企业绩效管理论文例1

一、引言

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。

二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

三、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。:

3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。

企业绩效管理论文例2

组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。

组织资本的定义和本质

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。

但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。

但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。

（二）企业绩效差异契约论

20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。

由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。

（三）企业绩效差异能力论

20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。

然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。

能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析

众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。

传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：P=f(SOME)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。

知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型。

在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。

总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。

企业绩效管理论文例3

2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。

二、IT企业绩效管理常见的问题

IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

三、绩效管理体系设计与实践

笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。

3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。

4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。

5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。

企业绩效管理论文例4

中華励誌網为您提供企业管理论文范文模板免费下载，企业管理论文免费下载是《中華勵誌網》www.zHLzW.com为考生朋友提供的免费2010年企业管理论文范文专栏，涵盖了丰富的免费企业管理论文的相关文章。 t论文摘要：关于绩效管理的课题是本人一直关注的一个课题，特别是在本企业刚刚做完绩效评估之时，但我认为效果并不太理想。从被考核到给人做考核和推动绩效管理，基本上感到此项技术在国内大多数企业并没有发挥它应有的效果。不成功的原因是大多数绩效管理只关注评估，而忽略了沟通环节，也缺少相应的技术和技巧。针对这一问题，我采用文献调查和访谈法，对此问题作了一个初步的探索，希望对大家有益。 论文关键词：绩效管理 0 引言 绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高企业的效率。然而以我在一些企业的经历，我却感觉到企业中的很多管理者并不真正了解绩效管理到底是什么。包括我的一些同行们，很多人只是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，然后那一摞摞卷宗就被尘封了起来。这种现象不光发生在国企，部分外企业一样。本人查阅了一些资料结合我本人在国企和外资的工作经验，在此对绩效管理的理念、操作技巧和运用中的误区做一解释。 1 绩效管理是什么？ 绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 在企业中随便问一个人，绩效管理是什么？十有八九会回答是年底的考核。其实正如在上面定义中提到的绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层次的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以致个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。 为了进一步把这个问题说明，我们再来看一下绩效管理“是什么”和“不是什么”。 2 为什么要进行绩效管理？ 无论从哪方面说，绩效管理都是一件需要经理和组织进行巨大的投入的事情，至少是时间和精力的投入，很多经理人都宁愿把时间精力投入到其他地方。推动绩效管理，关键是要主管和员工同样看到从中给他们带来的好处。 2.1 我们先来看一看作为经理人日常工作中的困惑：①白天时间不够②为确保正确，事无巨细都要管③员工缺少热情，因为不明白为什么要完成这些工作④责任不清，相互推诿⑤问题被发现时已无法阻止它的扩大，工作质量低下⑥员工们重复犯同样的错误。 2.2 那么以上共同的问题是什么呢？是不明确、缺少共同的理解和协调，从而造成了更多的工作。 通过绩效管理的实施，员工将知道管理者希望他们做什么，可以决定什么、应该做到什么程度以及应该何时告诉你。这样经理就可以节省时间，以便完成本职工作。 员工的苦恼又是什么呢？①不了解自己工作做得好还是不好②不知道自己拥有怎样的权利③没有机会学习新技能④被管得过细，自己不能做任何简单的决策⑤缺乏完成工作所需的资源。 绩效管理也可以解决这些问题，因为绩效管理中重要的一环是反馈，定期的交流使员工对自己的职责有更好的理解，如果他们

企业绩效管理论文例5

一、企业文化与绩效管理简析

企业文化是企业在经营管理过程中，努力执行并力求体现出来的以文明领先的竞争意识，包括了道德、价值观、生活习俗、精神追求、思维方式等等，是企业至关重要的经营管理资源，在精神层面维系着企业未来的生存及发展。绩效管理是将个人和组织的目标进行整合或者联系，以获得效率的一种过程，也是开发和管理员工的过程，目的是增加短期及长期目标能够实现的可能性，使总体的企业绩效不断提高。企业文化与绩效管理二者之间的关系是密切结合、相辅相成的，首先，绩效管理能够帮助企业的价值观在所有员工中形成比较统一的观念，企业文化要发挥自己的功能必须通过企业的价值评价和分配体系来完成；其次，绩效管理体系在运用和实施过程中，受到企业文化在一定程度上的指导和影响，绩效管理的方式也取决于企业文化。不同类型的企业文化，其进行绩效管理的侧重点是不同的。本文以南昌工业控股集团有限公司所属的企业文化背景为实例，论证了绩效管理与企业文化间的相互作用以及如何建立与企业文化相符合的绩效管理体系。

