。

通过这一阶段的培训，浙江公司全体员工进一步明确了“三集五大”体系建设的目的意义、主要构架、运作模式、总体实施进程和工作要求，进一步了解改革、支持改革、投身改革，有利于“三集五大”体系建设的推进。

3.推进标准体系宣贯

为深入开展标准体系宣贯，在浙江公司人力资源部的组织下，该中心培训师到公司有关职能部室和杭州市电力局等部门、单位开展调研，了解培训需求，为“三集五大”标准化宣贯培训等做好准备。

7月下旬，浙江公司培训中心举办了标准化骨干人员培训。浙江公司本部各部门（中心）、各直属单位、各地市局标准化专兼职人员参加了集中培训。35000余人参加了培训考试，全部过关。

“三集五大”标准化培训工作的开展为全面推动浙江公司“三集五大”标准体系贯彻落实、提高公司员工执行标准的意识和能力、及时掌握“三集五大”体系建设的新活动、新内容和新要求及保障“三集五大”标准体系高效运行夯实了基础。

4.开展专业化培训及岗位适应性培训

“三集五大”建设专业化培训是在总体宣贯培训的基础上结合浙江公司“三集五大”建设进程而开展。

从4月中旬至7月底，面向“五大”体系所覆盖岗位群的相关人员和“三集”专业管理人员，浙江公司培训中心共开展了“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”专业化培训54期。培训内容主要为专业管理模式、管理标准、工作流程和岗位工作基本要求等。2300多位各专业管理和技术骨干参加了集中培训。

随着“三集五大”建设工作的推进，调整到新岗位人员的专项岗位适应性培训也随即开展。浙江公司培训中心重点调研新成立单位的培训需求，深入开展“三集五大”体系建设专业化岗位适应性培训和转岗培训：针对“大运行”岗位适应性培训，开展了地调监控员岗位取证培训、220千伏变电运行值长岗位复证培训（调度业务）、省调500千伏集中监控运行人员培训；针对“大检修”岗位适应性培训，开展了省检修分公司运维站人员检修技能培训和取证培训等；针对“大营销”岗位适应性培训，开展了集抄、集收模式应用专项培训、大客户经理培训、台区经理培训、计量中心新进人员培训等，还开展了信息化调整培训。参加“三集五大”专业化培训的人员全部通过培训考试。该中心还根据“三集五大”专业化培训及体系运行中出现的问题和要求，及时组织培训项目开发，举办相应的培训班，满足新岗位对人员素质的要求。

通过“三集五大”专业化培训，浙江公司系统各单位“三集五大”体系相关人员基本掌握了专业体系建设的管理要求和工作流程，使“三集五大”建设形成的技术标准、管理标准和工作标准得到切实贯彻，为“三集五大”体系建设顺利推进和正常运行打下了基础，提供了必要的人才支持。

通过半年多来大规模、多专业、高要求的“三集五大”培训工作，浙江公司培训中心发挥了其在服务中心工作、提供人才支撑、传播知识方面的重要作用，使浙江公司员工在思想准备、新体系模式导入、工作标准的实施、新工作流程的运行、专业技术力量的保障上达到了“三集五大”体系建设的要求。

三、创新方式，彰显培训特色

在浙江公司的部署和指导下，该公司培训中心结合“三集五大”培训实际，打造了集网络化、可视化、集中培训、班组培训等多种培训形式结合、多种途径学习的培训新模式，丰富了培训载体，为员工在岗学习创造了良好条件，取得了卓有成效的培训效果。

1.集中培训与网络培训相结合

在“三集五大”各阶段、各项培训中，一方面组织各单位骨干人员参加培训中心的集中培训，加强对管理及专业骨干人员的重点培训，使他们回单位后做好其他员工的培训辅导和重点、难点知识传授；同时，各单位组织其他人员通过公司远程网络平台进行自学或班组播放课件的形式开展学习，并参加统一的网络考试。利用网络培训平台提高培训的普及率和覆盖面，使网络培训成为员工学习的大课堂。这种将集中培训与网络培训相结合的方式实现了省公司层面培训与各地市局培训的有效结合。

2.宣贯培训与专业化培训相结合

浙江公司培训中心在组织“三集五大”新理念、新体系、新标准宣贯、做好“三集五大”宣贯的全员学习和普及推广的同时，按照“三集五大”建设进程，及时启动专项化培训，组织“三集五大”各专业技术人员和管理人员培训，了解人财物“集约化”管理及“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”新体系要求、新流程规范，快速适应新要求，实现了“三集五大”体系建设理论宣贯全员培训与专业人员按岗位培训的有机结合，做到“三集五大”建设培训内容、培训人员的全覆盖，有力地促进了“三集五大”体系建设。

3.专家指导与培训师讲解相结合

在“三集五大”总体宣贯、标准体系宣贯中，浙江公司20多位部室领导和专家担任了培训主讲，他们以较高的政策理论水平、扎实的专业知识及对“三集五大”体系的学习和理解深刻地诠释和宣贯了“三集五大”体系建设的理念、标准、规范等，为浙江公司员工开启了精彩的培训课程。同时，浙江公司相关专家还与该公司培训中心培训师共同承担了“三集五大”专业化培训任务。集优质培训资源和力量，分层、分类开展“三集五大”培训工作，实现了培训资源的充分利用，保障了培训质量和效果。

集中培训个人总结例2

一、培训任务

年全市计划培训4000人，其中市级集中培训1000人（各区县名额见附件1），区县培训3000人（主要是两翼地区）。

二、培训对象

市级集中培训主要是各区县农业部门的农业技术人员，计划举办林下种植、林下养殖、畜牧技术、植保技术、蔬菜种植技术、农机化生产技术（农机职业技能鉴定考评员）、渔政执法、农业综合执法和农产品安全培训班。

区县培训重点培训乡镇农技人员。

三、培训地点和时间

市级集中培训时间和地点见附件2，区县培训在各区县开展；全市培训时间为7天。

四、培训管理

（一）培训组织。整个培训工作由市农委组织领导，市级集中培训由市农广校和市农机干校承办，各区县农业行政部门负责学员的选送工作；区县培训由各区县农业行政主管部门主管，各培训单位具体承担。

