日本企业文化论文例1

日本企业文化，强调以人为本，各大公司普遍实行“终身雇佣、年功序列、企业内工会”制度，这三者把员工和企业的利益连为一体。日本学者认为，上述制度好比“三件神器”，凭借它们的威力，日本企业才得以纵横天下，傲视群雄。

一、日本企业“终身雇佣和年功序列”制度的起源和发展

年功序列制和终身雇佣制是日本企业从明治维新时期就开始推行的劳动人事制度。在这一时期，日本为了富国强民，迎头赶上西方的工业化发展，在各个产业领域大力引进和推广西方先进的新技术，新工艺；但是受制于技术基础薄弱，技术人员稀缺，国家和大企业（财团）从长远的发展考虑，要优化社会人力资源和物资资源，减少因为人员流动性过大而带来社会财富流失和企业经济损失，就必须构建一支长期、稳定的技术人员队伍，于是就有了“终身雇用制”的原型；而为了有效地刺激生产，鼓励提高员工劳动生产率，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，这就是“年功序列制”的原型；而另一方面，企业里的职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。在二战之后，日本经济和产业界面临全面重建国家的种种困难，人力资源更成为国家珍贵的财富，为了稳定生产队伍，日本企业不但进一步完善了“终身雇用制”和“年功序列制”，同时还将西方的“工会制度”加以改进，本土化为“企业内部工会制度”，这种日本式的工会制度不仅不同于西方“工会与资方”对立的状况，反而形成了“以和为贵”为主导思想的独特工作特色，其组织存在于企业内部，规模较小，工作重在协调劳资双方的关系，避免使用对抗和冲突方式来解决劳资纠纷。

得益于这些企业组织形式和管理方式，技术人员数量不断得以增加，素质不断提高，推动了日本的工业化生产效率，单位产量和质量发展迅速，从上世纪80年代，日本已经成为了世界技术强国之一，而且日本工业化过程中，甚至没有出现过大规模的“工潮”。

二、日本“终身雇佣和年功序列”制度的特点

终身雇佣”制度认为：企业一旦录用员工就不能随便解雇，对员工负有责无旁贷的责任。而被录用者也必须采取极为慎重的态度来选择职业，一次录用定终身，优秀的人才选择的是一些有发展前途的企业。这种制度有如下特征:1.录用刚毕业的大学生;2.以综合能力为基准进行录用;3.被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障本人一生的职业以此作为前提条件。

“年功序列”制度认为：随着工龄的增长，业务能力和技术熟练程度将随之提高，而且工龄越长的员工对于企业的贡献越大，因此工资应随工龄增加。也就是说，新员工进入企业后，在相当长的一段时期内，工资待遇随着工龄增加，资历也逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。 由此，可以看出年功序列制具有以下几个特点:1.重视资历，以职工工龄、学历等作为决定基本工资的主要条件;2.员工收入比较稳定，同工龄段或同级别员工之间的工资收入相近，内部工资差距不大;3.内部等级森严，一般员工提薪和晋升竞争的过程都比较长。

三、日本“终身雇佣和年功序列”制度的利弊

“终身雇佣和年功序列”制度，是日本企业凝聚人心的法宝。日本公司的正式员工，从受雇之日起，每隔几年职务便会提一级，待遇也随之水涨船高。在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也就越高。实行这项制度，讲究的是先来后到，同时进厂的员工，头10年职务、待遇一般拉不开差距，只有在企业服务多年，才有可能接受领导层单独审核。审核不仅对个人的能力、贡献严格评分，还要经多数员工的认可，否则很难破格提拔。这样，后来者没有“踩着别人往上攀”的机会，先来者也要注意与同事打成一片，员工之间的利益冲突小了，相处自然和谐、默契。

在终身雇佣和年功序列制度背景下，企业就会大胆地培训员工。有的日本企业甚至将员工送到美国学习两年，工资照发。于是，企业和员工之间形成了一种荣辱与共的关系，员工肯与企业共进退。如果企业效益好，员工的工资就会相应提高；一旦碰上经济萧条，企业经营出现问题，员工也自愿降低工资，减少福利，和企业一起共渡难关。

“终身雇佣和年功序列”制度，使日本企业受益匪浅。但凡事有利亦有弊，由于长期实行终身雇佣制，日本的大公司患上了“肥胖症”，机构繁多，员工队伍庞大。年功序列制带来了“熬年头”的倾向，对年轻一代员工的吸引力大不如前。它主要有以下几个弊端:1.“年功序列制”以论资排辈作为个人晋升的阶梯，不利于挖掘员工今后的工作业绩和能力，助长了部分职工论资排辈，人浮于事的现象，导致激励机制弱化;2.在主张自我、强调竞争的年轻一代看来，是不利于发挥员工才干的，它所造成的秩序主义以及风险与报酬的背离，不利于培养员工开拓进取，勇于创新的奋发精神，造成了人力资源的僵化;3.它也导致了人才自由、横向交流的不平等现象，企业难以从外部获得理想人才，而企业内部人才却比较容易被外界挖走。

总之，“终身雇佣和年功序列”制度，是在日本特殊条件下形成的，在当时日本的现实情况下，是国家，企业，个体三者利益巧妙结合的产物，它使员工队伍对企业产生强烈的归属感，从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。但是随着经济全球化形式的快速发展，企业要求生存，求拓展就必须拥有前瞻性的战略视觉，根据环境的变化制定适宜的经营和管理政策。

日本企业文化论文例2

选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。

本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合；对比论证；列事实、摆依据；理论和实践相结合；引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。

本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。

年09月25日—年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。2005年03月01日—2004年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。年05月02日—年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。年06月01日—年06月08日修改论文，撰写论文第三稿。年06月08日—年06月15日修改论文，做好答辩前准备。年06月15日—年06月20日左右进行答辩。

日本企业文化论文例3

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）09-0051-01

一、国外研究现状

企业文化的兴起是现代工商管理发展的一个重要里程碑，追根溯源，企业文化理论的兴起，应从二战后日本经济的迅猛发展说起。上世纪70年代末，日本经济高速发展，经济实力日益增强，引起了美国及西欧国家的震惊。70年代末80年代初，美国开始研究日本经济增长的深层次原因，发现日本的企业文化、企业精神在日本的企业内部起着巨大的精神作用。可以说，企业文化的实践最早始于日本。

