项目经营管理奖例1

××公司所属各科室（队）：

为了认真贯彻落实公司二oo*年经济工作会议，职代会精神“全员入市，全员经营，全员创效”，激发广大干部职工转变观念，增强发展意识，品牌意识，改革意识，推进××公司的整体发展，与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，特对××公司的经营、劳务、项目等管理执行与部门、个人的经济利益挂钩，奖罚兑现。

一、经营

1、经营指标分解到部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现。××公司每位领导、科室和队2005年的经营指标分别为500万。

2、奖励办法

⑴全年××公司承接施工任务达到1亿，将给予经营科8000元奖励；超过1亿，每增加1000万，给予经营科奖励3000元。

⑵各部门、个人承接的施工任务，均按实际收取的管理费，参照如下比例给予奖励：市区工程奖管理费的5%；市外、省内工程奖管理费的8%；省外工程奖管理费的10%。。经理、书记和经营经理要完成指标，但不实行奖励。版权所有

二、劳务

1、劳务输出

二oo*年××公司劳资科、施工队的劳务输出任务共为650万。

2、人员的清理与安排

加强人员清理，搞好班组建设，做好劳务输出工作，对通知安排上岗

而不服从安排的，一律停发困难救济费。

3、奖励办法

①整体劳务输出（不包含××公司内部项目部）将按实际收取的管理费用10%奖励给联系劳务输出的部门或个人。

②对人员的清理工作到位；清查出确已上岗或从事了其它工作（仍在领取救济费）而给予停发了救济费，将给予劳资科（或施工队）以15元/人.月的奖励。

三、项目管理

1、要求

工程技术部门必须对××公司所有的项目进行全过程、规范参入管理，措施到位，确保所有工程项目优质快速。

2、奖惩办法

⑴对获得市文明工地、市优质工程奖和市建设主管部门书面表彰的，每项给予工程技术部门500元奖励；对获得的省文明工地、省优质工程奖和省建设主管部门书面表彰的每项给予工程技术部门1000元奖励；每获一项芙蓉奖，奖励工程技术部门3000元。

项目经营管理奖例2

经济增加值（EVA）的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率，其基本计算公式为：EVA=税后净营业利润（NOPAT）-资本总额×加权平均资本成本率（WACC），其中：税后净营业利润=营业利润（含应付利息）×（1-所得税税率）。

一、EVA作为企业绩效评价指标的原因

1、企业传统业绩评价指标所存在的问题

上市公司的最终目标是实现股东投资价值最大化，而传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等存在以下两个缺陷。第一，没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确计量。以税后净利润的计算为例，其中债务资本的成本在计算时已经利息的形式扣除，但股本资本的成本在计算中并没有体现。第二，以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分失真。

2、EVA业绩评价指标所存在的主要优势

（1）全面考虑了企业的资金成本。EVA之所以能够准确度量企业的经营效益是由于其考虑了资本成本的扣除，这项资金成本不仅包括借贷成本，也包括权益成本。对于一项投资项目而言，只有当投资项目的收益率超过资本成本时，企业价值才是增加的，即EVA为正。有些上市公司平均净会计利润和税后净营业利润为正，似乎能解释股票总市值的上升，但是EVA却是负值，这就说明这些公司在会计利润增长的同时，资本成本也在增长，或者说，这些会计利润的增长就是通过举债或筹资换来的，实际上并没有实现企业价值的增长。

（2）综合考虑了企业的长期投资。许多精明的管理人员都在积极地营造网络，将他们的客户、公司自身和供应商更紧密地联结起来。他们利用互联网传输实时信息，加快运作速度。这些经营模式通过加速资金周转、降低资金占用、减少资金使用成本，从而达到增加经济利润的目的。原有的会计利润不能全面反映这些新兴的、高效的经营模式，而经济增加值则能够准确地予以度量。会计利润仅仅体现了成本的节约部分，而经济增加值则还包含了因节约资本而带来的收益。