（二）培训方案。承担培训任务的单位要细化培训方案，做好培训的各环节工作，高质量地完成培训任务。

（三）培训教材。市农委统一印制了《新农村建设农业技术人员实用教材》，免费发放给市级培训和区县培训的参训人员，请各地与市农广校联系；各地和培训单位结合工作和教学情况可自行编写培训补充材料。

（四）培训结业证书。学员培训合格后，发给市农委统一印制的结业证书（请各地与市农广校联系）,并将学习情况记入专业技术人员继续教育证书。

五、培训经费

市级集中培训由市财政全额资助，培训期间参训人员不交培训、住宿等费用；区县培训计划内人员，市财政补助250元/人。培训合格者可按因公出差的有关规定报销差旅费。

六、培训监督

各级农业部门要通过听、看、查等多种方式对学员、教师、培训学校进行抽查，监督培训过程，评价培训效果。

七、培训总结

集中培训个人总结例3

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

（一）财务控制型

财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。

（二）运营控制型

运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。

（三）战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

（一）财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。

（二）运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

（三）战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

（一）综合管控形态

在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

（二）动态调整形态

此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献：

[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.

[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.

集中培训个人总结例4

(一)建章立制，促进继续教育工作规范化发展

“授之一鱼仅饱一餐，教之以渔终身受用”，集团领导十分重视继续教育工作，把继续教育视为企业成长与发展的重要投资，修改下发了《关于进一步加强专业技术人员继续教育工作的实施意见》，建立了领导组织和工作机构，将继续教育工作纳入基层单位领导考核目标，列入各单位人才管理议事日程。他们认真实施“131”工程，即一个目的、三个坚持、一个发展――以推动技术进步、提高创新能力为目的，以“三个坚持”(坚持理论联系实际、按需施教，坚持讲求质量、注重实效，坚持自我约束、创建品牌)为工作主线，促进企业经济不断发展。适应市场经济的需要，多形式、多渠道大力开展继续教育，不断提高企业的科技水平和劳动者素质，增强企业核心竞争力。逐步建立、完善了继续教育证书管理制度、学分登记制度等，为搞好三千多名专业技术人才的培训培养建立了长效机制。

(二)结合国家质量管理奖卓越绩效标准体系要求，培训实施过程规范化、程序化、制度化

1、培训工作流程

集团按PDCA循环，全面推行“五环节” (识别需求、细分需求、制定计划、确保实施、考核反馈)培训法，建立并实施以下工作流程：

需求主要来源于战略目标实现与员工职业发展需要。培训需求收集是一个动态系统，集团及时了解培训需求并细分需求。

2、制定计划，实施培训

集团制定《员工教育培训管理办法》，从制度上予以保证，如对取得相关证书者，集团给予报销相关学习费用。人力资源部每年初根据培训需要求制定培训计划及其相应经费预算、设施保证，报总经理办公会审议批准后组织实施。

3、培训评估

效果评估是培训管理流程中的重要环节，对受训者的工作绩效，公司借鉴“柯氏模式”四层次模型实施二层次评估体系。由人力资源部针对不同类别，采用调查评估表等方式，对培训内容针对性、讲师讲解情况、时间分配合理性、培训环境等进行调查，并了解受训者知识应用、前后绩效变化，统计分析形成评估报告，改进培训工作。

二、突出重点，产学研结合，积极开展“三新”应用培训

建筑施工是一个实践性、操作性比较强的行业，推广应用“三新” (新技术、新工艺、新材料)尤为重要。集团对施工中出现的技术难题，积极聘请有关专家，并组织工程技术人员开展QC(质量全面管理)攻关活动，新技术试验成功后，再以样板领路的办法对专业技术人员进行培训并推广应用到施工中。集团对近几年获得的两项省、市科技进步一等奖，一项省科技进步二等奖，多项青岛市科技进步三等奖项目，组织技术人员现场观摩学习，并结集出版进行推广应用，使知识资产充分交流、共享。如在山东国际会展中心工程施工中，开展“预应力超长大体积砼结构施工新技术研究”，针对大体积砼施工中的温度场、温度应力计算、裂缝控制、结构收缩、预应力优化布筋和优化张拉J顷序以及高空间支撑体系等课题，研究提出了完整的理论和相应的施工措施，邀请了全国著名裂缝控制专家王铁梦教授参加论证会，达成共识，并大胆应用到工程施工中。该技术的应用，有效地减少砼用量，增加了结构的跨度，提高了结构的抗裂性，共节省资金2300余万元。该工程荣获国家建筑工程“鲁班奖”，该研究成果获青岛市科技进步一等奖、山东省科技进步一等奖，填补了青岛市建筑施工行业的一项空白。集团近几年来获得的9项“鲁班奖”均采用了新技术、新材料、新工艺。如青岛市政府办公楼石材干挂施工技术，青啤大厦(即太平洋中心)半隐框玻璃幕墙施工技术等。施工过程中研究、推广应用的泥浆护壁成孔灌注桩施工技术等均获山东省建筑业QC成果优胜一等奖，这些技术成果均通过教育培训方式得以推广使用，据不完全统计，仅“三新”培训就达千余人次，不仅提高了员工的技术水平、保持了集团的技术优势，也提高了企业的社会信誉。

三、适用形势发展需要，开展专门业务性培训

一是开展项目经理和“十二大员”培训。为提高工程项目管理水平，提高项目经理等现场管理人员的综合素质，打造集团的核心竞争力，每年分批组织集团内部所有注册备案的项目经理及“十二大员”参加继续教育轮训。聘请行业内知名专家、教授、集团资深专家，讲授《项目管理规范》、《施工项目质量与安全》等，每年有600多人参训。

集中培训个人总结例5

【中电联】6月10日，中电联技能鉴定与教育培训中心公布2013年度电力行业高级技师名单。2013年度共有4174人取得高级技师资格，其高级技师资格生效时间从2013年12月31日起计算。

【广西电网公司】6月10日至12日，广西电网公司举办输配电带电作业技能竞赛，标志着公司2014年“创先杯”职工系列技能竞赛正式拉开帷幕。本次输配电带电作业技能竞赛设立理论与实操两个环节，共有25支队伍、139名选手参加集体和个人项目的角逐。