二、构建企业文化基础上的绩效管理体系

（1）企业文化与绩效管理间的关系。企业文化对绩效管理体系的运行具有凝聚协同作用、导向作用、内外的协调作用以及无形中的规范作用，在影响和决定员工绩效方面是关键性的因素，很大程度上决定着企业的绩效管理。而绩效管理体系的实施一方面将有利于塑造企业文化，最大程度上发挥员工的潜力并创造出优秀的业绩，形成比贡献、比绩效和比能力的优良竞争观念；另一方面绩效管理体系给企业文化的建设提供了组织上的保证，使企业文化的状态从自发转为自主，并不断的提升和强化；同时在文化的整合或变革中也体现了绩效管理体系的影响，企业往往需要运用薪酬设计方案、员工教育培训等绩效管理方式来引导员工，推动企业的文化整合或变革。总之，它们之间是一种相互促进、相互补足的紧密关系，二者缺一不可且只有在互动和合作中才能推动企业未来的发展。（2）企业文化基础上的绩效管理体系的构建。在构建企业文化基础上的绩效管理体系时，首先应该明确一个企业的企业文化所属类型，有可能表现为一种较明显的文化类型，还有可能是多种文化类型之间的组合。其次，应该明确一个企业的经营策略，企业的策略代表了企业未来发展的方向和展望等，企业的经营管理必须以经营策略为前提，因此在构建绩效管理体系时应该和那些易于理解、描述清晰以及可执行的策略保持一致。第三，应该明确绩效管理体系的重点所在，这直接决定着企业未来的目标是否能够顺利实现，在构建绩效管理体系的过程中，应以企业的实际为基础，因地制宜，以“来源和指导于实践”为基本原则，不仅仅纯粹套用绩效管理的手段和方法，而是立足于企业的实际情况来设计一系列的绩效管理体系和制度，加强企业绩效管理的效率。最后，全面的进行绩效管理体系的建立，包括绩效的计划、实施、评估和反馈四个环节。（3）基于企业文化的绩效管理应用。以南昌工业控股集团有限公司（前身为南昌市国有工业资产经营公司）所属的企业文化背景为实例来论证绩效管理体系的应用，自公司2002年成立以来，在改革、发展、稳定等各方面都取得了可喜的成绩。现阶段，公司在发展型企业的业务流程方面，从经营过程、创新过程以及售后服务过程三个方面紧抓实干，致力于打造出支持、服务于南昌市工业及相关产业发展的投融资主平台，积极策应市政府主导产业、新兴产业和五大千亿产业，通过“资源资产化—资产资本化—资本证券化”的资本运作，实现了聚变式扩张、裂变式放大的快速发展；在公司的岗位绩效管理方面，工业控股牢固树立“发展为上，成功为先，人才为重，诚信为本”的发展理念，通过对员工进行岗位绩效考评，提高员工的工作热情和工作效率，努力把工业控股打造成产业优强、资产优良、业绩优秀的大型国有控股及投资管理型企业集团，成功建立了企业文化基础上的绩效管理体系，对整个公司来说意义重大。

三、结语

随着经济社会的进步，人类在步入知识时代的同时，绩效管理方式也在不断的变化着，而企业文化对绩效管理的影响和作用不可忽略。因此，不同类型的企业文化，公司应该以不同的合理的高效绩效管理方式，来提升和培育企业的能力，增强企业在未来发展中的竞争力，促进企业的不断进步成长。

参 考 文 献

企业绩效管理论文例6

史晓燕(1999)认为企业技术创新不仅是技术的发现、开发和投资的过程，还是市场开拓、收回创新投人和实现创新效益的过程。她建立的衡量企业技术创新能力的指标体系主要由技术创新财力投入指标、技术创新人力投入指标、技术创新物力投入指标、技术创新实现指标、技术创新效益指标5个一级指标及18个二级指标组成。王建民(2006)根据投入产出的一般原理将管理创新能力的评价由基于创新主体的能力评价转化为基于动态过程的投入产出分析，并由此将管理创新的能力分解为管理创新投入能力、管理创新转换能力和管理创新产出能力三个组成部分。王晓梅、郭中杰(2008)从企业综合经济效益和社会综合效益两个方面着手，并进行指标细化，通过改进的“雷达图法”即对主要财务分析指标进行分类汇总和纵横结合比较，即横向上与同行业平均值对比、纵向上与创新前数据比较，建立并实证研究了中小企业的管理创新评价体系。经济综合效益下设盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力四个一级指标。邵国利、刘敏(2009)从技术创新能力、产品创新能力和管理创新能力三方面入手建立一套完整的、操作性较强的创新能力评价体系，以明确企业创新能力的薄弱环节，获得持续的创新能力。李支东、章仁俊(2009)从企业创新能力的内涵、基本特征及构成要素入手，认为企业持续创新能力是企业持续地对其各种生产要素进行创新性集成的能力，主要由企业的持续技术创新能力、持续制度创新能力、持续管理创新能力以及持续市场创新能力四要素动态耦合而成。在此基础上进行细化，搭建了企业持续创新能力评价指标体系。林如海、彭维湘(2009)[3]由熊彼特创新理论出发，分别详细探讨了包括技术创新、制度创新、管理创新在内的较为完整的创新理论体系。凌书平(2011)[4]从管理创新能力素质与管理创新能力实现两方面构建了一般企业的管理创新能力评价指标体系，并基于此建立了湛江移动公司管理创新能力评价指标体系，开展了实证评价研究。杜丽燕(2012)[5]从企业发展过程的角度提出了企业管理创新能力发展的金字塔模型，从下至上分别是机制体制创新能力、科学管理方法创新能力和企业文化创新能力，并结合制造业企业发展特点从上述三个方面设计了制造业企业管理创新能力评价的指标体系。

二、企业管理创新增量绩效评价模型

1.增量绩效的基本思路

对于某项或系列重大管理创新举措实施后，取得实际成效如何科学量化衡量，文章认为可以采用增量绩效的思路，运用情景分析法和层次分析法(AHP)来进行科学测评。其基本思路和原理如下：第一步：研究建立企业管理创新成效评价的指标体系。第二步：采用层次分析法计算企业管理创新成效评价各指标的权重，形成企业管理创新成效评价模型。第三步：运用上述成效评价模型计算企业实施某项或系列管理创新举措后某个年度的企业实际绩效，该值记为A。第四步：运用上述成效评价模型计算企业不实施某项或系列管理创新举措某个年度（该年份与A值的计算年份相同）的企业预测绩效，该值记为B。预测绩效的计算方法主要是采用趋势分析和经济预测方法，根据历史趋势预测各个测度指标如果不实施管理创新举措，按照既定的历史发展趋势变化，到某年度（该年份与A值的计算年份相同）该指标的虚拟预测值，各个指标均采用这一方法进行预测后，应用上述成效评价模型即可计算出B值的大小。指标预测中充分考虑一些重大外部环境变化因素，将这些外部影响予以剔除。第五步：计算企业实施某项或系列管理创新举措后某个年度的企业增量绩效，该值记为C。则C=A-B。采用公式α=A-BB×100%，即可计算出企业实施某项或系列管理创新举措后的企业绩效提升率。