二、EVA指标对于传统会计准则下报表项目的调整

1、研发费用和市场开拓费用的处理

根据会计稳健性原则，公司必须在研发费用和市场开拓费用发生的当年费用一次性予以核销。但是研发费用和市场开拓费用是公司的一项长期投资，有利于公司在未来提高劳动生产率和经营业绩，因此应该列入公司的资产项目。所以计算EVA时应将研发费用和市场开拓费用资本化，这样，公司投入的研发费用和市场开拓费用是分期摊销，从而不会对经营者的短期业绩产生负面影响，鼓励经营者进行研究发展和市场开拓，为企业长期发展增强后劲，有利于公司在未来提高劳动生产率和经营业绩。

2、递延税项的调整

当公司采用纳税影响会计法进行所得税会计处理时，由于税前会计利润和应纳税所得之间的时间性差额而影响的所得税金额要作为递延税项单独核算。递延税项的最大来源是折旧。正常情况下，其结果一般是应纳税所得小于会计报表体现的所得，形成递延税项负债，公司的纳税义务向后推延，这对公司是明显有利的。计算经济附加值时，对递延税项的调整是将递延税项的贷方余额加入到资本总额中，如果是借方余额则从资本总额中扣除。同时，当期递延税项的变化加回到税后净营业利润中。也就是说，如果本年递延税项贷方余额增加，就将增加值加到本年的税后净营业利润中，反之则从税后净营业利润中减去。

3、准备金账户的调整

各种准备包括坏账准备、存款跌价准备、长短期投资的跌价或减值准备等，其目的是出于会计的稳健性原则，避免公众过高估计公司利润而进行不当投资。作为对投资者披露的信息，这种处理非常必要。但对于公司的管理者而言，提取准备金的做法一方面低估了公司实际投入经营的资本总额，另一方面低估了公司的现金利润，因此不利于反映公司的真实现金盈利能力；同时，公司管理人员还有可能利用这些准备金账户操纵账面利润。因此，计算经济增加值时应将准备金账户的余额加入资本总额之中，同时将准备金余额的当期变化加入税后净营业利润。

4、人力资源投资等开支的重新定义

与传统会计手法相比，经济增加值则能够如实、准确地记录人力资源投资，用于招聘、提高和保留关键员工的开支，不再是用于充抵现期收入的费用，而被计为资产，在员工能够发挥其预期的生产效率期间予以摊销。可见，人力资源投资的管理是以雇员创造的经济增加值的最优化为标准。换言之，衡量经济增加值、奖励管理人员为提高经济增加值所作的贡献，是最佳的、能够保证人力资源用于发挥其最大效率的办法。和其他衡量标准不同，经济增加值能够将用于聘用和提高人力资源的资本与这些人力资源创造的价值有效地联结起来。

三、EVA在企业绩效评价中的应用

为了防止经营者背离所有者目标，EVA是一种衡量经营者经营业绩的一种好的方法。

1、以EVA为绩效指标的激励制度

以EVA为绩效指标的激励制度，其目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样经营者的利益便与所有者的利益相挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因“委托——”关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。

（1）EVA奖金计划。常规的奖金计划具有如下特点：在企业业绩较低的时候，管理者往往没有奖金，业绩水平一旦达到了起始点，管理者开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过一定水平后，管理者将不能获得额外的奖金。可见，在常规奖金计划中，当业绩超过一定水平时，就不再有能够有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于起始点，奖金计划也不能刺激管理者努力工作。

EVA机制下经理层奖金有多种计算方法，其中较常用的有“直接法”。在该种方法下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)+M2×EVAt。其中：EVAt和EVAt-1分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数；M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。

（2）EVA奖金库制度。EVA奖金库制度中，一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的三分之一放入奖金库账户，若以后年份业绩出现负数时则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的三分之一；另一种是完全奖金账户，全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，当业绩出现负数时同样借记该账户。