【国网青海省电力公司】6月10日，国网青海省电力公司高技能人才集中轮训任务结束。本次轮训共分6期，共计培训210名高级技师、技师。本轮培训紧紧围绕公司高级技能人员非技能素质短板，搭建针对性课程体系，设计实用培训内容。培训课程有公司人才政策及环境、技能员工岗位成才案例、创新思维与实践、专业技术文件写作实践、立足岗位成才、拓展训练与思考、公司企业文化、办公软件深度应用技能、电力专业技能工作论坛等。

【国家电网公司】6月13日，国家电网公司2014年总部培训结束。2014年国家电网公司总部共举办了4期总部处级管理人员培训和3期职员培训。培训设置了十八届三中全会精神、学习重要讲话精神解读、刘振亚董事长在公司局级领导干部学讲话精神培训班辅导讲话、大数据时代与互联网思维、管理沟通与团队建设等内容，邀请了清华大学、中央党校、外交学院等知名院校的教授授课。

【中国三峡集团】6月13日，中国三峡集团2014年班组长培训班在清华大学结束，来自集团公司一线的100名班组长参加了此次培训。本次培训内容有班组建设与班组管理标准化、班组绩效管理、高绩效团队与有效沟通、素养提升阳光心态、系统思维与工具学习等课程。培训班还采用了交流互动、分组研讨、代表发言、学习分享、实地考察等多种形式，将管理理念与实践操作相结合，将专题讲授与交流互动相结合，进一步丰富了培训内容和形式，提高学员的能力和素质。

【国家电网公司】6月16日，国家电网公司直属单位教育培训与人才开发培训班开班，来自25家直属单位的48名学员参与了培训。本期培训为期5天，课程结构上呈现“三个三”，从理念、技能、典型实践三个维度进行课程设置，每个维度下设置三门课程。在前沿趋势模块中，设置培训改变未来、学习战略制定和人才管理体系建设三门课程；在最佳实践模块中，邀请中国移动学院、中粮集团、平高集团三家单位进行专题交流；在培训实务模块中，采用边学边练的方式进行培训需求调研与年度计划制定、学习项目管理和培训价值呈现三门技能训练课程。

【中国葛洲坝集团股份公司】6月17日，中国葛洲坝集团股份公司2014年第一期中层领导干部培训班结业。在为期2周的培训中，授课老师重点从企业家的战略思维、企业家的管理能力、企业家的领导艺术和人格魅力3个方面入手，为中层领导干部讲授相关知识。通过学习，中层领导干部的治企能力和综合素质得到了进一步增强，对集团的系列战略举措、管理制度的理解更加深刻，掌握了新的分析问题、解决问题的方式、方法和技巧，增强了贯彻执行集团战略和规章制度的自觉性。

【京能集团】6月17日，京能集团第七期企业领导人员培训班（党委书记专题培训）在北京开班。来自集团全资、控股企业的党委书记、党委副书记和在京企业总经理共50余人参加了开班仪式。集团党委副书记、总经理郭明星要求，企业领导班子要团结协作，加强沟通，相互配合，激发和调动团队合作的力量，实现企业党建工作与企业生产经营工作的双赢。

【中国大唐集团公司】6月24日，第十二届中国大唐专业知识和技能竞赛电气一次点检定修专业决赛举行。本次竞赛历时4天，来自系统各单位102名选手参赛，主要体现了以下5个特点：层层选优，人人参与，推进了关键工种人才开发工作；赛事创新，贴近实际，提高了竞赛的针对性和实效性；规则严格，裁判负责，确保了赛事的公平公正和认同；发现人才，激励人才，树立了一大批专门拔尖人才标杆；赛事测试，成就基地，提升了专业培训基地品牌形象。

集中培训个人总结例6

中图分类号：G72 文献标识码：A

我国军事航天指挥技术人才培养需要针对目前所存在的一些问题不断创新人才培养模式和方法，提升军事任职教育能力和人才培养质量。

一、航天试验集成训练需求分析

（一）新型作战力量建设对军事航天人才培养提出了新要求

外层空间是国家的高边疆，是打赢信息化条件下局部战争必须抢占的战略制高点。军事航天力量是我军战斗力新的增长点、需要重点发展的新型作战力量。航天发射试验是军事航天力量建设的重要组成部分，是航天信息应用的重要支撑。航天试验部队的任务正从科学试验向承担更多军事任务的趋势拓展，军事航天新型人才需求不断增强。联合作战以及“万人一杆枪”的航天任务特点要求航天试验人才培养必须实施高水平的集成训练。

（二）信息化试验指挥对指技复合型人才培养提出了高要求

航天试验系统是技术密集、高度信息化的开放复杂巨系统，信息化建设正在快速发展。这对基于信息系统的航天试验组织指挥能力提出了更高的要求，航天试验指挥与技术人才必须是指技融合的复合型人才，航天试验人才培养必须依托信息化、网络化的模拟训练系统开展集成训练，全面提高信息化条件下航天试验任务的组织指挥能力与协同能力。

（三）高密度任务对航天试验人才的素质能力提出了高要求

近年来，我国航天试验任务密度显著增加，航天发射模式呈现出零窗口发射、连续多窗口发射、快速密集发射、一箭多星发射、应急快速发射等趋势，航天测控将重点发展天基测控、深空探测、与国外资源共享、军事航天测控等新任务。航天试验任务组织、技术总体、新装备操作、新领域开发等岗位人才的素质需求、数量需求激增，将呈现人员兼岗、多任务并行情况。因此，迫切需要实施集成训练，提高航天试验人才的素质能力。

二、航天试验集成训练模式

（一）统一训练模式，创新集成训练方法

航天试验集成训练理论研究包括基本定位、主体对象、主要内容、方法步骤等。航天试验集成训练定位于提高受训学员的航天试验任务遂行能力，受训主体对象包括航天试验指挥团级指挥、营级指挥、参谋业务和生长干部任职培训学员，训练的主要内容包括航天试验指挥想定作业、综合研讨和综合演练。据此，确立了“以航天试验任务为背景，以指挥综合演练为核心，以想定作业和综合研讨为支撑，各专业方向各层次学员集成训练”的训练思路，明确了“想定引导、实装接入、仿真系统支撑、多级指挥机构协同演练”的集成训练模式。