最早提到企业文化的是美国哈弗大学社会学博士埃兹拉・F・沃格儿的著作《独占鳌头的日本―美国的教训》。20世纪八十年代，威廉・大内教授的专著《Z理论》、佛大学教授特雷斯・E・迪尔与美国麦肯锡咨询公司的阿伦・A・肯尼迪合著出版的《企业文化―现代企业的精神支柱》、美国著名管理专家托马斯・彼得斯与小罗伯特・沃特曼合著《成功之路―美国最佳企业的管理经验》与帕斯卡尔・阿索斯合著的《日本企业管理艺术》，被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。

根据研究的方法，国外企业文化研究分为定性化研究和定量化研究两个学派。定性化研究学派是以美国麻省理工学院的沙因教授为代表，系统探讨了企业文化的概念和深层结构。定量化研究学派是以密西根大学工商管理学院奎恩教授为代表，提出组织文化模型测量、评估和诊断的学说，认为企业文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究。总的来看，该时期的企业文化属于发展初期，适应企业发展自身的新需求，企业的发展中不再强调以前的“物本”，而是开始强调“人本”。

20世纪90年代，企业组织越来越认识到企业文化对企业发展的影响，企业文化研究也开始由理论研究向应用研究发展，《企业文化与组织气氛》（1990）、《企业文化与人力资源管理》（1991）、《企业文化与企业环境》（1998）、《企业文化与企业创新》（1997）等企业文化基本理论研究不断深入，《企业文化与经营业绩》（1992）和《企业文化与组织效益》（1997）等企业文化与企业经营业绩的应用研究，1991年的英国JAI出版公司的《组织变革与发展》、1997年的Pierre Dubois&Associates Inc.出版的一套组织文化测量和优化量表等关于企业文化测量的研究和《诊断企业文化――量表和训练者手册》（1991）、《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》（1997）等关于企业文化诊断和评估的研究迅猛发展。自此，企业文化理论不断发展完善，随着跨国公司规模扩张、并购重组，企业文化与企业管理的融合问题也成为研究的重点。

二、国外企业文化建设的经验与启示

1.日本企业文化建设实践

二战后，日本经济的高速发展震惊了世界。其中一个重要的原因就是企业文化的作用。日本的企业文化根植于日本的民族文化，得益于外来文化。明治维新期间，日本努力发展资本主义，企业文化处于萌芽状态；二战以前，日本积极扩张，创造性的形成独具特色的日本管理模式，企业文化诞生；20世纪70年代以来，日本经济高速发展，企业文化也逐步成长；进入80年代后，伴随着日本经济地位的稳固和提高，日本企业文化理论完善。

可以说，日本企业既继承日本传统思想，又汲取现代管理思想，集中表现在：“日本企业的家族主义企业文化――以人为中心的团队精神”。这种精神是日本经济快速发展的强大内动力。日本企业文化强调企业以人为本、员工以企为家相统一；强调企业的社会责任和企业使命相统一；强化创新，激发员工创新能力；注重塑造企业家道德人格。

2.欧美企业文化建设实践

企业文化是当代西方企业管理的主题。美国的企业均有严密的规章制度和组织机构，重契约、守信用是美国企业管理的一大特色。高度发达的现代市场经济为美国企业文化的形成奠定了坚实基础。美国的企业文化具有强烈的勇于冒险、崇尚英雄主义的企业家精神，以个人主义为核心，强调自由、个性、人人平等。在员工的成长过程中不唯资历、唯学历，而是靠能力、凭实力，为员工的发展提供比较客观公正的外部环境，促使员工努力提高和发挥自己的能力，进而推动企业目标的成功实现。

欧洲国家的工业一直居于世界领先地位，虽然遭受二战重创，但战后很快复苏，在世界市场上得到广泛认可。欧洲各国的企业文化有很多相似之处，都受到社会文化较深的影响。完备的法律体系为欧洲企业文化奠定了注重诚信、遵守法律的基础，平等、博爱、节制等宗教价值观念为欧洲企业文化提供了导向，细致严禁、追求完美的行为习惯使欧洲企业形成了独特的企业文化。欧洲企业文化主要表现为：注重员工的素质培养，注重规范、和谐，崇尚自觉、诚信，注重实效、业绩。

3.国外企业文化建设的启示

日本企业文化论文例4

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?前言?

早在20世纪七八十年代，一些有远见的学者就已经看到社会轴心正逐步由政治、经济转向文化。文化越来越成为社会财富的源泉，成为社会组织经营和管理的有效工具。而作为专门研究文化现象的学科即文化学，也是一门年轻的学科，它的出现也不过只有一百五六十年的历史。?

任何一种文化的形成都与本民族的、历史的背景密切相联系。企业文化作为众多文化现象之一，它的形成和发展也必然来源于民族传统文化，同时也是各民族不同传统文化的反映。正如美国文化人类学家威斯勒在《人与文化》一书中指出的那样：各个地区的文化具有不同的历史渊源，由于文化特色存在差异，形成了不同的文化类型和文化区域。企业在一定的文化类型和文化差异中从事生产经营活动，长期受到这种文化氛围的熏陶，不能不深深打上这种文化特色的印记，形成与该文化类型和文化区域相适应的价值观念、思维方式及行为方式，创造出具有民族特色的企业文化。?

东西方企业文化的差异主要体现在两大企业文化比较发达的国家：处于西方基督教文化圈的美国和处于东亚儒教文化圈的日本。它们两国不同的民族文化传统早就了性格迥异的企业文化。?

1东西方文明的差异?

1.1民族心理的差异?

民族心理是指在长期的历史发展过程中所形成的思维方式、民族性格、情感、爱好、习惯等精神因素的总和。东方文明注重综合，整体思维比较发达，但具有直观性和朴素性的时代局限性，细节容易被忽略。而西方文明注重分析，还原论和原子论的方法发达，分析的精密达到了十分深入的地步，但是具有形而上学机械的时代局限性，整体容易被忽略。东方文明注重和谐、同一，西方文明强调个体、对立。东方文明重系统、综合、内倾，西方文明重个体、分析和外倾。?

1.2地理文化的差异?

日本地处环太平洋火山、地震多发地带，经常出现火山爆发、地震、海啸、台风的自然灾害，这使得日本人形成了一种能处变不惊的良好心态。日本国土狭窄，可耕地只有十分之一，自然资源缺乏，国内市场狭小，经济发展的自然条件十分不利，这就使得日本国民形成了一种强烈的民族危机意识，促使日本人不能固守本土而生存，而必须学习外来文化，包括科学技术和管理等，这也是日本国民教育的宗旨之一。?

美国作为一个移民国家，它的文化根基本来就很浅，但正是这样就使得美国文化中缺少思想的禁锢和僵化的传统。美国幅员辽阔，人口较少，由于人口密度小，具备多次改变居住地的条件，多数美国人平均三到四年就迁徙一次。因此，美国人养成了喜欢多变的性格。另外美国有着丰富的经济资源和矿产资源，给美国人择业和创业提供了良好的自然条件，使得美国人可以通过个人努力求得生存。?

