银行零售经理工作总结例1

中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1007-4392(2009)04-0044-03

按照农业银行股份有限公司整体部署，天津分行积极采取有效措施，全面推进业务经营战略转型。在零售业务转型方面，今年以来我们结合天津分行实际，先后实施网点经营转型、个贷业务上收、中后台业务集中经营等各项工作，取得了初步成效。结合深入学习实践科学发展观活动的相关要求，就我行在实施零售业务转型过程中遇到的一些问题做一探讨。

一、当前零售业务发展中存在的主要问题

客观地讲，当前天津分行零售业务发展现状不容乐观，尚不能满足市场发展与客户服务的需求，与同业相比也存在着较大差距，主要表现在以下方面：

一是在思想认识上，对零售业务重视不够，普遍存在重公轻私的现象，经管理念相对落后，零售业务长期处于低水平粗放发展状态，与经营转型、精细化管理各项要求存在距离。

二是在管理机制上，尚未建成一套完整有效的零售业务组织管理体系，纵向来说，总行、分行、支行、网点各层面职责不清，相互脱节；横向来说，零售板块各业务条线各自为战，相互割裂，联动协作能力不强，未能形成营销合力。

三是在资源配置上，各类经营资源多优先配置于公司业务发展，无论是人力资源、费用安排，还是工作精力摆布等对零售业务的投入都存在严重不足。

四是在营销体系上，尚未形成清晰的零售业务营销体系，对由谁营销、如何营销、在哪些方面营销都没有清楚的界定，工作中往往事倍功半。网点作为零售业务营销主渠道的定位不明确，以被动服务为主，缺乏对客户的有效引导和主动营销，业务繁忙但效益低下，未能有效发挥我行点多面广这一最大优势。

五是在客户管理上，尚未真正体现以客户为中心的经管理念，客户分层管理流于形式，高价值客户服务内容缺乏。手段单一，导致客户结构散、小、差，整体业务效益水平低下。

六是在业务产品上，种类单一、结构散乱、功能落后，尚未形成一个相对完整的产品体系，产品创新严重滞后，与客户需求差距较大，与同业水平差距更大，这已成为制约我行零售业务发展的一个突出问题。

七是在银行卡业务上，存在“重借记卡轻其他业务、重发卡数量轻业务质量、重发卡轻后续服务”等问题，业务营销手段单一，主要靠下任务、定计划等方式，营销效率低，联动营销效果不明显。

八是在电子渠道上，电子银行业务起步较晚，基础比较薄弱，近年来发展虽然有所加速，但与同业相比差距仍较大，客户满意度不高，电子渠道建设对零售业务发展的支撑作有待进一步发挥。

九是在考核激励上，从总分行到营业网点，零售业务在考核中权重都相对偏小，且考核方式缺乏系统性、科学性和合理性，多为简单的挂钩，对业务发展的激励促进作用发挥有限。

十是在队伍建设上，零售板块各专业队伍大多刚刚组建，队伍条线尚不清晰，岗位职责不十分明确，持续培训机制尚未建立起来，业务实践经验不足，队伍的专业化、知识化、职业化水平不高。

二、加快零售业务发展的几点建议

(一)尽快构建公私联动、部门协作、综合营销的零售业务管理机制

建议在全国农行系统从总行到各级分支行都成立零售业务发展委员会，明确工作流程和协调机制，超越部门和条线限制，以客户为中心，依据项目实际需要组织协调政策和资源。同时，建议各级行明确一名副行长担任零售业务总监，统管个人业务、银行卡、电子银行等零售业务部门，强化统筹考虑和业务联动，提高整体运作水平。以个人业务部作为零售业务板块的牵头部门，银行卡、电子银行等其它零售部门定位为提品营销支持和服务保障，各部门积极配合、密切协作，共同打造零售业务完整统一、集约高效的组织管理体系。

(二)加大对零售业务发展的资源投入力度

强化人力资源支持，加强对零售业务板块的组织建设，配齐配足营销管理各岗位人员。调整优化固定资产、费用等资源配置方式，加大对零售业务发展的倾斜支持力度，为网点转型匹配专项战略费用。各级行在具体工作安排上，将更多的工作精力投入到零售业务发展上，制定明确详尽的业务发展规划，实施精细化管理和运作。

(三)理清组织营销职责

明确各级行在零售业务发展中的经营管理职责，总分行主要负责系统组织、营销宣传、品牌建设、业务培训、产品创新等；支行要将零售业务作为经营发展的重点，研究出台切实有效的措施，具体负责组织实施；网点要切实发挥零售业务的主渠道作用，与银行卡业务、电子银行业务等紧密结合，渠道融合、优势互补、形成体系，搭建零售业务多功能服务平台。对于个贷业务，实行专业化集中经营。在整合个贷业务制度及流程的基础上，上收审查审批职能，中后台事务集中统一办理，专业团队直销与骨干网点营销相结合，实现“操作集中化、业务专业化”的集约化经营。

(四)积极推进网点转型

充分发挥网点对零售业务发展的基础性作用，进一步明确网点作为零售业务主渠道的功能定位，以网点转型作为加快零售业务发展的重点。农总行牵头，建立健全网点管理相关制度，统一规范网点日常管理、外部形象。布局设计、装饰装修等事项，通过项目推动的方式加快全行网点转型。分支行具体落实，一点一策、全面转型，抓紧建成一批“流程一致、服务体验一致和品牌形象一致”的示范性网点，推进全行网点标准化建设。

(五)提升客户管理服务品质

一是要建立健全客户管理体系，实现分层服务、分类管理。建议农总行明确规范省市分行零售客户分类标准和服务办法，建立一个统一的农行客户管理体系。对一般大众客户，采取提供标准化的产品和服务方式，尽可能引导他们使用自助服务设备办理业务；对中端客户，以理财业务为主要服务内容，不断培育开发其价值潜力；对高价值客户，以财富管理为服务重点，根据其需求量身定制个性化的理财产品组合，实行优先、优惠服务，彰显其高价值客户的尊贵。二是努力拓展金钥匙理财增值服务的范围与内涵，创建农行贵宾客户管理服务品牌。建议总行牵头，加大与航空、信托、保险、证券等行业的合作力度，各分行全面落实增值服务计划，为贵宾客户建立畅通的增值服务渠道，创建农行贵宾客户管理服务品牌，提升客户的忠诚度和满意度。三是要实现个人优质客户管理系统(PCRM)的全面推广应用。天津农行目前使用的优质客户管理系统，客户数量统计、客户存款分析等功能只适合分行级使用。由于存在客户多渠道开户问题，支行和网点尚不能通过该系统对客户进行准确的分析。建议从总行进一步优化该系统，提高系统数据准确性各分行加大科技投入，对系统进行本地化改造，依托科技力量的强力支持，确保客户分层管理目标的实现。

(六)积极改造搭建零售业务系统支持平台

整合完善现有柜面业务系统，优化操作流程，释放更多网点资源用于营销和服务。加快开发适应网点转型急需的应用系统和电子机具，实现零售板块各项业务系统支持的统一集中，搭建新型零售业务综合处理平台，集交易、产品、客户信息等于一体，适应零售业务发展和市场需要，为全面提升网点零售业务营销能力提供强大的技术支特。

(七)加强零售业务产品的整合创新

一方面要以客户需求为中心，在产品的多样性、新颖性上下功夫。有效整合和包装现有产品，加大新产品研发力度，丰富理财产品种类，加快发行频率。整合产品线，明确核心产品，提高产品的针对性和指向性，构建完整的产品体系，逐步形成农业银行零售业务品牌形象。另一方面，要理顺产品创新工作机制，建立零售产品专职研发团队，制定产品创新工作规划，实施产品研发直通车制度，加快新产品研发速度，快速响应市场需求。

(八)推动银行卡业务有效发展

一是要丰富银行卡产品种类、完善产品功能，树立农行卡业务品牌地位，提高品牌知名度和美誉度。整合系统资源，加大人力物力投入，突出银行卡对零售业务的载体功能，实现系统联动营销，提高网点对卡产品的销售能力，有效推进业务发展。二是明确将贷记卡与收单业务作为我行银行卡业务的主打品种，长远规划、统筹安排，形成贷记卡与收单业务双轮驱动、双线发展的作业模式。特别是当前我行这两项业务尚处于业务投入时期，在相当长的一段时期内当期收入贡献度将不会很高，必须在政策上和制度上予以强力支持，才能不断提高市场占有份额。三是健全业务管理制度，完善风险控制机制，深入做好客户分析，实现客户信息共享，构建覆盖全过程的风险管理体系，提高业务抗风险能力。

(九)大力加强电子渠道建设

针对天津分行电子银行建设起步晚、起点低的实际，一方面要大力推进电子银行功能升级、渠道整合和产品创新，强化科技支撑，统一基础信息资源，加强客户一致性体验，尽快完成新一代网上银行整体建设，加速推进电话银行、手机银行、转账终端、家居银行等电子交易渠道创新。另一方面，加大电子银行业务指标在综合经营计划和综合绩效考核指标体系中的比重，将电子银行业务收入直接核算到基层经营行，根据业务流程按比例分配至相关利益方，着力提高电子银行渠道销售能力。

(十)抓紧建立健全适应零售业务经营转型的考核评价体系

银行零售经理工作总结例2

当前，国内私人银行发展方面，大型银行和股份制银行在发展私人银行业务方面进展较快。据不完全统计，截至目前，至少已有18家内资银行成立了私人银行部门或进入私人银行业务领域，其中包括5家大型商业银行、7家股份制银行、5家城商行和1家农村商业银行（表1）。总体上看，私人银行业务沿着大型商业银行、股份制银行、城商行和农村商业银行的路径扩散。

城商行于2011年开始涉足私人银行业务，并于2012年加快了进入私人银行业务领域的步伐。青岛银行是首家明确开展私人银行业务的城商行。2011年3月28日，青岛银行成立了“财富管理中心暨私人银行”，为个人金融资产超过200万元人民币的高端客户（包括资产200万元至1000万元的财富卡客户和资产1000万元以上私人银行卡客户）服务。2012年3月31日，北京银行私人银行中心开业，为拥有600万人民币以上金融资产的高净值客户提供服务，成为国内首家设立私人银行专营部门的城商行。此外，上海银行、吉林银行和杭州银行先后设立私人银行部门；成都农商银行于2012年4月23日召开私人银行客户见面会，标志着该行私人银行部正式成立（表1）。

中国银行业开展私人银行业务的时间尚短，信息披露较不完整。根据可得到的信息，工商银行管理资产规模最大，为4617亿元人民币，农业银行客户数量最多，为3.3万户（表1）。在私人银行客户准入方面，要求最高的是交通银行，最低可投资资产金额为200万美元，最低的是吉林银行，其要求最低可投资资产是500万元人民币（表1）。

私人银行组织设计实践

与私人银行业务相关的组织设计问题主要有三个：一是服务模式设计；二是私人银行部门与总分行制以及零售银行部门之间的关系设计；三是私人银行部门的绩效考核和队伍建设。国际先进银行偏好采取“事业部模式”或“子公司模式”来开展私人银行业务。从国内银行业实践看，子公司模式尚未出现，典型事业部模式面临着水土不服的问题，国内银行业较为流行的是所谓的“大零售模式”。