（二）紧贴试验任务，着眼岗位能力培训

开展航天试验集成训练，必须紧贴航天试验任务实际，依照航天试验任务编成确定训练编组，将训练对象融合为有机整体。航天试验集成训练按照“总部基地部站”三级分别设立总部指挥控制中心、基地指挥所（含发射基地与测控基地）和站指挥所（发射站、测控站、通信站）等11个指挥所，分“规划论证任务实施总结评估”三个阶段进行，突出航天试验任务的指挥、协调和应急事件处置等训练内容，着重训练学员组织计划、指挥协调和应急决策等岗位任职能力。

（三）坚持指技融合，突出任务集成训练

开展高水平的航天试验集成训练，必须坚持指挥与技术融合。航天试验工程技术密集，技术状态决定任务进程。充分发挥试验信息的汇集与处理、指挥信息的生成与决策能力，促进各种试验力量、试验装备的有机融合，是提高试验部队整体试验能力的重要因素。航天试验集成训练的实质，就是依照航天试验任务目标与流程、技术与指挥岗位职能，充分发挥信息系统的信息资源支持与实装设备信息接入功能，由多级“参试”人员参与，完成一个完整的任务过程演练，学员得到岗位体验和岗位锻炼，使指挥与技术在这一过程中得到充分融合，提高在一定技术条件下的任务组织指挥能力。

三、航天试验集成训练方法

（一）统一规划航天试验集成训练内容

以复杂环境条件下典型航天试验任务为背景，以航天试验任务流程与指挥程序为主线，着眼司、政、后、装、技各类型岗位任职需求，整体规划航天试验集成训练内容，编写集成训练企图立案、基本想定、补充想定等，为实施想定作业、综合研讨、综合演练、指挥所研讨提供依据和指导。

（二）分层次开展想定作业与综合研讨

任职培训学员在完成专题学习后，按照航天发射、航天测控两大专业方向，区分航天团级指挥、营级指挥、连级指挥、参谋层次，依据系列想定开展航天试验指挥想定作业，围绕航天试验任务中的故障、突发事件处置等热点、难点问题开展综合研讨。

（三）基于模拟系统实施综合演练

实施综合演练时，按照总部、基地、团站三个层次设置全航区指挥机构，根据任务实际设置各指挥所编组，明确每名学员的岗位与职责。基于研发的模拟靶场，在导演部的导调下，各指挥所实施航天试验任务的组织指挥与突发事件处置。

（四）按指挥机构开展跨专业综合研讨

综合演练结束后，各指挥所结合演练过程中的各种问题与演练结果，开展跨层次的综合研讨，总结理论学习、集成训练的收获，剖析自己岗位任职能力水平与不足，提出航天试验部队建设发展的对策建议等。

四、航天试验集成训练平台建设

（一）以任职教育需求为牵引，科学确定项目建设目标

为实现航天试验集成训练，组成跨专业专家组成的专门论证小组，深入基地调研，组织受训学员座谈会，整合学院军事航天学科专业资源，研制航天试验集成训练平台，组建航天试验训练中心，确定航天试验集成训练平台的建设目标：从实际出发，按照实验室中心化、集约化建设思想，以人才培养需求为牵引，综合运用计算机网络技术、仿真技术、系统集成技术等先进技术，建设一个集航天试验指挥、测试发射、测量控制和试验通信系统于一体的半实物分布式模拟靶场，作为军事航天学科群的教学科研基地，以满足多专业、多层次教育训练和科学研究的需要。

（二）结合实际优化顶层设计，集智攻关设计总体方案

平台建设的关键是抓好顶层设计。航天试验训练中心总体组提出了总体建设思路，确定“中心化、集约化”的建设原则。经过综合论证分析，确定航天试验集成训练系统主要由试验指挥、测试发射、测量控制、试验通信、远程教育训练、系统管理等6个分系统共计33个子系统组成，并拟制了总体技术方案和6个分系统技术方案、建设实施方案等（如图1所示）。

（三）强化项目管理，严把质量关，组织精兵强将实施建设

为保证集成训练目标的实现，召开航天试验训练中心工作会议，成立航天试验训练中心建设领导小组、总体组、项目办公室和6个分系统建设小组等组织机构，共有5个单位的50余人参与了研究建设。为保证航天试验训练中心建设质量，项目实施工程化管理和文档资料配置项管理，并严格按照《总装备部软件工程技术规范》进行软件方案设计、模型设计、详细设计、测试和评审，实装设备按照主流试验装备构建。参建人员结合专业，立足指挥，深入调研，不断深化对航天试验任务的认识，主动了解部队任职岗位需求，积极探索院校开展航天试验集成训练的方式方法。

（四）注重理论、技术、方法创新，建设功能完善模拟靶场

高度重视理论、技术与方法创新，围绕集成训练发表学术论文40余篇，积极采用信息化、网络化手段，基于HLA技术，建成了集航天试验指挥、测试发射、测量控制和试验通信于一体的半实物分布式模拟靶场。其中，测试发射分系统主要建成了飞行器控制半实物仿真实验室、CZ-3B控制系统模拟器、航天测试发射全数字仿真系统；测量控制分系统研发了测控指挥一体化训练平台、飞行器动态模拟器、遥测中频信号记录设备，引进了新型USB设备终端；试验通信分系统改造了SP30程控交换系统，购置了SDH光纤传输系统、时统服务器、指挥调度系统，研制了航天通信模拟训练系统；试验指挥分系统建成了航天试验指挥专业教室，研制了总部、发射基地和测控基地三个指挥所的航天试验指挥模拟训练系统；系统管理分系统研制了训练任务管理与导调、运载火箭模拟、卫星模拟、基础信息库等15个软件，实现了航天试验集成训练的集中控制与管理功能。中心建设集成了200余台套测发、测控、通信专用设备和700余台套通用设备，实现了互联、互通，形成了功能完善、性能先进的模拟靶场（如图2所示）。共设置了训练岗位5类91个，可同时容纳91人开展训练，能够用于设备级、子系统、分系统和全任务集成训练。