2.企业管理创新增量绩效评价指标体系设计

企业之所以要实施管理创新，主要是旧的管理措施已经不能发挥更好的作用，或者不能适应新的形势要求，其直接体现就是旧的管理方式对企业绩效增长产生制约或者贡献不足、企业生产运营效率开始下降或者低于其他企业、企业可持续发展的能力或者核心竞争能力开始弱化，因此必须通过管理创新来予以改造和提升。鉴于管理创新的初衷，我们认为企业实施一项管理创新举措，其成效主要从三个方面予以体现，即：企业综合绩效得到增长（产生必要的效益）、企业效率得到提升（生产和工作效率）、企业的核心竞争力或者可持续发展能力得到提升（能力增长）。再根据效益、效率、能力对于一个企业的下级衡量指标，可以将企业管理创新增量绩效测量维度细化如图1所示[6]。根据上述基本测度框架，文章进一步细化这些二级测量维度，形成企业管理创新增量绩效测度指标体系如表1所示[7-11]。矩阵一致性比例检验结果如表2所示。

3.企业管理创新增量绩效评价模型应用

上述企业管理创新成效测度指标体系，采用科学方法赋予相应指标和维度权重，即可得到企业管理创新增量绩效评价模型。为避免权重设置的主观性，我们采用层次分析法作为权重测算方法，邀请有关专家对各级指标进行两两比较衡量的基础上，通过计算得出各指标的权重。为了提高不同指标数据的可比性，文章选取的指标均为可反映增长水平的增长率/提升率类指标。文章共邀请有关企业管理专家和科研专家10位对各级指标的重要性进行了两两比较，再运用yaahp6.0软件计算出每个专家对各指标的判断权重，将10位专家的判断权重结果进行算术平均后得到最终权重。采用上述方法研究建立的企业管理创新成效增量绩效评价模型各指标权重如表1所示，通过这些指标的权重予以分配计算就可以得到企业管理创新绩效。

三、电网企业管理创新增量绩效评价模型及其应用

1.电网企业管理创新增量绩效评价模型

（1）电网企业管理创新成效模型框架应用上述一般企业的管理创新增量绩效评价模型，将相应指标根据电网企业实际进行修订和调整，即可得到电网企业管理创新增量绩效评价模型。通过修订，得到电网企业管理创新增量绩效测量框架，具体如图2所示[7-11]。（2）电网企业管理创新成效模型指标体系根据上述基本测表3电网企业管理创新成效测度指标体系度框架，文章进一步针对性修正这些二级测量维度和指标，形成电网企业管理创新增量绩效测度指标体系如表3所示[12，13]。（3）指标数据的无量纲化处理方法为了使指标数据和成效结果可比性强，在计算管理创新成效的过程中，将绝对数据进行无量纲化处理。对于正向指标，i单位该项指标数据得分按比例求出：Iij=xij/max(xj)×100其中，Iij是i单位j指标的得分，xij是i单位j指标原始数据。对于负向指标，i单位该项指标数据得分：Iij=max(xj)-xijmax(xj)-min(xj)×100根据上述指标数据得分，将所有评价指标转化为得分，则第i个单位的能力指标评分如下：S能力i=j=15j=1ΣwjIij，i=1，2，…，n其中，S能力i为第i个单位的能力维度指标得分，wj为第j个指标的整体权重，Iij为i单位j指标的得分。在此基础上，第i个单位“三集五大”体系建设综合绩效的总评分为：S综合绩效i=S效率i+S效益i+S能力i（4）采用二次指数平滑法，预测并计算各单位常规发展综合绩效设x1，x2，…，xn为某项指标的原始序列数据，则一次平滑值st(1)、二次平滑值st(2)的计算公式分别为：st(1)=axt+(1-a)st-1(1)，st(2)=ast(1)+(1-a)st-1(2)其中，a为平滑参数，0燮a燮1。由此可推导出预测公式：x赞t+T=at+bt×T，式中，T表示预测时间，x赞t+T表示t+T时刻的预测值，at=2st(1)-st(2)，bt=a1-a燮燮st(1)-st(2)燮燮，t=1，2，…，m。（5）分解出管理创新所带来的新成效=Si综合绩效-S赞i综合绩效其中，Si综合绩效是i单位的实际综合绩效，S赞i综合绩效是第i个单位基于指标历史数据预测的综合绩效，为二者差值，值为正说明“三集五大”建设对试点单位综合绩效的提升有积极作用，值为负则说明试点单位的“三集五大”建设由于某种有待深入分析的原因没有使得该单位综合绩效有所提升。

2.电网企业管理创新增量绩效评价模型应用

文章应用上述电网企业管理创新增量绩效评价模型，以国家电网公司“三集五大”体系建设为例开展实证测度研究（“三集五大”体系建设是国家电网公司近年来开展的一项重大的管理创新系统工程）。文章选取国网江苏和重庆公司数据为例开展实证研究。应用上述增量成效评价模型，根据2007年到2011年国网江苏公司、国网重庆公司实际数据，计算结果如图3所示。按照国网江苏、重庆两公司2007-2010年各指标数据采用二次平滑指数法预测2011年数据，计算如果不实施“三集五大”体系建设、按照既定发展趋势发展的情况下，两家公司的综合绩效得分分别为76.6分、60.2分，而根据2011年实际指标数据计算的实施“三集五大”后的绩效得分分别为89.0分、69.8分。两公司实施“三集五大”后与不实施“三集五大”的绩效差值均为正，说明“三集五大”建设对试点单位综合绩效的提升有积极作用。