“客户经理（+投资顾问）+专家团队”服务模式

虽然各银行的私人银行客户服务模式在细节上各有不同，但这方面的争议较少。银行往往根据可投资金融资产金额将客户分为若干等级，然后分别设立理财中心、财富管理中心和私人银行来为不同财富等级的客户服务。这些不同的服务机构在硬件设施、人员配备等方面都有差别。比如，中国银行便根据其三级财富管理体系建立了三级财富管理服务渠道布局，截至2012年6月末，中国银行在国内共设立了4523家理财中心、180家财富中心和19家私人银行，海外财富管理渠道建设逐步加快，并筹建完成东南亚财富平台。

在服务模式构成上，各家银行互有差异。较为普遍的是建立“三重服务模式”。农业银行、建设银行、光大银行、北京银行、上海银行、吉林银行和青岛银行等称自己的私人银行服务模式为“1+1+N”模式。比如，农业银行的“1+1+N”模式由一名客户经理、一名财富顾问和一支由若干名专家构成的顾问团队构成。

中国银行和交通银行称自己的私人银行三重服务模式为“1+1+1”模式。交通银行的私人银行服务以其“沃德财富”服务为基础，在其“1+1+1”服务模式中，由一名沃德客户经理为私人银行客户提供日常金融服务，由私人银行顾问为客户提供升级服务，个人财富管理专家团队为沃德客户经理和私人银行顾问提供后台专业支持，满足客户复杂的金融服务需求；此外，还有私人银行投资顾问（香港）为客户提供海外金融服务的顾问和建议。实际上，交通银行的服务模式属于“1+1+N”模式范畴，但中国银行的私人银行服务模式则并非如此。中国银行的服务模式由私人银行经理、私人银行投资顾问和私人银行家助理各一名构成，这里没有专家团队。

还有一种服务模式可以称为“双重服务模式”，亦可称为“1+N”服务模式，在这种模式下，客户经理无法得到投资顾问的协助和支持。比如，在招商银行的“1+N”模式下，通过私人银行高级经理的一对一服务，客户可以方便地获取由银行、证券、期货、信托、基金、保险、法律、税务、会计、艺术品、出国、健康医疗等领域专家构成的“投资顾问团队”的专业服务。杭州银行私人银行的服务模式也是“1+N”模式，该行为客户配备一位客户经理和多位投资顾问，通过团队为客户提供服务。

相比较而言，三重服务模式内部的分工和协作比双重模式更为细致和深入，更有助于提高单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。该模式对客户经理知识结构全面性的要求较低，同时也更有利于培养客户经理和投资顾问的专业技能。

此外，一些银行还推出了特色服务模式。比如招商银行私人银行推出国内首创的“家庭工作室”服务模式。招商银行将为这些家庭客户设立专属发展计划，并为当前阶段或者未来可能发生的问题提供专业的解决方案。

总分行模式、事业部模式与大零售模式

私人银行子公司模式和事业部模式是国际先进银行开展私人银行业务普遍采取的组织设计模式。由于缺少立法依据，当前国内私人银行不能拥有独立的金融牌照，因此至少在短期之内，私人银行不能以独立法人实体的形式设立，子公司模式难以流行起来。

典型的事业部模式，是私人银行部门作为利润中心，采取单独核算和总行私人银行部垂直管理，在总行授权下负责私人银行业务的各项经营管理事项，私人银行业务主要向总行私人银行部汇报。采取事业部模式有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，培育一致性的专业品牌。但典型的事业部模式在当前国内银行业组织设计背景下面临着两个问题：一是其与当前国内银行业普遍实行的总分行制模式之间存在兼容性问题。在总分行模式下，银行按照行政区别来设立分行和划分业务，分行设置若干独立的职能部门和业务部门，各业务条线主要向分行行长汇报。这样一来，以事业部模式设立在分行的私人银行部门便会面临多头管理和双向汇报的问题。二是典型的私人银行事业部与零售银行部门和分支行之间存在相互分离的现象。零售银行部门是按照总分行模式设立的，在分行层面进行业务拓展和考核，而典型的私人银行事业部则在整个私人银行业务条线的基础上进行单独核算。私人银行部门与分支行公司业务部门、零售银行部门之间存在争抢客户资源的问题，难以发挥银行分行网络和庞大客户基础的优势。

大零售模式是当前国内私人银行业比较流行的组织设计模式，近两年新设立的私人银行均采取大零售模式。在典型的大零售模式下，私人银行部门隶属于零售银行部门，并在部分分行设立私人银行部门，分行在辖下私人银行部门的经营、管理、考核等方面具有特定权限，总行私人银行部对其进行指导和支持。之所以采取大零售模式，一个原因是国内银行业私人银行的客户主要来源于银行内部，主要是对现有客户进行细分的结果，大零售模式有助于快速积累客户和降低私人银行业务发展的前期成本；另一个原因是国内私人银行业务仍然处于初级发展阶段，私人银行服务与面向中端客户的财富管理服务和贵宾理财服务存在较多重合，相互之间的差异并不充分支持采取事业部模式。

从实践效果看，大零售模式与总分行模式之间的兼容性更好。招商银行从2007年8月一开始就实行大零售模式，依托零售银行乃至全行资源来发展私人银行。在这一模式下，一旦资产规模低于准入门槛，招商银行私人银行客户可以自主选择变回招商银行“金葵花”客户，实现客户自然转换。招商银行私人银行业务发展迅猛。截至2008年底，招商银行在深圳、北京、上海、天津、哈尔滨建成开业7家私人银行中心，私人银行客户总数达6398户，较2007年增长35.98%，管理资产规模达1299亿元，较2007年增长33.51%；截至2012年6月末，建成开业私人银行中心达到27家，私人银行客户数为18401户，管理资产为4121亿元（表1）。

绩效考核与队伍建设

私人银行业务的发展需要一支高素质的客户经理队伍和专家团队，绩效考核和队伍建设是影响私人银行部门发展的重大因素。尽管私人银行业已经历了400多年的历史，其服务内容和服务方式均发生了很大变化，但私人银行业务仍然以建立和维持紧密互信的“银行—客户关系”为基础和核心，仍然遵循着客户至上、守法合规、为客户保守秘密、诚信、客观公正、敬业、专业等一些传统信条。这显著不同于以吸收存款、发放贷款和创造利息收入为主的一般零售银行业务。对私人银行家的考核应区别于传统零售银行部门，私人银行家需要具备较高的业务素质和职业操守，银行业其他部门的薪酬体系无法有效解决他们的薪酬待遇问题。

当前，国内私人银行客户经理的薪酬由固定工资和绩效工资两部分构成，以固定工资为主，绩效工资占比较低，薪酬体系的激励作用尚不显著。绩效考核指标主要以客户数量和管理资产规模为基础，营业收入特别是非利息收入的分量较低。考核指标的选择需要考虑私人银行的发展阶段和成熟程度。非利息收入应该作为私人银行客户经理薪酬体系的重要构成部分，但中国私人银行正处于发展初期，不宜过多考核非利息收入，否则可能会激励客户经理过于注重销售而损害客户关系。过于注重对收入的考核可能也是事业部模式无法在国内私人银行发展初期取得快速进展的原因。此外，绩效考核方式还存在着短期化的问题。绩效工资挂钩当期绩效与私人银行业务以长期互信的“银行—客户关系”为核心之间相互冲突。

绩效考核机制是影响私人银行部门与其他部门之间关系设计的一个重要因素。为了促进分行和零售银行部门向私人银行部门输送高净值客户，需要平衡三者之间的利益关系。典型私人银行事业部无法与总分行模式的属地管理兼容，阻碍私人银行与分行和零售银行部门之间共享客户资源。大零售模式下一般采取“重复计算”模式，即私人银行部门的一些业务目标和业务量同时全部分配给分支行和零售银行部门客户经理以及私人银行客户经理。实行“矩阵式事业部管理架构”之后，民生银行私人银行部门通过分离绩效考核与其他管理事项来解决考核机制问题。

国内私人银行业务的未来发展方向

从国内银行业私人银行发展实践看，良好的私人银行组织设计至少是私人银行业务发展初期取得良好成效的重要决定因素之一。当前国内私人银行组织设计以大零售模式为主，这种模式能够充分利用分支行网络和客户基础夯实的优势，能够与各自的服务模式充分融合起来。在国内私人银行业初期实践中，采取大零售模式的私人银行表现出较为强劲的发展势头，但该模式本身也有缺陷。进一步完善国内私人银行组织设计至少需要考虑以下三方面。

根据自身资源和优势设计完善服务模式

银行可以根据客户基础特征、私人银行家队伍建设、资源整合能力等选择和设计符合自身实际的服务模式。当前私人银行服务模式主要有三重服务模式和双重服务模式两类。在三重服务模式下，客户经理主要负责日常管理，专业增值服务则由投资顾问来提供。在双重服务模式下，这两类活动均有客户经理负责。

对于具体银行而言，是选择客户经理与投资顾问分工协作模式还是单一客户经理模式主要取决于多个因素的考量。一是客户经理和投资顾问的数量和素质。如果一家银行拥有较多专业技能较强的客户经理和投资顾问，那么可以采取三重服务模式。细致的分工协作可以增加单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。相反，拥有较多全能型的客户经理则赋予选择双重服务模式的空间。二是客户资产和需求。如果客户资产总量大、服务需求多样且复杂，那么就需要为其配备一名甚至多名客户经理，并通过专家团队的集体力量为他们服务。三是出于私密性和信任的考虑，客户往往希望有一名稳定的客户经理与自己沟通和联系。这一点支持双重服务模式，两名客户经理和投资顾问同时与客户接触可能不利于维护客户关系。四是业务稳定性要求尽量避免“银行—客户关系”个人化，换言之要求通过多名客户经理服务单一客户。私人银行客户经理往往具有较高的流动性，如果“银行—客户关系”高度依赖于单一客户经理，乃至于“银行—客户关系”变成“客户经理—客户关系”，那么客户经理的流失便会导致客户流失，损害业务稳定性。

在未来发展中，专家团队的组建方式仍然需要进一步探索。资源整合的能力会影响专家团队的组建，有两种方式可以选择。第一种方式可以称为是“外包”，以总行私人银行部的小型团队为中心，依靠其他部门以部门间合作的方式组建临时性的专家团队，或不设专家团队完全依靠其他部门。在这种情况下，银行需要建立和完善部门间转移定价机制和内部合作交易市场。具体可选的方法有四种：一是成本分摊机制，将其他部门的成本分配到私人银行部门；二是重复计算模式，合作各方均确认全部由合作创造的收入；三是“购买”模式，私人银行部门向其他部门支付与服务等价的费用；四是分销模式，将私人银行部门与其他部门之间的合作视为私人银行部门销售其他部门设计的产品和服务，由其他部门确认合作创造的收入，并向私人银行部门支付销售费用或管理费用。第二种可选方式是私人银行部门设立自己独立的专家团队，以典型事业部模式为代表。在典型事业部模式下，私人银行部门具有从产品开发到服务提供涉及的各个环节和方面的职能，不需要依赖其他部门。第一种方式有助于充分利用资源，但对银行的资源整合和共享能力要求较高，第二种方式不需要共享，但会导致资源浪费。各种方式各有优缺点，具体选择要具体分析。

大零售模式向事业部模式转化

事业部模式是国际综合性银行私人银行普遍采用的组织设计方式，因此一些报告指出，该模式也是国内私人银行组织设计改革调整的方向。这里需要指出的是，从持续发展客户的角度来看，采取事业部模式需要三个条件至少具其一：一是私人银行事业部具有较强的客户拓展能力，二是由银行其他部门向私人银行事业部输送客户，三是已经度过大规模积累客户的阶段。此外，私人银行事业部需要拥有自己的独特价值主张，并且能够通过产品和服务、服务设施、品牌等将自己与零售银行部门区分开来。

