战略规划例1

 

为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把握战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。

第一，制订战略规划的目的与经营规划的不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力和活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐形的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的唯一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前利益，调整某些对未来有影响的关系。而制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样很可能造成企业发展的不平衡，给自己留下更大的隐患。论文参考网。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。所以，机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。

第二，由于战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功经验形成的思维形式不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，是制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成了自己战略上的失败。

第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿所、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时看望自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。

第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计。不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。

第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。凡是尾随其它企业的规划，虽省力而由于缺少创新而失去未来的主动权。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，更有效发挥主动权。

第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中直接增加收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。论文参考网。现在不少企业集团的规划既不像战略规划又不是经营规划，其原因可能是由于各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。

第八，战略规划实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。

第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀代笔由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。因为董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划则是由总经理根据战略规划设计实施的。论文参考网。

第十，战略规划的研究制订绝不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法。系统方法的有效性限于在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内才有效。而统筹学理论正是适应不确定情况出发把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须有统筹思想来指导。

根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。

参考文献：

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[2] 吴晓波跌荡一百年[M] 中信出版社 浙江出版社 2007

[3] 郎咸平整合[M] 东方出版社 2008

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[5] 马钧中国最具狼性的总裁[M] 武汉大学出版社 2008

[6] 伍柏麟中国市场化二十年[M] 山西经济科学出版社 1999

战略规划例2

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、战略规划的内涵

企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。

二、企业战略规划的层级

（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。

（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。

（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。

（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（Random Search Strategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（Prefabricated Strategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形 （Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。

（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。

从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。

三、战略规划初步发展模式

战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。

战略规划例3

企业发展战略包括企业在运营过程中的各种战略，为企业的发展制定了一套相对比较完整的体系，企业发展战略应该根据企业的运营现状、经济状况以及企业的发展潜能进行制定，完整的企业发展战略能够为企业规划一个比较长远的发展方向。财务战略是企业发展战略中涉及到资金使用的战略，能够平衡企业的财务支出和收入两个过程，以此避免外界环境因素对企业财务发展的影响，长远的财务发展战略能够适当提高企业竞争力，促进整个企业的资金流动，加强企业发展与财务管理的融合。

二、财务战略规划应该具有的主要特点

(一)符合企业的整体发展规划

财务战略规划是企业发展战略中的重要环节，所以财务战略规划的制定应该符合企业整体的发展，经营者应该在财务战略规划之前对企业的运营情况进行充分的了解，对企业整体的成本使用情况等因素进行详细地分析，财务管理战略规划也能够按照企业的发展规划进行适当的调整，促进企业整体发展规划的实现。

(二)具有长远性和相对动态性

成熟企业对发展战略的规划性是有很多种，包括短期规划、中期规划以及长期规划等，而对企业发展最有力的规划是长期规划，能够充分考虑到企业的长远发展，所以财务战略规划也应该具有一定的长远性，以便企业能够针对公司的运营情况及时做出财务战略规划作出提前安排，同时财务战略规划还应该随着整体规划的改变作出调整。

(三)平衡公司内部与外部环境

企业运营过程中涉及的外部环境十分复杂，在这些环境中包括对企业运营有利的因素，也包括不利于企业长远发展的因素，所以需要财务管理能够对外部环境进行筛选，尽量引进对企业发展有利的因素，保持企业内外部发展战略的相对平衡，这样的财务战略规划能够增强整个企业在市场中的适应能力。

三、企业发展战略下的财务战略规划

(一)及时创新财务管理方法

传统的财务管理方法过多地注重经营者的监督作用，在企业发展战略的大背景下，财务管理规划应该针对公司运营情况进行调整，及时创新财务管理方法，将财物管理重点集中在财务管理的整个过程，包括财务信息的整理和会计核算，并将计算机等技术工具融入到财务管理方法中，不断创新企业的财务管理方法，提升企业竞争力。