四、结论与建议

文章在企业管理创新绩效测度和管理创新能力测度文献综述的基础上，采用增量绩效思想设计了一套针对一般企业实施某项具体管理创新举措的成效测度模型，继而在一般企业管理创新成效测度模型的基础上，研究修正建立了针对电网企业的管理创新成效测度模型，并应用电网企业管理创新增量绩效测度模型以国家电网公司“三集五大”体系建设的两家省公司为例开展了实证研究。通过研究文章得出如下结论和建议：

1.开展企业管理创新增量绩效的定量测度十分必要而迫切处在变革时代的企业，为了适应内部形势和外部环境的变化，都在积极推进企业管理创新，但是一项管理创新举措的成效如何，必须有科学的测度方能为后续的创新举措实施提供决策参考，从而避免盲目、过度创新。

2.增量绩效思想是测度企业管理创新成效的可行思路以及方法文章研究建立的增量绩效测度模型尽管不能达到放之四海而皆准的要求，但是对广大企业测度管理创新增量绩效都具有重要参考价值，为企业科学评判管理创新举措的成效提供了方法理论。

3.管理创新举措的实践成效可以从效益贡献、效率提升和能力增强三个方面予以反映尽管企业管理创新举措的成效可以有多个表现形式，但是总结归纳起来，可以综合反映在企业效益、效率和能力提升三个方面，其他有关成效或效果的展现可以用传统的定性判断予以评价。

企业绩效管理论文例7

一、研究背景与问题提出

企业并购战略涉及到企业并购的动因、协同效应以及行业选择等方面，这些方面是并购绩效的直接“推动力”和“源泉”。并购中的管理者动机是西方学者关注的一个重要问题。国内已有的研究大多是对企业并购后的绩效进行评价，缺乏从不同角度系统研究和揭示并购交易的真实动因以及并购动因对并购绩效的影响。一般而言，公司并购是管理者对个人利益和公司市场价值两者权衡之下采取的战略行为。西方国家的上市公司股权极为分散，管理者动机成为推动企业并购的主要治理因素。管理者作为理性的“经济人”，一些类型的并购似乎对其更具吸引力，如管理者可能致力于公司的长期增长，使得他们能够分散个人的人力资本风险或增加工作的安全(ShleiferandVishny，1989)。当一项投资为管理者带来更大的个人利益时，管理者宁愿牺牲股东的利益进行投资。我国上市公司大多由国有企业改制而来，所有者缺位的问题并未从根本上得到解决，导致上市公司运作中的“内部人控制”及“关键人模式”。在这一制度背景下，管理者问题也许更为突出地影响到并购绩效。系统研究管理者动机与并购绩效之间的关系，有利于对并购绩效进行探源性分析，具有重要的现实意义。

本文根据研究的需要，结合国内分类的标准和国外的分类习惯，以合并、收购股权和收购资产等三种扩张性并购行为作为本文的研究取样范围，以并购事件中作为收购方的上市公司为研究对象进行研究，试图揭示我国上市公司扩张式并购事件中，管理者的动机与收购公司并购后经营绩效之间的关系。

二、研究假设

中国上市公司所处的特殊制度背景使其并购动机及并购行为具有鲜明的中国特色。一方面，中国的企业家尚不成熟、缺乏长远战略考虑，使并购带有很大的盲目性，导致并购失败。另一方面，中国上市公司治理方面的缺陷导致内部人控制普遍，问题尤其突出。本文在西方并购理论中与问题相关理论的基础上结合中国的实际情况提出如下假说：

1.根据自大理论提出的假说

Roll(1986)的自大假说认为，管理能力强的管理者由于野心、自大或过分骄傲而在评估并购机会时容易过分乐观，使收购公司在并购中受到损失。Morck(1990)的研究也证实了这一观点，认为差的管理者有更大的动机扩张，以保证公司的生存或发现他们可能擅长的新业务。本文假设由能力强的管理者策动的并购绩效较差，使用并购前一年的托宾Q值(公司的市场价值与资产的重置价值之比值)来衡量公司管理者的管理能力，采用公司总资产的会计值来代替资产的重置价值。

2.自由现金流量假说

由于股东和管理者之间在企业的战略决策方面存在着严重的利益冲突，导致成本的利益冲突永远也无法得到完善的解决，而自由现金流量的支出可以在解决管理者和股东间的利益冲突方面发挥重要作用。企业若想有效率和使股价最大化，自由现金流量就必须支付给股东。但现金的返还降低了管理者控制的资源，同时也可能增加将来融资的难度，所以管理者倾向于进行投资，即使这种投资对股东而言是有害的。因此，本文假设并购前现金流量充足的公司所策动的并购绩效较差，并采用现金及其等价物增加对公司总资产标准化之后的指标作为公司现金流量的指标。同时，根据企业生命周期理论，处于成长期的企业通常拥有较多的现金流并且通过扩张式并购来达到其快速成长目的，本文设定样本公司成立时间这一控制变量来控制自由现金流量对并购绩效的影响。