从当前情况看，国内大部分私人银行仍然处于客户拓展阶段，仍然依赖分支行和零售银行部门来创造客户，其自身的客户拓展能力并不足以支持其以事业部的形式设立，同时仍然没有形成显著区别于零售银行部门的特色和特征，因此典型的事业部模式并不适合。

不论是在大零售模式下，还是在未来的事业部模式下，私人银行部门和零售银行部门都是两个不同的部门，由不同的员工构成，两个部门的关系需要合理的处理。银行需要在零售银行部门和私人银行部门之间建立一份清晰的协议，详细设定两个部门的目标客户、服务标准、转移定价等。

目标客户的设定需要一套明确的标准，最常见的客户细分标准是财富水平或可投资金融资产总额，具体包括现金、银行存款、股票、债券、基金、保险、理财产品、贵金属等金融资产，一般还包括投资性房产，但不包括自住房产、非上市公司股权和耐用消费品等。在此基础上，还可以从家庭背景、工作经历、财富来源、居住地、性别、年龄、账户的潜在赢利能力、收入、风险偏好等标准对高净值客户进行细分。零售银行部门是私人银行部门客户的主要来源，需要定期对零售银行部门客户进行评估和分类；私人银行客户也需要定期评估，从而实现客户在两个部门之间的顺畅转移，并且不损害客户体验和客户关系。

需要明确零售银行部门和私人银行部门所提供的产品和服务的差异，并且这些差异是建立在一致的私人银行产品和服务标准之上的。零售银行部门和私人银行部门服务同私人银行客户的职责、服务范围和标准需要明确规定，一旦将两个部门分设，那么就需要让零售银行部门明确，它们不能向客户提供高级、复杂的服务，因为私人银行部门能够做得更好。这一原则应该深刻体现在服务标准的设定中。类似的安排可能会弱化零售银行部门的积极性，需要通过转移定价和考核机制给予零售银行部门一定补偿，允许满足特定要求的零售银行客户经理申请成为私人银行客户经理，仍然服务自己的私人银行客户。

完善私人银行的考核体系

当前普遍采取的重复计算考核方法有助于缓解分支行和零售银行部门客户经理的业绩考核压力，鼓励他们向私人银行部门推荐高端客户。为了确保这一激励的效果，分支行和零售银行部门确实需要获得一定补偿。问题在于，客户输送行为是一次性的，重复计算考核方式却赋予分支行和零售银行部门一个“不劳而获”的机会，因此从长期来看，这种方法是不合理的、不公平的。特别是随着私人银行部门创造的收入和非利息收入等收入指标在考核中的分量不断提高，这种考核方法的不合理性和不公平性会越来越突出。

重复计算考核方法需要进行修正。比如说设定补偿期限。假如设定三年补偿期，那么2012年考核中就不需要将与2008年推荐客户相关的业务规模和收入重复计算给分支行和零售银行部门客户经理。期限的设定还有其他选择，还可以在不同考核指标上设定不同的期限，但设定期限和期限结构不能严重弱化激励效应，特别是在客户积累阶段。

在私人银行发展度过客户拓展阶段之后，重复计算的比重可以进一步降低，甚至可以抛弃重复计算考核方法，同时内部转移定价机制和交易市场的重要性将日益突出。比如，一种可选的方法是在零售银行部门与私人银行部门之间建立顺畅的合作安排和部门间收入分配方法，实际收入确认以提供服务者获得收益为原则；为了鼓励业务协作，可以将合作收入部分以虚拟收入的形式计入考核指标。

银行零售经理工作总结例3

当前我国各家商业银行如何能够在激烈的市场竞争中，在完全市场化的条件下立于不败之地，俨然已成为了我国商业银行在发展零售业务的道路上必须面对并解决的重要问题之一。在当前这种情况下，开展零售业务的转型从而带来零售业务新的发展俨然成为了各家商业银行突破重围寻求发展的一个重要手段。

一、商业银行零售业务转型的必要性

（一）内部因素

随着各家商业银行的产品越来越趋于综合化及多样化，银行业逐步过渡到全能银行制度，而这其中综合化程度最高的不外乎零售业务，其在零售业务中的表现是，银行开始通过多样化的渠道向客户交叉销售更为全面的理财、保U、基金和资本市场产品与服务。零售银行对于银行利润的贡献程度以及产品的复杂程度和在各家商业银行中的位置也越来越重要，零售银行业务的利润也渐渐的从传统的存贷利差转变到对于中间业务收入的考核上来。因此为了更好的发展零售业务，抢占市场先机，各家商业银行的零售业务开始对于自身的员工、产品、体制都有了更高一步的要求，因此零售业务也就势必在这种高要求下做出了相应的改变和调整。

（二）外部因素

目前国内各家商业银行的零售业务转型战略也是应对外资银行进入我国市场的基本对策和手段。根据我国加入WTO的相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行、花旗银行、渣打银行等涌入大陆，这些银行直接的争夺对象就是各大商业银行的高端客户，同时他们的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，对零售业务进行转型改革也是现实约束条件下的最佳应对策略。

二、商业银行零售业务转型的几大维度

当下如中信、招商、兴业等各家商业银行皆在走零售转型之路，零售业务的转型不是一朝一夕的，它必是多维度、多方面、全员努力的一个动态过程。通过对上述银行转型之路的研究，我们发现了各家银行在转型之路上的几处共有的重要因素。

（一）思想转型

面对新形势的转变，如果只是在形式上来做转型，那么一定上不成功的，各家商业银行首先必须要树立随市场变化进行战略转移的理念。目前我国商业银行面临着市场环境和新的经济形势的变化，金融市场的发展、个人和机构理财的需求改变着市场的金融结构，同时流动性过剩现象也使得银行储蓄作为零售业务重点产品受到了极大的冲击，。面对市场和形势的变化，我国商业银行应紧紧跟随市场的变化，不断转变银行经营理念，制定新的经营战略发展方向，同时更应多多借鉴国外商业银行的经验，这就需要商业银行不断加强对经济市场形势的分析和研究，从总行层面进行宣导。同时各家商业银行应及时转变以往的重视公司而轻视零售业务的观念，制定新的零售业务的经营战略目标，在全行业范围进行业务转型，树立起重点发展零售业务的理念，从而促进零售业务的发展。

（二）人员转型

零售业务一定是由全体员工共同努力而成的，而零售业务的转型往往随之而来会有人员绩效制度、分配制度的改变，因而在期初有很大可能会造成部分员工的抵触心理。因此在实际操作中一定要多与员工进行有效沟通，取得员工对零售转型整体思想上的认同。零售转型相对而言还是一新生事物，它的出现，势必会打破许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张，特别是对新生事物认识模糊的时候，潜意识中的排斥，就会认识片面，从而影响到行动迟缓。因此适时的做好员工思维的转变，同时取得员工对零售转型目标的理解和认同，是各家银行在完成转型之前最为重要的工作之一。

（三）网点转型

网点转型对于各家商业银行零售转型而言是重中之重，成功的网点转型可以有效的提升网点的综合服务水平，全面增强网点的营销服务功能。遵循网点建设与客户资源相一致，网点功能与客户需求相匹配的原则，调整优化网点布局，从而实现新兴区域客户服务的全覆盖。一方面需要进行所有网点的标准化改造工作，另一方面可进一步将网点划分为财富型网点（包括财富管理中心和理财中心）、精品型网点、基础型网点等多种类，同时每家网点按照要求配备相应的理财经理及客户经理，用以巩固和提升网点竞争优势。

（四）业务转型

在固化了上述零售部分转型的同时，对于各家商业银行而言，零售业务最重要的核心转型莫过于零售业务战略上的转型，在此基础上我们思考了以下较为符合当今零售业务大力发展中收的三大战略。

1.做大资产业务。零售资产业务规模要想实现大的发展，按揭贷款和房产抵押类的消费贷款具有抵押率高、风险资产占用低和风险分散的特点，在业内都被视为优质资产。因此，各家商业银行因在信贷资源充足的条件下，大力发展零售资产业务。同时，一方面我们要进一步注意个贷风控体系的升级，实现主要产品的自动化审批，注意防控个贷业务的不良。另一方面各家商业银行要注重个贷业务的创新，要在风险可控的前提下对于个贷产品进行创新，同时大力发展信用卡业务，加大鼓励信用卡开展分期、消费信贷业务，进一步做大信用卡业务的贷款规模。

2.做大管理资产。首先各家商业银行目前要确立以管理资产来引领零售业务发展的原则，提升管理资产是以客户为中心经营理念的体现，是衡量零售银行客户综合经营能力的重要指标，也是零售负债和中间业务协调发展，实现盈利增长的重要支撑。当前国外成熟市场的资产规模可以达到GDP规模的2～3倍，而我国约为一倍左右，仍有广阔的发展空间。其次，在销售各项业务时，除了在扩大规模的同时更要进一步调整结构。要大力开展基金智慧投资账户、教育宝基金产品、养老保障管理产品、保险期缴产品、非货币基金、贵金属、信托、家族信托等产品的营销推动，丰富高净值客户产品线，优化销售产品结构。第三要积极拓展销售渠道。要加大与第三方平台开展跨界合作，创新营销模式，加强方案营销，实现从单一产品销售向理财规划和产品组合方案营销的转变。最后要加快理财业务的发展，进一步加大销售银行理财业务的营销推动力度，提升净值型产品的销售占比。

3.做大收单市场。首先各家商业银行要高度重视收单市场蕴藏的巨大潜力，我国支付收单领域具有数十万亿的市场规模，并以每年超过40%的速度增长。收单业务在优化客户结构、提升中收、吸收存款等方面都发挥了重要的作用，同时也正在经历从传统的银行卡支付向智能化、场景化支付的转变。各家商业银行应顺应市场，提前布局，做好支付端和受理端的收单收单产品、营销服务的升级。其次是构建“全方式”支付平台，要从传统借助银联完成跨行支付的思路中超脱出来，建立包括银联、微信、百度、支付宝、京东等各种支付通道和交易转接的平台，将该平台提供给传统商户、互联网商户、第三方支付公司，从而扩大商业银行跨行、跨界的资金转接的占有率。最后是加大受理端的设备升级和营销推动，各家商业银行要顺应潮流，尽快推出整合线下、线上一体化支付功能的收单设备，支持客户全场景支付方式，同时加强对商户的推广营销，通过产品拉动、费用支持、迅速U大商户规模，从而带来储蓄沉淀和中间业务收入的快速增长。

三、商业银行零售业务战略转型的特征及基础方针

商业银行的零售业务战略转型不是简单的某项业务局部调整，而是各个层面上的全方位的方向性改变。因此，转型除了具有多角度、多方面的要求之外，还一定是长期持久的改变。因而研究零售业务转型的特点，同时针对上述特点可针对性的制定相关政策，有助于转型的顺利开展。

（一）转型的特点

1.前瞻性。商业银行战略转型一定要以银行自身发展为基础，它是在对银行未来发展的环境分析和预测的基础上，对银行的战略目标进行修正与革新，银行的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。因此，银行战略转型必须具有前瞻性特征。

2.目的性。商业银行战略转型更多是求得银行持续发展而不仅仅是为了银行业务的短期增长。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。银行战略转型寻求的是银行发生质的飞跃。

3.创新性。零售银行业务的持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等都已成为银行业发展的动力。没有创新，银行就无法在竞争中取得优势，也无法保持永续发展的能力。我国银行零售业务战略转型就是要具有创新性，要从根本上转变以传统业务为主的经营理念，在预测市场需求变化的基础上，制定零售业务发展的新目标，从规模、产品、渠道等方面实现零售业务发展质的飞跃。