(二)细化对财务管理的规定

由于财务战略的规划能够直接影响到企业的整体发展，所以财务管理规定就显得尤为重要，所以企业经营者应该对财务管理作出明确规定，细化管理规定，建立相对完善的财务管理体系，将整个财务管理过程分为收入、成本以及资金控制等几个方面，并对核算的过程进行相应的完善，同时加强企业经营者对财务管理重视的程度，及时对相关规定进行细化。

(三)做好预算和成本控制

财务战略规划主要包含预算制定、成本控制以及会计核算，预算制定是整个财务战略规划过程的基础，只有做出全面的预算规划，才能够使得成本资金的流动方向更为明确，所以企业经营者应该在财务战略规划中做出明确的预算要求，并对企业成本进行严格控制，尽量避免资金的不正常流失，这对企业的资金利用率也起到了提升作用。

(四)注重培养财务规划人才

战略规划例4

中图分类号：F124.1

现代化战略是实现现代化目标的方法。发达国家的现代化目标是保持世界领先水平或世界先进水平，发展中国家的现代化目标是追赶和达到世界先进水平，发达国家和发展中国家的现代化战略有很大差别。现代化战略既是现代化科学的一个组成部分，也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。

一般而言，现代化战略是基于现代化理论的战略，发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家，后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以，现代化战略与发展战略既有联系又有区别。

一、现代化目标

现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型，例如，战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定，需要遵循现代化规律，把握世界发展趋势，认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。

（一）理论基础

现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为，现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成，包括国际分化、国家分层和副作用，包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等；第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的；国家现代化的理论目标是完成第一次现代化，完成从农业文明向工业文明的转型；完成第二次现代化，完成从工业文明向知识文明的转型；追赶、达到或保持世界先进水平；国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量，促进社会的公平和进步，促进人的全面发展，促进人与自然互利共生等；发达国家的政策目标是保持世界先进水平，发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。

一般而言，国家现代化目标包含三类目标：共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化，追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色，强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。

固定目标：完成第一次现代化，形成第一现代性，减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化，它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。

动态目标：完成第二次现代化，追赶、达到和保持世界先进水平，减少副作用等。目前，没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期，发达国家能够完成第二次现代化。那个时候，发达国家的第二次现代化水平，可以作为完成第二次现代化的参考标准。

（二）目标制定

现代化目标有不同类型和特点，它们的制定方法有所不同。一般而言，固定目标的参考标准是已知的，可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标；动态目标的参考标准是世界先进水平，可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。

一般而言，战略目标的制定大致包括三个内容：战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标（共性目标、个性目标和减少副作用）的综合集成。

首先，战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。

其次，战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。

其三，选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。

其四，选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。

其五，减少副作用目标。需要个案分析。

其六，提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。

（三）主要方法

首先，目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上，进行政策目标预测。目标预测方法很多，例如，线性外推、非线性预测、目标逼近等。

其次，标杆法。选择某种水平为参考标杆，设置政策目标。一般而言，发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值；发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线（门槛值）、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。

其三，竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下，分析国家的竞争优势和劣势，选择可以保持和扩展的竞争优势，培育和形成新的竞争优势，形成自己的优势特色，提出个性目标。

（四）注意事项

制定现代化目标，一般需要注意如下问题：

首先，尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。

其次，符合国情。政策目标不能脱离实际，必须考虑国情和国际环境的制约。

其三，适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些，政策目标的时间跨度不超过5年。

其四，可行性。通过努力能够实现，不努力实现不了。社会可以接受，国力可以支撑。

其五，特色性。不同地区的政策目标，可以相互借鉴，不宜相互攀比。

其六，开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响，保持目标的弹性。

一般而言，现代化目标的不同类型目标，需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标，发达国家和发展中国家的政策目标，发达地区和发展中地区的政策目标，不同领域和行业的政策目标，都会有自己的特点和要求，需要区别对待。

二、现代化规划

现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图，是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程，是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型，例如，战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定，需要遵循现代化规律，需要考虑客观条件和国际环境，需要量力而行。