EVA激励机制建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度。从EVA奖金计划的奖金额计算办法可知，给予管理层的奖金是没有上限的（如图1所示），这可以给管理人员一种持续的激励。同时，EVA奖金计划实施独特的奖金库制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的。一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。同时，通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削减了管理人员从事短期行为的动机。奖金库的设置也缓解了奖金的大幅变动，并且推迟了这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。

另外，这种对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。在EVA财务管理体系中，影响EVA的因素可以按照职能、市场、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分；EVA的应用不仅限于经营活动，也包括各职能部门的工作；EVA不仅广泛使用于投资、并购等战略行为，也适用于诸如采购、库存、生产等日常行为。正因为如此，EVA几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响EVA的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来，直接解释了EVA的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。

（3）EVA杠杆股票期权制度。杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于，传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，而杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这意味着如果在期权有效期内公司股票不能产生高于其资金成本的收益，则经理人的期权没有价值。也就是说，除非股东的投资获得最低的目标收益率，经理人的期权才有实际意义。杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划是相互联系的，某一年份根据杠杆化的EVA购股期权计划与当年EVA奖金支出直接相关，一旦确定了奖金数量，经营者除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来，使得股票期权本身成为一种可变的报酬，因而可以进一步提高整个激励制度的杠杆化程度。

2、激励计划与提高企业潜能

对于经营者而言，所有者采用以EVA为基础的红利激励计划，使得经营者必须在提高EVA的压力下想尽办法提高资本运营管理的能力。同时，经营者也必须更有效地使用留存收益，提高融资效率，因为EVA使他们认识到企业的所有资源都是有代价的。运用EVA为基础的红利计划时，并不只根据正或负的EVA进行奖罚，而主要是根据EVA的增长进行奖励。另一方面，在EVA系统下，通过设置将红利报酬与红利支付分割开的红利银行，可防止经营者操纵EVA的盈余管理行为，同时给具有高业绩的诚实经理提供很大的激励。对于股东、所有者而言，EVA开发了企业四个方面的潜能：提高效率、降低成本、减少浪费、节省税赋，为企业创造更多的财富，使利润增加；提高资本营运管理的能力，通过对资产的重组提高利用效率；追求健康的、有经济利润的增长，只要新项目、新产业和新规模能给投资者带来比机会成本更高的回报率，就授予基层经理们更大的灵活机动权和更大的责任压力，从而使管理更加科学，优化资本结构，降低资本成本。

参考文献

[1]王燕妮：基于EVA的价值创造研究[J]，财会月刊，2004（24）.

项目经营管理奖例3

一、包钢人力资源的基本状况

包钢经过 60 年的发展历程，逐步形成了管理人员、专业技术人员和操作人员的“三支队伍”人力资源管理模式。截至 2014 年年底，包钢在册职工总数为 57816 人，在岗职工 46666人;钢铁主业单位在册职工总数为 38776 人，在岗职工 37899 人。在岗人员中管理人员 5821人，其中厂处职以上管理人员 452 人、科职管理人员 2071 人、一般管理人员 3298 人;专业技术人员 5397 人，其中专业技术职务序列人员 1519 人，非专业技术职务序列 3878 人;操作人员 35036 人，其中生产操作人员 24834 人，辅助人员 8093人，服务人员 2109 人;见习期高校毕业生 412 人。按照学历统计，在岗职工士、硕士、大学本科、大学专科和大学专科以下人员分别为 45 人、1102 人、9023 人、10162 人和 26334 人。

二、包钢高端人才的基本定位

包钢目前按照“三支队伍”的人力资源管理模式，形成了经营管理人才、专业技术人才和技能人才的“三支人才队伍”，逐步发展为经营管理人才、专业技术人才、技能人才、营销人才和国际化人才的“五支人才队伍”。根据企业发展需要，管理人员队伍中细分了营销人才（包括销售公司和国贸公司的营销人员）;专业技术人员队伍中细分了科研项目人员（包括技术中心、稀土研究院和矿山研究院的科研人员），从事专门课题研究。