（二）转型的核心思想

1.坚持效益与规模并举，提升零售业务核心竞争力。零售银行做为商业银行全行战略转型的重点，承载着商业银行的未来，全行上下必须抓住当前的战略机遇期，努力实现规模与效益的双提升。在提升效益方面，要进一步加大零售营业净收入和中间业务收入指标的考核权重；另一方面，各家商业银行要从严控制成本投入，优化成本分摊方式，提高营销费用使用效率，加强不良贷款的清收管理，确保银行的资产质量。

2.坚持硬转与软转并行，提升网点营销服务水平。商业银行的网点建设要进一步围绕“硬转”和“软转”的要求，优化布局、统一标准、提升服务。在布局方面要严格落实各家商业银行总行的统一标准规范，完善分业态网点管理体系，积极探索社区金融、店中店等渠道经营模式；在营销服务方面虽然我们说了很多次，然而对其具体的含义还需要进一步了解。从专业层面上讲服务二字有三层含义，它们之间的关系并不是孤立存在的而是相互促进的。第一层含义是指引导型服务，在经济迅猛发展的今天，相同种类的产品有太多太多，因此要想吸引客户的眼球就必须做好产品宣传.对于银行来说也不例外，对于银行的现有顾客，服务人员应根据其自身特点给客户介绍相匹配的业务，对于银行的潜在顾客，要让其对银行的业务有更加深入的了解。第二层含义是过程，这项服务比较适台运用于营业网点。所谓好的过程就是指在客户进行业务办理时，服务人员要尽可能的做到高效服务，极大程度的缩短客户的等待时间。第三层是增值。与其它销售行业不同对于银行服务而言，对于客户的服务并不是将产品卖出去就可以终结的，后续服务是更重要的，服务人员应及时了解客户的使用情况，并对不足之处加改进，从而提高客户对银行的可信度。

3.坚持基础与创新并抓，提升经营客户水平。近年来，各家商业银行都不约而同的推出了多项创新的零售金融产品，但是当前各行的柜面业务、理财销售、电子银行交易、个贷办理等流程还存在许多效率不高、人性化不够、客户体验差的问题。因此，各家商业银行要有专人深入一线，广泛听取客户的意见，解决相关的流程优化创新问题，完善基础服务功能，建立满足高端客户需求的资产配置。海外投资、便捷融资等产品体系，依托各行的创新基地，加大新产品、新流程的研发和推广力度。

4.坚持联动与协同并进，实现规模、质量、效益统一。零售业务的转型绝不是各家商业银行仅仅一两个人或某一个部门的事情，它一定是多部门共同努力的结果。它需要各家商业银行零售金融板块内各部门协同合作，需要面向不同的零售金融客户群体推出综合金融服务方案套餐，强调“大零售”的综合营销战略，强化分行整体零售金融板块内交叉营销考核；并通过加强督导和技术支持促使零售金融板块内各部门形成合力来共同完成分行零售业务整体发展计划。

综上所述，我国商业银行零售业务转型的路途尚任重道远，需要各家商业银行积极利用自身的比较优势，进行准确的市场定位，确立正确的竞争策略，加快发展零售银行业务，树立作大、作强零售银行业务的宏远企业愿景，紧紧围绕加快发展零售银行业务的目标，加大资源的整和力度，保证实施策略的有效落实，最终实现我国商业银行竞争力提升、国有资产保值增值和股东利益最大化的企业历史使命。

参考文献

[1]谢颖昶.利率市场化加速下城市商业银行零售业务的发展研究[D].中国社会科学院研究生院，2014.

[2]楚秀娟.商业银行零售业务转型研究[D].山东大学，2014.

[3]俞国章，俞志明.我国商业银行零售业务发展转型路径选择[J].福建金融，2013，11：62-65.

[4]马雷，颜卢，林风.商业银行零售网点转型的思考[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2010，S1：146-148.

银行零售经理工作总结例4

一、零售银行概念

零售银行是商业银行向个人、家庭和小企业提供各种业务的总称。它与传统的批发银行对应，一般单笔业务量较小。其主要业务有:(1)向家庭和小企业吸收存款,发放贷款,如提供汽车、房屋等贷款, 对小企业提供经营性贷款。(2)向私人客户提供个人理财和咨询服务。(3)开办个人网络银行和信用卡业务。(4)在资产证券化过程中，向个人和小企业出售金融资产，与个人投资者进行证券买卖。(5)零售经纪服务，接受私人客户委托提供买卖订单、保管服务, 以及保证金和交易延伸的客户信贷服务等。

二、中国零售银行市场发展的基础

1.居民对零售银行业务需求巨大

居民财富的增长为零售银行业务拓展提供大量潜在客户。社会财富分配结构发生变化，财富向居民个人转移。我国城乡居民储蓄存款持续增长，从1999年不到6万亿，到2006年底，已经超过了16万亿元。从2003年到2007年，储蓄存款在金融机构各项存款中的占比也从不足35％上升到超过50％，居民储蓄存款超过了企业存款，居民财富增长为我国商业银行大力发展零售银行业务提供了市场。此外，富人群体扩展推动了商业银行个人业务的发展。2005年，扣除自住的房产外，拥有100万美元以上资产的个人人数增长至32万，拥有财富总额1.59万亿美元，居亚太地区第二位，仅次于日本。中国大陆富裕人士的个人平均财富达500万美元，也是亚太区第二位，仅次于香港。根据2006中国财富论坛的数据，中国金融资产在10万美元以上的家庭约300万户，年收入在75000元以上的家庭超过5000万户，人员约1.7亿人。个人财富增加成为商业银行开展个人业务的基础。

随着居民财富增长，个人对金融产品的需求持续增加使零售银行业务得以拓展。居民对投资理财的需求增加，个人中间业务近年来发展迅速，信用卡业务尤为突出，成为商业银行的重要业务和利润来源之一。商业银行的传统产品难以满足居民对金融产品多元化的需求。商业银行需要通过零售银行业务向客户提供个性化的服务，以建立与客户良好的稳定关系，减少客户资金向其它替代市场流动，提升商业银行的核心竞争力。

居民负债潜力很大。世界主要国家和地区的经济发展历程和居民消费结构演变的历史经验表明，低于40%的恩格尔系数水平是启动以居民住房消费和交通消费为标志的居民消费结构升级的临界点，而我国城镇居民恩格尔系数就处在这一水平。2004年底，美国和日本个人贷款占贷款总额的比重分别为32.5%和22.2%，占国家GDP的比重分别为87.6%和37.1%，而到2006年底我国个人贷款占贷款总额和GDP的比重仅为10.69%和11.5%。

2.小企业发展拓展了零售银行业务空间

小企业市场份额扩大。2003年经工商行政部门注册登记的中小企业总数超过360万家，个体工商户2790万家，占全部注册企业总数的99％以上。到2006年8月底，在我国民营经济最发达的浙江省，小企业数量已达47.37万家，占全省企业总数的99.6%。55.6％的国内生产总值由中小企业创造，销售收入和出口总额分别占全部企业总量的57％和62.3％。

小企业融资供求缺口大，小企业零售银行业务的市场很大。商业银行逐渐从“大户立行”的传统思想中转变观念，加大了对小企业融资投入。虽然我国各金融机构对小企业的贷款发展很快，但与我国小企业发展的融资需求相比，小企业贷款供求缺口还很大。目前我国主要银行业金融机构小企业贷款还不到各项贷款余额的百分之十五。但小企业的资金需求很大。国家信息中心和国务院中国企业家调查系统等机构所做的调查显示，81％的中小企业认为一年内的流动资金贷款不能完全满足需要。多数中小企业没有能够获得中长期贷款，而且贷款期限越长，能获得的比例越低，60.5％的中小企业没有1～3年的中长期贷款。仅有16％的中小企业认为贷款能满足需要，52.7％的中小企业认为只能部分满足需要，31.3％的中小企业认为完全不能满足需要。小企业信贷拓展空间大，将成为未来我国商业银行未来重要业务发展领域和利润增长点。

3.零售银行业务的特有优势

零售银行业务是现代商业银行稳定的利润来源，与批发银行业务相比有其特有的优势，具体表现为:(1)资本消耗少，风险权重低。相对于公司贷款，个人贷款的风险权重要小很多，因此零售资产的资本消耗少，资本成本较低。(2)银行议价能力强。大企业客户凭借其在市场上的垄断地位，逼迫银行降低贷款利率，银行处于价格谈判的被动一方。相比而言，零售银行客户群体分散、单个量小，银行在业务中的议价能力处于相对强势地位。(3)客户关系持久。由于零售银行客户使用银行产品的频率和种类较多，特别是住房按揭贷款业务的长期性，决定了零售客户和银行的关系的持久性，客户忠诚度比较高。(4)品牌传播能力强。零售银行客户群体庞大，具有强大的品牌传播能力，有力提升银行的声誉。(5)创新的突破点多。零售银行业务是现代商业银行金融创新的标志，个人金融消费日益呈现多元化促进商业银行业务创新。(6)利率市场化进程的推进和金融市场竞争的加剧使利差缩小，公司信贷业务对银行利润的贡献率逐步降低。此外，融资脱媒趋势增强。随着融资渠道的多元化，优质的大企业更多地通过资本市场直接融资，降低融资成本。因此，商业银行需要发展零售银行业务，拓展收入来源，提高收益率。(7)零售银行业务具有规模经济。商业银行可对吸收的大量资金进行集中投资，实行专业理财，提高资金的回报率。并且，由于规模大，单位资金分摊的成本很低。

4.我国商业银行具备发展零售银行业务的条件

银行服务意识不断提高，零售银行的产品创新日益加快，银行向客户提供多样化服务能力增强。随着我国银行业开放的深入，商业银行的竞争加剧，特别是国内商业银行纷纷上市，商业银行的经营管理受到股东“用脚投票”的约束。商业银行提升竞争力的压力加大，促使商业银行提高服务水平，加快银行产品创新步伐。目前，个人资产业务主要有住房按揭汽车贷款信用卡贷款和个人经营贷款。个人中间业务主要有转账、汇款、POS消费、网上消费、保险销售、理财产品生产与销售、结售汇、银基通、外汇交易等。

信息技术的迅猛发展降低了商业银行个性化服务成本。信息技术的迅猛发展，使得网上银行、ATM、POS、电话银行等虚拟服务部分取代传统的面对面人工服务，成为银行服务的重要渠道。这些电子银行的发展为银行成本控制提供条件，零售银行业务的比较优势显现，促进了零售银行业务的发展。

三、我国商业银行零售业务存在的主要问题与解决途径

虽然中国银行业不断推进产品、服务和体制的创新，并取得了一定的成效。然而，中国银行业在零售银行业务领域与国际上一些先进的零售银行比较，在许多方面还存在着较大差距。

1.管理组织架构不科学

我国商业银行业目前仍延用传统的总分行管理体制，这种组织架构面对零售银行业务，不能根据竞争策略制订科学合理的资源配置计划,工作面过广制约了整个业务条线专业化能力的提升。

2.流程不完善

国内银行业目前的作业、服务和销售流程的设计基本上是围绕个人客户业务的交易处理设计的，营业网点内员工绝大部分都是做交易和业务的处理,不能够有效地采集和管理有价值的客户，高端客户的服务和管理难以保障，商业银行与客户关系不稳定。

3.管理客户量小，客户持续管理经营的能力和交叉销售能力弱

银行客户经理一般只能管理几十个客户，明显低于国际先进零售银行业务水平，对有价值客户，缺乏后续的服务管理。大量的客户行为信息不能有效记载和分析，使客户经理难以把握客户的需求点。