五、航天试验集成训练实践

（一）同步开展教学改革，精心设计训练内容

为了高效建设航天试验训练中心，提高航天试验人才的培养质量，同时开展教学改革，精心设计实践教学内容，先后编写《航天发射演练方案》、《航天测控演练方案》、《航天试验通信演练方案》、《航天试验指挥演练方案》、《航天试验训练导调方案》及20余个想定，有效支撑了航天试验集成训练。

（二）编写配套系列教材，制定集成训练方案

同步编写了《航天发射指挥专题研究》、《航天发射指挥专题研究想定作业》、《航天测控指挥专题研究》、《航天测控指挥想定作业》、《运载火箭测试发射实验室岗位训练》等13本配套教材。另外，根据具体演练题目先后编写了《航天试验训练中心综合演练方案》、《学院联合装备指挥综合演练-航天发射方向综合演练方案》、《联合作战装备指挥综合演练航天发射方向综合演练方案》、《联合作战航天发射指挥演练手册》等。

集中培训个人总结例7

今年，截止6月底，全面完成培训任务。其中，在县委党校集中培训20期，在镇、村就近集中培训26期，按照项目要求，每期培训3—4天，已总培训10380人，占总任务100%（不含市组织的创业培训500人）。其中培训阳光工程培训2000人，占任务的100%；农业专业技术培训6880人，占任务的100%；对参加农业专业技术和阳光工程培训的学员发放物化技术补贴人均50—150元，开展技术指导4次以上，按照任务要求已完成现场指导100%；农民科技示范培训项目已对100名技术指导员开展集中培训5天，对1400个示范户和辐射户培训指导4—6次，按照任务要求已完成100%，同时发放叶面肥示范户每人50袋、辐射户每人20袋。已累计支出资金近430余万元，已申请财政下拨到各培训基地补助资金435.76万元，应补资金全部到位，不含创业培训；实用技术培训一般在乡镇。

二、农民培训工作措施

（一）加强领导，明确职责。县农委成立新型农民培训工作领导小组，葛月光主任任组长，农委班子成员为领导小组成员，领导小组下设办公室，县农委工会主席、党组成员徐华具体分管并兼任办公室主任。培训基地主要负责人要亲自抓，明确专人具体抓。同时明确办公室的主要职责：组织项目申报，组织招标确定培训基地并签订合同，制定实施方案，部署培训工作，对培训工作进行日常管理，开展项目检查、督导、验收，对培训基地进行考核，总结汇报有关数据、材料，每月组织召开例会等。培训基地的主要职责：要制定切实可行的实施方案并上报；签订并履行合同；选聘培训教师并保持相对稳定；公开遴选受训学员；规范培训和指导；开展跟踪回访服务；建立培训台账；填报各类报表；总结上报典型材料，留存培训过程文字记录及影像资料；提交实施情况总结和验收申请报告；按规定要求使用培训补助资金，建立资金使用明细账。

（二）公开招标，确定培训基地。通过招标公告，公开公平公正考核，确定县农业技术推广中心、县农广校、县畜牧兽医发展中心、县农机事业发展中心、县菜蓝子工作办公室、县水产管理站、县三义高级职业中学、县范集中学成教部、县禾兴蔬菜专业合作社等9个单位为农业专业技术培训项目培训基地；县农广校、县高级职业中学、县农机成人中专学校等3个单位为阳光工程项目培训基地；县农广校为农民科技示范项目培训基地；庄周职高为农民创业培训项目培训基地（市农委招标认定）。

（三）加强制度建设。除建立并完善项目法人责任制、台账制度、公示制度、管培分离制度、月报告制、资金使用管理制度、检查验收制度以外。重点建立了三项制度：一是第一堂课制度。培训基地每期培训班开班，须提前1-2天向办公室报告，并提供开班计划等有关材料。办公室安排有关人员到培训班上第一堂课，宣讲相关政策，检查农民参训情况，听取学员意见和建议等。凡开班不上报者，其培训情况不予认可。二是百分之百电话回访制度。培训基地对已培训的学员必须进行100%电话回访，回访情况登记表每季度末上报办公室，办公室根据培训基地的月报台账和电话回访情况登记表进行再回访。同时，办公室采取随机抽查，暗访等方式不定期进行督查，发现问题及时整改，确保参训学员联络畅通，政策知晓，满意度增强，支持度提高。培训基地电话回访情况登记表经本单位负责人和具办人签字盖单位公章后，于每季度末上报县农委新型农民培训办公室。三是例会调度制度。每月20日为全县新型农民培训民生工程例会日，原则上各培训基地分管领导和举办人参加，遇节假日不后延。主要议程为调度工作、交流意见、审核台账等上报资料，部署下步工作。没有特殊情况，20日上午9点按时开会，迟到者罚款100元，无辜缺席者罚款200元，并限时补会。

（四）强化培训质量。每期开班，都必须上报培训计划，制定培训指南，明确培训时间、地点、参加人员、授课教师、培训内容、作息时间。虽然培训时间较短，但却按照长训班管理，标准化、规范化办班。每人发教材2-3本，水笔一支，笔记一本，严格执行教学计划，实行开班动员，结业总结，并检查学员笔记，进行全员考试。对参训学员登记造册，印发学员证，学员本人凭证进班，定位入座。坚持点名制、缺席补课或取消制，保障学时。坚持奖惩制，每期培训班都评出10%左右的优秀学员，由县新型农民培训办公室颁发荣誉证书和奖品，对不守信用，无故缺席2次的学员，取消学习资格，并列入农委“黑名单”，两年内不安排其培训，不向其提供技术支持。保证了培训质量。为提高学员学习兴趣，强化学习效果，在教学方式上采取“六个结合”。一是本地老师与省级专家授课相结合；二是严肃教学与快乐学习相结合。每期都利用1-2个小时，采取有奖答题式、师生互动式、讨论交流式，有时利用晚上穿插少量的文娱活动，引导学员学习，帮助学员消化领会，使学员在放松了身心的同时，又加深了对所学知识的理解和记忆；三是理论教学与实践操作、现场观摩相结合。如，依托3月22日在党校开幕的皖北（）第六届农资产品展交会这个平台，组织学员现场观摩、鉴别，进一步学习农药、化肥、种子方面的知识，增强识假辨劣能力。再如农机大户培训，每期都要安排半天，选择待建场地，现场展示、操作；四是口头讲解与物化激励相结合。如对参训的农资从业人员，每人免费发给电子磅秤一台，寓意要秤足数量、秤出质量、要秤出良心、公平交易、秤好经济和社会效益。对农民专业合作社成员每人发了一台喷雾器；对农机大户每人发了一套维修工具等；五是集中大班培训与分散小班培训相形结合。对于学员分散范围广的专业，则在党校集中培训，每期培训都在300人以上。对于学员相对集中的专业则到乡进村就近培训，每期50-100人，同时利用村镇广播，现场直播，扩大了培训效果，如农机学校等。六是集中培训与现场指导相结合。教师包保到片，指导到人，通过进村入户、电话、短信等形式开展培训指导。已向受训学员发送农技短信3条，2万人次。

