团队管理方法例1

团队建设是企业发展的基石，教学管理中采用科学管理方法，建设和谐团队，是提高教学质量的重要保障。

1.团队建设的意义

1.1形成企业文化，使企业具有凝聚力和战斗力。

1.2容易达成既定目标，提升人员素质。

1.3产生良好的经济效益和社会效益。

在学校教学管理中建设一支优秀的管理团队，有助于保证教学秩序，提高教学质量。

2.促进团队建设采取的管理方法

在团队建设中离不开管理，而采取有效的管理方法是非常重要的。所谓管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和[1]。管理方法有多种，不论采取哪种方法，必须符合客观规律的要求，实现管理方法的科学化、文明化、现代化，提高管理效益。

教学管理内容多，包括教学计划、教学目标、教学过程、教学质量、教师、教学档案等管理[2]，也就是为了实现教学目标，按照教学规律和特点，对教学过程的全面管理。没有一支好的管理团队无法完成这些任务，因此建设高效管理团队是关键。以个人工作实践，在团队建设时采用的管理方法阐述如下。

2.1以身作则，率先垂范

古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。工作中严于律己、俯下身子带头用心做事，遇到困难，积极应对。在其影响下团队中其他成员便能认真投入工作，顺利完成各项教学任务。

2.2以人为本，尊重关心他人

教学中体现以人为本，教学管理中对科室人员也做到以人为本。工作中采用激励语言，鼓励他们多动脑筋、大胆创新。如学分制教学管理软件功能的开发，岗位责任人能独自进行研究，完善了课程的派发系统。工作中尊重和信任他们，虚心听取他们的意见和对工作方面的想法，对好的建议积极采纳，并给与鼓励，充分调动他们工作的积极性和主动性。

除工作外还关心他们的身体健康，对生活中遇到的困难给予帮助，使他们感觉到团队成员之间不仅仅是工作上的关系，还能像对待家人一样关心他们，使其感受到温暖。当科室中教师间出现摩擦时，主动找她们谈心，化解矛盾；当他们身体不适时，给予关心和照顾。以真诚的心对待他们，他们就会以极大地热请投入工作。

2.3互相沟通，互相合作

沟通可以拉近距离，融洽气氛，建立良好的人际关系[3]。科室人员之间需要沟通，如排课任务的下发，需要教学常规管理岗位教师和教材征订岗位的教师间沟通，否则工作就会重复进行。工作中的合作是很重要的，协同合作是团队精神的核心[4]。善于合作的人，能够弥补自己能力的不足，达到自己原本达不到的目的。每年的秋季，大雁由北向南以V字形状长途迁行，大雁在飞行时，V字形的形状基本不变，原因是头雁在飞行时，它的身体和展开的羽翼在冲破阻力时，能使它左右两边形成真空。其它的大雁在左右两边的真空区域飞行，就等于乘坐一辆已经开动的列车，自己无需再费太大的力气克服阻力。这样，成群的大雁以V字形飞行，就比一只雁单独飞行要省力，也就能飞的更远”。 现实生活中人们只要相互合作，也会产生类似的效果。教学管理工作事情多任务重，在不同时期有不同的任务，那就需要全体人员合作共同完成。如期末考试是期末的主要工作，只有岗位责任人一人完成工作难度较大，此时需要其他岗位责任人给与协作，在全体人员共同努力下完成试卷印制、检查、装订和监考等期末考试相关工作。充分调动不同岗位责任人之间的合作，发挥他们的智慧，不仅能提高工作质量和效率，还能形成良好的工作氛围。由此我所带领的团队曾获市巾帼文明岗，连续两个年度获校先进集体。

2.4分工明确，创造和谐工作环境

根据每个人的特长，分配不同的工作。如心细的人，分配做学生成绩管理、试卷印制等。西游记中唐僧一行的取经过程，仅凭一个人是绝对取不到真经的，之所以最终取得真经，是由于做到了分工明确，充分发挥了每个人的特长。我们每天工作八小时，白天在一起的时间比家人还长，工作时努力营造和谐的工作环境。要有一颗包容的心对待他人，认真做好每件事，使每个人珍惜彼此，愉快地度过每一天。人际关系黄金法则是“你想人家怎样待你，你也要怎样对待人。”团队建设中常用这句话激励自己。

2.5制定完善的管理制度

没有规矩，不成方圆。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序。完善的管理制度，能形成良好的工作局面；完善的管理制度，能使先进的方法和手段得到充分发挥。教学管理团队建设时，从实际出发，制定《劳动纪律管理规定》、《教学常规管理规定》等管理制度，使制度成为人员工作时的一种自觉行动，促进各项任务的完成。

2.6管理手段采取现代化

信息技术主要是用于管理和处理信息时所采用的各种技术。信息技术的使用为我们工作带来便捷和快速，特别是对大量数据的处理，是人工处理无法达到的。在团队建设管理中需要运用信息技术，特别是在学校的文件管理、档案的管理、学生成绩管理等方面，信息技术的使用，极大地提高了工作效率。我们在享受使用信息技术的同时，实现了管理手段现代化。

2.7不断学习，提升管理水平

学习使人明智，学习使人进步，特别是在信息极为开放的今天，我们每个人都离不开学习。在加强专业知识学习的同时，还需要加强管理知识的学习，掌握管理方法和技巧，不断提高管理能力。

我相信，只要用心做事，以宽容的心对待他人，在管理时采取科学的管理方法，一定能把团队建设好。

3.团队建设中需要考虑问题

3.1在团队建设管理中不要过分强调个人作用。

3.2团队建设不能离开学校这个大背景，并且必须有明确目标。

参考文献：

[1]《管理学-原理与方法》周三多 陈传明 鲁明泓 著复旦大学出版社2009年6月

[2]《教育管理学》 陈孝彬，高洪源著 北京师范大学出版社2008年5月

[3]《有效沟通Ⅱ》余世维著 北京大学出版2009年11月

团队管理方法例2

中图分类号：G644 文章编号：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076

1 概述

中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。

2 规则与要求

2.1 遵守规则

相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。

流程与规范在研发过程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技术团队就没有流程与规范的意识；一些企业尽管也有流程，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业认证，往往只是流于形式却没有任何流程管理的实质性内容；有些企业对流程执行人员的培训和检查审计不足，认为流程后就万事大吉，缺乏对执行人员的培训，没有流程的检查审计，更不关注流程的执行情况；有的企业没有对流程进行优化和持续改进的意识，制作的流程后就想一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题不能及时认识和解决，自然也无法对流程进行及时必要的补充与调整。我们提倡的是遵守科研规则，遵守科研流程与规范，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力，可以为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，自由发表意见的氛围等，但研发的流程与规范必须执行。

一幢房子如果窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙如果出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论――示范的效应。人们通过观察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以说，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。