4.营销体制不够规范科学

由于职责和客户界定不清，不能按专业能力、创造利润和客户管理水平对营销人员进行合理评价，缺乏有效激励措施制约了中间业务产品的销售。

5.经营管理理念落后

传统拉存款的理念普遍存在，缺乏客户经营管理、交叉销售的理念和融风险、成本、收益为一体的经营理念，个性化、差异化服务的理念没有普遍树立起来。

针对以上问题，商业银行应该采取有效措施来完善管理架构、管理流程、支持平台、营销体制和经营理念。对于一些重要业务采取条线管理，增强每个环节的专业化水平，优化资源配置；运用信息技术简化零售业务流程，降低成本；提高数据挖掘水平，规范大客户营销服务流程；加强对零售银行从业人员教育，转变经营理念，增强零售银行业务竞争力。

银行零售经理工作总结例5

一、商业银行零售业务发展的现状

（一）商业银行零售业务总量不断增长

随着我国社会经济的不断发展，发展商业银行的零售业务是关键性任务。2012年中国城商行发展高峰论坛暨“中国零售银行年会”上，据杨再平统计，截至2012年10月，现有146家城商行合计资产占比已经达到全银行业的9.1%，自2003年以来，城商行这一占比每年都增加0.5%。例如富滇银行复牌5年来，资产规模从320多亿到了近1000亿、存款从不足200亿，到现在接近800亿；利润水平从重组初期的2000多万发展到今年9个亿的净利，而且各大银行的理财产品发行也是突飞猛进。据统计，截至2012年11月份，理财产品共发行2.6万份，而去年全部才2.5万。截至2012年11月16日，国内114家各类银行机构共发行2.65万款个人理财产品，已经超过2011年全年的2.48万款。截至2012年三季度末，银行、保险、信托、基金和券商管理资产存量分别为6.7万亿、6.6万亿、6.3万亿、2.6万亿和1万亿。由此看出了国内经济的发展为商业银行零售业务奠定了现实的基础，商业银行零售业务的快速发展说明了零售业务的总量不断增长。

（二）商业银行零售业务种类不断丰富

商业银行的传统业务几乎是存贷款等业务，零售产品创新意识不强，客户来源比较单一，所以最近几年各商业银行都将发展零售业务提到全行发展高战略的角度上。在具体发展零售业务的战略基础上，每家银行都基本确定了以消费者信贷、消费者理财业务和信用卡业务作为发展重点的策略。在消费信贷业务方面，各家银行相继成立了客户贷款中心，主要以个人住房贷款为主，其中还有产品消费贷款、汽车消费贷款、小额抵押贷款、助学贷款等等贷款业务体系。在消费者理财业务方面，各家银行之间竞争每日激烈，相继推出了自己统一的理财方式和服务标准，每家商业银行纷纷推出了自己针对客户的理财空间。在信用卡业务方面，各家商业银行陆续成立了客户信用卡中心，并按自己的方案推出了个性化的信用卡。从招行的“一卡通”，到建行的“龙卡”，各种名目的卡越来越多的涌现出来。

（三）商业银行零售业务技术含量不断提高

商业银行零售业务中随着种类的不断丰富，各家商业银行也就技术含量等问题展开激烈的竞争，我们知道个人客户是支撑商业银行零售业务发展的关键因素，也是巩固和提升商业银行竞争力的重要保障。现在，各家银行不仅要完善客户标准化服务，还要积极增加零售业务的技术含量的不断提高。在我国，随着消费者日均收入的大幅度增长，个人和家庭的理财规划和投资组合逐步成为热点话题。现在个人金融资产多元化和个人金融需求多样化的格局也逐步形成，表明银行开办个人理财业务的前提条件已经成熟，且个人理财业务技术含量逐渐上升。银行传统的贷款业务逐渐转向零售业务，而且大力优化商业银行资源信贷结构，提高经济效益水平，为客户提供标准化的金融服务，创造舒适、便捷、安全的服务环境。

二、商业银行零售业务管理中存在的问题

（一）零售业务个人信用制度不完善

个人信用制度会实现信息资源共享，方便对个人信用的调查、查询，让消费者个人更加重视信用记录，使零售业务良性发展。由于消费者个人发放贷款占得比重大，所以建立一套完整的个人信用制度体系是必然的趋势。但我国现在还没有建立个人信用体系，个人破产制度，个人社会保障制度，个人财产申报制度等制度， 而且个人信用制度的普遍缺失阻碍了商业银行零售业务的开展。目前社会和个人信用基础比较薄弱，例如恶意申请购房贷款、助学贷款、信用卡透支等失信现象逐渐增多，银行无法及时掌握借款人过去的信息和今后的变动情况，由于信息传递不及时，银行出现贷款发放失误或不能很好地掌握回收贷款时机的情况，就会因信息不对称产生风险，这会使商业银行的利润减少。

（二）零售业务成本过高

目前各商业银行已具备一定的产品创新和开发能力，但由于服务手段落后和科学技术水平相对较低，软硬件规模绝对值仍较小，不能很好的发挥其优势，只能通过大量的人力、财力、物力达到零售业务营销推广效果，由此造成资源浪费、利用率低，使得营销成本偏高、管理费用成本上升。事实发现最近几年，劳动型业务增加了人工成本和柜台业务的压力，阻碍了其他业务的开展，造成了银行零售业务的营运成本较高。

（三）零售业务产品同质化严重

由于产品的简单特性，使得与用户结合的产品形式容易趋向多样化。而产品技术含量不高，往往使得这些产品很容易被模仿和复制。我国商业银行原创产品少，导致市场上产品大多数都是同质产品，没有各自特点。与发达国家银行业金融产品相比，我国银行业在零售业务方面产品高度雷同，品牌意识和创新意识薄弱，导致近几年零售业务产品总体上功能单一、种类有限，尤其缺乏针对客户细分的个性化、差异化金融产品。各大国有银行以及股份制商业银行均提出以个人理财、消费信贷、住房抵押贷款、中小企业信贷和信用卡为新的利润增长点，但供消费者选择范围不多，产品同质化现象严重。

三、商业银行零售业务管理发展对策

（一）提高零售业务个人信用制度

银行首先要联系各个金融机构等有关部门，如政府、法院、公安、社会评估机构等创建个人诚信评估机构，解决商业银行在开展零售业务中存在的信息不对称和道德风险问题。其次，建立个人信用系统是一个复杂系统的工程，应在中央政府的正确领导下，由中央银行和劳动人事等部门共同配合，共同将这件事情做好，再就是与保险公司、担保公司合作，建立完善的个人消费信贷保证体系。最后，通过各种监控保证措施来降低交易成本和个人金融产品中的融资业务，提高个人信用制度来有效的提高工作效率和防范风险，倡导积极的消费观念，为零售业务的发展创造良好的外部环境。

（二）实现信息化管理，降低成本

商业银行的零售业务要建立统一标准的信息中心，形成大型的信息网络机构，特别是要加强银行网络化建设，并运用信息化技术来发现客户的需求，对此有针对性的提出产品方案和建议，才能满足客户对零售业务服务满意的标准。

例如招商银行沈阳分行的各项收费政策应从费率、服务等方面进行。第一，做出详细的目标客户价格率表，如对辖内各支行的各类账户收取账户管理费及满足条件免收账户管理费等等。第二，要借鉴国外银行关系定价的方法，对外承诺限额服务，如果零售服务的提供超过某一限度时，可以为其提供优惠价格或给予折扣；第三，对不同的客户使用差别化的管理，比如向金葵花客户开设专属理财空间，在提供一对一私人客户经理理财服务的同时，不用排队可直接办理业务；第四，在建立科学定价机制时，各银行部门要做好配合统一协调工作，及时有效率沟通，保证落实业务。

1.建立适应自身的管理架构

商业银行设置完善的零售业务管理架构是对业务实行主线驱动的管理模式。近几年，许多国内商业银行，通过这种管理架构确立以消费者为中心的经营观念，完善业务体系，推动业务快速、健康的发展。商业银行作为服务行业，直接面向客户，提高服务人员的管理架构就会对每位客户的情况了解清楚，满足客户的需求，为此提供有效的方案，并针对客户研发个性化产品，成为客户的理财顾问来提高零售业务的发展。

2.设立合理的产品利率价格

合理的产品利率价格是零售业务提高的重要因素，利率价格的确定就是成本价格的下限的规定，市场需求是价格上限的规定，合理的产品价格应该是市场发展的有效平衡点，制订价格时应从银行效益的角度出发，要结合考虑客户存、贷款及中间业务的需要，保证零售业务的成本不会下降。

3.加强IT技术的开发和利用

银行加快零售业务电子化建设，为提高零售业务的竞争能力，各国商业银行普遍追踪最新科技发展，加大高科技成果在银行的运用，如大量采用以磁条为核心技术的各类银行卡，以计算机、通讯、安全控制为核心技术的家庭银行，以互联网络、安全控制为核心技术的网上银行。高科技在银行的大量运用大大提高了银行的自动化服务水平，不仅缓解了柜面人工受理的压力，而且改变了传统的银行运作模式，降低了人工成本。

（三）建立合理的流程机制

按照商业银行零售业务方式特点和客户金融产品需求的变化，应建立相应的组织机构和决策机构的流程机制。通过对组织和流程的改造，实现客户为中心的经营理念，前中后统一专业化，来提升市场敏感性，提高信息传导效率，提升商业银行整体的服务水平，完善经营管理流程的机制，正确反映和考核零售业务的经营效果，朝着组织结构合理、运行高效的方向发展。一方面，是建立面向客户的组织机构，提高业务运行质量和决策效率。在流程环节上建立风险监测和重要环节控制，收集业务信息，实行全过程控制风险。在组织管理上实行总行零售事业部侧重于组织、策划、管理、研发、培训等职能，建立专业零售业务营销队伍，直接对客户提供零售服务。另一方面，必须按照“以客户为中心”的原则，积极整理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场销售前台、产品服务、风险控制与技术服务后台，从而使商业银行零售业务的营销更好的运行。

银行零售经理工作总结例6

“很多银行明年的信贷很难做了。”一位商业银行人士告诉《财经国家周刊》。银监会近日通知各商业银行,将按照综合评级情况对其进行差别资本充足率管理。部分商业银行资本充足率底限将高达13%。这是2009年银监会继资本充足率补充机制通知、提高资本充足率和核心资本充足率底限后的又一举措。

12月16日,银监会进一步了资本充足率信息披露指引;12月18日,央行也了巴塞尔委员会的两则征求意见稿,其核心同样是如何加强资本和流动性管理。

面对资本监管举措趋严的现实,商业银行不得不思考一个新命题:如何在资本瓶颈凸显之时,取得资本消耗与净资产收益率的平衡?

近日,工农建中四大国有银行以及交行、招行、浦发等股份制银行的有关人士,均告诉《财经国家周刊》,其已着手2010年的工作部署。而这些工作围绕的一个核心就是:资本管理。

而这被业内视为银行业“二次转型”的胎动。

被动转型?