（一）理论基础

现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为，现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段，两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式，两次现代化的协调发展是综合现代化；2005年发达国家已经全部进入第二次现代化，少数发展中国家已经进入第二次现代化，绝大多数发展中国家处于第一次现代化，部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。

（二）规划制定

现代化规划包括许多基本内容，如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言，规划制定过程是一个目标导向的开放过程，目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。

首先，目标分析。解析战略目标，明确基本任务，提出分段目标和年度目标等。

其次，路径选择。选择基本路径，选择实现三个目标的细分路径。

其三，模式选择。选择三个目标相关的合适的模式，或者进行模式创新。

其四，重点选择。选择三个目标相关的重点，明确重中之重，相应配置资源。

其五，政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。

其六，形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。

现代化战略规划，一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。

现代化实施计划，应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。

（三）注意事项

首先，一个重点。共性目标的实现途径和方法，是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平，追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。

其次，四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。

其三，分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。

其四，分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。

其五，国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。

其六，地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。

一般而言，现代化规划，发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等；发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。

三、战略管理

现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作，需要全过程的和良好的信息沟通。

（一）战略制定

战略制定大致包括三个主要内容：目标制定、规划制定和战略预评价。

首先，现代化目标的制定，核心是长期目标和基本任务的制定。

其次，现代化规划的制定，核心是分期目标和实施方案的制定。

其三，战略预评价，对各种战略方案进行评价，遴选优良战略，提出优化建议。

战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。

战略制定周期大致有四种：任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。

（二）战略实施

战略实施大致包括三个主要内容：启动、执行和定期调整。

首先，战略启动。公布战略和实施方案，明确重点和措施，配置资源。

其次，战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。

其三，战略调整。根据外部变化和内部进展，对战略进行必要调整。

（三）战略评价

战略评价大致包括三种评价：前期、中期和结果评价。

首先，前期评估。在战略制定阶段的战略预评估，包括目标评估。

战略规划例5

二、传统战略规划程序在实际操作上的困难

传统的战略规划程序看上去的确通俗易懂，但笔者在企业从事经营企划管理工作中运用该程序时的确感到其对指导实务工作也有一些困难之处，这些困难可以归纳如下：首先，使命空泛，对于战略规划实务来说很难产生实际意义的指导作用；其次，战略目标背后的思考逻辑不明确。战略规划思考不能完全在战略目标确定之后，因为战略目标不能只是战略规划的起点，也应该是战略规划的结果和执行战略的起点，否则战略目标就纯粹成为了企业家的战略雄心的体现，不够理性化；第三，外部环境分析缺乏针对性。依照传统的战略分析架构，在进行环境分析时，尚未出现战略方案，因此很难判断哪一项环境因素是与本企业战略选择息息相关的；第四，内部条件不易评估。没有未来可能的战略方案，则对企业资源和条件的优劣势较难评估。最后，简化的战略分类容易忽略战略的多样性和复杂性。

三、战略规划程序的实务思考

由于传统的战略规划程序在实务上存在不足，笔者提出以下的新的战略规划思考程序，它主要包括一下几个步骤：

1、描述现有战略方案

列出目前的战略方案便于审视企业当前的战略经营的内涵，并且未来的战略方案必定和现在的战略方案有关，那么从现在的战略方案着手可以使战略有一定的连贯性。描述战略方案可以考虑选择若干个重要的方面来进行，既突出重点，又不会显得很累赘。

2、检验目标达成水准

检验当前的战略方案绩效如何，能否达成相关利益者的要求与期望。

3、找出环境前提和条件前提

一个成功的战略，必然是建立在许多前提之上的。当这些前提存在时，战略才可行，如果前提不存在或发生重大变化，则战略的可行性就受到很大影响。所以找出环境前提和条件前提就是指从现在的战略方案出发，通过严密的逻辑推理，反推出该战略方案得以成功或可行的理由。