2.2 明确要求

对技术团队要明确提出目标要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目标管理的概念，提出了SMART原则。如图2所示：

Specific：明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目标。制定的目标模棱两可或者没有将目标有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目标分解，明确每个团队成员的任务要求，清晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目标的同时也清楚地知道自己的任务要求。

Measurable：可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目标是否实现的依据，比如接口要求、指标以及边界条件，越清晰越好。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？”团队成员的回答是“我们在实验室达标了”，这就是领导和团队成员对制定的目标产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、可以衡量是否实现目标的分析数据。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使领导和团队成员都有一个标准的、清晰的、可度量的标尺。

Attainable：可实现的。任务是要能够被执行人接受的，如果领导利用权利把自己制定的任务强制性的分给团队成员，团队成员典型的反应是：我可以接受这个任务，但对于是否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由可以推卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因此，领导应该吸纳团队成员来参与团队整体目标的制定和个人目标分解的过程，使拟定的目标在领导及团队成员之间达成一致。

Result-oriented：结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要过程，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力。

Time-based：基于时间的。这个就是完成任务的时间节点问题，也就是计划网络图，每个项目甚至每个员工都应该设置自己的计划网络图，不能按时完成任务就要追究责任。

3 成长通道

国内外也有学者对知识型团队进行了研究，通过对高科技企业的问卷调查，比较分析了中外知识员工的激励偏好，排在前三位的依次是个体成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作。所以说，有良好的成长通道是知识型员工最为关心的问题。成长通道是体制机制需要研究的一个重要方向。目前国内企业最需要解决“干而优则仕”的问题。科研人员要在一个技术方向上锲而不舍的努力才能站到技术的最前沿，才能达到国际领先的水平，才能形成企业的核心技术和核心竞争力。但很多技术人员在科研工作做得很出色的时候，转而走向仕途，去做管理，这是和传统文化“学而优则仕”相关的一个误区。有限的领导职数成为人才成长通道上很难突破的一个无形的“天花板”，单一的职业发展通道就成了科研技术人员稳定的“瓶颈”。结果就造成了大量优秀科研人员的流失，对高新技术企业来讲，这是一种极大的损失。笔者曾对五十几名科研技术人员就成长通道的问题做过一个小范围调查，归纳下来，对成长通道的要求主要有三点：第一，能学到新知识，能得到指导和培训的机会；第二，在自身的成长过程中，能得到足够的尊重；第三，在职业发展的道路上，有一个能为之终身奋斗的目标。中国电子科技集团公司的专业技术人员首席制和水电某局的专业技术工程师管理办法等都是解决科研技术人员成长通道的良好机制。

4 正确奖惩措施

在目前的知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值体现的一种形式。制定一个好的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。当然，薪酬管理是一件十分复杂的事，做不好就会适得其反。所以，奖惩体系要尽量避免以下四种情况出现：

4.1 奖金激励制度缺乏导向性

科研技术团队的激励应该以完成任务的质量和总量以及研制产品带来的效益为基础，而不是其他因素。成就未定之时，决不能授予奖项。

4.2 奖金激励制度未体现“差异性”

一些企业奖金由部门负责人发放，系数、总量内定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成奖金变成个人收入的补充措施而平均进行，对科研人员的责任、压力和综合激励的分配不成比例，这就造成了部分成员宁可少拿，也不愿意多承担任务的怪现象。

4.3 技术人员创造，而管理者得到奖励

许多表彰奖励、年终奖励在奖项设置、范围和完成条件上，往往只适用于整体工作、系统工作和创效工作，评选结果里全是领导而无普通员工和创新攻关团队等，对从事基础工作的普通员工和短期无创效团队则缺乏相应的激励。造成基础研究无人肯干，大家争先恐后去当领导的现象。

4.4 例行性的每年一次的奖励制度

年终考核流于形式，绩效考核设置不科学、内容不完善、流于形式，仅靠年终考核的激励方法导致考核排名靠前的始终是少数人员，缺少绩效的长期分配，从而打压了其他员工尤其是年轻员工的工作积极性。对于惩罚而言，不宜公开。对于团队成员工作中出现的失误，假如不及时批评惩戒，就有可能使他们缺少警惕性，导致造成更大的失误，要认真分析失误的原因，促使其进行自省。所以，批评惩戒犯了错误或者失误了的员工是对的，但不宜公开。从对象的角度和心理去考察，“公开”带有明显的攻击意味，让自尊心强的知识型员工很难接受。在结果上只能使他们产生逆反心理，使得批评惩戒的效果大打折扣。如果通情达理、体贴员工，有理有据地开展批评惩戒，团队成员并不会记恨，因为正确的批评也是一种激励手段。

5 非物质激励

非物质激励包括愿景、使命激励，工作的成就感和归属感等，如图3所示：

5.1 愿景、使命激励

企业的生命力和人一样，需要美好愿景持续激励。愿景是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的理念，当共同愿景成为企业全体成员一直追求的信念时，就会成为内心强烈的愿望和共同的使命感。当愿景成为企业成员的共同追求，当员工感受到企业美好蓝图的无限光明，那么在两者的共通作用下，会形成一种良好的互动作用，促进两者的共同提高和进步。愿景能够帮助员工抵抗暂时的所谓艰难、所谓困惑，能够让这美好的期待成为一种激励的勇气和斗志，自觉投入和奉献，以强烈的责任感和使命感投入工作，并从中获得快乐、实现价值。所以企业在制定愿景时，一定要体现员工的参与度，让愿景成为可实现、可操作、可看得见的美好期冀，并以此激励、凝聚员工。

5.2 工作的成就感

具有挑战性的技术工作、工作内容的丰富化、张弛有度的工作量、良好的工作环境都会让员工在工作中产生乐趣。只要员工不失去工作热情，就能在工作中充实自己，从中得到学习和锻炼，就能实现自我人生价值，并在工作中找到成就感。知识型员工在工作中更需要成就感，提升团队成员成就感的途径可以包括多种形式：鼓励与认可员工成绩、肯定业绩、增强自信心等，都是很好的办法。世界著名心理学家艾里克森认为，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境，其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。也就是说，一个人自信心的获得，是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。增强团队成员的自信心，会使他们加大对自我能力的把握，也会在人的内心产生一种能动的力量，从而激发工作积极性。总之，要让团队成员在工作中充满激情与乐趣，让每一位成员都有成就感，这是科研技术团队行之有效的一种管理手段。

5.3 归属感

一定程度的归属感，会让团队成员更加认同和信任企业。从企业的角度来说，热爱岗位、热爱团队的员工，必定是极具责任心和富有主人翁意识的员工，也必定能以强烈的感染力影响着团队的其他成员，对团队成员的共同进步有着良好的凝聚能力。从个体来讲，责任感和主人翁精神是决定事情能否成功的关键。

6 资源配置

能够调配或使用更多资源，是员工积极向上的一个重要前提。当他们在人力、物力上需要得到更多帮助时，那就需要企业为他们提供更大的空间，更多的时间或更多的预算。否则，如果得不到所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持。所以，合理的资源配置尤其是科研技术团队的资源配置是激发员工热情、提高团队士气、提高研发效率的关键因素之一。

7 结语

综上所述，科研技术团队的管理是科研流程与规范的管理，是人的思想工作的管理，是充满人性关怀的管理。只有打造科学的、强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，提高核心竞争力，才能实现高新技术企业的跨越式发展。

参考文献

[1] 杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析[J].科技进步与对策，2004，（6）.