目前来看,这更像是一次被动的转型。

2009年,在“适度宽松”的货币环境下,息差的收窄让商业银行“以量补价”的逻辑盛行,但付出的却是“加大资本消耗”的代价。

有关财报显示,截至第三季度末,国内主要商业银行的资本充足率已有所降低。

其中,中行资本充足率从2008年底的13.43%降到11.63%、核心资本充足率从12.32%降到9.37%;工行资本充足率从2008年底的13.06%降到12.60%、核心资本充足率从10.75%降到9.86%;建行资本充足率从2008年底的12.16%降到12.11%、核心资本充足率从10.08%降到9.57%。

主管部门对这一现象已经有所警觉。商业银行人士透露,近日银监会已经要求国内银行提高资本充足率,但是根据其对各商业银行的综合评级,指标要求不一,有的国有银行被要求12%的资本充足率,有的则要求在11%。

一位商业银行人士告诉记者,如果实际资本充足率不达标,或低于监管要求10%,将被勒令高管甚至全行降薪。

“这样一来,很多商业银行明年没法做了,资本就卡死了。”上述人士对《财经国家周刊》说。

交银国际李珊珊预测,如果将工、建、中、交四家大行资本充足率提高至13%,需要补充资本约为2759亿元,假设其中80%用于补充核心资本,核心资本需求将达2209亿元。

而这些远非中资银行融资的全部。截至第三季度末,中行、招行、浦发、兴业、中信、深发展、民生等资本充足率普遍低于12%,而招行、浦发、深发展、兴业的核心资本充足率则普遍低于或接近7%的最低要求。

12月16日,银监会《商业银行资本充足率信息披露指引》。此前的10月份,银监会了《关于商业银行资本补充机制的通知》,并提高了银行的资本充足率和核心资本充足率底限要求。

在次级债计入附属资本受限的情况下,商业银行的融资路径收窄。10月,中行等的再融资曝光后,股市一度震荡,这表明,通过股市融资同样是有限的。

某国有银行资产负债管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“商业银行若无视资本消耗、拼命走冲信贷规模的粗放发展之路,是难以为继的。”

路径抉择

要完成二次转型,首要任务就是降低资本消耗。而降低高风险权重资产,提高低风险权重的资产比例,成为选择之一。

由于新巴塞尔资本协议对零售业务的风险权重仅以50%计算,而对公业务则按照100%计算,由此零售业务成为“降低资本消耗”的主要抓手。

《财经国家周刊》了解,加大零售业务比重,已经成为多家大型银行的明年工作部署。

工行相关人士告诉《财经国家周刊》,合理安排信贷投放的情况下,“调结构、控风险、上水平”,成为工行已经厘定的2010年发展思路。而“调结构”的内容之一,就是要调整零售业务在新增资产业务中的比重。

上述工行人士说,尽管近几年来,工行屡屡将加大零售业务发展作为全行第一战略,但其实不尽如人意。在工行的资产业务中,截至今年三季度末,对公贷款与个贷的比重约为4:1。而2010年,这个结构将被加速调整。

做大零售业务,除了个人按揭贷款、个人消费贷款外,工行还会加大中间业务,如理财销售等,这样不仅可以分流储蓄和降低资金成本,又可以增加中间业务收入。

这同样是建行的选择。建行要求2010年将加大零售业务,并更加注重“控风险”。

零售业务,似乎一下子从商业银行的“配角”变成了“明星”。

中行相关人士告诉《财经国家周刊》,与2009年不同,2010年各大行确定的新增贷款指标将降低,在收缩信贷总规模的背景之下,中行也将把零售放在重要位置,甚至在新增资产中,与对公业务均分天下。这是一个大转变。

2009年,中行1万多亿元的新增人民币贷款中,对公贷款约占了8000多亿元,对公贷款与零售呈现8:2格局。2010年向零售的大幅让渡,其接下来的调整强度可想而知。

同样,抓住“零售业务”进行改革的还包括招商银行。招行行长马蔚华明确地说,第一次转型,使招行建立了零售为主的业务特色;第二次转型,“就是在节约资本、消耗资本最少的情况下,实现盈利的最大化。”

他认为,改革的关键是提高风险定价水平、资本使用效率、费用效率、员工效能和价值客户的比例与贡献度。

寻找平衡

在零售与对公业务之间的结构调整,成为商业银行应对资本瓶颈的首选之策,它会直接降低单位风险资产对资本的消耗,但却难以兼顾净资产收益的提高。

某大型国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“当前的利率环境下,做零售基本不赚钱,甚至是亏钱的。”

以个人住房按揭贷款为主的零售业务,受房地产市场的波动影响较大。

2008年底,为提振房地产市场,央行和银监会发文,对于自住和改善性购房需求与投资性需求区别对待,前述两者可以执行最低7折的优惠贷款利率,且可首付2成。

最终,商业银行非常态的竞争结果是“一切从宽发落”,基本按基准利率打7折放行。某股份制银行个人住房按揭部总经理告诉《财经国家周刊》,银行的息差基本为2%~3%,扣除给房产中介的返点,一般二手房上海的返点是2%~2.2%,北京为1.8%,再扣除经营成本,住房按揭贷款基本上稳亏不赚。

而2010年,如果多数商业银行都加大对此的业务投入,竞争的结果很可能是利率在低位徘徊,即息差收入微薄。另外,商业银行人士告诉记者,零售业务除了本身收益低外,其所能带来的中间业务和其他收益,也无法与对公业务匹敌,即衍生收益同样有限。

但对公业务却迥然不同。其以100%的风险权重计算的同时,也同样带来收益的等比例增长。

一家国有银行公司业务部副总经理介绍,现在对公贷款基本是基准利率或者上浮10%,这样一来,与按揭贷款7折利率相比,仅息差就相差40%甚至更高。且对公业务能带来如理财、结算、网银等中间业务收入,综合效益远远大于零售业务。这也是在过去的多年里,中国的商业银行热衷抢占对公业务的一个主要原因。

而本次转型,如果一定要向零售上倾斜,则须通过另外的收入增长来抵补其对收益的削减。

商业银行人士告诉记者,零售业务要做,前提必须配合对公业务的转型和中间业务的加强。

对公业务转型之一是,加大中小企业业务。由于中小企业信贷风险高,银行议价能力强,从而基本以基准利率上浮为主。这样一来,银行在零售业务上的利润损失就可通过中小企业得到补益。目前,工行、建行、中行等,都已确定2010年加大中小企业信贷业务的发展思路。

盲从现象

但零售业务稳定发展的前提是,房地产市场稳健发展。而如果遇到房地产市场周期性调整,其50%的风险权重将丝毫不能真实反映其行业风险,反而加大银行的信贷风险。

一家国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“这个50%的风险权重,确实没有考虑周期风险,它只是按照一种最稳健的情况估算风险。”

令人担忧的是,中国的房地产市场已现局部泡沫化迹象。

12月14日,国务院总理召开国务院常务会议,要求遏制部分城市房价过快上涨。17日,财政部等五部委发文,要求拿地首付款缴纳比例不得低于土地价款的50%。

由此,商业银行人士认为,这说明二次转型并不是简单的“从对公到零售的转型”这么简单。商业银行需要加大中间业务收入,以及通过多元化的业务结构,一方面提高收益、另一方面平衡风险。

“也就是说,需要在二次转型的过程中,同时完成银行的发展定位。”某国有银行战略发展部负责人指出。

对此,贝塔策略工作室合伙人杜丽虹认为,资本的更好利用,对银行是个“生存基础上的优化选择”问题。而选择何种定位:全能化还是专业化,以及哪一种专业化,则关系到一家银行未来的生存根本。这个意义上的“二次转型”在战略上更加紧迫。

目前来看,各家银行转型伊始,都不约而同地加大零售业务,似乎又走向了新的业务雷同。

对于这种现象,杜丽虹说:“银行或许已经意识到加强资本管理,但对特色定位的重视还不够。随着金融脱媒演进和法定利差的政策保护逐渐退场,那些不具备特长优势的银行,竞争力就会大大下降。银行应趁加强资本管理的契机,把资本配置在那些今后准备重点发展的战略性业务上。”

银行零售经理工作总结例7

发展零售银行业务是商业银行供给侧结构改革的重要方向

深入推进供给侧改革在短期内的主要任务是“三去一降一补”，这对商业银行的传统盈利模式产生了较大的影响。经济去产能、去库存、去杠杆对商业银行长期以来以信贷特别是对公信贷为主的盈利模式造成很大冲击。一是去产能过程中，主动退出淘汰、落后和过剩产能减少了信贷存量，而新增优质信贷资源缺乏。特别是其中的新兴信贷投放领域，由于与传统信贷制度和政策不相匹配，调整适应需要一定的时间，导致新增对公信贷投放力度明显不足。二是降杠杆要求整个金融体系加大直接融资比例，融资脱媒趋势日益明显，对公信贷需要做出适应性调整。三是降成本使“息差收入”不断承压。一方面，银行对优质信贷客户的议价能力降低，另一方面，负债端受利率市场化的影响成本不断提高，导致银行的利差空间进一步缩小。

在这种情况下，银行迫切需要转变盈利模式，向零售业务、轻资产业务、综合化经营转变。其中，零售业务具有风险分散、受济周期波动影响小的特点，在经济波动中可以作为银行盈利的稳定器。同时，在国家经济转型发展的大背景下，消费是重要的转型方向，零售业务具有广阔的发展空间，因而备受青睐。可以说，零售银行业务经历了近十年的酝酿，终于迎来了发展的重要历史机遇期。商业银行应抓住这个重要的机遇大力发展消费金融、民生金融、普惠金融，积极引领和促进养老、旅游、文化等新兴消费领域的发展，助力经济结构调整和转型。

推进供给侧改革是适应零售客户需求变化的必然要求

机遇总是伴随着挑战，零售业务迎来重大发展机遇期的同时，客户需求近年来也发生了一场革命，给传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。这场需求革命的始作俑者是以“支付宝”为代表的互联网公司，他们以完全不同的姿态诠释零售金融，引领与重塑了客户需求，甚至在某种程度上重新定义了零售金融。这些变化林林总总，概括起来突出表现在以下“五化”，即“便捷化”“体验化”“普惠化”“智能化”和“社交化”。

“便捷化”是这一轮互联网金融革命的核心。当人们已经习惯了动动手指就可以足不出户享受购物、吃饭等便捷时，他们再也不愿意忍受为办理金融业务到网点排队的麻烦。于是那些为人们提供购物、吃饭的企业也开始以相同的便捷方式向人们提供金融服务，如支付宝、余额宝、花呗等等。短短一两年时间，互联网公司的金融触角便伸向了银行传统的支付结算、投资理财、信用卡、小额贷款等各个领域，并且大大颠覆了传统金融的做法。随时随地、足不出户、流程简洁、办理迅速，这种“便捷化”大大超越了客户的想象，重塑了客户的需求。

“体验化”是金融需求革命的又一个重要的特征。互联网金融企业按照零售商业运作的模式给客户提供了极致的金融体验。从产品设计到操作流程再到后续服务的各个环节都真正实现了“以客户为中心”“客户就是上帝”的理念，让客户不仅享受无比顺畅的操作，还享受到无比贴心的服务。比如，投资理财产品每日计算推送收益就是一个典型的例子，真正抓住了客户的心理。最重要的是，由于都源自系统自动推送，做到这一切成本并不高。

第三是“普惠化”。通过强大的系统支撑和数据挖掘，互联网公司将目标客户锁定在长期被传统金融根据“二八理论”忽视的长尾客户身上，这部分庞大人群的金融需求于是被极大地激发出来。“一元也可做投资”“来的都是客”，每一位大众客户都享受到了平等的金融产品和服务。他们人数众多、口碑力量强大，迅速成长为一股不可忽视的新兴金融力量。要求人人平等地享有金融服务也成为客户对金融行业的新的需求。

四是“智能化”。智能设备、智能服务是高科技和大数据时代金融行业新的变化，特别是非银行的互联网金融公司在这些方面提供了很多新的应用，例如人脸识别、智能投顾、信息精准推送等。