三、包钢基本的收入分配制度

包钢不断深化收入分配制度改革，积极探索适应现代企业制度的薪酬分配模式。近年来通过不断调整、优化、创新，形成了以岗位效益工资制为主体，辅以年薪制、岗薪制的基本工资分配制度和“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬分配体系。

四、高端人才个性化薪酬分配与激励机制

1.经营管理人才的年薪制

为了建立有效的经营管理人才收入分配激励与约束机制，形成结构合理、水平适当、管理规范的薪酬分配制度，充分调动经营管理者的积极性和创造性，包钢制定了《包钢（集团）公司经营管理者年薪制管理办法》。本办法适用于生产型单位、经营服务型单位、科研院所型单位和机关职能管理部门助理以上经管管理人员和公司核准的高级技术主管等其他比照执行年薪制的人员。

2.专业技术人才的薪酬激励

（1）专业技术职务序列人才薪酬激励

包钢为了建立健全专业技术人才的选拔、使用、激励制度，进一步深化专业技术职务聘任制，畅通专业技术人才成长通道，促进专业技术人才资源的优化配置和有效利用，激发专业技术人才创造活力和创业热情，形成有利于专业技术人才成长和发挥作用的制度环境和文化氛围，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为建设一流企业提供强大的专业技术人才支撑，建立了专业技术职务序列。

专业技术职务序列人员的薪酬分配制度。执行以岗位效益工资制为主体，原则上高级技术主管年收入执行本单位厂长助理的标准;专业技术主管年收入接近本部门正科职人员的水平;区域技术主管年收入接近本部门副科职人员的水平;技术协理年收入不低于本部门一般管理人员的年收入水平;区域技术主办年收入介于区域技术主管与技术协理之间。核增的专业技术职务序列人员所需工资资金由各单位在工资总额中合理调配，公司适度增加投入。

（2）专业技术人才薪酬激励

包钢出台了选送培养高层次专业技术人才的相关规定，从本企业专业技术人员中选拔优秀人员到清华大学等全国 20 多所知名高等学府在职攻读工程、管理等专业学位研究生。学习期间视为在岗，待遇不变，并报销相关差旅费用。毕业取得学位后，企业为其承担2/3的学费，硕士研究生每月发放 300 元津贴、博士研究生每月发放 600 元津贴。同时，一次性发放 2 万和 5 万元住房补贴。包钢制定了技术专家、技术带头人及后备人选选拔管理办法，先后开展了三批人选选拔。同时加大了待遇激励，技术专家、技术带头人比照本单位副厂长、厂长助理执行年薪制，技术带头人后备人选每月享受 1000 元津贴，而且在科研立项、学术交流等方面给予优先对待。

（3）科研项目人才薪酬激励

为了进一步完善包钢研发体制和机制，实行研发项目负责制，实现自主创新、重点跨越、 支撑发展、引领未来、做强包钢的目标，规范研发项目的立项、实施、验收管理工作，制定 了《包钢（集团）公司研发项目管理办法》。

研发项目人员的薪酬待遇由月生活费（含个人应承担社会保险及住房公积金、企业年金） 和研发项目奖励两部分组成。项目负责人及全职研发人员的月生活费按月发放，研发项目奖励待项目实施完毕通过验收后按合同兑现。

研发项目奖励的核定与发放：研发项目奖励包括研发项目结题奖励、产业化效益奖励和研发经费节余奖励等。

第一，研发项目结题奖励待研发项目验收完成，技术中心报公司主管领导审批后兑现。研发项目合同规定的结题奖励由项目负责人分配（仅限项目组参加人员），但项目负责人所得比例不得低于 50%。

第二，产业化效益奖励，即研发产品产业化后，按其增加的效益提取一定比例奖励。对新产品类项目，产业化效益奖的分配原则为：销售部门 15%、项目组 40%、厂矿 35%、相关管理部门 10%;对其它类项目，产业化效益奖的分配原则为：厂矿 40%、项目组 40%、相关管理部门 20%，奖励项目组的部分由项目负责人制定分配方案。