4、研究环境前提和条件前提的变化

列出前提以后，要逐项检查这些前提是否已经发生了变化或者在可见的将来会发生什么变化，这样进行的过程类似于传统战略规划过程中的环境分析和条件分析，但不同的是现在的分析是有针对性的分析这些环境前提和条件前提所包括的内容的变化趋势。

5、描述未来战略方案

根据现有的企业战略方案和环境前提、条件前提的变化情况，结合企业家的战略创意和战略雄心，描述未来的企业战略方案。从理想的角度来说，未来的战略方案应该不只一个。

6、检验未来各战略方案满足新目标组合的程度

每个战略方案的营收、利润及成长情况、风险水准是否达到或接近各利益相关者的要求，如果某一战略方案明显达不到该要求，则不必进一步分析了，但如果各战略方案均达不到该要求，则很可能是该要求过高，需要通过相关人员的沟通在目标组合上有所妥协。新晨

7、找出未来各战略方案的环境前提和条件前提

该步骤和第三步在逻辑思考和具体操作上是完全一样的，不同的是具体的环境前提和条件前提有一部分发生了变化。

8、验证环境前提和条件前提

该步骤和第四步类似，只是第四步重点放在了研究现有战略方案的环境前提和条件前提的变化情况，而该步骤将重点放在验证未来战略方案的环境前提和条件前提是否成立上。

9、选择未来战略方案

选择未来战略方案的基本原则是在目标组合可以接受的方案范围中，看哪一个方案的环境前提和条件前提最为满足，就选择该方案。但在实际操作中，可能没有一个方案的所有前提均可以被验证或成立，这是只能选择相对满意的方案进行，这也体现了决策往往不是最优决策而是满意决策的管理原理。

10、制定职能性政策

战略规划例6

关于大学发展战略规划内涵,寇普(COPE)的描述是:发展战略规划是一种开放的系统论,指引院校之舟在前进道路上顺利通过各种变化多端的环境;它是一种行为,对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决方案;它也是一种手段,在持续的资源竞争中用来争取有利地位;它的主要目的是把院校的前途和可预见的环境变化联系起来,使资源的获得快于资源消耗,从而能够成功地完成院校的使命。关于大学发展规划功能,美国学者彼特森表述为:战略规划有助于组织发展方向明确化和组织内部的交流与流通。在工作中我们要认真地理解和把握高校发展规划的内涵和功能;基于笔者在工作中的体会,认为在制定规划的过程中,要把握好以下几方面的内容。

一、厘清发展战略规划的基本属性

1.方向性。发展战略规划是高校在一个较长时期内具有定向功能的发展目标,是对高校未来发展趋势的科学预见和创新思考,是关于要建设一个什么样的大学和怎样建设一个大学的问题。所以高校的大政方针、各项改革等都要按照发展战略规划提出的目标和任务来确定,是学校发展建设的定向器。

2.全局性。发展战略规划不只是强调学校某一方面或某个职能部门的重要性,而是通过明确学校的定位确立学校发展目标,通过学校发展战略规划和相关政策来协调学校各方面的关系,使整个学校处于最佳的发展状态。

3.长期性。发展战略规划是以谋划学校的中长期发展目标为主要目的,着眼于学校的未来发展。所以必须从学校生存和发展的战略高度思考和处理问题,增强责任感,处理好学校发展中的长期利益和短期利益的关系、整体利益和局部利益的关系、发展的稳定的关系及质量与效益的关系。用发展战略规划的要求指导管理者,能避免和减少短期行为、盲目行为、功利行为的发生,有利于学校的可持续发展。

4.特色性。发展战略规划的制定必须依据学校现有的资源条件和自身的优势,进行合理有效地资源配置,找准突破口,强化特色意识,突出特色作用,以特色求生存、求发展,提高学校竞争力和综合实力,保持长久的生命力。

5.稳定性。发展战略规划规定了学校的发展方向、发展目标等。学校每一项具体计划都是为了实现发展战略规划,任何偏离学校发展战略规划的行为都将失去意义甚至会产生负面影响。可见,学校发展战略规划一经制定,就成为一个纲领性文件,它将在一定历史时期内具有相对的稳定性,学校上下都必须为完成这一战略任务而共同努力。