1.3文化渊源的差异?

日本在整个弥生文化时期都是以农耕文明为积淀的国家，被界定在中国文化圈内。但是四世纪末，外来民族带来的游牧文明的闯入打破了这一局面。来自东北亚的骑猎民族进入日本，建立了所谓的“征服王朝”，形成了日本二元性的国家结构。农耕文明所具有的和平、内倾等特征与游牧文明的战斗、外倾等特征并存又形成了日本文化的双重渊源。双重的文明渊源既造就了日本人的农耕文明的“柔性”，又造就了游牧文明的“刚性”。正如美国作家本尼迪克特所认为的：“和大刀，是日本文化的象征。”说日本人是具有矛盾的国民性的民族，既喜欢又崇拜大刀，既老实又狡猾。这种双重文明的社会结构也使得日本易于接受变革，这对日本文化以及属于亚文化的企业文化产生了深刻的影响。?

现在的美国人大部分是当年移民的后裔，所以美国文化传统是当时最先进的以英国为代表的欧洲文化。美国在整个移民过程中文化的整合，是以先进的欧洲文化对其他外来民族、外来文化的“熔炼”过程。可以说，美国人在建国伊始就站在一个相当高的文化起点上，而美国对欧洲传统的继承是一种高度选择后的继承，美国人吸收了欧洲文明的精华，而又摆脱了欧洲古老的制度束缚，这使得美国文化的发展一开始就具备了一种得天独厚的优势。从旧大陆到新大陆的移民运动到十九世纪的西进运动，美国人都曾与恶劣的环境进行了十分艰苦的抗争。

2东西方企业文化的差异?

上世纪八十年代，很多西方学者试图突破传统观念，对现代企业经营管理方式做出更为深刻和合理的分析，提出了一种新的企业管理理论——企业文化理论，这也是西方管理理论在上世纪的最大突破。于是，西方管理理论经历了科学管理思想、行为科学管理理论和企业文化管理理论三个阶段。前两个阶段管理思想的特点是强调科学和制度管理，企业文化管理作为新兴的管理思想和管理哲学，是将科学的制度管理同尊重人的主体及价值相统一基础上的人本管理。西方学者的众多研究表明，成功企业与失败企业之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋，如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一直继承下去。也就是说，取得成功的关键在于企业文化。?

被称为“蓝色巨人”的ibm公司在1990年盈利达60多亿美元的情况下，1991年一年就亏损了将近30亿美元，1992年亏损达50亿美元，1993年亏损居然高达80亿美元。然而，lou gerstner1993年接管公司后，对公司进行了全面整顿和改革，公司1994年便扭亏为盈，2001年便跻身于全球500强并居于前10名。lou gerstner对公司进行改革除了对企业的组织结构和管理体制进行改革外，主要在企业文化塑造方面采取了一系列得力措施，取得了显著的成效。?

2.1东西方企业行为文化差异?

企业的行为文化主要表现在企业领导的行为和员工的行为两个方面。在企业行为文化方面，东西方存在着较大的差异。?

在决策方式上，日本企业大都采用自上而下并充分听取职工意见的集体会议制。美国企业则大多采用强硬的个人主义的领导方式。?

在员工行为方面，由于日本采用长期雇佣制和年功序列制，因此企业凝聚力很强，对企业也有很强的归属感，愿意维护企业的利益和声誉。而美国企业员工普遍对本企业的归属感差，一旦有了更好的就业机会，他们会毫不犹豫地跳槽，以寻求更好的发挥才能的机会。因此美国员工的责任心一般比较差，不如日本员工有工作积极性。?

2.2东西方企业制度文化的差异?

上世纪的企业文化理论的研究非常重视对企业管理模式的研究。美国学者pascak和athos在《日本管理艺术》一书中提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，美国管理模式注重的是3个硬性的s指标，即：战略strategy、结构structure和制度system。而日本企业成功的秘诀则是在3s管理模式上增加了4个软性的s指标，即：技能skill、最高目标supreme goal、员工staff和风格style。?

在选择和利用人力资源制度方面，美国以短期雇用方式为主，始终保持着50%左右的职工补缺率。在提升制度上，美国的做法是，只要认为某人具备某项能力，或者在某项工作中做出了成绩，就给予迅速的提升，把他提拔到相应的位置上，而不考虑这一举动对其他人的心理影响方面。其干部提升路线也是走的专业化经营道路。而日本企业在干部提升制度上采取缓慢的升级和评价制度，职工晋升采用员工序列制。日本员工享受终身雇佣制与年功序列一方面造就了员工在企业内的凝聚力和责任感，两一方面也在一定程度上形成了员工的依赖性。?

2.3东西方企业精神文化差异?

精神文化是企业文化最核心的层次，是一个企业文化的灵魂。日本企业一直是重视企业文化建设的典型，企业文化管理的实践也是从日本企业开始的。日本企业文化主要受到本国武士精神和中国儒家文化的影响。所以，日本企业文化主要是内部团队、社团精神和创新精神。?

在企业的价值取向方面，日本在企业内部提倡团结和团队精神。企业上至最高领导，下至基层员工，都以公司的目标为奋斗方向，形成了企业内部家族式的归属感和亲和力，通过全体员工的共同参与更能够激发员工的智慧和力量。日本几乎所有大企业都充满了集体主义协作精神和精诚团结的气氛。日本企业认为个人贡献的大小在很大程度上取决于集体的团结合作，集体的合力远远大于个人的力量简单相加。?

创新精神也是日本企业文化的重要组成部分，但日本的创新精神和美国创新精神有所不同。日本人善于将创新的风险留给他人，而自己则更愿意巩固和完善现有成果所带来的收益。因为这样可以使得企业节省更多的人力和财力成本，避免创新周期过长带来的风险，却又能够带来更为稳定的收入。?

“要不断更新自己”是美国微软集团成功的一个秘诀。微软集团曾投入20个亿运用到了非常广泛的应用科学领域研究，如从环绕地球的人造卫星、有线电视、因特网、商业软件，到企业内部网络、语言识别系统、三维制图技术及各种操作系统。微软集团还经常招收那些具有超出正常人智利、能够适应软件技术及行业内差不多每月一次革命的雇员。所以说具有强烈的创新精神和冒险精神是美国企业文化的重要特征。在一定意义上，创新即意味着冒险，既然存在冒险就存在着很高的机会成本，但美国并不因此而压抑员工的创新意识，相反，它们鼓励员工积极创新，并对失败抱以非常宽容的态度。?