新产品、新材料研发项目产业化新增加效益按该产品（或工艺）高出同类产品平均效益计算。计算公式为：产业化效益=销售量（使用量）×（该产品实现利润-同类产品实现平均利润）。

研发项目效益=研发项目新增加效益 - 研发成本（主要包括：资料费、差旅费、工业等试验费、检验费、推广费、其它费用、新增研发专用固定资产投入折旧等）。新增研发专用固定资产投入折旧最多可按 3×12 月折算。新技术、新工艺、新设备等研发项目产业化新增加效益按采用该技术相对增加的效益计算。

第三，研发经费节余奖励是三发项目审查验收并投入产业化生产后，项目研发过程中的经费小于项目立项时预算的研发经费，给予研发经费节余奖励。研发经费节余=立项确定研发经 费-项目实际发生经费（经计划财务部审核决算最终额度）;研发经费节余奖励按研发经费节 余 10%计提。

3.技能人才的薪酬激励

为积极推行高技能人才振兴计划，加强高技能人才培养工作。包钢出台加强高技能人才工作实施意见，实施了“522 高技能人才培养工程”和“1143 高技能人才培养工程”。制定了公司操作能手、操作状元评选暂行管理办法，在培养技师、高级技师的基础上开展操作能手和操作状元的选拔培养工作。为培养造就高素质复合型技能人才，包钢制定了第二工种职业技能鉴定试行办法，积极鼓励员工考取第二工种等级证。为发挥高技能人才高端带动作用和拓宽技能人才培养途径，制定了高技能人才带徒传技制度和技能大师工作室实施意见。包钢基本建立了技能人才凭技能得到使用和提升、凭贡献获得奖励和报酬，充分体现人才价值，有利于激发人才活力的评价、发现和激励机制。

4.营销人才的薪酬激励

制定了《包钢（集团）公司全员销售考核奖励办法》，该办法包括销售攻关组专职销售人员、外埠销售分公司人员以及包钢其他在岗人员。

（1）销售攻关组专职销售人员薪酬由四部分构成

一是产销率（计划完成率）低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率（计划完成率）大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率（计划完成率）大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度，对部分重点产品设立的销量奖。国内销售攻关组专职销售人员按照产销率完成情况分档计算，国贸公司销售攻关组专职销售人员按照计划完成率分档计算。

（2）外埠销售分公司销售人员薪酬由五部分构成

一是产销率低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度对部分重点产品设立的销量奖;五是年底利润提成，按《关于外埠销售分公司经营考核的意见》执行。

（3）按到款金额所订合同数量给予奖励

包钢所有在岗人员（专职销售人员除外），在做好本职工作，完成本职任务的情况下，凡能够按包钢当期价格组织到钢铁产品的销售合同，货款到位形成合同，即可按到款金额所订合同数量给予奖励。

（4）考核奖励办法

第一，每月按公司生产经营计划，将月度资源数量全部分解落实到各销售攻关组和各外埠销售分公司，以每月产销率（计划完成率）达到 80%为计奖标准。

第二，完成销售利润计奖标准。各销售攻关组和外埠销售分公司按月度产销率（计划完成率）完成情况分档计奖，即完成率小于等于 80%只拿基础工资单元和岗效工资单元，完成率大于80%，按照对应生产厂利润指标完成率计奖。本部奖励部分由包钢兑现，外埠奖励部分由销售公司审核批准后执行，进入各分公司成本。奖励金额=当月发货量（吨）×0.5（元/吨）×对应生产厂利润指标完成率（%）。

项目经营管理奖例4

今年以来，我们矿坚持把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，坚持以人为本，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，1-7月份，全矿各项经营指标全部完成，确保了全矿效益的最大化。在成本控制工作上，我们的主要做法是：一方面靠大幅度超产降低成本，另一方面在成本超前控制上严抓细管，具体表现在以下四个方面：