团队管理方法例3

目前，新的课程改革已经颁布，它围绕“一切发展为了学生”为目标，意在培养学生创新能力和实践能力，全面丰富和完善学生素质教育。然而，目前高中学生个体差异性大、学生价值取向复杂，高中班主任该通过何种方式实现新课程标准的目标成为难题。本文借助团队管理要素和方法，对高中班主任管理班级方法做简要探析。

一、团队的定义与要素

1.定义

当代美国著名管理学者斯蒂芬・罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

2.要素

团队的高效系统运作是建立在一定的要素基础之上。团队要素主要包括共同目标、团队协作、共同诺言、角色定位、合适的领导等，由于组成团地个体的差异性不同，各个团队在组建自己要素时侧重点也会不同，但各个系统要素是必须健全且能够效运作。团队中共同目标是团队系统高效运作的终极目标，这种共同目标既可以是阶段性的，也可以是连续性、系统性的，只有具备了共同目标，并且把共同目标分化为若干小目标落实到团队各系统中，才能使团队明确奋斗的目的；角色定位是团队运作的基础，团队中每个人的性格、特长、缺点等都不是完全相同的，依据每个人的或者某个小系统的特点，确定其在整个团队运作的地位、功能，这样每个人或小系统在各自不同分工、共同努力的情况下才能使系统运作起来，这其中团队协作至关重要，协作不仅需要团队个人严谨的思想素质，也需要团结协作的工作风格，更需要人性化、科学化的规章制度（奖惩等），合适的领导不是指领导具有至高无上的权利和威信，而是指领导能高效够协同每个小系统或个人，把团队要素运作起来，促进团队相互信任、团结，而不是仅在领导的指令性号召下工作。

二、高中班级团队建设与管理

1.制定分级、系统的团队目标

根据团队要素中共同目标的原则，班主任在管理班级前，应该为班级确定好分阶段、连续性、系统性的目标。例如，对于学习方面，大的目标肯定是高考升学的情况，但这种目标应该具体化给同学进行表述，如班级30%重点大学、60%一般性大学、10%职业大专，这种具体目标的表述有利于班级团队的目标定位，同时更有利于激发学生升格自己的目标。分阶段的目标可以表述为考试中掌握性内容100%做对、提高性内容70%做对、发散性内容20%做对，再细化到每天，可为同学规定每天学习内容必须每天掌握且温故知新，日事日毕等。对于班级卫生方面，大目标全校排名第一或一定名次，再把其分化到具体日常卫生的完成目标，如走廊、玻璃、黑板、桌子等达到评优标准。这样把目标从大到小、从宏观到微观做了具体的规定，班级中每个人都清楚自己应该要达到的阶段性目标以及长远目标，这样就能够使学生有规划地完成好每天的内容，力争实现目标。

2.班主任、班干部及成员的角色定位与协作

角色定位是班主任管理班级工作的重要环节，班主任需要依靠角色定位来高效运转班级工作。班级团队的角色定位，即根据每个人的特点给予每个人在团队中应有的位置。要做到科学化的角色定位，需要班主任充分掌握班级每个人的性格、特长、家庭、成绩、品格等，掌握这些资料后，班主任就可以进行角色定位。例如，对于品学兼优的人可以选择作班干部，对于学习成绩不优秀但具有特长的学生，可以根据其特长分角色（体育委员、文艺委员、生活委员等），对于学习不理想但性格孤僻的学生，班主任要做好记录，时刻了解这些学生的动态，并跟进式地进行交流、座谈，逐渐疏导这些学生。角色定位完成之后，需要充分运用各种角色，在对角色任务进行布置时，应充分考虑到角色人的实际能力以及感受，寻求一种合适的工作安排度，使学生在愉快中完成自身需要完成的工作。同时，班主任应该通过不同形式的组织方式对各角色人进行沟通、交流，例如，把班委邀请到家中吃饭、组织到个别学生家走访等，通过交流使角色人理解彼此的需要和价值以及班主任的意愿。

3.定期组织团队拓展训练

班级团队是一个概念，概念的凝聚力需要不断的强化。团队拓展训练是一个锻炼团队精神的重要途径。拓展训练能够通过一系列组织的活动把团队中各人的情感融合，目标取向高度一致，行为协作更加巩固。班主任可以通过自学或请素质拓展训练师对班级进行素质拓展训练，训练的时间既可以采用一月一次也可以采用一周一次，拓展的形式和内容可以根据体育课时间进行安排，通过团队素质拓展能够使学生在似乎脱离学习、班级工作后一次简单化的协同合作，在素质拓展中进行高度协作后能够激发学生进行团队协作的愿望，塑造班级学生团结协作的品质。在每期进行素质拓展后都要学生进行体验发言，使学生从内心领悟出团队的重要性，增加个人的团队融合感，以此促进班级工作的开展。

三、结语

班级工作不应该是缺乏情感的执行与操作，班主任应该把自己融入到班级团队中，与团队各个角色进行情感的交流、行为的交流，使班级团队在高校的团结协作中共同实现团队目标。团队管理是一种方式，这种方式可以在高中班级管理中尝试开展，具有很大的应用价值。

参考文献：

团队管理方法例4

3、分工明确。团队协作，如果分工模糊，容易出现推诿扯皮等现象，长久发展，势必会影响团队利益，阻碍企业发展。所以，有效管理团队，分工明确、确认权责很重要。建议可以借助协助软件，在系统上统一分配任务，管理者也可以通过系统随时查看任务的节点及处理情况，避免了做事推诿，也可以增强团队之间的协作精神。

4、善于沟通。每个人的价值观都是有所差异的。虽然团队间的成员都是为了实现个人利益，实现企业利益而奋斗。但是，工作过程中也会存在误解和矛盾。所以，有效管理团队，需要管理者及时沟通，作为调节员，让团队成员可以消除隔阂，帮助创造一个具有凝聚力的工作氛围。

团队管理方法例5

在整个团队中体现互帮互助的风气，建立“有级汇报、无限沟通”的互动平台。立志：绝不让所有员工、客户心情压抑的工作。每月定期进行员工、客户的单独沟通，涉及工作生活等方方面面，打开上下级沟通壁垒，创造和谐愉悦工作环境。引导人员认清工作与休闲的互补效应，创建努力工作与疯狂玩乐独立又呼应的纯粹营销团队。