3.多元化假说

多元化假说来自于西方并购理论中效率理论。关于管理者损伤股东利益去追求多元化的动机在于：管理者可通过多元化组合降低个人收益风险和人力资本(AmihudandLey，1981)；此外，多元化为管理者提供了更多的机会增加他们自己的势力、声望和薪酬(JensenandMurphy,1990)，我国上市公司多由国企改制而来，公司管理者的任命制度还带有行政体制的影响，管理者容易盲目扩大公司规模作为经营成果为自己捞取政治资本。本研究假设多元化并购的绩效较差。在实证分析中，将是否多元化处理为虚拟变量，跨行业的并购取值1，而同行业的并购取值为0。行业分类根据行业代码细分至第二位。

4.高管持股假设

根据JensenandMeckling（1976）的理论，管理者和所有者为同一主体时成本将消失，而两者间利益冲突越大，成本也就越大。本研究假设高管持股比例越高，并购绩效越好。本文以并购前一年的高层持股数量总和与公司总股本标准化后的指标作为变量。

5.国有股比例假设

国有股持股比例较高是我国特有的研究背景，在国内有关公司绩效与股东成份构成之间关系的相关理论研究中，许多学者认为公司国有、法人股比例越高，管理者的动机可能越严重。本文假设国有、法人股比例越高或A股流通股比例越低，收购公司并购绩效越差。

6.高管薪酬假设

由于国内缺乏有效监督和缺乏有效率的经理人市场，在内部人控制的治理结构下，经理人会通过各种途径实施利已行为，进行权力扩张。姚先国(2003)发现，虽然收购行为没有给样本公司带来持续的经营绩效，但企业管理层的报酬却具有极强的下跌刚性。并得出结论：通过一次次无效率的购并，经理人的收入不断上升，对企业资源的控制也日益强化。本研究假设高管薪酬与并购绩效成反比，并以高管人均薪酬增长率作为变量。

7.控制权假设

根据管理协同理论，拥有高效率管理能力的管理层倾向于进行并购，并且与被并购公司共同分享管理资源上的优势，以获得管理水平上的总体提升。但是，如果进行并购之后，上市公司只是占有对方一定股权而在公司日常运营活动中不具备话语权及决策权，管理协同效应将难以产生，公司管理层希望藉并购以获得管理协同效应，进而使整个企业经营绩效获得提升的目的将无从实现。因此，本文假设上市公司以获取控制权为目的的并购行为将会提高企业的经营绩效。

三、研究样本来源和选择

本文以2001—2004年为研究时间窗口，选择2002年主动发生扩张式并购包括收购股权、收购资产、企业合并。的上市公司作为研究对象，事件样本由笔者从《中国并购报告2003》中整理得到，并按照如下步骤对所得到的数据进行筛选：第一，查看2002年年报，以确认并购交易在当年已经完成，剔除交易当年未能完成及交易未成功的并购事件；第二，并购事件为股权收购的，剔除收购后占目标公司20%（不含20%）以下股权份额的并购事件；并购事件为资产收购的，剔除交易额在1000万元以下的并购事件资产规模1000万元的选择是一种主观判断，主要是考虑到收购资产必须对公司造成一定的实质性影响（收购的资产规模太小对公司的影响不足）。；第三，剔除在2002年度同时发生了其他类型资产重组行为的上市公司；第四，剔除交易标的为土地使用权等非经营性资产以及交易实质为产品购销的并购事件；第五，剔除未披露收购股份比例的并购事件。由此共得到样本138个。评估样本公司并购绩效的各年度财务指标以及样本公司成立时间、并购前一年的托宾Q值、现金及现金等价物增加值以及并购当年国有股比例等数据来源于天相证券投资分析系统，样本公司高管各年薪酬、高管持股比例的数据来源于CCER治理结构数据库。样本公司并购后是否获得控制权、是否跨行业并购的虚拟变量由笔者根据《中国并购报告2003》以及样本公司2002年年报整理所得。

四、因变量设定

本文采用上市公司综合财务指标作为模型的因变量，表1为研究构建的绩效评价多指标体系。该指标体系基于三个重要假设：(1)所采用的财务指标体系能够代表企业的经营绩效；(2)企业的并购绩效能够在2年之内体现出来。(3)企业经营绩效的变化主要是由于并购行为造成的。

本文采用主成分分析法对样本公司各年的财务指标进行处理。这种方法可以把多个财务指标综合为一个指标，可以对企业并购情况进行系统性的评价，因为它不是通过主观赋权的方法计算综合评价值的，因此也就避免了人为因素对最终评价值的影响。另外，它考虑了多指标评价过程中存在的指标之间相互存在联系的问题，在数据处理过程中将这种线性的相关关系剔除掉了，因此，其结果也更具有逻辑性。通过对原始数据进行每股收益复权、剔除行业影响因素、控制极端值以及进行标准化处理，最后得到138个样本公司4个年度11个财务指标的数据表。

本文使用SPSS13.0对样本公司预处理后共4个年度的财务数据进行主成分分析。分析结果显示KMO值=0.837，说明变量适合进行主成分分析，并得到5个主成分F1、F2、F3、F4和F5，构建模型如下X1、X2、…、…、X11依次代表样本公司的每股收益、净资产收益率、主营利润率、股东权益比率、流动比率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、总资产增长率、主营业务收入增长率、税后利润增长率指标。：

以各主成分的方差贡献率为权数，构建如下模型计算并购绩效综合得分：

并购绩效综合得分=0.22605F10.19821F20.13603F30.14882F40.14485F5

按照这个公式，笔者分别计算出样本公司并购前后各年绩效的综合得分情况，经过描述性统计，笔者发现样本公司经营状况在并购当年略有下降，但在并购后一年及并购后两年出现回升。见图1，与2001年相比，样本公司2002年经营绩效下降了16个百分点；2003年经营绩效随即较2002年又上升了62个百分点；2004年又在2003年的基础上增加了近400个百分点。