二、把握发展战略规划的构成要件

1.制定发展战略规划的指导思想和原则。发展战略规划的指导思想和原则是我们制定发展战略规划的依据,要按照科学发展观的要求,审时度势求发展、谋发展、促发展。要坚持可操作性、前瞻性的原则,坚定不移地贯彻“巩固、深化、提高、发展”的教育工作方针。在具体制定过程中主要突出两个方面:一方面是宏观背景,也就是我们所处的时代特点和发展状况,既包括国家的形势、发展方向、大政方针等,也包括学校本身的特色和发展水平;另一方面是高等教育自身的特点、状况和高等教育的内涵走向。在这个基础上首先要明确学校发展目标、办学理念和发展定位,这是我们制定高校发展战略规划的基础和关键。

2.学校的现状及发展因素。主要介绍学校的总体概况,有哪些优势、特色,有哪些需要今后继续发展和加强的地方,这既是对过去的总结,也是制定发展战略规划的基础和前提。

3.战略目标。这是高校精神层面的东西,体现办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求。但它不是一成不变的,既有历史渊源的沿袭,又是对时代价值的反映,既指导办学实践,更指向未来发展。

4.战略规划的定位。包括办学方向定位、培养规划定位、发展规模定位、学校类型定位、办学层次与形式定位、服务方向定位。定位问题至关重要,它实质是建设一个什么样大学的问题。在这个问题上要重点考虑:国家和地方建设发展的需要,高等教育和科技发展的需要,学校自身办学条件与特色,学校为地方经济建设和服务社会的需要。同时,必须结合学校现有基础,进一步发展所需要的,可能获得的内部与外部条件,从必要性和可行性上进行充分论证。根据我校新升格的实际和今后一个时期学院发展的理性判断,我们将学院定位为:主动适应经济社会发展需要,培养具有较高政治素质、业务素质和文化素质的应用型、复合型人才,努力建设特色鲜明、质量较高、效益较好的多科性大学。

5.战略任务。这是发展战略规划的核心与主要内容所在。要根据国家的形势、大学的主要任务、学校的实际和特色来确定。主要应包括以下几方面:

(1)学校建设规划。学科是大学组织的基本构成单元,学科建设是大学发展的关键。学校的人才培养、学科研究和产业开发都是以学科专业为基础的。离开了学科建设,人才培养、科学研究、科技产业的开发就成了无源之水、无本之木。学科建设是学校建设发展的重中之重,因为学校的发展水平很大程度上取决于学科建设和发展水平。我国高校之间发展水平的差异,说到底是学科发展水平的差异。所以,我们在制定发展战略时,首先就要明确以学科建设为龙头,带动学校发展建设整体上台阶的发展思路;在制定学科建设发展规划时主要考虑学科布局,如何形成基本学科、主干学科、支撑学科和新型交叉学科。同时要注重学科方向、学科梯队、学科基地、学科目标的建设。

(2)师资队伍建设规划。师资队伍建设是一所学校生存和发展的关键,没有一流的师资,就不可能有一流的学科。因为师资队伍的学术水平是学科发展水平的集中反映。所以对于我们新升格的本科院校,在实际工作中,一方面要开辟新的学科领域,另一方面在制定师资队伍发展战略规划时,要重点考虑教师的学历层次、职称结构、学缘结构和学术梯队建设,培养学科带头人、骨干教师等。此外,还要加强师德教育,加强骨干教师队伍建设。要调整教师队伍结构、优化教师资源配置、强化教师培训、提高教师队伍素质、加强教师考核制度建设等。

(3)课程建设。应从教学条件、教师队伍、教学方法、教学改革、教学管理等方面入手,坚持整体建设和重点建设相结合的原则,“软件”建设和“硬件”建设相结合的原则,课程建设与教学研究相结合的原则,突出课程的特色建设。