二、销售目标巧落实

这个时期是大家往往纠结与抗争的时期。在月会上任务量往往定的比较适中。关键本人最后落实销售目标的地点往往定在酒店。辛苦一月，款待大家。酒过三圈，激动的时刻来临。办事处一对一较量，比的是任务完成率。如一方输了，罚喝啤酒一瓶，另外看热闹的其他办事处人员也可押注，压输了要跟着喝半瓶。最“狠”的是，文员这时都是带着纸笔的，当场记录，监督对垒。热烈的时候，办事处会主动加量，还有一打三的，就连文员最后也都冲上去押注了，整体气氛爆棚。接下来整月，他们与我沟通最多的是争取市场资源和了解对手的进度，销量进展迅速。次月开会聚餐，第一项工作就是文员宣读战果，输方必须先罚喝以后才能参加酒会的下个项目。带着酒劲，下月的对垒又开始了。。。据说在这种热烈的团队气氛下内向的人员也外向了，只能喝半杯啤酒的也能冲击好几瓶了。笑果火爆，销量暴增。几年后，他们各自已经走上更高岗位，但还时时怀念以前快乐的营销日子。

三、客户联谊升感情

KA客户时下是比较高位的，在与其沟通中要在专业对接的基础上注意感情沟通。在快乐营销影响下，周末对方采购比我们还急，定期足球对抗又开始了。满场飞奔，列阵对垒，工作关系都抛到脑后了。酣畅淋漓的比赛后就是地摊扎啤加烤串，所有人员就一个“爽”字了得。另外与经销商的活动也经常在培训会上进行。最经典的要数云南海埂基地的厂家、经销商、KA客户足球对抗了。在愉悦活动中实现了客户的管理与沟通，市场操作顺畅有力，打破壁垒，形成了真正的三方强强合作。后来得知，该KA采购以我们产品为主线快速取得业绩提高，荣升了，大家的合作关系更紧密了。

四、激情活动促品牌

市场竞争的同质化越来越严重了，捆绑、特价、买赠、抽奖等等已经使消费者审美疲劳了。真正的品牌建立应该使自己与消费者互动起来。比如奥运主题的活动会结合产品展示售卖的基础上进行多项互动活动：投篮球得奖、微型台球比赛、愤怒的小鸟投掷游戏、足球进门有奖等等。要求员工带头参加，乐在其中，消费者对品牌有了独特的识别。继续跟进健康关怀消费者系列活动，提高产品美誉度与忠诚度。愉悦营销最终会把消费者拉进来，快乐活动，愉悦购物，夯实品牌。

五、关键时刻减压力

在充分论证与科学运作市场过程中，还是不免出现任务量制定欠合理、造成员工比较大的压力。做为带头人要时刻将心比心，设身处地，在感受到前线人员在巨大任务强压下的压抑情绪后，会在关键的办事处、关键的时刻现身。那天正好一月一日，灵机一动提议：“我们过新年吧。”带着他们就去喝酒庆祝了，酒后又做出旺季的超常规决议：下午放假打羽毛球。结果晚上还打了乒乓球，大家赤膊上阵，挥汗如雨，彻底放松了。第二天早上办事处经理献上良策，备货出奇成功。在快乐放松后，头脑也灵活了。

团队管理方法例6

两个和尚抬水吃

三个和尚没水吃

这个和尚吃水的故事，多年来被世人广泛的流传，有人把它当做一个笑话，有人只是把它当做一个讲给小朋友听的故事，其实它是在向人们明证团队的重要性。团队就像空气无处不在，如何更好的管理团队？如何打造强势销售团队？

笔者通过多年的销售团队工作和观察分析总结，以及团队管理的经验，把管理销售团队归纳为五大要素，目标管理、流程化管理、有效管理、绩效管理和期望管理。 　 （一）、目标管理（objectives　management）： 有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么？

第一个石匠说：“我在混口饭吃。”

第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”

第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。”

目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引！

作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。

1、什么是目标管理？

目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。

2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1）目标的设置

①团队高层领导预定目标。

这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；

其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。

首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。

2）实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；

其次要向下级通报进度，便于互相协调； 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。

3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：

①要由团队高层管理人员参加制定高级策略目标；

②下级人员积极参加目标的制定和实现过程；

③情报资料要充分；

④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；

⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励；

⑥对团队成员要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 　 （二）、流程化管理（process　management）：

1、什么是流程化管理？

流程化管理，是一种以规范化的点对点的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程化管理是根据团队的具体情况而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

2、针对一个销售团队管理来说，应该抓好以下八大流程管理：

1）销售流程化的制定与执行；

2）市场开发流程化的制定与执行；

3）市场推广流程化的制定与执行；

4）财务流程化的制定与执行；

5）售后流程化的制定与执行；

6）物流流程化的制定与执行；

7）仓库管理流程化制定与执行；

8）绩效考核培训流程化的制定与执行。

流程化的管理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。同时也提高了团队管理者的效率，为管理提高了一个便捷的管理工具，所以一个高效团队的打造，离不开流程化的管理。 　 （三）、有效管理（availability　management）：

1、什么是有效管理？

有效管理就是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。

2、要做到有效管理，必须做好以下5点：

1）管理指导的及时性

①团队领导对团队的管理方法或者规范，要在第一时间提出；

②对团队出现的问题，第一时间提出解决方案；

③对下属的工作建议和指导，要在第一时间告诉他；

④目标任务的下达和奖惩，要第一时间告知团队

⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时间完成。

2）管理方法的可执行性

①团队目标的制定，要具备完成的可能性；

②团队的奖惩制度要能够在团队中推广；

③以工作的实际情况为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义；

④杜绝团队会议假大空的风气；

⑤对团队成员的管理不要玩虚的东西。

3）管理方法的针对性

①每一件事情的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情况，对症下药；

②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法；

③熟悉每个团队成员的长短，差异化管理；

④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。

4）管理的可接受性

①团队制定的规章制度和管理规范，让团队成员接受，不被接受，等于无效；

②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积极性；

③任何建议和指导，要被团队成员认可和接受，才能实质性的提高团队成员的素质。

5）管理业绩和效果的明显性

①管理的目的，是要有成效，要达到期望的目标；

②衡量管理成败，只能以业绩和效果来说话；

③无效和业绩低落的情况下，要及时调整管理方法。 　 （四）、绩效管理（performance　management）：

中国有句固话：“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。西洋有个故事：西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，引诱驴子向前拼命跑。

这两种方式，在团队管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。团队管理，一定要有激励，激励一定要团队成员看的到，经过努力能够得着。

1、什么是绩效管理？

通过团队组织制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩持续提高，并最终实现团队目标的一种管理过程。