为进一步考察样本公司经营状况变动情况，笔者将样本公司2001—2004年间绩效综合得分按年份分为6组，各组间数据按照公司代码一一对应。由于总体的分布情况不明，不能获取总体分布的相关参数，笔者选用非参数检验来进行。在进行年度比较时，笔者选用两个相关样本的Wilcoxon法分别对这4个样本进行两两检验，结果如表2所示：

检验结果证明，样本公司并购当年绩效下降，但在并购后一年以及并购后两年，其并购绩效均发生明显改善。

这一结果与以往的研究有所不同，笔者认为主要有以下原因：

首先，笔者所选择的样本为发生收购兼并、股权转让等扩张性并购行为的上市公司，这一类资产重组方式对于企业绩效的增长要好于其他类型的重组方式，也好于上市公司绩效增长的平均水平《资产重组绩效排行2004》，中国金融出版社，P151-152，2004年。

其次，根据冯根福、吴林江（2001）的研究，横向并购的绩效在较长时期内较为稳定且呈上升趋势。[8]在样本统计过程中发现，横向并购占据了总数的几乎70%，这样必然会使样本总体绩效得以改善。

第三，2002年是我国并购市场发展阶段中承上启下的一年，战略并购渐露端倪。2001—2002年间颁布了一系列并购法律、法规，使并购行为更加规范，政府监管力度加大，实质性并购趋势越来越明显。从2002年发生的大额并购交易来看，上市公司大型并购有两大特点：一是力度较大，企业转型较为彻底；二是以行业整合为主，旨在壮大企业规模，提高行业地位。上市公司的并购出现了明显的升级化趋势，通过并购提升企业的竞争力，同时也使资源配置更趋于合理。

五、实证检验结果及分析

1.描述性统计及结论

本文由研究假说得到8个自变量，表3为自变量的描述性统计结果。

从表3中可以看出，发生收购行为的公司高管持股比例普遍偏低，平均不到1‰；国有股比例比重较大，最高达到86.3%，平均达到35.3%的国有持股比例；高管人均薪酬的增长率差距较大，最大达到775.498%，最低达到-66.216%；样本公司平均成立的年限为6.978年；大约有30.7%的样本公司进行了跨行业的并购；大约有76.1%的样本公司在并购之后成为被并购方的控股股东。

为了对本文提出的相关假设进行进一步检验，笔者依据样本公司不同的特征进行分组，考察组与组之间的并购绩效的均值等的差异情况，实证结果列于表4。

从表4中可以看出，并购前管理能力好的样本公司在并购后绩效的平均变动幅度为-0.208，均值检验的t值为2.09，绩效明显好于并购前低管理能力组的样本公司。

并购前现金流量充足的样本公司平均绩效变动率为-0.949，而并购前现金流量相对缺乏的样本公司并购后平均绩效变动率为-0.009，分组检验的结论支持了前文的假设，即并购前现金流充足的公司更倾向于进行投资，投资并不一定以提高企业经营绩效为目标。但是两组样本公司并购后平均绩效变动率没能获得统计上的显著性。因此，只能为自由现金流量假说提供较弱的证据。从样本公司并购前高管持股比例的检验结果说明高管持股对管理者动机起到了一定约束作用。但两组间均值检验t值为0.771，p=0.442，未能通过显著性检验，只能为并购行为给企业绩效带来的变化提供较弱的证据。

在样本企业中跨行业并购占42家，绩效平均变化率为-1.241，而同行业并购的样本公司绩效平均变化率为1.114，两组间的均值检验t值为-2.339，p值为0.031。实证结果证实了前文的假设，在我国目前企业管理水平普遍偏低的情况下，盲目进行跨行业扩张只能带来适得其反的结果，不少实际案例也为此提供了证据。

样本公司国有股比例的实证结果与前文的假设不一致。国有股比例高的一组并购后绩效平均变化率为0.921，国有股比例低的一组并购后绩效平均变化率为-1.97，两组间均值检验t值为-1.794，p值为0.037，国有股比例越高，并购绩效越好。

在并购前后几年中高管薪酬平均增长率较高的样本公司并购后绩效稍好，其绩效平均变化率为0.066，相对的，高管薪酬平均增长率较低的样本公司并购后绩效平均变化率为-1.115，与前文的假说不同，实证结果说明高管薪酬开始与企业绩效相挂钩。但两组间均值检验t值为-0.726，未能通过显著性检验，只能够为并购绩效变化率提供较弱的证据。

样本公司的成立时间（至2001年止）不能够为并购绩效平均变化率提供有效的证据。从统计结果来看，成立时间较长的公司并购后绩效要稍差于成立时间较短的公司，但二者的区别非常不显著。

笔者从表4的统计结果中发现，以获取控制权为目的而进行并购的样本公司在并购后的绩效发生了正向变化。在138个样本公司中，有105家成为被并公司的控股股东，并购后绩效平均变动率为-0.275，好于未获得控制权的样本公司，其绩效平均变化率为-1.317，这可能是因为上市公司通过收购获得被并公司的控制权之后，能够直接掌控被并公司的经营决策权，对其生产管理活动起到实际主导的作用，能够更好将被并公司纳入到上市公司整个经营体系中来进行管理，从而有助于企业经营绩效朝积极的方向发展。但是，两组间均值t检验值为0.833，p值为0.38，未通过显著性检验，因此只能提供较弱的证据。