集中培训个人总结例8

【中电投集团公司】8月11日，中电投集团公司首期系统办公室主任综合能力培训班在京举办。集团公司34家二级单位的36名学员参加了为期6天的培训班。本期培训班系公司第一次以专业分类的领导人员综合能力提升班，第一次在培训过程中同步建立岗位胜任力模型。培训策划按照“专业力、领导力、文化力”三个维度进行设计，植入高培中心品牌课程和岗位胜任力模型建模任务，着力提升学员专业管理、团队领导和文化熔炼的能力。

【中国华能集团公司】8月13日，中国华能集团公司2014年人力资源系统信息应用竞赛在京举办，来自华能系统63家单位的103名选手参加了竞赛。本次竞赛分理论考试和实操上机考试两部分进行，包括组织人事和薪酬社保两个专业模块。经过角逐，淮阴电厂获团体一等奖；白杨河电厂伊颖获组织人事模块个人一等奖；淮阴电厂朱弦获薪酬社保模块个人一等奖。

【中国葛洲坝集团股份公司】8月14日，中国葛洲坝集团股份公司第一届商务管理高级培训班结业。集团股份公司总经济师徐志国强调，本次培训更多的是教会大家思路和方法，具体的知识还需要学员们平时去积累，进一步完善自己的知识体系，提升综合素质。他希望学员在工作岗位上继续学习，将所学内容消化，探索商务管理体系的建设与创新，加强本单位商务人才培养与队伍建设，提升商务管理水平，提升企业整体效益。

【海南电网公司】8月15日，海南电网公司启动2015年培训评价需求调查。需求调查按两个层面三种类别，即组织层面和个人层面，分专业管理类、专业技术类和技能类进行。组织层面的需求主要由公司本部19个专业部门站在公司战略发展角度考虑，需要本专业序列各层级人员必须具备能力素质和急需培训学习提升而提出的培训需求；个人层面需求是指专业管理类、专业技术类和技能类人员根据自身履职能力、岗位胜任能力和技能等级持证情况需要培训提升和持证而提出需求。

【内蒙古电力公司】8月18日，内蒙古电力公司2014年第一期新提任领导人员培训班开班。来自公司总部及所属单位的42名新提任领导人员将开始为期3周的培训。本期培训班采用全脱产、封闭式培训，培训安排了形势任务、领导力提升、电网运营管理等6个模块的内容。第二期培训班将于10月在北京举办。

【国家电网公司】8月20日，国家电网公司第一期领军人才第三阶段集中培训结束。培训以“加强行动实践考察、强化成果共享与领军能力”为目标。培训形式包括案例分享、专业课程、公共课程、新老学员交流和跨专业交流五大部分，强化培训成果的应用与共享。集中培训结束后，学员们将在跟踪培训阶段融合读书自学、自主课题研究、专业传承、交叉挂职锻炼等多种培养方式，进一步加强领军学员行动实践。

【中国华电集团公司】8月22日，中国华电集团公司第17届技能大赛（风电运维）落幕，来自公司系统29家风电企业的78名选手参加了比赛。经过角逐，辉腾锡勒公司杜文珍、李威，蒙东分公司吴淘获个人前三名，河北沽源公司荣获团体第一名。大赛还评选出10名“集团公司技术能手”。

【南方电网公司】8月25日，南方电网公司发文要求开展干部网络培训，培训分两个阶段进行。第一阶段从发文之日起，培训对象为公司党组管理干部，总部、广州供电局处级干部；第二阶段从10月起，培训对象为公司系统副处级及以上干部。培训方式通过关注订阅号为“南方电网-领导力与南网发展”微信学习平台，完成实名登记后可接收“每周一期、一期四门”的微课程推送，获得平台“学习-微课学习”菜单下所有微课程学习权限，以及学习月刊、学习提醒、学习情况反馈等服务。

【中国能源建设集团有限公司】8月27日，中国能源建设集团有限公司第二期近期提拔领导干部培训班开班。此次开班式创新方式方法，按照问题导向原则，首先请学员们围绕干部选拔任用、人才培养培训、薪酬考核激励等专题，探讨目前存在的突出问题，结合本企业实际情况和特色做法，提出了把企业党的建设与改革发展、安全生产、质量技术、经营管理一同纳入绩效考核体系，从战略引导、业绩导向、国际优先、职业生涯、胜任能力等方面强化企业领导干部选拔任用，用薪酬待遇、发展通道、尊重关注、培训锻炼、团队文化等软硬件环境留住和培养人才的意见和建议。

【中国国电集团公司】8月28日―29日，中国国电集团公司举办2014年六项制度培训班，135人参加培训。本次培训班旨在宣贯集团公司近期出台的有关考核奖励办法、对标管理办法、星级企业考评办法等规章制度，提升相关人员业务能力，确保各项改革制度顺利实施。其中，人资部主要讲解了领导人员考核评价、年薪制与EVA奖励办法、火电企业人力资源“双提升”方面的制度；企管部主要讲解了对标考核和奖励基金方面的制度，安生部主要负责讲解星级企业考评方面的制度。

集中培训个人总结例9

以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的精神、五中全会精神、对贵州发展重要指示批示精神，并结合省委、市委、县委相关的决策部署，通过对校党员开展培训教育，引导全校党员增强“四个意识”、坚定“四个自信”，做“两个维护”，锻炼一支政治合格、纪律合格、发挥作用合格的党员队伍。