2、如何进行绩效管理？

1）绩效考核的准备

首先要制订工作目标，并且要确保团队成员都明确他们的工作目标。只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。如果团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，控制他的工作进程。

2）对团队成员的评估

团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于团队成员而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的成员了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，提高绩效。

3）对团队成员历史相关考核的回顾

管理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回顾一下以往的文件。回顾一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和团队成员要首先讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，这样可以使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，并且可以让他感受到，他将接受的是一个公正的评估。减少他对考核的误解。

4）选择合适的沟通地点，创造一个良好的沟通氛围；

与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，这里太氛围太严肃，管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，上下级共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室，找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 比如团队成员的办公室：那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。

5）把考评信息简洁准确的传递给团队成员

把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让他们失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的团队成员感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

6）鼓励团队成员

年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，团队管理者的工作就是要激励团队成员。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的成员，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，团队管理者需要制定下年度关于团队成员职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给予他们的支持。让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

3、可以借鉴KPI绩效考核法；

4、进行绩效考核，要注意一下几点：

1）建立一个客观、公正、公平、有效的考核总标准，并严格去执行；

2)针对团队成员制定个性化的考核方式；

3）考核的标准要以定量为主，定性为辅；

4）明确绩效管理的受益者；

5）使绩效目标合理化；

6）确保绩效考核的有效性。 　 （五）、期望管理（expectation　management）：

当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢？”。当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。

为什么会出现这种状况？原因在哪里?

问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你知道你的团队成员，在想什么？想要什么吗？你知道他的期望是什么吗？对团队期望管理的匮乏，导致了前面的不良状态。

1、团队成员的期望是什么？

所谓团队成员期望，就是指团队成员通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对团队形成的一种期望。

2、什么是期望管理？

期望管理，就是指团队领导要对下属的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他们满意的目标。

3、如何进行期望管理？

1）调查了解团队成员的期望

对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在这个团队里他想得到什么？然后，认真的记录下来，并整理成档案，以便于管理者有针对性的对团队成员进行激励。

2）引导团队成员形成正确的期望观

每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有大小，而团队的资源又有限，所以作为管理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的发展匹配性。

3）为团队成员实现期望指引方向和提供方法

了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队管理者，有责任为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。这是期望管理的关键和重要的环节，也是一个团队管理者优秀与否的关键。

4）对团队成员期望实现与否的管理

年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队；对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地方。

目标管理，让团队成员有了工作的方向；流程化管理，为团队成员提供了一个便捷的工作方法；有效管理，提高了团队成员的工作效率；绩效管理，让团队成员更加有激情和动力去工作；期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。这个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用，所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。

理想的团队，应该是：

一个和尚有水吃

团队管理方法例7

    1、项目管理团队建设的概念和重要意义

    1）项目管理团队及其建设的基本概念

    项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。

    项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。

    项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

    2）项目管理团队的基本行动准则

    项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：

    （1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

    3）项目管理团队建设的重要意义

    通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：

    （1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

    （2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

    （3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

    （4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

    （5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

    2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

    1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

    “样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。

    因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

    2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

    在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。

    团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

    毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。

    3）“样板参照”的基本分类

    按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：

    （1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

    （2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

    （3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。

    （4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

    项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。

    4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

    在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：

    （1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

    （2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

    （3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。

    （4）“样板参照”是一种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

    （5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

    （6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

    3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

    1）“样板参照”的步骤或流程

    项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：

    （1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

    （2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

    （3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。

    （4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

    （5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。

    （6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

    2）“样板参照法”实施的阻力

    项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

    （1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。

    （2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

    （3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

    （4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。

    （5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

    3）“样板参照法”实施的成功要素分析

    项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：

    （1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

    （2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

    （3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

    （4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

团队管理方法例8

[关键词] 高层管理团队构成特征过程绩效

一、引言

随着全球经济一体化,“变”成为企业经营面临的常态,需要新的、更具有灵活性的团队方式进行高效运作。从理论上来说,高层管理团队(Top Management Team,TMT)的重要性源于两个方面的原因:一是战略环境的复杂性与个人能力有限性的对立。市场环境异常复杂,个人决策面临理性不足和决策片面化的危险,需要信息和能力的多样性及互补性。二是企业战略的连续性和权力更替的间断性矛盾。权力集中容易导致腐败,解决办法是分权。另外,随着从业人员知识水平的提高,独裁和一言堂的管理方式,不管是从心理角度还是从智力角度均不能被接受。因此,高层管理团队的研究具有重要的理论价值和现实意义。

二、高层管理团队内涵

学者们对高层管理团队的界定有多个角度。向CEO发放问卷和深度访谈,确定高层管理团队的成员(Fredrickson,1984);根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔来决定其是否属于高层管理团队成员。

Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席、副主席,首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等;West和Boeker(1997)认为,高层管理团队是能够参与战略决策,以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成,包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。还有学者认为,高层管理团队是由公司创建者组成的(Kamm et al.,1990),由薪酬最高的前五名高管组成(Gelet kanycz M A,1997)。

三、高层管理团队研究现状回顾

“高层梯队理论”是由Hambrick与Mason(1984)首次提出,成为高层管理团队研究的理论基础。为理清TMT研究的复杂关系,主要从高层管理团队构成特征、高层管理团队过程和高层管理团队绩效三个方面对研究成果进行评述。

1.高层管理团队构成特征

Smith K G,Smith KA (1994)研究表明,传记性特征对组织革新、战略、领导者更替,以及组织绩效有着重要的影响。高层管理团队传记特征的研究成果较多,主要包括团队的年龄、性别、教育、任期、职业背景和异质性等与团队绩效、组织绩效的关系。

Wiersema(1992)研究发现,年长经理的学习能力、推理以及记忆等与年轻经理相比处于弱势,更难适应环境的变化。相反,年轻的经理更容易改变战略,更愿意尝试创新的冒险行动。

性别差异表现在不同的决策、思维和交际方式,进而影响团队的整体决策效率,Hema A.Krishnan and Daewoo Park(2005)对来自于1998年财富排行榜前1000名的679家公司的高层管理团队中性别差异进行研究,结果显示高层管理团队中女性的比例与组织性能是正比关系。

个人的教育水平通常能反映个体的认知能力和技巧,个人的教育水平与个体的应变能力及信息处理能力正相关。Tihanyi 等(2000)发现,高层管理团队受教育水平均值越大,团队获得的有效信息也会越多,因而越有可能制定有利于企业发展的战略。研究表明,高层管理团队成员的专业背景会影响企业战略决策,战略会倾向团队领导者的专业领域。