参考文献?

［1］?孙凯飞.文化学［m］.北京：经济管理出版社，1998.?

［2］?崔月琴.日美企业文化的源流及主要特征比较［j］.东北亚论坛，1998，（4）.?

［3］?徐金凤.日本企业文化的渊源［j］.中外企业文化，2005，（12）.?

日本企业文化论文例5

一、日本企业文化的根源

与很多国家的企业文化相比较，日本企业文化带有很浓厚的宗教色彩。日本的企业文化在发展的过程中，在保留自己民族文化的同时，也吸收了中国传统文化和西方文化的精髓。其中中国的儒家思想、佛教和日本自身的武士道精神对日本企业文化的影响最大。

第一，儒家思想与日本企业文化。

儒家思想也称为儒教或儒学，由孔子创立，最初指的是司仪，后来逐步发展为以尊卑等级的仁为核心的思想体系，是中国影响最大的流派，也是中国古代的主流意识。在3世纪末期，中国的儒家思想从朝鲜传到了日本，儒家思想中以“仁”为核心的思想体系，逐渐融入到日本的企业文化当中，以仁为本，仁爱、和谐、团结等思想在日本的企业文化发挥着重要的作用，其中的团队思想就是儒家思想的集中体现，日本丰田公司的团队精神就是代表之一。而从一些文学作品来看，其中比较有名的就是涩泽荣的《论语与算盘》。在《论语与算盘》一书中涩泽荣提出了关于“士魂商才”的观点。“士魂商才”主要是从伦理和财富两方面把儒家文化引入到近代社会的商业管理之中，其中主要包含了人为资本的观念、和气生财的观念、社会责任感和忠诚感等一些基本的儒家思想。后来，《论语与算盘》一书更是成为了企业管理部门不得不读的书。由此可以看出，儒家思想对日本企业文化做出了多么巨大的贡献。

第二，佛教思想与日本企业文化。

佛教中主要包括着“经世济众”、“虔诚感恩”等宗教思想，这种超凡脱俗的精神使日本员工感到工作不仅仅是为了个人物质生活的需要，更多的是精神上的满足。他们不会像其他的企业一样将“获取超额利润”这个目标放在第一位，反而更多的是强调企业对社会，国家甚至是全人类的责任，其中有丰田公司所提倡的“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”，有松下电器公司所倡导的把“产业为国”放在第一位，还有丰田汽车公司提出的“尊崇神佛，心存感激。为报恩感谢而生活。”正是佛教思想中这种崇高的责任与使命，使日本企业的员工们的奉献精神发挥到了极致。

第三，武士道思想与日本企业文化。

武士道的渊源可以追溯到日本的国家神道和神道教的天皇信仰，禅宗的“生死一如”，以及孔孟之道的“忠”和“勇”和亚洲甚至世界各国文化，它是在各种文化中杂糅重造而成。武士道的根本意义是以为主君不怕死、不要命的觉悟为基础，强调了“毫不留念的死，毫不顾忌的死，毫不犹豫的死”，为主君毫无保留的舍命献身的精神。在武士道精神的影响下，日本员工始终把公司的利益放在第一位，忠诚于上司、忠诚于公司。日本员工都对企业有着一种从一而终的感情，这种“忠诚”也使日本企业中的终身雇佣制得以很好的实行，使日本员工对企业有着极高的忠诚度。同时，武士道精神中的以和为贵，提倡自我约束、宽以待人的精神在日本企业中主要表现为日本员工能与他人和谐相处、互帮互助，这也使得日本企业在提高企业的凝聚力和向心力的同时减少在人际交往方面所耗费的时间，而将更多的时间花费在提高企业的业绩上面。

二、日本企业文化的主要特征

第一，日本企业文化中的“以人为本”。

从西方经济学里面的“经济人”的假设和以“利润最大化”为企业终极目标的假设中可以看出西方企业文化的理论基础是个人主义和理性主义。在一些企业家的心中，员工也和一些生产工具一样，是为企业赚取利润的工具。然而与西方企业不同，日本企业中把“以人为本”作为企业文化的核心理念，企业以“人”为中心，他们强调的是重视人、尊重人、相信人、关心人，他们讲求的是对生命的尊重、精神健康、温情友爱和能力的培养。日本企业家们认为，首先人是富有感情的，企业要想得到别人的尊重与信任，首先应该给予员工十分的关怀，同时，企业的目标不仅仅是产生利润，更多的是为员工们创造一个温馨的工作环境。

所以企业无论在什么时候都不会把员工丢在一边，而是时时刻刻从员工的角度出发，考虑和关心员工的利益，让员工从心里喜爱这个公司，这样一来，员工对企业的忠诚度也会提高，而且也能激发员工们的斗志，更加努力的工作，这样在营造了良好的工作环境和氛围的同时企业也可以产生更多的利润。

日本企业所实行的终身雇用制、年功序列式的逐步提升制度、非专业化的人才培养制度、管理过程理性化和人性化相结合、企业内集体承担权责利制度等正是日本企业文化中“以人为本”的特征的具体表现。

第二，日本企业文化中的“忧患意识”。

有人认为“忧患意识”是“创新”的根本之源。正是因为有了“忧患意识”，才会在工作中拥有创新精神。日本企业的“忧患意识”来源于日本长期的自然条件所形成的国民性格。由于日本自身是一个资源匮乏的国家，同时又经常发生如地震、海啸等自然灾害，于是日本政府和社会各界经常向民众们提出日本存在的危机，以此来激励日本民众们奋发图强不甘落后的“忧患意识”。于是这也形成了日本企业文化中的“忧患意识”这一特点。日本企业非常注重改良与创新，他们认为企业想要生存并且长久的发展下去，创新非常重要。其中日本人做的相当突出的一点就是他们在学习和应用外国经验时不失去自己的文化特性。日本虽然不止一次的大规模地吸收外来文化，但在吸收别国文化的同时从未舍弃自己的民族文化特点。无论是古代儒家思想通过朝鲜传到日本时日本人所借鉴中国的儒家文化，还是近现代在好几次科技革命的过程中借鉴的西方的科学技术，日本人总是经过巧妙的改造而创造出属于日本自身的特色。他们绝对不是照搬原样，而是在选择吸收的基础之上自己进行加工改良和创新，把吸收过来的文化变成独具特色的属于自己的文化。这在日本企业文化中也是根深蒂固，各个企业会吸收其他企业的长处，但不是只吸收不创造，他们会进行“加工创造”，得到最适合自己企业发展的东西。