(4)科研建设规划。就是要充分依靠教育科研进行科学决策,依靠教育科研引进先进理念,依靠教育科研提高教育教学质量,依靠科研提高教师的素质,依靠科研提高学校的知名度和社会地位。

(5)特色建设。对于每一所高校来说,都有其个性和特色。而且每一所高校也都是以特色立校、以特色强校、以特色取胜的。所以在制定高校发展战略规划时要立足校情,找准特色,选准突破口发展特色,强化特色。同时在制定发展战略规划时应从以下方面考虑和选择:特色学科,特色专业,特色科研项目,特色实验室,特色校园文化,特色实践项目,特色的技能训练等。这些特色是学校办学的重要依托和体现。

(6)保证措施。按国家教育部教学水平评估的标准和办学四项硬性指标的要求,加强学校基本办学条件建设,这里应包括学校的占地面积,教学行政用房,学生居住面积,学校拥有图书、仪器设备量及师资水平。同时还应具备资金投入保证和制度建设保证、组织保证、党建和思想政治工作保证。

三、制定发展战略规划必须注意的几个问题

1.抓主要矛盾,强调关键环节,突出学校特色。发展规划涉

及到学校发展建设的方方面面、内容繁杂,在编写过程中首先要抓主要矛盾,强调关键环节,突出特色。抓主要矛盾就是有鲜明的办学理念、准确的办学定位、合理的规划设计和正确的舆论导向。强调关键环节,就是要正确处理学校内部各业务领域的关系,优化工作系统,规范工作程序,使学校各方面工作协调、全面发展。突出特色就是把学校多年形成的文化底蕴、管理内涵、优势学科、人文精神等体现出来,形成自己的办学特色。在制定目标中要符合学校发展的实际。目标过高,难以实现,会使人感到高不可攀;目标过低,容易达到,但起不到激励的作用。目标的实现是检验完成规划的尺度。

战略规划例7

企业财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出企业为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。

一、分析企业所处的环境，选择适合的财务战略模式

财务战略的选择，必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。在进行财务战略环境分析时，不仅要了解战略环境的内容，还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲，财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上，对企业所处的发展周期阶段可以有个正确的界定，然后再选择符合自己的财务战略模式：是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。

1、扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。

2、稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。

3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，企业的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

二、做好财务战略中的营运资金管理战略规划

企业需对营运资金管理进行战略规划，合理运用资金，充分发挥“财务杠杆”的作用，确保营运资金充裕，警防资金链断裂。从企业营运资金管理的特征看，应该从以下几个方面着手进行战略规划：

1、现金管理规划。加强现金管理，对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上，要维持―定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约。

2、存货管理规划。加强存货管理，建立科学的库存储备，缩短库存周期，对库存呆滞积压物资，采取灵活方式快速变现。

3、应收账款管理规划。加强应收账款的管理，建立和完善应收账款管理体系，采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况，收集其基本状况和经营状态，了解其信用状况，判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上，既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款，又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。

三、多渠道筹资财务战略规划

筹资管理战略规划就是企业根据内外环境状况和趋势，对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构，这对企业的发展有着很重要的意义。

1、完善自身，以积极解决“贷款难”问题。企业财务信息透明度低，担保主体又无法确切落实，使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况，企业应以更长远的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，还要努力树立好的信用形象，按期偿还贷款，积极和银行取得联系，增进双方了解。有条件的话，企业可以自己建立独特的内部信用评价体系，以诚信为基础，自己提供有关信用评价的信息，解决现今企业信用评价的困难。目前，中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中，企业可以同它们增进交往，共同商定企业的发展规划，力争取得银行的理解和长期的支持。此外，应按银行规定使用借人资金，取得银行的信任。

2、面向社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强企业的发展后劲、减轻竞争压力，还可以打破原有的权益结构，突破家族式管理的约束，增强公众的了解，提高知名度。目前，中国证监会对中国证券市场进行了重大改革，具有相当规模和实力的股份制企业，可以考虑创造条件争取在企业板市场发行股票融资，另外，很多企业，尤其是一些高新技术企业和成长型的企业，可以通过进入创业版的方式融资。此外企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。