任期越长的团队,内部冲突减少,沟通能力加强,会逐步形成相同的认知结构,团队越稳定。不同任期的团队成员由于具有不同的社会经历和组织经验,容易形成多样化观点。

团队构成的多样性对企业创新的积极作用越明显。一般认为,同质性适于解决常规性问题,异质性适于解决复杂和特殊性问题。Yaping Gong(2006) 以日本为例,得出结论:对于完成跨国管理任务,不同国界组成的管理团队效率比较高,高层管理团队中的异质成分促进团队的效率。

2.高层管理团队过程

Priem (1991)等人对以人口统计特征为重心的TMT研究提出了质疑,指出在TMT人口统计特征和企业绩效之间还存在着“因果差距”,仍是一个“黑箱”。团队过程应概括为以下几个维度,即决策、沟通、协调、激励、冲突和内聚力等(Guzzo&Dickson,1996)。

Ensley和Pearce(2001)对企业高层管理团队的团队过程与共享战略认知,以及与组织绩效之间的关系做了相关研究,结果表明团队过程是共享战略认知的重要影响因素,对组织绩效有显著影响。

高层管理团队的战略决策与组织绩效之间存在的相关性,主要包括对战略决策过程的理解,制定决策过程的速度(Flood,1997)。Till Talaulicar and Axel v. Werder(2005)利用德国企业的经典调查资料,从理论上验证了在环境变化较快的企业高层管理团队过程对企业制定战略决策的速度和包容性有强烈的影响。

团队冲突可能会增加团队成员的抵触与不满,但同样也可能增强团队成员间的理解与创造力,进而决定团队战略决策过程。认知冲突有助于集思广益和协调一致,与高层管理团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。相反,情绪冲突会削弱决策质量和成员间的理解,降低成员的满意感,导致团队效能低下。

团队成员关系影响团队内的知识、信息交流的广度和深度,导致不同的团队决策和行为方式。Alper, S., Law, K. S(2000)的研究表明,当人们之间具有合作关系、共同目标时,会导致开放的讨论和互相帮助;人们的竞争关系或独立关系会引起闭锁的思维,阻碍沟通。

3.高层管理团队绩效衡量

高层管理团队负责整个组织的经营决策,团队绩效会在很大程度上影响组织绩效。高层管理团队绩效通过团队内部的多个影响要素及组织绩效得以体现。最常用的是采用净资产收益率、资产回报率、销售增长率,以及股东总收益率等组织经济绩效来衡量高层管理团队运行效率。

Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标,即团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感和团队的协作能力。并证明团队协作能力和团队成员满意感对团队的长期发展有很好的预测作用。

Ensley M P, Pearson A W, Amason A C. (2000)认为内聚力和决策效率是团队绩效的两个关键的预测因素。内聚力表示了团队内部成员之间相互吸引的程度,是团队行为的强预测因素;决策效率体现了团队的决策速度、决策质量和决策的公平性,是反映团队行为的重要因素。

四、高层管理团队研究展望

综上所述,高层管理团队的研究积存了大量的、丰富的研究成果。但是,学者们的研究还存在很多分歧,没能达成一致,还有待进一步研究。

1.高层管理团队研究存在问题

(1)高层管理团队的基本理论研究不足

从现有文献资料显示,高层管理团队理论基础研究较薄弱,高层管理团队的研究缺少比较成熟的框架结构,大多是从单一因素来推测高层管理团队的整体绩效。而在实践中, 高层管理团队对组织绩效的影响更多是多变量共同作用的结果,需要对相关变量整体加以研究,以减少只研究单个因素所产生研究结果差异的可能性。因此,现有文献还不能真实地、全面地反映高层管理团队的实际运行状况。缺少从系统视角对高层管理团队相关要素间的研究,没有将多个变量视为一个有机整体。

(2)高层管理团队要素及要素间的协作机理研究不够

由于权利、信息、知识,以及社会网络关系等在TMT不同成员分布的不对称性。所以,对于TMT的构成特征研究, 还应加上TMT内部的个人知识、社会网络关系、信息等变量, 分析变量对战略结果和组织绩效的影响。另外,文献对高层管理团队的成员交流、要素的相互作用、影响模式的研究多从静态视角出发,对高层管理团队构成要素的动态性关注不足。同时, 即使同一个TMT 成员其性格和看法也会随着时间变化的而发生改变。

(3)高层管理团队绩效衡量指标缺少完整性

现有文献看,TMT的绩效衡量主要包括团队绩效、战略产出、组织经济绩效方面,没能形成完整的高层管理团队评价体系。高层管理团队作为一个有机整体,不是各个组成部分的简单叠加,而是由各个因素综合作用的结果。因此,应该从系统的视角分析和评价团队绩效,将团队构成及团队过程要素纳入高层管理团队评价体系。同时不仅要正确选择适宜的评价指标,还要选择恰当的团队绩效评价方法。

2.高层管理团队未来研究方向

(1)高层管理团队基础理论有待进一步深入研究

借鉴其他相关学科的理论与方法,进行交叉研究是未来研究的一个主要方向。对高层管理团队的研究可以融入目标管理理论、资源管理理论、知识管理理论和信息管理理论、心理学、经济学等学科的研究成果,考察高层管理团队系统要素间关系,团队过程的作用机理和协作方式等。如对于决策过程中的个人利益, 可考虑借鉴委托理论;TMT的心理特征对于决策过程的影响,可吸纳心理学的知识等等。

(2)拓展团队构成变量研究范围和团队过程作用机理研究

对团队运行效果能够产生重要影响的一些关键性团队构成变量在文献中还未能体现,如研究知识、信息及社会资源等团队构成变量对团队绩效的影响。文献中对团队过程的研究多是从单一团队过程因素来推测高层管理团队的整体绩效,且多从静态视角出发,对高层管理团队的动态性关注不够,缺少对团队过程要素间相互作用的研究。如高层管理团队过程要素协同机制研究;高层管理团队系统要素整合界面研究;高层管理团队协同关系及运行机理的研究等。

(3)TMT系统评价体系及评价方法

高层管理团队作为一个有机的整体,受多个因素的综合影响,单因素无法真正反映团队绩效。现有文献对高层管理团队绩效衡量不够全面,缺少系统性。因此,未来的研究方向应该是从系统理论出发,构建TMT系统评价体系。对高层管理团队这一特殊群体,绩效衡量不能用单一的经济因素来衡量,还应该重视非经济因素影响,非经济因素受主观因素的影响较大,这会给数据收集和评价方法的选择带来较大难度。因此,定性和定量相结合的系统评价方法是高层管理团队系统评价的研究方向。

参考文献:

[1]Hema A. Krishnan and Daewoo Park. A few good women―on top management teams. Journal of Business Research. 2005, 58(12):1712～1720

团队管理方法例9

 

一、引言

如何成立一个优秀的创新型企业创新团队一直是团队管理者比较头痛的问题。其实创建一个优秀创新团队的关键不是创新型企业有没有足够的人才供挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织团队的观念。无论是经验论、学历论、形象论的管理者，都希望创新团队中的每个成员都是业务骨干，拿过来都能独挡一面，这样创新成果就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的创新型企业或多么优秀的管理者，都没有这样的创新团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合。