正是因为这种“忧患意识”所衍生出来的改良和创新的精神，使得日本企业无论在本国还是在国外都取得了很大的成功，使得日本这样的一个资源小国发展成为世界经济强国。

第三，日本企业文化中的“尽善尽美”。

日本的企业家认为只有比别人做得更好、更新的产品才能卖得出去。有数据资料显示表明日本创新研究费用占GDP的比重已经超过美国，达到3%左右。往往当欧美一些企业刚刚研制出新技术不久，日本企业就会花巨资购买，并且会在极短的时间内消化吸收，而且其产品无论在品质还是价格上往往会更加的具有竞争性。这也说明了日本企业的一个态度： 无论是什么产品，一定要挖掘出其最大价值，在某一个领域中，一定要成为该领域最优秀的企业。虽然很多时候最初的原创者未必是日本人，但是日本人最后必将会将其不断改进不断完善，努力的做到最好。一个很简单的例子就是中国和日本的KTV企业，在中国，大多数KTV仅仅就只是唱歌的地方，里面除了点唱机就没有其他的设备，然而日本的KTV却不是这样，除了唱歌，还可以对电影电视剧动漫进行配音、cosplay等等，他们的KTV甚至还有特地为了单身者准备的超级迷你间。这就是日本企业的“尽善尽美”，无论是什么，都要做到最好。

第四，日本企业文化中的“团队精神”。

日本企业文化论文例6

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选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。

本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。

本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。

2004年09月25日—2004年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。2005年03月01日—2004年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。2005年05月02日—2004年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。2005年06月01日—2004年06月08日修改论文，撰写论文第三稿。2005年06月08日—2004年06月15日修改论文，做好答辩前准备。2005年06月15日—2004年06月20日左右进行答辩。

日本企业文化论文例7

本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。

本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。

2010年09月25日—2010年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。

2010年03月01日—2010年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。

2010年05月02日—2010年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。

日本企业文化论文例8

一、导论

企业文化是社会经济和企业发展到一定阶段的必然产物，是一种“经济文化”，但同时企业文化又是人类文化的一个分支，而人类文化又受其民族文化深深影响，因此，企业文化也被打上了民族烙印。无论从企业内部形成的企业文化，还是从外部融合了优秀的传统文化，它都会对企业内所有员工产生影响，并在不知不觉中约束他们的行为。

对于日本企业文化的研究最早可以追溯到70 年代末80 年代初，这个时候美国的大型企业进入发展瓶颈期，而与之相对的是日本企业的迅速发展。因此在美国就有很多学者呼吁要借鉴日本的企业管理模式。例如美籍日裔教授威廉・大内1981 年出版的《Z 理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》，这本书一方面开启了比较管理研究模式的先河，另一方面威廉.大内也是最早提出企业文化概念的学者。此后，国际方面对日本企业及其文化的研究就一直没有停过，例如著名战略管理大师迈克尔・波特曾经在日本经济低迷时出版了《日本还有竞争力吗》一书，进一步分析了日本企业是否还有竞争优势，是否能走出困境。国内方面，对于日本企业文化的研究也一直没有停过，之前大多是在日本企业高速发展的背景下，研究日本企业文化的优势，现在则多是从日本企业发展所遭遇的瓶颈入手，探求制约日本企业发展的因素。

但无论日本企业是处于高速发展时期还是瓶颈期，由于日本的企业文化是在自己独特的民族文化基础上形成的，而日本的传统文化和中国的传统文化在很大程度上是相通的，因此对日本优秀企业文化研究，有利于帮助我国企业改进管理模式的不足，或者给它们提供可供参考的建议。

二、日本企业文化的特点

1.耻感文化

日本文化不同于中国的“仁道文化”，或者欧美“罪感文化”，它属于“耻感文化”。“耻”是因外力而被动感受到的，是人前的抱负和炫耀。因此日本的武士道在无形中让它自大，偏执和狂妄，此外日本又是一个岛国，地理上相对封闭和渺小的格局，构成了日本文化人格中的自卑、敏感、脆弱、悲苦和孤独。这种二次元的性格特征，强化了员工个体对企业整体的归属感，因此终生雇佣制在日本才成为可能。

2.集体主义

日本是一个虚拟的血缘社会，中国所推崇的“血浓于水”的观念在日本并不受用。比如在日本，只要双方愿意就通过契约构成父子关系。正是这种观念，促使日本在企业运行中，经常是集体做决策，集体承担责任。日本公司就是一个共同体，它像一个家庭一样通过个体的作用而发挥其功能。这样的共同体中员工加入后只要不被开除就会终生留在公司中，这也是终生雇佣制产生的根源。

3.“忠”“孝”观

与中国忠孝观不同的是，日本的“忠孝观”没有以“仁”作为基础。因此中国可能存在因为针对罪恶不仁之举而大义灭亲的现状，但，在日本则是无法想象的。因此，日本的忠孝观更加绝对化、无条件化。在过去“忠”的含义是绝对效忠天皇，现在则是效忠于所属的单位、公司或团体。

4.自我防护意识强

日本人的自我防护意识很强，因此，这个民族天生就有一种对其他民族，其他国家的不信任。这一点，在日本公司高级经理人的聘用中，就很能体现。通过对在华日企的调查中，我们就可以发现，很少有其他国家的经理人可以进入到日企的高级管理岗位中，大多数人只是停留在中层管理的位置上。造成这种现象的很大一部分原因，应该就是日本人对其他民族的不信任，自我防护意识强烈。

三、日本优秀企业文化代表

松下电器自1918年由日本的“经营之父”松下幸之助创办以来， 以其独特的企业文化和先进的技术领先于世界。“企业因社会支持而生， 为社会贡献而存在”是松下公司企业文化的根本。该理念从提出以来，伴随着松下的发展也在不断壮大，这也奠定了松下现在七大精神的产生：“产业报国”、“公明正大”、“亲和一致”、“力争向上”、“礼仪谦让”、“顺应同化”、“感谢报恩”。松下公司的企业文化中有很多值得后人学习的地方，但其最主要的还是以下几点：

1.将融入经营理念

1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发，自此他开始重新审视公司的经营之道。松下先生认为：“工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的过程，我们的使命是帮助人们富裕和繁荣。因此，从某种程度上，我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营”，甚至，企业不仅能满足人们物质上的保障，还能提供精神上的满足，因此，他们的事业应该比宗教更加规模宏大的神圣事业。而很多企业之所失败，就是因为正确认识这一点，总是把自己的利益放在首位。

2.“自来水哲学”

松下幸之助曾经向公司的员工说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”正是这种理念确定了松下的低价经销策略，并凭借这种策略，迅速占领市场，跻身世界500强行列