3、向企业优秀、核心骨干员工推行股权激励机制。实施股权激励机制,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

此外,实施股票期权激励，当员工行权时，企业可以筹集到一笔行权资金。

4、适当负债，优化资本结构。企业受规模限制，承受财务风险的能力较低。为此，企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系；负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡，做到“适当负债、结构合理”。企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。为此，应该努力做到以下几个方面：一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本；在资本有限的情况下，选择能达到的投资规模。二是企业实现的税后利润应尽可能多积累，充实资本。三是要努力改变过度负债的局面，尤其是经济衰退期切忌过度负债；短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。

四、企业投资管理战略规划

投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针，即投资的重点、强度、速度，以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则，制定投资方案，促进企业的长远发展。企业投资方面应注意以下几点：

1、稳健理财，切忌盲目扩张。企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误：一是将营运资金用于固定资产投资。企业营运资金周转一般比较紧张，但若经济形势较为景气，也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下，企业往往会对营运资金周转不甚关注，而急于扩大固定资产投资，从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。企业发展过程中，为了避免产品单―情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目上又不能形成一定规模，难以建立竞争优势。所以，企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。

2、积蓄财力，适时实现规模扩大。企业实现发展的关键在于：―是日常要作好积蓄财力的准备，二是要抓住有利时机实现发展。当然，财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成，只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。

五、做好成本、费用财务战略规划

成本控制是财务战略的一个重要组成部分，前提是要树立起成本观念。企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点，建立规范的成本控制制度，确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围，制定明确的成本费用核算的会计业务规程，科学地选拔和任用成本会计人员。其次，应加强成本预算的执行力度，实现预算控制。再次，利用“船小好调头”的特点，采用作业成本管理等方法，提高企业经济效益。最后，应积极采用目标成本管理，通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系，不断完善企业目标管理制度，明确企业成本管理的责任，使成本费用得到有效的控制。

六、收益分配财务战略规划

企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策，在日常做好积蓄财力的准备。这样，有利于抓住时机，实现发展。因此企业需要做好以下几方面工作：第一，企业在收益分配前，必须对企业的内外多种因素综合起来考虑，如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等，根据企业所处的环境，考虑以后的发展，制定收益分配政策。第二，当今企业间的竞争主要是人才的竞争，只有留住企业的优秀人才，才能保证企业未来的发展动力，所以在分配时，还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才，也是企业应该研究的课题。

财务战略规划是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略规划应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对企业的保护，企业所处的宏观环境得到了很大改善，我国的企业必须学会在困境中求生存，制定出科学合理的财务战略，并以此指导自身的财务活动，稳健理财，积蓄财力，适时寻求规模扩大，求得更大发展。（2011-10-13）

【参考文献】

[1]刘志远.企业财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1997。

[2]傅红英．企业财务战略的管理对象和财务战略类型[J]．会计之友,2004，7。

[3]黄国良、 陈建华.企业总体财务战略[J].企业管理，2002，（7）。

战略规划例8

在刘备三顾茅庐请诸葛亮之前，虽有汉室皇族之“品牌文化”背景，也有攻城拔寨、能征善战之“销售型人才”赵云、关羽、张飞等猛将，但在具体的“竞争拼杀”中却屡战屡败，几乎被“领导企业”曹操所吞灭，无根据地，无城池立锥。所以，刘备虽有良好的“产品背景”与“品牌历史”，领导人虽有满腔鸿鹄大志的企图心，然而却不知究竟如何成就霸业？不知道做什么？怎么做？刘备的长期目标应该是什么？他想成为什么？刘备能成为什么？需要什么条件和资源？刘备所面临的现状、困难和挑战都是些什么？其战略选择又是什么，即通过什么手段、什么行动来实现刘备的长期目标呢？