二、创新型企业创新团队的构建原则

在进行创新型企业创新团队构建时，一般应遵循以下三个原则：

1、系统性原则。我们注意到创新型企业创新团队运作的成功与否与各方面的内外部因素有关。因此在决定是否进行创新团队建设和创新团队建设的过程中，应遵循系统性原则，做好各方面的工作。

2、实事求是原则。在构建创新型企业创新团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于其他创新型企业或团队成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自身的独特环境。

3、循序渐进原则。创新型企业创新团队的建设绝非一件易事，不可能一蹴而就，不仅需要创新团队自身艰苦卓绝的努力来进行运作，还需要创新团队内外环境相关因素的配套和协调。创新型企业创新团队的许多方面都必须摆脱传统的做法，进行人的转变。在变革的过程中必然会碰到障碍和阻力。因此，创新型企业创新团队要遵循循序渐进原则，采用开展试点、摸石头过河逐步总结推广等方式，有步骤的开展创新团队的构建活动。

三、创新型企业创新团队的构建方法

创新型企业创新团队构建的方法主要有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

人际交往法强调创新型企业创新团队成员之间进行交往的方式，目的是确保创新团队成员以真诚的方式交往；角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型；价值观法强调创新团队拥有价值观念的重要性，所有团队成员都应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的创新团队价值观，这样，就能以一贯的相同的方式指导每个创新团队成员的行为；社会认同法是通过有效的交流来提高创新团队的凝聚力，通过展示团队业绩和职业化鼓励来培养创新型企业创新团队成员的自豪感。

四、创新型企业创新团队构建的五要素

构建创新型企业创新团队可以归纳为五点要素：

1、合理的团队人数。由于创新型企业创新团队区别于传统的层级组织（即常规的组织建制），所以没有必要把创新型企业所有的员工塑造成一个创新团队。创新型企业创新团队的合适人数，无论是网格型创新团队还是任务导向型创新团队，根据管理学中的层幅理论，管理幅度都不易过宽，8人左右为好。

2、清晰的主题目标。构建创新型企业创新团队应该有清晰的主题目标，这个主题目标就是该创新团队存在的理由。每个团队成员，都需要对创新团队的这一主题目标做出承诺。围绕实现这个目标明确实施要点，同时依据要点排列成具体的节点计划，其中包括构建方法的运用、分工和合作、途经和程序、时间和衔接等。

3、协同工作的能力。一个创新型企业创新团队重要的是协同工作的能力，每个成员对创新团队要有认同感，认同感的体现是每个成员的自觉到位以及主动补位,成员之间是紧密合作的关系。

4、和谐的成员关系。不宜将创新型企业创新团队的设置完全等同于行政类管理机构。在创新型企业创新团队中强调指导，而非领导；强调平等合作,而非职务管理；强调和谐的整体环境，而非本位观念。

5、自我介入模式。创新型企业管理者应该是创新型企业创新团队的培训师，借助创新团队这个平台，宣讲创新型企业的共同远景和管理理念，传播创新型企业的企业文化，保障创新型企业创新团队保持对创新型企业共同目标的忠诚度；此外创新型企业管理者还应当是企业创新团队的参与者。

五、创新型企业创新团队建设的步骤和阶段

团队管理方法例10

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-066

1 团队沟通存在的问题

团队沟通过程中容易受某些干扰因素的影响，导致无法正常进行沟通或者是虽然能够进行沟通但沟通结果却与沟通设计相去甚远。这些干扰因素如同“隐形虫”一样伴随沟通的全过程。在这个过程中他们无时无刻不寄生在团队之中，使得问题在团队管理过程中不断出现。长期的忽视只会导致团队成员关系紧张，团队的凝聚力下降，到最后影响到团队绩效。

团队绩效结果违背了最初的团队建立初衷，那么所做的一切工作不外乎是徒劳。因此，各种沟通问题的存在，势必会对团队管理的方方面面产生影响，进而影响到企业的正常工作。我们需要对团队沟通进行全面系统的诊断，以尽早找到解决团队沟通所出现的问题。根据对相关文献的阅读分析，我们不难发现团队沟通存在的问题主要表现在以下几个方面。

1-1 沟通重点切入难

团队工作能否正常进行，取决于很多因素，如团队成员的能力水平、责任心、工作安排是否合理等，这些因素也成为团队沟通的部分内容。而团队沟通能否顺利进行，则取决于是否能够在众多因素中发现并解决沟通中所面对的重点问题。因为在团队管理过程中，团队事务复杂，其自身包含多个问题。在团队的工作中，每个问题所处的地位、对团队工作的发展所起的作用是不同的。这些问题总会有主次、重要非重要之分，其中必有一个问题与其他诸问题相比较而言，处于决定地位，对事物发展起决定作用。

正是由于问题有主次之分，所以我们在团队沟通中如果不能够加以区分，就容易造成主次不分，从而使得在解决团队沟通问题中没有抓住重点问题，或者是没有对重点问题的重要方面进行分析沟通。只是简单地从团队问题的表面问题入手解决，如同隔靴搔痒般，导致沟通效果不显著。

团队沟通首先要从日常管理过程中显现出的表面问题入手，深入分析这些问题产生的深层次原因，直至找到团队问题的关键，而这也就是团队沟通需要切入的重点问题。

1-2 沟通关系建立难

沟通关系指在团队管理过程中针对团队所面对的问题沟通双方所确立的关系。因为团队沟通在找到所需要解决的重点问题之后，就需要通过与沟通对象进行沟通来解决所面对的问题。但是，团队问题的发现并不代表着该问题的解决就能够走上正确的道路。

团队问题的产生也是取决于找到谁是问题的沟通主体，以及沟通的关系如何建立等问题。团队关系建立难问题体现在以下两个方面：

一种是团队成员与团队整体或团队其他成员产生了某种不和谐状况。一旦问题出现之后，沟通的主动发起者就会面对着对方不愿意与之进行沟通的情况，导致沟通僵局的出现。这样沟通的必备条件――沟通双方也就不具备，沟通也自然而然无法进行了。

另一种是由于团队工作内容自身遇到了短时间内无法解决的难题困扰，技术难以掌握的限制，资源短缺等问题，而导致团队整体陷入问题的包围之中。这样作为团队的管理者也就无法在短期内找到沟通以及解决的办法，导致沟通关系建立难的问题。

1-3 沟通过程效率低

沟通过程效率是指团队沟通的主体依据各自出发点以及利益诉求，通过与沟通对象进行沟通过程中所传递的信息的效率。效率低是指沟通双方通过沟通而对对方的影响的效果与程度较低，而导致的沟通过程较长的情况。沟通过程效率低往往是由于沟通主体之间对问题的理解程度以及解决问题的方案不一致造成的。