二、培训内容

（一）政治理论教育。深入学习新时代中国特色社会主义思想、党的精神、党的三中、四中全会精神，对贵州发展重要批示指示精神、对教育重要论述等内容。

（二）党章党规党纪教育。学习《党章》、《党内监督条例》、《党的纪律处分条例》、《问责条例》、《廉洁自律准则》等党内法律法规。

（三）革命传统教育。重点学习红色革命教育、党的发展史、新中国发展史、中华民族优秀传统文化、社会主义核心价值观等内容。

（四）形势政策教育。学习党的路线方针政策（重点学习新时代党关于教育的路线方针政策）、国情党情、总体国家安全观等内容。

（五）知识技能教育。根据党员教师工作需求，结合教育教学实际情况，学习掌握教育教学技能、教学业务知识等内容，以促进党员教师向“四有”“三者”好老师发展。

三、培训对象

学校全体党员及预备党员

四、培训方式

（一）按照全员培训的原则，采取集中培训的方式，有计划、有步骤、有重点地组织开展党员教育培训，确保每位党员集中培训学时达32学时，2021年11月底前完成。

（二）组织实施：

1.由学校党总支组织集中培训；

2.培训时段、内容及责任人：

（1）时间：2021年11月7日至8日。内容：政治理论教育。深入学习新时代中国特色社会 主义思想、党的精神、党的三中、四、中全会精神， 对贵州发展重要批示指示精神、对教育重要论述等内容。党章党规党纪教育。学习《党章》、《党内 监督条例》、《党的纪律处分条例》、《问责条例》、《廉洁自律准则》等党内法律法规。

责任人：谭德益、王顺华

（2）时间：2021年11月14日至15日。内容：形势政策教育。学习党的路线方针政策（重点学习新时代党关于教育的路线方针政策）、国情党情、总体国家安全观等内容。学习掌握教育教学技能、教学业务知识等内容，促进党员教师向“四有”“三者”好老师发展。知识技能教育。学习掌握教育教学技能、教学业务知识，促进党员教师向“四有”“三者”好老师发展。革命传统教育。重点学习红色革命教育、党的发展史、新中国发展史、中华民族优秀传统文化、社会主义核心价值观等 内容。

责任人：胡仕坤、叶谱金

3.培训地点：学校阶梯教室

五、培训要求

（一）全校党员干部要按照要求，积极参加集中培训，无特殊情况不得请假。确需请假的，事后再行补课。

（二）党总支书记谭德益为第一责任人，加强对党员教育培训工作情况的指导督促，确保培训任务落实到位。

（三）责任人职责。主持培训的责任人要认真制作培训课件，授课图片，讲稿等培训材料要留存备案。对因病未训、因事未训、年老体弱的党员，以网络培训、送教上门等方式进行兜底培训，完成党员教育培训全覆盖目标。

（四）考核要求。参训党员要提前到培训地点签到，培训结束后，全员参加考核，考核不合格者须进行补考，本次培训结束后，文理科支部各推荐2名优秀党员培训教师到学校党总支进行报备。

（五）资料收集。培训结束后，由学校党总支宣传委员收集培训资料，于2021年11月30日前将培训资料（方案、简报、签到册、总结、优秀党员培训教师名单）经支部书记审核盖章后报送学校党务办留存。

附件：1.党员培训课程表

集中培训个人总结例10

关键词：职工教育培训；柯氏模式；评估

Key words： staff education and training；Kirkpatrick Model；evaluation

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）14-0116-03

0 引言

21世纪企业的核心竞争力是人才，可以说21世纪企业的竞争本质上就是人才的竞争。职工教育培训是挖掘和培养人才的重要途径和手段，是企业人力资源开发的重要工具。广西的众多糖业集团与广西工业职业技术学院开展了校企合作，由学院帮助企业进行职工教育培训。培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，企业对学院的培训满意程度是多少，培训后是否达到了企业的目的。在合作过程中我们发现开展培训评估的重要性，这也是职工培训体系是否健全完善的要求。

1 企业培训评估现状及问题分析

1.1 培训考核评估体系现状

作为培训质量的反馈环节，糖业企业在培训课程结束后以常规考试来对受训职工进行学业的考核。一般根据实际情况和培训内容的不同，考核分为试卷答题或者操作两种形式。作为与学院合作的培训，学院将发挥在考试管理的优势和特长，划分考场，公平公开的进行考核。结束后，结束后安排专业课教师批改和记录成绩单。

1.2 培训工作的一般流程

糖业集团等企业的培训工作流程主要有五个步骤，分别为培训需求分析和调研、培训计划制定、与学院联系开展培训项目实施、受训职工考核、培训材料的归档。如图1所示。

1.3 培训评估问题分析

通过培训效果评估可测评培训结果好坏。只有深入有效的进行培训效果评估，委托学院开展培训的企业才能掌握受训职工是否真正具备专业知识和技能。通过分析培训效果评估，受训职工能够及时了解自身的优势和不足，取长补短，如此一来不仅能够提升职工的自身能力，更能够帮助企业提升自身实力[3]。

柯氏四级培训评估模式是将培训效果评估按四个层次评估：一级评估为反应层次、二级评估为学习层次、三级评估为行为层次、四级评估为效益层次[4]。在我们接触的糖业企业合作过程中，糖企的培训效果评估只局限在反应层次、学习层次两个级别，严格来说仅仅在一级评估（反应层次），认为本企业的职工的笔试结果就可以反映他们对知识和技能的掌握程度，能够体现培训效果。由于糖业企业对评估的认识导致了局限性，并不能全面的反映出培训的效果，也不能为企业人力资源提升，合作院校教学内容和教学方法的改进提供全面科学的依据。

2 培训评估体系改进设计

培训效果评估既是在每次已完成培训结果的分析，为培训成果的有效转化和运用提供了依据，更重要是为下一步培训工作的改进和完善打下基础。是对企业自身、合作院校和企业职工三方都具有十分重要的意义。校企合作建立职工教育评估体系是运用科学方法对对教育培训任务完成情况、受训员工技能的提高、对企业效益的影响等所进行的判定过程。广西大部分糖业集团企业原有的培训评估存在很多不完善的地方，对受训职工的评估不够深入，过于表面，急需要采用科学的方法对糖业集团培训评估体系进行改进设计。