一、强化成本理念，形成全员成本管理模式

今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系

今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：

（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。

（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。

（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。

3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：

（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。

（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。

（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。

通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。

（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》

今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。

三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系

今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。

“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。

“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。

“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。

“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。

在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：

一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。

二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。

三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。

四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。

四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营

1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。

2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。

3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1 万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。

4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。

项目经营管理奖例5

今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系

今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：

（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。

（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。

（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。

3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：

（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。

（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。

（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。

通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。

（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》

今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。

三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系

今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。

“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。

“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。

“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。

“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。

在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：

一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。

二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。

三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。

四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。

四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营

1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。

2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。

3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。

4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。

项目经营管理奖例6

1、组织机构：成立区经济发展奖励工作领导小组，区政府办、发改局、财政局、监察局、审计局、统计局、商务局、工业局、科技局、楼宇办、优化办、劳动局、计生局、工会、综治办、非公评价办等部门和各街（乡、园、局）等单位为领导小组成员单位，领导小组下设办公室，办公室设发改局，发改局局长任办公室主任；同时设立综合审核组，由发改局牵头，监察局、审计局、财政局、统计局为组成单位。

2、工作职责：区经济发展奖励工作领导小组负责全区经济发展奖励政策及实施细则的制定、修订和解释工作；负责向区委常委会议和政府常务会议报告工作，提请审议批准有关重大事项；负责区经济发展奖励政策的组织实施。领导小组办公室负责经济发展奖励工作领导小组的日常事务；负责考核考评、组织协调、综合汇总；负责年终总结表彰工作的筹备。综合审核组负责对奖励申报对象的申报指标及相关资料进行审查核实并报领导小组复审。领导小组各成员单位对区经济发展奖励政策及实施细则的制定、修订提出意见和建议，负责相关奖励项目的考核与初审工作，协助做好年终总结表彰的相关工作。

二、奖项实施细则

为正确实施《奖励办法》，现就各奖项的实施细则明确如下：

（一）引进银行机构奖（商务局发改局）

1、奖励对象：引进全国性银行省级分行、地方性银行（含外资银行）省级分行的楼宇业主单位。

2、认定条件：

全国性银行省级分行：指经中国银行业监督管理委员会批准成立的国家政策性银行和全国性商业银行的省级分行。

地方性银行（含外资银行）省级分行：指经中国银行业监督管理委员会批准成立的地方性商业银行、在中国注册的外资银行及农村商业银行的省级分行。

以上被引进银行的工商注册、税务登记落户我区并经营两个年度以上，才能申报此项奖励。

3、申报资料：①申报奖励的楼宇业主单位的营业执照、税务登记证、项目规划建设或产权的有效凭证；②被引进银行税务登记所在街道（乡、园、局）出具的确认奖励对象的证明；③被引进银行的营业执照、税务登记证和完税凭证；④确认被引进银行为省级分行的资质证明材料；⑤被引进银行确认的引进过程证明材料；⑥调整变更经营业态的楼宇业主单位，需提供退租协议、入驻合同及证明引进银行实际经营面积的材料。

（二）引进企业总部奖（商务局楼宇办）

1、奖励对象：引进企业总部的业主单位。

2、认定条件：

世界500强企业：指最新被《财富》杂志或《福布斯》杂志评为世界500强的企业，企业总部注册入驻我区且注册资本金人民币5000万元以上，具备中国大陆境内总结算资格的为中国总部，具备湖南境内总结算资格的为区域性总部。

国内500强企业：指最新被中国企业联合会或中国企业家协会评为中国500强的企业，其企业总部注册入驻我区且注册资本金人民币4000万元以上，具备中国境内总结算资格的为国内总部，具备湖南境内总结算资格的为区域性总部。