2.多元回归分析及结论

为了进一步获得关于管理者动机与并购绩效之间的相关关系的可靠结论，笔者采用多元回归分析的方法来进一步研究前文所设定的解释变量与并购绩效之间的内在关系，并建立如下回归模型：

上述模型1中，因变量SCORE_AVER为样本公司2001—2004年各年绩效得分均值SCORE_AVER=（2001年绩效值＋2002年绩效值＋2003年绩效值＋2004年绩效值）/4。，代表并购后经营绩效的总体情况，MANAPAY_AVER为样本公司2001—2004年度高管人均薪酬均值MANAPAY_AVER=（2001年高管人均薪酬＋2002年高管人均薪酬＋2003年高管人均薪酬＋2004年高管人均薪酬）/4。，表示考察期间样本公司高管人均薪酬的总体情况。模型2中，因变量SCORE_YEAR为样本公司2002、2003、2004年各年绩效得分值较前一年的变动率SCORE_2002=（2002年绩效值/2001年绩效值）-1；SCORE_2003=（2003年绩效值/2002年绩效值）-1；SCORE_2004=（2004年绩效值/2003年绩效值）-1。，MANAPAY_YEAR为样本公司高管人均薪酬在考察期间各年度间变动率MANAPAY_2002=（2002年高管人均薪酬/2001年高管人均薪酬）-1，其余各年依此类推。

实证检验的结果整理如表5所示。从表5中可以看出，回归统计分析的结果与分组检验的结论基本一致，4个回归方程中，进入模型的自变量也基本一致。由实证结果可以看出，自变量对于2002年并购绩效变动率的解释效果最好，Adj.R-square值最高，自变量对2004年并购绩效变动率的解释效果居于最末，可能是因为时间越长，影响公司经营绩效的其他干扰因素变多，导致模型的解释能力变弱。

从表5可以看出，样本公司管理能力变量指标——并购前一年托宾Q值通过了显著性检验，变量的系数均为正，与分组检验的情况一致，但是与预想的情况偏差较大。说明企业并购后绩效如何，在很大程度上取决于主并公司的管理能力。能力强的管理者并购后的绩效会更好，而能力差的管理者进行扩张式并购后绩效会变差。

样本公司并购前现金流量的指标的系数符号与预想一致。说明并购前拥有充足现金流量的公司容易进行无价值的并购，企业现金流量充足性与并购后绩效存在负相关关系，但这只能够为假说提供很弱的支持证据。

回归模型中，高管持股比例变量系数符号均为正，与预想相一致，但没有通过显著性检验，说明高管持股能够对企业的绩效起到一定的作用，但对绩效的影响力是不显著的。

对于并购多元化假说，回归结果提供了较强的支持证据。说明多元化对收购公司的并购绩效具有明显的影响。

与预想不一致的是，样本公司国有股比例在回归模型中的系数全为正，并且在所有模型中显著。对此可能的解释是，在我国的制度背景下，并购中政府的参与程度以及支持的力度对收购公司具有显著的影响，给收购公司带来正面效应。

管理层薪酬的变量系数均为负数，但均未通过显著性检验。说明管理层薪酬与公司并购绩效虽然正相关，但相关度很低，只能够为假说提供较弱的证据。

表5的结论未能为控制权假说提供有力支持，虽然是否获取控制权的虚拟变量系数为正，符合预想的结果，但变量未进入回归方程。

六、研究结论

本文通过实证研究，检验了管理者动机对并购绩效的影响。研究结果表明，样本公司的经营绩效在并购当年略有下降，但在并购后两年内经营状况总体呈上升趋势，且上升程度较大。与管理者动机相联系的并购行为对并购公司的绩效具有显著影响。企业管理层的管理能力对并购绩效产生影响，即并购前管理能力差的管理者完成的并购有更低的收益，而由能力强的管理者主导的并购，其并购后的绩效要好于能力差的管理者所主导的并购。

多元化假设、国有股比例对企业扩张式并购绩效带来影响。进行跨行业并购将为企业的经营绩效带来更大的负面影响，尤其是在我国目前管理者管理水平与西方国家具有一定差距的情况下，更需要谨慎地进行跨行业并购。研究显示，国有股比例与并购绩效呈现正相关关系。这可能是因为在我国特殊的制度背景下，收购公司国有股比例越高，与政府联系的密切程度可能越大，而政府的参与，使得收购公司在收购时成本大大降低，企业并购绩效得到改善。

此外，高管薪酬以及高管持股比例等管理层激励因素对于并购绩效的影响不甚显著。这可能是由于我国上市公司大多由国企改制而来，企业管理者的任命及激励体制具有中国特色，薪酬和股权这种显性激励手段的作用不占主导地位。控制权假说未得到实证结果的有力支持，这可能是因为股权比例只是控制权在形式上的一种体现，要实现对收购公司实质上的控制，还要受到收购方管理能力、被收购方的协作等因素的影响。自由现金流量假说也未能够得到实证结果的有力支持，这可能是因为我国上市公司大多数国有股比例较高，在进行并购时能够获得一定的政府支持，因此企业在考虑是否并购时，现金流状况并不是主要考虑因素之一。

参考文献：

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企业绩效管理论文例8

引言

随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。

一、核心员工概念及特征

究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。

具体来讲，核心员工有以下几点特征：

1.1核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要

核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。

1.2核心员工一般都具有较高的心理期望

企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。

1.3核心员工易流失

随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。

1.4数量的稀缺性

核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。

二、核心员工流失对企业发展的不利影响

核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。

核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面：

2.1核心员工的流失将增加人力资源重置成本

核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。

2.2核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。

由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。

2.3核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。

因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。

基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。

三、企业激励和留住核心员工的对策

通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，笔者认为，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行：

3.1建立合理的薪酬激励体系

薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。

对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。

3.2完善企业的绩效管理制度

核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。

对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。

3.3构建以人为本的组织文化

企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。同时，优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。

在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住核心员工，就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。

3.4合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划

与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。

另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。

3.5与核心员工形成心理契约

心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。

3.6关键员工的约束机制

企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。:

四、结束语

在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。

参考文献：

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[2]叶霞.谈核心员工管理[J].湖南经济管理干部学院学报，2005，5月.