1-4 沟通效果反馈差

沟通效果直接关系到团队所面对的问题能不能按照沟通的结果进行解决。在实际工作中，团队沟通往往是进行了沟通，双方在沟通过程中也明确理解了对方的想法或方案，并达成了初步的一致性意见。但是，由于各种团队人员以及其他非人员性因素的影响，还是出现结果与预期不一致的情况，出现了沟通效果反馈差的问题。

2 团队沟通问题成因分析

一支凝聚力强、效率高的团队必须建立在有效的沟通基础上。沟通是团队成员以及团队的管理者都要面临的问题，也是其必须要学习、掌握并能够熟练运用的技能。团队沟通问题产生的原因具体可以从以下方面进行分析。

2-1 团队成员能力的专一性

团队成员能力的专一性对团队沟通的影响主要表现在：团队组建的目的就是为了完成某特定目标而将不同专业，不同能力的成员进行筛选、组织，最终形成这一目标的特定工作团队。在这个过程中，由于团队成员专业特长以及能力的专一，使得团队成员由于在工作过程中无法全面进行互相了解，导致在技术、能力、知识层面上的欠缺，影响到了团队的整体进程，导致沟通问题的出现。

2-2 团队成员年龄的差异性

团队成员年龄的差异性对团队沟通的影响主要表现在：因为工作内容的需要，团队的管理者为了团队目标的实现容易吸纳不同年龄段的成员，组成新的工作团队。这也直接导致了由于团队成员年龄差异而出现“代沟”，如果团队的成员不能够把这种“代沟”现象很好地规避的话，就容易造成团队成员之间沟通较少，或者沟通受阻的情况。

2-3 团队成员性格的独特性

团队成员性格的独特性对团队沟通的影响主要表现在：团队是由不同的成员构成的，但是团队的文化理念、管理制度与规范只有一种。这就使得团队成员在团队工作过程中必须把自己的性格与团队的相关理念、制度相“匹配”，才能真正地融入到团队工作、团队沟通中去。现实情况却是，“江山易改，禀性难移”，团队成员由于存在着性格的独特性，往往不能够很好地与团队的管理相衔接，这直接导致了团队在管理沟通中的难题的出现。

2-4 团队成员来源的广泛性

团队成员来源的广泛性对团队沟通的影响主要表现在：由于工作内容的特点决定了如果要实现工作的预期目标就必须进行团队合作。而且，团队合作的成员往往不是来自于同一个部门，更有甚者，不是来自于同一组织或同一国家。这样的团队的建立，势必就使得过去“背靠背，互不认识”到如今的“手握手，共同工作”的现象。短时间内，团队成员之间的生活习惯、工作方式、管理理念等方面的差异，会对团队沟通，团队工作的开展产生较大的影响。

2-5 团队成员任务的复杂性

团队成员任务的复杂性对团队沟通的影响主要表现在：由于工作内容自身的复杂性决定了团队成员工作任务的复杂性。每一位团队成员的工作内容和复杂性会使得成员之间的配合与沟通十分频繁与重要。团队成员因此必须要努力解决自身工作中的难题，否则会对团队的整体进度造成影响。一旦团队某个成员在工作中遇到困难，团队工作整体的进度和计划也就容易打乱，进而出现沟通问题。

3 促进团队沟通有效性实现的途径

由于团队规模大小不同，沟通的复杂性以及需要沟通内容的多少也不同。笔者经过对沟通内容的分析与整理，总结出了以下七点。团队可以从以下方面入手促进沟通的有效性。

3-1 注重团队成员日常情感的培养与交流

团队沟通的重点还是得放在日常工作中的成员之间。这也是团队员工的工作积极性和工作效率容易由于日常工作的程式化出现问题的时间段。因此，团队成员应该时常互相关注针对于团队成员这种情绪和情感在日常工作中的表现，创造注重团队成员在日常情感的培养与交流，满足他人的这种需求。在此基础上要能够增加工作中的和谐氛围，减少“办公室政治”带来的不必要的问题。

3-2 加强团队成员间工作业务沟通与促进

团队沟通取决于成员日常情感上的沟通，起到了感情交流、凝聚力提升的作用。那么团队沟通在团队成员间的工作业务上则是起到了工作进度的促进作用。团队沟通也是团队工作层面上一种常见的、重要的管理沟通方式。由于成员的特点与能力的差异，团队工作的开展就必须要不断沟通，以此来实现工作任务的完成。因此，管理者应该在团队管理中加强团队成员工作业务的沟通与促进，实现工作的正常、有序推进。

3-3 重视团队成员的责任培养与权利诉求

团队的组建初衷就是为了完成组织所指定的某项工作以此来获取利润。当然，团队的管理者在为了组织的利益而管理团队时，不能忽略团队自身以及团队成员的责任培养与权利诉求。团队成员的辛勤工作也是为了获取利润，得到尊重，满足自身需求。一旦这种权利诉求得不到实现，团队成员对待工作的责任心将随之消失，最终会导致企业利益受损。

3-4 获取团队成员对团队重大决定的反馈

团队成员是团队的组成部分，团队的重大决策会对团队成员的工作内容等方面产生直接的影响。因此，团队的管理者在进行团队的重大决策时一定要去了解团队成员的反馈信息，根据反馈的信息以及团队管理层的综合意见作出团队的集体决策。这样团队成员对于重大决策也能够较快领会，在工作内容的执行上也才能够得到保障。

3-5 建立与团队成员通畅的沟通管理制度

沟通管理制度的建立就是让团队从制度层面上规定团队成员与成员，成员与管理者进行的必需以及必要的沟通。这样有利于在出现团队问题时能够有沟通的机制，这也是团队管理的重要保障因素。只有建立这样的沟通管理机制，团队管理者才能够了解目前的问题并及时作出必要的调整和安排。

3-6 加强团队文化对团队成员的凝聚作用

团队文化是企业文化的一部分，是团队的管理者在团队管理过程中与团队成员之间形成的特有的价值观念和行为准则。在团队管理实践中，团队文化的建设对团队的凝聚力和影响力不容小觑。团队管理者在重视团队文化建立的同时，也要注重培养团队成员对团队文化的认同感，以此来加强团队文化对团队成员的凝聚作用。

3-7 深化团队工作与外部组织的协调沟通

团队并非在孤军奋战，而是在组织管理的框架下进行自我管理。团队也不能完全独立解决所有问题，一旦出现了团队自身无法解决的问题时，团队就需要通过外界的资源来实现问题的解决，这就需要团队的管理者在进行团队工作的开展中重视与团队外部的沟通与协调工作。

参考文献：

[1][美]斯蒂芬・P-罗宾斯-组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2010-

[2][美]威廉・大内-Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战[M].北京：中国社会科学出版社，1984-