省内外大型企业：指按照国家工商行政管理局《企业集团登记管理暂行规定》注册入驻我区，注册资本金人民币4000万元以上，具备总结算资格的大型企业总部。

以上被引进企业的工商注册、税务登记落户我区并经营两个年度以上，才能申报此项奖励。

3、申报资料：①申报奖励业主单位的企业营业执照、税务登记证及产权资料；②被引进企业总部税务登记所在街道（乡、园、局）出具的确认奖励对象的证明；③被引进企业总部的营业执照、税务登记证和完税凭证；④被引进企业总部资质证明材料；⑤被引进企业确认的引进过程证明材料。

（三）引进品牌企业奖（商务局楼宇办）

1、奖励对象：引进品牌企业的业主单位。

2、认定条件：

国际酒店集团五星级酒店：指最新进入《HOTELS》杂志全球酒店300强的酒店集团，注册入驻我区投资创办或经营五星级酒店实体并具有独立法人资格。

国际知名品牌经营企业：指引进国际名牌联盟（IBF）评定的品牌，注册入驻我区经营，具备湖南总经销资格或设立直营旗舰店。

规模型现代服务业企业：主要指除银行外的金融企业及会计、审计、律师、评估、研发、设计、电子商务、文化、传媒等行业中规模、档次、水平领先的现代服务业企业，经济效益名列国内各相关行业前10名的，注册入驻我区经营并具有独立法人资格。

一级物业管理公司：指具有国家一级物业管理资质，在国内外物业管理界有较高知名度和影响力，入驻我区商务楼宇并提供优质高效的管理服务。

以上被引进企业的工商注册、税务登记落户我区并经营两个年度以上，才能申报此项奖励。

3、申报资料：①申报奖励业主单位的营业执照、税务登记证及产权资料；②被引进企业的营业执照、税务登记证；③被引进企业注册登记时所出具的验资证明复印件、销售发票复印件；④被引进企业证明其品牌价值的相关资料或证书；⑤规模型现代服务企业在提供上述资料的基础上，还须提供年度财务报表、完税凭证，出具企业在国内所处的行业地位及相关业绩证明材料；⑥被引进企业确认的引进过程说明材料；⑦一级物业公司另需提供资质证明及主要业绩资料。

（四）银行机构入驻奖（楼宇办发改局）

1、奖励对象：全国性银行的省级分行、地方性银行（含外资银行）的省级分行。

2、认定条件：参照本《实施细则》“引进银行机构奖”认定条件。

3、申报资料：①申报补贴银行的营业执照、税务登记证、完税凭证及证明其资质的相关资料；②申报购房补贴的入驻银行，需提供购买商务楼宇的购房合同或房屋产权证；③申报租金补贴的入驻银行，需提供房屋租赁合同；④银行自建经营用房的，需竣工投入使用才予以奖励，需提供国土用地许可证、规划建设许可证、施工许可证和竣工验收资料；⑤建房、购房、租金补贴均采取以奖代补形式，当年度一次性申报，分三年平均发放。

（五）总部企业入驻奖（商务局楼宇办）

1、奖励对象：入驻我区的世界500强、国内500强总部或区域性总部，大型企业集团总部，保险公司、证券公司总部或区域性总部。以上奖励对象不包括银行。

2、认定条件：

世界500强、国内500强、大型企业集团认定参照本《实施细则》“引进企业总部奖”中的认定条件。

证券公司总部：指经中国证券业监督管理委员会批准成立的证券公司法人，且该公司旗下已具有10家以上分支经营机构。其公司总部备案登记入驻我区，具备国内总结算资格，公司所得税在本行政区域内汇总缴纳。

保险公司总部：指经中国保险业监督管理委员会批准成立的中、外保险公司法人，且该公司旗下已具有10家以上分支经营机构。其公司总部备案登记入驻我区，具备国内总结算资格，公司所得税在本行政区域内汇总缴纳。