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[4]刘黎贺，炳红.核心员工管理策略探讨[J].科技创业月刊，2006，第10期.

企业绩效管理论文例9

我们从很多单位还看到这样的共同现象：

（1）一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。

（2）考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。

（3）年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。

（4）考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

二、发电企业绩效管理存在一定弊端

一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。

三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作

提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。

2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分（采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核），供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖；其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。

四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才

绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。

企业绩效管理论文例10

一、背景

21世纪人才资源被称为稀缺资源，国有汽车企业面临着求人难，留人更难的发展瓶颈。作为技术资金密集型行业，该国有汽车企业地处西南地区，与发达地区相比没有区域优势，经济文化信息相对落后，如何进行绩效管理改革，建立科学合理的考核体系和激励制度，激发员工的责任心和创新精神，达到人尽其才的效果，成为该企业

人力资源管理的核心问题。

二、该企业绩效管理体系所存在问题如下：

1.概念混淆：绩效管理就是进行绩效评估

绩效评估是绩效管理不可或缺的部分，但并不是全部。前者是人力资源部门进行的一年一次的活动，而后者则是由管理者带动的贯穿全年的业务活动。该国有企业虽也设立了绩效管理体系以调动员工的积极性，但确切地说是个绩效评价体系，因为它只涉及对员工优缺点的评价却不包括对前端理念的贯彻以及战略方向的考虑。

2.忽略软环境的影响

(1)尽管该企业也重视对企业本土文化的培养，但却过分追求统一，重形式轻内容，由于企业文化得不到广大员工的肯定，因而整体上缺少凝聚力和向心力。(2)以人为本的管理观念薄弱，没有把员工的意愿和公司的总体目标相结合，对员工个性尊重不够，使员工对公司运营状况及理念模糊。(3)没有引入先进的员工培训开发系统，缺乏针对员工个人的职业生涯规划的辅导。

3.绩效考核流程（如图所示）中的疏漏

绩效计划——绩效实施——评估绩效——反馈绩效——绩效改进

(1)没有进行员工需求分析，缺乏对各个职位准确描述，信息没有达到共享，导致员工未能全面参与到公司的目标计划。(2)评估体系的指标设立过于简单，没有进行量化，虽然采取了360反馈法，关键绩效指标法（KPI法），经验总结法等，但是重执行，轻计划，实施力度与针对性不够。(3)对评估者缺乏监督体制，公开透明度不够。(4)反馈与改进作为最后一个环节常被忽略其重要意义，反馈面谈缺乏技巧，没有筹划绩效中不足的解决方案以改进绩效

4.绩效管理改革的设计

(1)绩效计划。其主要依据是工作目标和工作职责，并随着工作的开展不断调整工作计划。应该形成一种持续性的计划，指导，评定和奖励体制，削弱其中任何一个环节的工作都将破坏整个体系的统一完善性。

(2)绩效实施。由高层管理人员牵头，自上而下地实施，与公司战略挂钩并，使员工了解自己的目标与公司发展目标的关联性。

(3)绩效指标的设计。①遵循科学性，系统优化，通用可比，实用性的原则。②需要针对不同的评估目的，评估主体，评估时期，评估角度，以及指标对象反映的不同程度而恰当的分配与确定不同的权重。③针对各岗位设立不同关键绩效指标，并确定具有操作性，可解释被评估者的80%以上的工作目标。④引入一些强调团队合作精神或者企业组织文化的绩效指标，加强企业文化建设，增强员工的归属感和满意度。(4)绩效评估体系的建立。①考评原则包括结果的与行为相结合，外评与内评相结合，透明，公开。②考评内容为进行工作总结，然后员工自我评价，其次分类考评，如：分为岗位技能，工作态度和工作成果等三方面，再是上级直接评语，与下级的有效沟通。③考评的结果由人力资源部门进行统计分析，有助于其更科学的制定和实施各项绩效管理政策

(5)绩效反馈。目的在于使主管了解员工的绩效和要求进行激励和指导，而员工根据主管人员的评价和期望，不断修正提高。正确的绩效反馈要强调具体行为，对事不对人，并把握数学调整，表格报告反馈，目标参照性绩效评估分数等简洁的反馈调整方法

(6)绩效工资（meritpay）。①有利于工资向绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。②但是绩效一旦与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统的可靠性。测量手段必须客观公正，且得到员工的认可，否则将会引发劳资争议问题。

(7)员工的培训与开发。①加大培训制度的投入力度，丰富培训方式和内容，协调培训时间与工作时间。②企业根

据自身的实际情况，关注员工的职业发展，为其拟订个人职业发展计划，为广大员工提供足够的个人发展空间

三、结论

综上所述，在企业创造价值的过程中，绩效管理是联系企业战略与执行的桥梁，其最终目的是致力于提高员工的绩效水平和管理员工绩效管理的能力。处于新的市场格局下的国有汽车企业，要走出传统的经营模式，建立具有竞争机制的现代企业制度迫切需要一套科学，实用，高效的人力资源绩效管理体系，为其在市场竞争中增强竞争力，从而赢得市场奠定基础。

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