此后松下又通过向福特汽车的价格策略学习，进一步确定了其走低价经销策略。松下从福特公司学到：低价可以刺激顾客的需求，从而扩大企业的销售份额。企业需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。

虽然松下坚持低价经销，但却不会参加无标准的降价竞争。因此，当同类型企业在打价格战时，松下却坚持不降价，最终，凭借自己的过硬的质量，松下在一次又一次的恶性价格战中站稳了脚跟，保住了自己的市场份额。

四、结论――日本优秀企业文化总结与启示

无论是对日本企业文化的整体探讨，还是深入研究松下公司的企业文化，我发现日本的企业文化在很多方面与中国儒教文化中的“以人为本， 追求人和社会的共同发展。”是相通的。具体来说日本优秀的企业文化都具备以下特点：

1.坚持“以人为本”的理念

“以人为本”是很多企业嘴上常提的口号，但实际上，却很少有企业能真正做到这一点。“以人为本”应该是多方面的，这里的“人”，不仅仅指的是企业员工，还指的是企业的顾客、股东、等所有利益相关方，甚至整个社会。“以人为本”也应该落到实处，从公司内部的奖惩机制，到公司外部参与的公益活动，都应该处处彰显这一理念。

2.提倡企业的社会责任

著名的管理学家彼得德鲁克，早在19世纪40年代撰写《公司的概念》一书中，就开始强调企业的社会责任。企业作为社会的组成部分，要想从社会从赚取利益，就必须先承担起对社会的责任和付出。无论是海尔还是松下，在其公司文化中都有体现企业的社会责任感，这一点也是绝对企业能否实现可持续发展的关键。

3.重视团队合作

与中国相比，日本的企业往往更注重团队合作，高效的团队合作，一方面能保证工作高效的完成，同时集体的力量也会解决之前个人完成不了的企业困难，并产生意想不到的创意，这就是1加1大于2的道理。但要保证合作的高效，首先要有与之相适应的企业制度，其次还要有出色的领导来协调和沟通，这正是中国企业现在要做的。

4.关注顾客利益，强调服务质量

优秀的企业会把永远把顾客的利益放在首位，因为他们懂得“先付出，再收获”的道理。不论是海尔的核心价值观还是松下的“自来水哲学”都可以体现这一点。

5.重视企业文化的建设

企业文化从最早被提出，一直到现在仍然常常被人强调，并被越来越多的企业家所接受，就是因为其内涵对公司的影响是多方面的。优秀的企业文化，不仅会对企业的员工产生深刻的影响，还会在这一代经过传承和发扬，继续影响下一代员工。所以从某种角度讲，像中国的百年年老店，或是外国的大型跨国企业，之所以经营那么多年，甚至其所有者或是总裁更新了很多批，但公司仍然在继续，经久不衰，就是因为品牌和企业文化的传承。很多时候，决定一个公司核心竞争力的往往不是技术或者产品，而是像企业文化、品牌这样的软实力。

文化由于其所在国度地理环境、政治制度、历史发展等因素的不同，所呈现的最终结果也不同，很难说哪一个更好，或者哪一个更差。而各国的企业文化是在此基础上形成的，所以其表现形式可能存在一些差异。但通过对日本企业文化的研究实例分析，我发现优秀的企业文化其实都是相通的：从外部来说，公司需要承担起自己作为社会组成部分而分担的社会责任，从内部来说，公司需要团结合作，重视创新。但无论是对内，还是对外，都根植于“以人为本”的传统文化。

参考文献：

[1]鲁思・本尼迪克特.与刀.光明日报出版社，2005.

[2]威廉・大内.Z理论.机械工业出版社，2013.

日本企业文化论文例9

1　美国的企业文化

美国是一个由众多国家移民组成的国家，建国历史仅二百多年。但是，资本主义制度的

发展速度却很快，社会文化流派甚多，很难形成一种稳定的较统一的民族文化。

美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗。强调个人价值和个人尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心。同时，它渗透到美国企业生产经营活动、售后服务等各个环节之中，构成了美国企业以个人主义为特征的企业文化。

当前，美国仍然是管理科学最发达的国家。科学管理、行为科学到比较管理等管理理论的产生，对世界管理理论产生了极大的影响。同时，这些理论对美国企业文化的产生和发展也起到了重要的指导作用。

1.1　美国企业文化的发展

20世纪70年代末，美国管理专家、学者和企业界人士，已开始研究企业文化和如何培育美国企业文化。进入80年代，它日益成为理论界和企业界人士关注的热点。他们着重研究企业文化对提高企业员工劳动热情、生产效率和增强企业市场占有率等方面的影响，探索如何重塑企业价值准则，增强企业活力和竞争力，以适应新的经济形势的要求和挑战。

1.1.1　初创阶段。这一阶段始于20世纪70年代末。由于美国在世界经济中的地位日益低落，企业在国际竞争中屡遭失败；而日本正以持续惊人的发展速度一跃成为世界经济强国，日本企业在竞争中往往能击败对手。这引起了美国教授、学者、企业家的注意，并进行探讨、研究。美国在对美日企业比较研究中，逐渐发现两国在企业管理中的文化差异，从而为美国企业文化的诞生打下理论基础。

由于美国具有独特文化背景，在管理上特别重视组织结构、战略计划和规章制度，而对人的价值观、传统、习惯、情感等方面重视不够。而日本企业的成功原因，正是他们以人为本、重视人的价值、人的情感等各个方面。经过研究，他们发现，一个企业的成功不完全取决于企业的制定、战略计划或生产技术等因素，而在很大程度上依赖于企业的无形财富，即企业文化。

1.1.2　发展阶段。进入20世纪80年代之后，美国一些教授、学者，纷纷著书立说，从对美日管理的比较研究转移到对美国企业管理的自身管理模式的研究上。根据美国国情，他们寻找自己的优势，建立具有美国特色的企业文化。

1981年2月，美国斯坦福大学帕斯卡尔和哈佛大学阿素合著的《日本的管理艺术》一书，分析了近年来美国企业管理落后于日本的原因，让认为并不是日本实行了全面质量管理(TQC)或质量管理小组和终身雇佣制等，而是日本企业管理有独特的支柱一日本企业文化。因此，得出结论是：美国的竞争敌手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。

1981年4月，美籍日本人威廉・大内撰写了《z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》专著。他在书中提出了以“J型文化”为代表的日本企业，以“A型文化”为代表人际关系淡漠的美国企业，以“Z型文化”代表接近“J型文化”的美国企业的观点；并认为，美国企业的未来发展将会由“A型文化”转向“Z型文化”。“Z型文化”强调企业是一个亲密的社会团体，员工以各种形式结合在一起，从事生产经营活动；其价值观表现为一种终身雇佣、信任与和谐的人际关系，这能满足员工的利益，实现自我价值的愿望，是未来企业的理想模式。