五是“社交化”。金融不只是一个理财的工具，而是满足了客户好玩、时尚、有面儿的社交心理需求，再加上多场景触发，让金融也摆脱了传统的古板面孔，增添了时尚的娱乐气息与社交功能。比如微信支付、微信红包、余额宝等，都具有一定的社交属性。

深化供给侧改革，推动零售银行转型

“由俭入奢易，由奢入俭难”，消费者的需求一旦被引领、被创造、被培养出来，并日益习惯于这样的金融产品和服务，他们就会要求传统金融业提供一致的产品和服务。对传统金融业而言，要么适应和改变，要么就被消费者抛弃。零售银行应紧紧围绕客户需求的提升和变化，深化自身的供给侧改革，推动零售银行转型，实现零售金融产品和服务在更高层面上的供需平衡，提升零售业务竞争力。这场转型其实是对零售银行的再造，其核心是真正以客户为中心再造一个零售银行，其涵盖的范围很广，从理念、机制、资源、组织、流程、产品、技术等方方面面都需要改变。笔者认为，有以下几个方面是短期内需要重点推进的措施。

做大做强比较优势。互联网公司引领和培养了客户的需求，在上述“五化”方面完胜传统银行。传统银行在零售业务方面推进供给侧改革，首先就是要充分发挥并做大做强自身比较优势。传统银行比较优势集中在以下几方面。一是安全性。支付结算方面虽然没有新兴手段那么便捷，但是绝对安全；投资理财虽然手续费较高或收益较低，但胜在安全；存款更是有资金、品牌和信誉的保障。正因如此，传统银行零售业务是大额资金的必然之选。因而银行应在保障资金和交易的安全性方面多下点功夫。二是低成本。特别是在融资方面，虽然手续略显繁杂，但是贷款额度较高，利率比一般的小额贷款低很多。三是完备的线下服务。众多的银行网点是银行的传统优势，也是与互联网公司或其他机构相比的重大比较优势。互联网金融办理业务的过程基本都是根据系统提示自动办理，极少提供线上或人工咨询。而银行网点则可供客户随时方便地进行咨询和办理业务，这一点对某些心存疑问的客户和某些复杂业务的办理很重要。而且，众多的网点也是信誉的备份，客户永远都不需担心银行会跑路。四是高端客户的定制化产品和服务。绝大部分的互联网金融提供的都是单一的、标准化的、大众化的产品和服务，而银行可以为高端客户提供定制化产品和服务，可以为客户提供综合化的资产配置服务，这些都是网络金融无可比拟、难以复制的。

深入推进流程革命。之所以说革命，而不是再造，是因为在互联网金融挑战和客户需求提升的双重夹击之下，银行要想生存，必须对自身的作业流程进行一场彻底的革命，建立真正以客户为中心，充分体现便捷化、体验化、智能化和综合化的业务流程。大力整合、精简柜面流程，缩短客户办理时间，改善客户体验。如工行推行的购物车式的柜面组合服务，即多项业务、一次申请、一次签字、一次输密、一份回单，就是流程再造的典型案例。大力推行零售业务智能化改造，如信贷的智能授信、自动审贷、智能风控模型等；投资理财的智能投顾、客户管理智能化手段、依靠数据挖掘的精准营销等。深入推进零售银行业务从人员密集型向技术密集型转变。

大力发展线上业务。便捷化的要求把客户从网点带到了网上，智能手机的微信和APP运用又深入培养了客户使用手机做一切事的习惯。零售银行应把掌上银行作为重要的战略布局，大力发展并培养客户的使用习惯。掌上银行等线上业务是传统商业银行和互联网金融竞争的主战场，必须用互联网金融的思维发展掌上银行。大力丰富产品线，对简单化和标准化产品，应重点优先M行掌银。高度重视产品流程和客户体验，以苛刻的互联网标准设计产品。增加产品的场景布置，借力发力。与互联网公司合作，嵌入银行产品，增加使用场景。大力推广掌上银行，扩大客户规模，培养客户使用习惯。可以预见，下一个十年，谁占领了掌上银行的制高点，谁就赢得客户，赢得竞争。

银行零售经理工作总结例8

【关键词】

商业银行；零售业务；发展情况；建议

随着时代的发展以及商业银行市场化程度的深入，个人零售业务因具有高收益、低风险的优势已受到了社会各界的高度关注。商业银行将零星服务以及小额金融产品直接提供给消费者的一种业务就称之为商业银行零售业务，该业务涵盖了诸多方面，服务的对象主要为家庭、个人以及中小企业，并具有多样性、交易频率高、分散性等诸多特点。一般而言，商业银行的零售业务由五类构成，即信用卡业务、消费信贷业务、传统零售银行业务、私人银行业务以及贵宾理财业务等。本文从实际出发对我国商业银行开展零售业务的必要性进行了深入分析，找出了现存于商业银行零售业务发展中的相关问题，并在分析、研究国外先进商业银行零售业务发展经验的基础之上，进一步提出了相关的完善措施。

1 我国商业银行发展零售业务的必要性

1.1居民消费观念的转变

进入新时期以来，社会经济和科技取得了突飞猛进的发展，人民群众的生活水平随之有了明显提升，他们的消费观也在潜移默化中发生着转变。在这一情况下，商业银行零售业务的发展就面临着新的机遇和挑战。当前，投资理财以及信用消费的思想已被大多数消费者所接受并逐渐深入人心，信用卡、消费信贷等业务也拥有了十分广泛的客户群体。因此，在改革开放不断深入的大背景下，商业银行零售业务将会赢得更多的消费群体，有着极为广阔的发展空间。

1.2其发展具有广阔的前景

在许多发达国家，商业银行都发生了很大变化，即零售业务于总业务中所占的比例在不断上升。比如，花旗银行的零售业务利润已占到了总利润的40%以上。对于商业银行而言，开展零售业务一方面可以帮助银行完成业务拓展，另一方面还能使银行的经济效益得到有效提升。当前，我国商业银行的零售业务还处于发展的初级阶段，但随着金融市场对外开放程度的不断加深，我国银行零售业务市场已受到了各国零售银行的高度关注和重视。所以，面对国外投资者的竞争以及良好的发展前景，我国商业银行就需要抓住机会，迎接挑战，重点开发和发展零售业务，推动我国商业银行新的发展。

1.3科技水平的提升为发展带来了契机

当前，科技水平的提高不仅促进了我国社会经济的进一步进步，还为银行零售业务的发展提供了新的契机。首先，科技水平的提高使技术创新得到了完成，进而扩大了信用消费的规模；其次，计算机网络技术的不断发展为零售业务的发展提供了技术层面的保障，也使银行零售业务的效益得到了提升。

2 现存于我国商业银行零售业务中的问题

进入21世纪以来，市场竞争环境日趋激烈，国有商业银行正面临严峻挑战，其强势地位受到严重冲击和动摇。商业银行在发展过程中除了遭受到国内中小股份制商业银行的强力竞争外，外资银行的纷纷涌入也进一步加剧了其发展难度。但是，我国商业银行在发展过程中缺乏有效过渡，其业务类型始终局限于传统模式，在向零售业务转型的过程中任重而道远。

2.1产品种类少

对我国商业银行零售业务的发展情况进行分析可知，产品种类少是现存于其中的一个重要问题。在对产品进行开发时，我国商业银行往往缺乏创新精神，诸多金融产品的运营依旧处于初级阶段，而这就导致了产品种类少、技术低等问题的出现。虽然针对传统业务而言，商业银行已进行了初步的革新和完善，但客户多元化的消费需求依旧未得到有效满足。除此之外，各商业银行的零售业务基本大同小异，不具备创新性。

2.2个人征信制度的不完善

目前，我国的个人征信制度还未得到完善。与此同时，我国的个人财产申报制度、个人破产制度以及个人基本账户制也未得到出台，而这就使得居民个人信用记录无法得到完善。但对银行的决策工作而言，消费信贷申请者的财产数额、收入水平以及负债状况等信息都是非常重要的，倘若以上信息不够完善，那么在开展零售业务时，商业银行就难以完成决策工作，其日常业务的开展也会随之受到阻碍。

2.3业务的网络化水平低下

当前，柜台业务依旧为商业银行的主要服务渠道，具有网络化、信息化的业务并未得到广泛开展。随着时代的进步以及金融体制的不断改革，商业银行也加大了营业网点的建设步伐，并为客户提供了更为优质的服务，主要表现在设置了VIP 客户窗，划分了营业窗口，为重要客户提供了便捷服务。但对当前商业银行的服务情况进行深入分析可知，一些问题还是较为明显的，即当前以营业网点等为主要渠道的服务方式已无法跟上时代步伐。因此，对产品进行创新、对服务设施的网络化水平进行提升都是商业银行需面临的问题。

3 推进商业银行零售业务发展需采取的相关措施

3.1加强零售业务产品的创新研发

在零售业务的发展工作上，商业银行需进行不断创新，加快零售业务产品的研发步伐，旨在使客户的多样性需求得到有效满足。当前，产品竞争已成为了银行市场竞争的核心，对产品进行不断创新一方面可使银行完成业务调整工作，跟上时代的部分，另一方面还能对银行的核心竞争力进行提升，进而在激烈的市场竞争中取得优势地位。所以，加快产品研发力度是极其重要的。另外，在对产品进行创新研发的同时，银行还需对金融产品的生命周期进行深入研究分析，使新研发产品的吸引力得到提升，并依靠技术创新提高银行的综合竞争力。

3.2依靠科学技术对网络服务进行发展

和传统性质的银行业务相比较，商业银行的零售业务具有一定的特殊性，它主要表现在需要运用到各类专业知识以及新型科技。所以，不管是产品设计研发工作，还是交易运作环节，都需要运用到各种各样的信息技术以及新型科技，因而商业银行就要逐渐转变发展理念，加大力度对自助银行、网上银行以及手机银行等服务系统进行研发和创新。与此同时，这些业务除了对客户的多样性需求进行有效满足之外，还能有效帮助银行减少运营成本，从而获得更大的经济效益。

3.3对个人信用体系进行建设和完善

在对零售业务进行开发的过程中，商业银行需积极采取措施加强风险控制，使盲目扩张等情况得到有效避免。而对于商业银行零售业务的合理发展而言，完整、科学的个人信用制度是极其重要的。在2005年，我国个人征信系统虽已在全国范围内的商业银行系统中实现了联网，但其中依旧存在着许许多多的问题，主要为信息采集不完善、系统点击率低下、信息系统未与相关部门完成资源共享等。另外，商业银行在对个人征信体系进行完善的同时，还需积极建设个人信用征信公司，旨在使科学合理的个人信用登记系统得到建立和完善，进而减少商业银行在开展零售业务时所需面临的风险，最终有效推进商业银行零售业务的进步。

在对以上一系列措施进行采取以后，我国商业银行还可对国外商业银行零售业务发展的先进经验进行借鉴和学习。但需注意的是，在进行借鉴的过程中我国商业银行需从实际情况出发找出适合我国银行零售业务发展的方法，并依靠创新理念、先进科技为银行业务的发展打下坚实基础。这样一来，我国商业银行就能获得核心竞争力，并在激烈的市场竞争中处于优势地位。

3.4加快零售业务转型

随着社会的进步以及经济的发展，我国商业银行也进行了改革，但其改革工作依旧停留在管理理念层面上，较为浅薄，并没有触及到根本问题。笔者经过深入分析并结合多年经验发现，在开展银行零售业务的过程中，我们只有将客户作为中心，加强零售产品创新力度，才可提升银行的竞争力，为银行带来可观的经济效益。