赵云、关羽、张飞等猛将属于能将产品“卖好”的销售冲锋型人才，但他们没有使产品“好卖”的营销规划与策划的能力。所以，当他们在没有系统战略规划和营销策略支撑的刘备的指挥带领下，其个人努力经常显得微不足道，而且越努力，失败和“牺牲”得越悲壮！

没有远景也没有明确的目标，更没有实现远景与目标的战略规划与实施计划。刘备所带领的整个团队思路基本上是模糊和混乱着的。所以，没有远景目标和战略规划应该是刘备在三顾茅庐前屡屡受挫、“业绩”糟糕的内在根本原因。

于是，诸葛亮在为刘备进行思路梳理与战略规划时，诸葛亮首先进行了环境分析：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民富，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。”

这段话分析的是刘备所处的外部环境，如今虽然天下群雄并起，但机会还是有的，其“市场”格局又如何呢？曹操坐拥百万雄兵，势头凶猛，实力强大，我们不能与之正面对抗。属于第一阵营领导型企业，垄断有大部分市场份额。其孙权雄踞江东，处于第二阵营，经营多年，也已成气候，只能是我们团结利用的对象，而不是正面发起挑战和斗争的对象。

诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备您最好的机会。先取荆州，便可占据一席之地。益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋“领导才能欠佳”，不善管理，所以，也是争取的对象。

既然外部环境和竞争状况如此，那么作为弱势企业的刘备到底应该怎么办呢？诸葛亮的战略方向是这样确定的：

“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”

战略规划例9

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特S卡普兰教授和大卫P诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

参考文献

战略规划例10

那么，企业究竟该如何规划战略、把企业有限的宝贵资源用到最需要的地方（业务）呢？笔者认为：战略规划应从原有业务和新业务两个方面来考虑：企业原有业务的重新排序和比选企业拟开展的新业务。下面，笔者分别就这两个方面进行说明：

一、企业原有业务的重新排序

现在，不论是国有企业、民营企业还是外资企业，许多企业都有比较大的规模、都经营着不止一种业务，这样，企业就面临着人力、物力、材力、信息等资源的分配问题，企业必须解决的问题是：如何在多种业务中选择出一种最重要的业务（企业主营业务）来重点发展、然后考虑一些相对次要的业务、甚至剥离部分问题比较大的业务（波士顿咨询公司所谓的“问题”业务）呢？本质上讲，这就是一个战略问题。

根据笔者的经验，企业原有业务重新排序的一般流程是：对企业内、外部环境作全面分析，其中，内部环境主要是指现有的核心业务领域，外部环境主要是通过PEST分析和行业分析对企业外部的宏观环境作分析；从企业整体能力和各个单项业务能力两个维度，分析企业内部资源的优劣势；通过SWOT分析，讨论企业有竞争力的业务整合的新模式；用波士顿矩阵决定每一业务的基本战略定位；将各业务进行优先排序；综合上述结果，考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与愿景；拟定未来企业的战略发展方向；在确定战略方向的基础上，拟定企业的整体战略。

二、比选企业拟开展的新业务

现在，部分企业已不满足于某单项业务上的精细化发展，而是想开拓其他业务，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业务的过程中，笔者建议，企业决策者们不妨在考虑现有众多行业的同时，抽出部分时间去思索是否有某潜在的商机、而且这个商机目前还没有产业化，也就是说，企业是否可以选择适合自己的“蓝海”战略。这样做并不是浪费企业宝贵的资源，而是有其价值的。因为，在尚未形成产业的领域，一旦开放或引导出潜在消费者的需求、并因此制造出高质量的产品或提供优质的服务，企业将获得巨大的经济利益，而这在竞争激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。

由于战略的特殊地位，企业在规划战略时，一定要引起充分重视、并经过深思熟虑。企业可以运用各种内部资源来规划战略；企业也可以借助于一些外部资源，比如与专业的市场调查公司或管理咨询公司合作，借用它们的行业经验、案例经验和咨询经验，来为自己服务。