1982年，美国学者劳伦斯和伦撰写了《企业文化》一书，该书的出版，标志着美国企业文化研究进入了一个新的发展阶段。该书系统地阐述了一套新的管理理论，提出了人是企业中最可宝贵的资源，而管理他们的方法必须通过文化的潜移默化和熏陶的观点。他们认为，健康有力的企业文化，不但能指导员工的日常言行、工作，而且还能使员工感到满意，并培养他们奋发进取精神，而这是决定企业成败的关键。

1985年，美国学者E・谢恩著的《组织文化与领导》一书，引起美国理论界和企业界的高度重视。后来，以教授、学者为主，并广泛吸引理论工作者和企业家参加研究企业文化，使得研究水平迅速提高。他们研究的内容不再是经验的罗列和事实的阐述，而是强调在改进组织领导艺术中发展组织文化，使现代管理艺术与组织文化密切结合，从而更好地发挥地企业文化作用。

1.2　美国企业文化的主要特征

1.2.1　具有强烈的竞争意识。强调个人竞争，勇于进取是美国企业所倡导的经营意识。他们敢于制定高水平的战略目标，鼓励创造发明，依靠科技进步，重视新产品开发，以求占领市场，在竞争中取胜。

1.2.2　具有个人奋斗和进取精神。美国人长期奉行个人能力第一主义，强调凭个人能力去工作、去奋斗，并将其视为造就和培养企业家和企业优秀员工的最好方法。为了个人奋斗进取，企业非常重视员工的培训，以提高他们的文化、技术水平，目的是使员工为企业创造更多的利润。

1.2.3　企业决策集中于少数领导人，缺乏民主性。美国企业的决策，是由企业少数最高领导者作出的，很少征求下属或员工的意见，缺少民主性。其优点是决策形成快，过程简单；在执行过程中，领导以身作则，身体力行；对员工以上情下达的方式，逐级传递指令，要求每个员工贯彻执行。

1.2.4　员工具有明显的雇佣观念。在每个企业中，以个人为主体进行竞争。员工个人有选择自己的生活道路，不安于现状，因而人员流动频繁。员工与企业的关系往往视条件变化而变化，大部分员工抱着“干活挣钱”的思想服务于企业，有浓厚的雇佣观念。这种裸的金钱关系决定了员工缺乏主人翁意识和敬业爱厂精神。

1.2.5　重视企业利益，忽视人际关系。美国企业是以盈利为目标的，它的一切工作都围绕着资产增值和利润的提高而开展，很少倡导员工有组织的文化交流和娱乐活动。企业与员工之间、员工与员工之间只有单纯的工作联系，缺乏私人之间友好往来，造成人际关系淡漠，唯一重视的是企业利润。

2　日本的企业文化

日本企业文化的形成与发展，始终体现着日本民族的特点一团队精神和家族意识。由于日本的社会文化既受到中国儒家文化的熏陶，又受到西方文化的深刻的影响，因此，日本企业文化吸取了东西方文化的精华。它以“企业使命”、“组织风土”、“社训”、“社风”等多种形式表现出来，已成为世界公认的比较优秀的企业文化。

1　日本企业文化的发展

日本的企业文化，是企业在长期经营实践中，依靠民族的传统、习惯和“企业风土”建立起来的，它是企业依赖于宣传、教育、灌输、森透、身体力行等各种活动和有效措施，经过漫长的实践过程而逐渐发展起来的。它渊源于美国国际商用机器公司(IBM)的经营哲学和管理之道。

第二次世界大战后的日本，经济面I临崩溃的边缘，、能源极为短却，造成企业既开工不足，又大量产品积压的困难局面。为了励精图治，日本企业界的有识之士，曾多次去美国参观、考察，以寻求繁荣经济，振兴企业之路。在调查中，他们发现唯一适合日本企业管理模式的企业，是美国的国际商用机器公司。这家公司的经营哲理是：第一，尊重个人，发挥天赋；第二，顾客至上，服务第一；第三，完美主义，精益求精，这种独树一帜的企业文化和企业精神，启发了日本的专家、学者。由于他们善于吸取外来企业文化，并与本国企业文化相结合，形成了有原则、有信条、有精神的具有日本特色的企业文化。现在，日本企业正以“精神革新”为动力，进一步改造“组织风土”，改善企业形象，改进商品和服务质量，以期发展和充实企业文化的内容。

2　日本企业文化的主要特征

同其他国家相比较，日本企业文化的突出特征是：

2.1　强调组织风土建设。组织风土是日本企业文化最突出的特点之一。

它是指企业员工长期养成的工作态度与作风，以及应遵守的道德规范和行为准则等。

在日本经营管理比较成功的企业中，大都建立了企业自身的“社训”或“社示”，用以培养企业的组织风土，而“社训”或“社示”就是我们所说的企业总纲领或企业总方针，是全体员工共同遵循的经营宗旨或经营目标。松下电器产业公司，以“纲领、信条、精神”作为企业“社训”的主要内容。其纲领是指履行本岗位职能，通过生产物美价廉的产品，提供优质服务，为社会多做贡献；其信条是指发展提高，亲和协力，至诚至上，团结一致；其精神是指产业报国，光明正大，亲如一家，奋发努力，礼节谦让，顺应同化，感谢报国。本田技研工业公司，以“三满意”作为企业的“社示”，即员工对自己生产的产品满意，销售店对经销本田商品满意，顾客对本田的商品满意。为了实现“三满意”，形成了员工主动钻研技术，开发新产品，为提高产品质量和性能，生产出世界上最好的产品而自强不息的企业风尚。

重视人、尊重人、关心人，以“人”为中心，这是日本企业组织风土建设的重要内容。在日立公司，形成了“人比组织机构更重要”的组织风土。在这种组织风土中，组织机构的立足点是人，要求组织机构必须适应人。日本企业家认为，人是最富有感情的，要得到别人的尊重与信任，企业应首先给予员工十分的关怀，这样，员工便会以百倍的干劲来报效企业。所以尊重、关心员工对于企业的发展是至关重要的。