3.4.1针对营销产品，加强动态管理，将产品的创新升级工作作为重点，针对消费者需求开展营销活动。针对现有产品的功能，银行需积极开展研发工作，使产品属性能满足市场需求。另外，银行还需对产品自身的相关特点进行深入分析，并研究其所针对的客户群，旨在使产品具有更高的人性化。

3.4.2加大个人金融产品的品牌建设力度，提升银行的整体形象以及信誉。具体而言，银行在制定零售业务发展策略时可投入大量资金进行品牌推广活动，提升品牌的知名度，在短时间内让消费者认识到品牌价值。但对于消费者来说，在消费过程中所获得的服务满意程度是决定其品牌忠诚度的最主要因素。

3.4.3注重产品的包装、组合工作，并依靠科学合理的营销对产品的创利空间进行拓展，坚持以市场为导向，将客户的需求作为根本出发点，树立起流程型的银行理念。

3.4.4对产品经理制进行建立，使产品的研发与市场需求同步，促进金融产品由粗放型走向精细化。一般而言，个人金融的创新工作不仅需依靠市场反馈，还需要建立起专业而独立的产品研发部门，对产品经理这一职位进行设立，做到一方面依据所得的市场反馈进行产品研发，另一方面针对市场情况完成深度预测，使所研发的金融产品具有高度的创新性，最终使个人金融产品在激烈的市场竞争中获得优势。

4 结语

综上所述，商业银行提供一站式服务以及产品的最主要方式就是零售业务，而作为帮助商业银行拓展新市场、新运营模式的核心工具，零售业务也可为客户提供最为便捷的银行办理业务。当前，商业银行零售业务在我国具有较好的发展前景，因此商业银行就需从实际情况出发大力推进银行零售业务。另外，在发展期间，商业银行还需对自身存在的一系列问题进行重点关注，并采取科学合理的措施对问题进行解决，旨在使商业银行的业务结构得到合理调整，推动商业银行零售业务的稳步发展。

【参考文献】

银行零售经理工作总结例9

中图分类号：F84 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）07-047-01

一、零售银行业务含义

按照银行的业务类型，国际银行业主要把银行分为零售银行和批发银行，面向小企业的和消费者提供银行业务称为零售银行业务，将主要面向大机构和公司提供的银行业务称为批发银行业务。零售银行，是针对中小企业和个人提供的单笔小款金额业务为客户取得收益和防范风险的各种金融服务。更完整地说，零售业务是商业银行以客户为中心，依托高科技手段，运用现代经营理念，向中小企业、家庭和个人提供的一体化、综合性的金融服务，包括存汇兑、贷款、结算、投资理财、取款等业务。零售银行业务在商业银行的经营战略转型过程中，日益为现代商业银行所重视，成为最具发展潜力的领域之一。

二、国内银行零售业务现状

虽然我国银行已经进入如向零售银行转型的高潮，但与零售银行业务发展成熟的发达国家相比还只是处于初步阶段。在管理水平、经营体制、资产结构及资本实力方面我国银行都与外资银行有相当大的差距。目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观，零售银行业务占业务总量和银行利润来源和比重仍然很低。信用卡与消费信贷往往是各行目前在零售业务发展上的重点，且消费信贷业务近80%的业务是住房按揭贷款。但是，信用卡业务由于前期超免息期透支使用率低、建设成本高及推广期免年费政策等并不能给商业银行带来高利润盈利；个人住房贷款业务由于利差很薄、费用高、效率低、缺乏科学定价的能力和科学量化风险等原因，情况也不容乐观。据统计，2008年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。与发达国家银行零售业务相比虽然我国还有很大的差距，但经过多年的发展，已经形成了一定的规模。总体来说主要存在以下问题。零售客户缺乏分类零售业务产品单一，零售业务忽视流程观念，单渠道经营模式，职员专业化程度低

三、对我国银行零售业务创新的建议及结论

（一）建立客户信息数据仓库

通过问们实际问卷调查得出，不同的客户群体具有不同档次的产品和服务需求，因此，要想大力发展零售银行业务，银行要针对不同客户群体、不同区域、不同竞争态势，分析不同客户群对金融产品的偏好，比较不同类型客户的盈利状况，找出最具有获利潜能的客户群；改变银行零售业务趋同化、大众化和粗放化，向客户群体细分化、营销观念个性化、产品服务特色化转变，为不同类别客户“量体裁衣"，提供高增值的、切合其个人需要的产品和服务。为此，银行必须建立客户数据仓库，促进银行零售业务的发展。

（二）注重零售业务产品创新和突出品牌

品牌战略品牌作为一种重要的无形资产，是产品与服务品质、企业标志、商标、公共关系、广告语的相互融合。当今社会已进入品牌经济时代，国际先进银行的共同特点之一就是都拥有知名的企业品牌，知名的企业品牌为银行赢得客户信任，引进优秀人才，进入新兴市场提供了有力支持。实施品牌经营管理是银行机构在品牌消费时代我国金融产品与服务营销日益差异化的必然要求也是竞争日渐向深层次发展的现实需要。

（三）积极开拓营销渠道

长期以来我国银行向客户提供服务的主渠道是分行、支行，这是远远不能满足当下零售银行业务发展的。为此，我国商业银行应充分利用现代高科技和电子技术，努力发展网上银行服务、自动柜员机（民生TM）、个人电脑银行服务、电话银行、互动电脑银行服务，使银行分销渠道多元化。这就要求我国银行加紧调整现有经营管理架构，进而有效提高运作效率。具体作法是利用科技手段提高整体管理水平，改善上下沟通，进一步减少行政管理层次。在调整干部结构时，要使银行机构扁平化，即适当增大中间层，让更多具有专业知识的工作者充实到管理、产品开发和市场拓展等基础营销工作岗位上去。另外我国商业银行应充分利用现有的市场份额和营业网点的绝对优势，抓住现有的分销渠道，同时大力开辟新的分销渠道。

（四）加强人才培养

只有重视人的因素，才能更好地发挥人的作用，进而为企业创造出更辉煌的成绩。拥有一支过硬的队伍是零售银行业务在竞争已白炽的生存环境中要想异军突起就必须具备的。在人才战略上要两手抓，一方面是积极吸纳业界优秀的人才，包括以前没有做过银行的，虽然他们没有银行经验，但一般有丰富的市场经验。另一方面是组织人员培训，特别是加大对大堂经理、客户经理和营销、管理人才的培养。为了满足零售业务的贵宾客户一高端人群的心理预期，需要一批零售专家来参与到零售银行业务的发展中来，使零售银行的服务更加规范化、专业化。

参考文献

[1]郑璇.国内外商业银行零售银行业务对比及启示[J].海南金融，2006（10）.

银行零售经理工作总结例10

关键词：

商业银行；零售；客户关系

1、商业银行零售业务

1.1含义商业银行零售业务也就是零售金融业务，其服务于个人客户，分为零售和公司。指的是商业银行把自然人、个体经营者以及家庭作为服务的对象，对其提供贷款、抵押贷款、委托咨询、汇兑、融资、结算、、信用卡、信托、租赁以及存款业务等。是商业银行创新式的经营方式。

1.2特点①产品具有多样化。零售业务产品种类有了质的飞跃。银行零售业务的多样化也使金融服务呈现多样化特点。②业务具有广泛性。零售业务客户需求和市场具有广泛性。现今生活中，个人、家庭及银行是密切相关的，其需求也不断增大，有力地推动了银行零售业务的发展，扩大了零售业务的空间。③持续的交融性。银行零售业务是一种多次交易业务。比如账户服务，客户在开立银行账户之后，在一定时期内，与银行的业务关系会持续存在，甚至终生存在。

2、客户关系管理

目前，对于客户关系管理的含义说法不一，还没有一个统一的定论。但作者结合多方观点，对这些观点进行了归纳，总结出客户关系管理的含义：客户关系管理可以是最基本的商业战略，也可以是综合的战略方法，更是一种经营理念。其能够更好地了解顾客偏好和需求，并通过与特定顾客建立长期联系增大客户价值等一系列措施支持商业银行的发展。

3、商业银行客户管理存在的问题

3.1未能按照“以客户为中心”的理念来重构业务流程。我国商业银行业对新老客户、大小客户都是一视同仁的，不因人因情况而异，缺少对客户实行差异化服务。

3.2缺乏理论、政策导向。缺乏有效客户分层体系建设及交叉营销手段。

3.3信息技术水平限制。商业银行没有统一的客户数据库，客户信息散乱，客户关系管理系统配套薄弱，系统建设有待加强。3.4业务技术运作不当，客户关系管理缺乏有效品牌宣传。

4、商业银行零售业务客户关系管理现状

4.1缺乏价值客户获取分析商业银行缺乏对客户价值、客户流失以及零售业务发展的分析。商业银行不仅要维护老客户，也应该推陈出新，用新颖的营销方式去吸引新的客户。对新客户进行分析，也是一个得到有价值信息资源的途径。零售业务规模的扩大与发展，需要银行不断地拓展客户，提高竞争力。

4.2对高端客户、零售业务缺乏管理客户作为银行生存与发展的主要资金来源，是商业银行零售业务客户关系管理发展策略的主要内容。辨别潜在的大客户并对其信息进行管理，是银行相关工作人员应长期进行的日常工作。对潜在的高品质客户进行挖掘、分析，并重点管理，有利于商业银行留住高端客户，从而扩大银行本身的资金来源，提高竞争力。

4.3对异常客户缺乏风险管理异常客户主要指消费行为异于常人的客户群，比如信用不好不良、恶意透支者。因为这类客户数量较小，所以银行一般没有对其进行详细的研究与管理。但随着银行零售业务的不断进步与发展，对异常客户的信息管理在所难免。只有加强对异常客户进行信息管理力度，才能减少银行损失。

5、商业银行零售业务客户关系管理策略

5.1拓宽新客户获取手段、深化客户经营加强客户关系管理理论学习要理论联系实际，发挥理论的最大价值，加强对客户关系管理理论的学习；要理解客户关系管理理论的实质，在此基础上分析商业大环境，不盲从、不盲目遵循固有理念，结合银行自身实际；要在实践中发展理论，推进商业银行客户关系管理应用根据产品营销撬动、通过其他版块银行业务联动获取客户，在传统支行、互联网金融不同渠道进行获客；通过品牌或者市场推广事件获取客户，采取恰当的增值服务和客户服务项目。

5.2确立目标和战略商业银行要对客户关系管理有一个明确的目标和战略，要对将要开展的项目有一个清醒的认识。商业银行作为实施者，要对客户关系管理有明确的规划和目标，并落实为管理办法和制度规章，有实际内容。只有这样，商业银行才能够更好更明确自身发展目标，完善发展中的不足，提升发展速度。

5.4实施针对性营销商业银行大众化的服务方式，只能作用于一般的客户，其没有根据具体问题去具体分析，没考虑到个别客户的实际需求。这样一来，不仅商业银行的经营成本会提高，而且还会导致一些客户对银行产生怨言，银行满意度降低，极易流失客户。因此，银行应确定高品质客户的方位，从而根据客户的个性和需求等，仔细制定、规划客户细分市场。这样有利于我国商业银行明确客户的价值范围，了解高品质客户对于银行工作人员服务的满意程度，更加有利于了解客户感兴趣的产品、服务，从而投其所好，加快商业银行经济发展，扩大服务范围。商业银行想要发展，不能仅看下设多少分支机构或客户数量，而是要针对不同客户制定不同策略、市场细分以及定位。形成一对一单独的服务，着重为高品质客户提供需要的服务。