2.1 培训评估模型

建立四层次培训评估模型，对照柯氏四级培训评估模式进行培训效果评估体系改进设计。在评估中从反应、学习、行为和效果这四个层次分别进行和展开评估，请受训职工配合完成四个方面的问答取得评估报告[4]。

2.2 培训评估体系的操作实施

2.2.1 反应层次评估

糖业集团企业反应层次评估可以针对所有课程进行，通过受训职工对课程的设置、任课教师的表现、教学过程、培训的组织安排、培训时间地点等的自我感受和满意程度来评价培训开展的效果。让受训职工填写满意度调查问卷是比较有效的方式。时间安排在培训课程的最后一次课的上课前，给受训职工充足的时间完成，如此是为了避免课程结束后受训职工消极应付的情况，同时也能够避免面对面交谈可能造成的失真等。要求填写问卷的时间不在授课时间之内，且控制在十五分钟之内。另外，为了最大程度的确保调查问卷的客观性，应采取不记名的形式。由企业人力资源部门负责将调查问卷收集起来进行汇总统计。通过分析调查问卷，企业可以掌握受训职工对各培训项目和课程的看法和感受，改进评价不高的项目，制定整改措施，为以后的培训提供科学依据。

2.2.2 学习层次评估

糖业集团企业在学习层次评估阶段最普遍采用的方法就是三种：试卷笔答、技能动手操作和撰写总结报告或心得体会。学习层次的评估更多是院校担任培训的教师对受训企业职工的知识和技能进行考核检验，对照培训目标考察受训职工达到的学习预期目标。而总结报告则是职工个人对知识和行为的转化和应用的认识和思考。学习层次评估必须在培训刚结束时开展。

笔试考核，针对的是知识和技能培训。合作学院安排专门的时间和场所对受训职员进行考试，考试方式（开卷或者闭卷）由授课内容和受训职工的具体情况而定，同时应安排专人负责监考。考试结束后将试卷交由合作学院教师批阅。

实际操作考核。技术技能培训一定要进行实际操作考核，糖业集团的职工很多工种是需要在现场实际操作完成的，考核中不能省略该环节，应严格依照相关规范要求进行实际操作考核。实际操作的考核内容参考国家职业技能鉴定考试内容实施。

写学习心得或总结报告。考试并不适用于所有的培训班，比如态度培训及管理层研讨类别的等，对于这些培训适用的方式是写学习心得或总结报告。

2.2.3 行为层次评估

行为层次的评估目的在于明确受训职工培训前后在工作中的表现差距，他们能否将培训内容尽快的转化为自己的能力[4]。糖业集团企业在这个层次的评估上可以采用访谈法，由人力资源部门人员针对管理培训、技术培训和态度培训。糖业集团企业行为层次评估的时间定在培训结束后的3-6个月，而这个时间也恰好是糖厂榨季期末。检验者是受训职工的上级领导、人力资源部门人员。培训结束后3-6个月时间内，学院继续教育处的工作人员亲自到受训职工单位，直接与领导和与学受训职工作配合密切的同事进行访谈，深入了解受训职工培训后的工作情况。

2.2.4 结果层次评估

结果层次评估评定的是职工参加学习后能够实现的最终结果，个体、群体、组织的业绩是否得到了提升。这是培训效果评估的最高层次，也是最困难的层次，它上升到了企业组织的高度。糖业集团企业的结果层次评估时间在培训后半年至一年，采用年度绩效考核的方式，由企业总部在糖业生产榨季年度结束时进行统一的年度目标考核，将普通职工、领导干部和部门或单位培训后的绩效考核成绩与上年绩效考核成绩进行比较，分析成绩差距的原因及与培训的相关程度。

3 培训评估体系对比

本文以广西X亚糖业有限公司2015/16年度与广西工业职业技术学院合作的职工技能培训进行评估实践，从中看到实际的结果。培训项目为：食糖制造工技能提升与考证；时间2015年10月，安排10天，每天8节课；学院制糖专业教师担任教学，受训学员是糖业公司制炼车间一线职工32人；培训考核方式国家业资格标准鉴定考试（理论试卷、实操考核）；评估小组成员：笔者、糖业公司黄经理、人力资源部冯部长。培训目的是配合公司发展战略，提升制炼车间职工技术水平，提高制糖优级品率。

3.1 处理培训效果评估指标

①我们采用基于集对分析（SPA）的同异反评估方法和基于零假设检验的评估技术对此次培训数据进行分析处理，本次培训对老师和教学内容以及教学设施等的评估是处于“优”的水平。

②我们将其中的10个职工在煮糖技术方法技能操作培训前后的测试结果对比，显著性水平0.05时，将数据输入SPSS软件，获得表2的结论。

95%置信区间[-8.184，19.8184]包含t值（

③继续开展4个月后两个独立样本总体均值差异检验模型，将培训的30人（A组）和没有培训的30人（B组），在接受该项培训经4个月后，测试A组和B组的成绩，我们发现受训人实际的技术在培训前后并没有什么大的改变，此次培训的效果不大[6]。对此次培训数据进行分析处理后可以发现此次培训并没有达到预期的效果。产生这种现象的原因可能是学员在学院上课虽然学到了不少理论知识，但主要是为了获得职业资格证书，企业没有提供一个合适的平台让所学的知识发挥出来，知识到能力的转化有障碍等。

3.2 柯氏四级培训评估模式培训效果（表4）

4 结论

采用柯氏四级培训评估模式对校企合作中的企业职工教育培训结果进行评估，能够科学的改进企业原有的职工培训体系，对于企业的职工整体素质提高，有效提升受训职工的培训质量，促进校企合作的针对性和紧密度都是很好的促进作用。借助柯氏评估模型，可以确定有效的评估技术和工具。今后要有针对性地对培训活动的效果进行评估。构建模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。

参考文献：

[1]王一.哈尔滨供排水集团职工培训体系改进研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2013.

[2]朱鹏举.浅谈如何提高铁路职工教育培训工作质量[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2016（01）.

[3]Ji-ming ZHANG，Ling-kang JI，Dong-jie BAO，Yao-rong FENG，Shou-xin LI，Yu-qing WENG. Gigacycle Fatigue Behavior of 1800 MPa Grade High Strength Spring Steel for Automobile Lightweight[J]. Journal of Iron and Steel Research（International）. 2014（06）.