2.2　教育为经营之本。日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业。在日本企业中，最早系统地提出“经营即教育”的理论，是松下电器产业股份公司的前总经理松下幸之助。他从1918年创办松下电器产业公司以来，始终把“经营即教育”作为企业文化建设的重要内容，并以此指导企业经营活动。他曾多次指出：“人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值”。“经营即教育“理论的核心，可概况为三点内容：第一，企业和社会有一定无言的契约，即经营是社会对企业的委托。这就是说，企业家应时刻记住企业的社会责任，自觉地协调企业利益与社会利益的关系，为社会发展贡献力量。要实现这一重任，必须依靠企业全体员工，统一企业员工的思想和行为，而统一最好的方法就是教育；第二，集中众人的智慧。企业为了按照社会的要求进行经营，必须集中众人的智慧，使每个员工把自己当作经营者，同心协力，做好本企业工作，并在不断取得工作成绩的过程中，体会到个人存在的意义和价值。同时，为了使员工具有经营意识，提高其经营本领，造就富有开拓进取精神，热衷于为社会服务的集团，就必须坚持不懈地进行教育；第三，依靠教育在员工中树立“经营的目的是为社会服务，利润才是服务的报酬”的思想意识。松下电器产业公司能够从开始制造双插座的几名员工的小企业，发展到今天能够生产各类电器产品和拥有海内外二十多万员工的世界15家最大公司之一，他的成功经验就在于把“经营即教育”的思想，始终贯穿于企业的经营实践之中。

2.3　企业家族化。日本民族的特点还表现为“集团内部的互相协作”即“家族主义”的价值观念。在生产经营活动中，这种家族主义就能使企业保持“稳定性”，并形成以互相依赖为基础的企业生活大家族，企业文化也正是以这种民族文化为基础的。日本企业普遍推行的“年功序列工资制”、“终生雇佣制”，提高了员工对公司的归属感和家族意识。而“企业工会制度”，减少了劳资双方的矛盾和对抗，因而员工与企业结成了“命运共同体”、“利益共同体”和“生活共同体”。并强调企业是一个大家族，使工人、雇员和上层领导之间有一种亲属式的团结感。这种以公司为家，对企业忠诚，敬业乐业爱企业的精神，是日本企业的支柱，是企业文化的源泉。自1987年以来，日本遇到了日元升值的严重挑战，企业的对策是依靠企业文化，“进一步开发人力资源”，群策群力，集思广益，共度难关。许多公司举办“同宿研修”活动，即经理人员与员工同吃、同住和同乐，共同探讨改善公司经营管理问题。这种具有日本特色的企业文化，使日本企业在日元升值的巨大压力下，保持在国际市场竞争中的优势，这也是企业立于不败之地的精神动力。

日本企业文化论文例10

关于企业的价值系统，现在理论界仍然存在着争论，在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴，它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观，它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉，用松下幸之助的话来说，是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。其基本纲领是：企业应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是：全员的和众协力才能达致公司的向上发展，全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是：(1)产业报国的精神；(2)光明正大的精神；(3)和亲一致的精神；(4)奋斗向上的精神；(5)礼节谦让的精神；(6)顺应同化的精神；(7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起，认为价值系统应包括：(1)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观，企业经营管理应以此为出发点；(2)企业在考虑自身发展的同时，要尊重价值观、社会责任与法律要求，企业的发展具有多个目标；(3)经营管理上要具有第一流的水平，即企业要为顾客提供第一流的产品或服务，企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司将上述观点概括成一句话：“做正确的事。”具体到实践，包括：(1)企业全体职工形成为顾客服务的思想；(2)尊重个人的价值与权利；(3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法不同，但它们都十分强调价值观，都认为价值系统是企业文化的基础和核心。

二、注重对企业管理模式的研究

在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。

另一名美籍日本学者威廉·大内(WilliamOuchi)在《Z理论》(TheoryZ)一书中指出，日本的管理模式属于J型(JapaneseModel)，是一种接近理想的企业模式。而美国的管理模式存在着两种类型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所说的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(FromAtoZ)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的发展方向是从A到Z。不过他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也就是Z理论文化，也就是Z理论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企业未来的模式，每个组织都应追求这种模式。

美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一书中，对过去的管理理论和管理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严重的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型管理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才干；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型管理模式是是适应现代企业的新管理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键，且能使企业和个人迈向“卓越的境界”。

另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在《创造卓越》一书中也提出了一种新的管理模式，即战略——文化结合型模式，力图将硬管理(管理的理性面)和软管理(管理的艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。

三、发展企业文化与改进企业领导艺术相结合

企业文化发展本身也有一个发展的过程。不少西方学者在上个世纪著书立说，一致认为应当进一步改善企业领导者的领导艺术。托马斯·彼得斯(T.peters)在其新著《追求卓越的热情》一书中指出，美国管理组织的弱点是：缺乏领导艺术，过分地注重系统、方法和控制，忘记了生产产品和提供服务的是人(职工)，而花钱消费的也是人(顾客)，从而导致管理者的印象成为警察、法官、无情的分析家和专业的决策者。因而，他在上个世纪八十年代呼吁，企业应该形成新的领导观念。他认为，企业的领导是啦啦队的队长、热心人士、优胜者的教练、慧眼识英雄的“伯乐”。他认为，一个成功企业的领导者应当是：(1)倾听、信任和尊重职工，让职工感觉到拥有自，以激励他们全心投入的热情，成为企业的斗士，不断为企业的发展而创造新产品；(2)顾客是利润与产品创新的来源，管理者要直接接触市场，才能了解和提供顾客需要的产品、质量和服务；(3)管理者的新领导术是“走动管理”(ManagingbyWalk)。

而狄尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)《公司文化》一书中进一步提出了“象征的管理者”的概念。他们认为，象征的管理者的基本特征是：(1)对文化及其长期影响敏感；(2)信任自己的职工，并预期他们成功；(3)把自己视为企业每天表演的演出者，既是剧本作家，又是导演和演员。作为象征的管理者，其主要工作是诊断企业文化，这包括：(1)思考适当的企业文化；(2)制定对策，进行企业文化的重塑，以企业文化来保证企业目标的实现。

布拉福与柯亨在《追求卓越的管理》一书中，还提出了企业领导要成为育才型的管理人。他们认为，过去认为领导应该是英雄形象，并具有英雄式的领导作风，这种领导可以概括为两种类型：师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题，解决问题的关键是依靠职工，职工才是真正的英雄。因此，要从英雄式的领导作风转向育才型的管理作风。这种育才型的管理人应具有以下特征：(1)运用影响力，但不控制一切；(2)协助寻找解决问题的办法，但不为员工提供所有的答案；(3)参与解决问题，但不要求以自己为中心；(4)运用权利，但不掌握一切；(5)负起责任，但不排挤别人。

希克曼和施乐尔在《创造卓越》一书中，对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括，包括：(1)创造性的洞察力；(2)对事物的敏感性；(3)具有应变能力；(4)远见卓识；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。