证券公司、保险公司区域性总部：由以上证券公司、保险公司依法设立，工商注册、税务登记落户我区的省级及以上分支机构，缴纳区本级税收。

3、申报资料：①企业营业执照；②税务登记证；③购买商务楼宇的购房合同或房屋产权证；④证明企业为总部或区域性总部的相关资料；⑤缴纳区本级税收的完税凭证。

购房补贴采取以奖代补形式，当年度申报，分三年平均发放。

（六）品牌酒店入驻奖（商务局楼宇办）

1、奖励对象：国际酒店集团五星级酒店。

2、认定条件：入驻我区的国际酒店集团五星级酒店，正式营业并缴纳区本级税收。

3、申报资料：①酒店营业执照、税务登记证；②证明为国际品牌五星级酒店的相关资料；③剔除一次性税收后的完税凭证。

（七）楼宇开发建设奖（楼宇办发改局）

1、奖励对象：自*年1月1日以后，新建商务楼宇和旧商务楼宇提质改造、新建停车场的项目投资者。

2、认定条件：所建项目须竣工投入使用，且在我区缴纳项目税收；楼宇入驻企业实际使用商务面积达到50%以上，入驻企业已产生区本级税收；国际著名五星级酒店工商税务关系须注册落户我区且正式营业。

纯住宅或以居住为主的商住楼项目不能申报此项奖励；对没有按规划要求配套建设停车场或建有停车场却挪作它用而又新建停车场的，不予奖励。

3、申报资料：①投资开发商的营业执照、税务登记证和开发项目的有关批文及相关说明；②新建楼宇需提供国土用地许可证、规划建设许可证、施工许可证和竣工验收资料；改造项目需提供项目立项、审批、实施、结算的相关资料和竣工验收资料；③入驻楼宇的企业名单、工商营业执照、税务登记证、购买或租赁合同书（或其它能证明企业使用房屋面积的资料），国际品牌五星级酒店还需提供有关审批资料。

该奖项为以奖代补，年度申报，一次性发放。

（八）投资战略性新兴产业奖（工业局隆平园）

1、奖励对象：来我区投资新办《奖励办法》规定的战略性新兴产业的企业。

2、认定条件：达到《奖励办法》规定条件，实现营业销售。奖励金额以实际形成固定资产投资额计算，按《会计法》不能进入固定资产的低值易耗品不能计入其中，购地费不能计入其中。

3、申报资料：①企业营业执照和税务登记证复印件；②项目建设全部审批文件及竣工投产验收资料；③固定资产投入的税务发票复印件；④营业销售发票复印件；⑤年度统计报表。

（九）工业技术改造投资奖（工业局隆平园）

1、奖励对象：投入资金进行技术改造的区内工业企业。

2、认定条件：达到《奖励办法》规定条件。

3、申报资料：①企业工商营业执照、税务登记证；②技术改造投入的税务发票原件及复印件；③上年度及本年度十二月份由税务部门认定的纳税申报表；④上年度及本年度统计报表；⑤技术改造项目立项批复文件或技术改造项目备案文件；⑥证明企业进行技术改造及技术改造成果的相关证明材料。

（十）工业发展奖（工业局隆平园）

1、奖励对象：符合《奖励办法》规定条件的区内工业企业。

2、认定条件：达到该项奖励规定标准的同时，企业依法经营，严格执行国家相关法律与政策，依法依规缴纳职工的各类保险金；企业无重大生产安全事故、无群体性上访等影响社会稳定的事件。

3、申报资料：①企业营业执照和税务登记证复印件；②企业上年度及本年度销售凭证；③企业当年度12月份由税务部门认定的纳税申报表；④企业职工参加相关保险的凭证。

（十一）商贸发展奖（商务局统计局）

1、奖励对象：符合《奖励办法》规定条件的区内品牌专业市场、商场。

2、认定条件：

品牌专业市场：凡达到《奖励办法》规定标准且同时具备以下条件的区内各类大型专业市场：①市场业主具备法人资格，证照齐全；②有健全的财务制度，依法经营，依法纳税，按时报送各类报表；③市场经营管理单位当年实缴区本级税额200万元以上；④规范管理，市场内经营户按政策进入区域统计范围，报表率达100%；⑤诚信经营，建立商户诚信经营档案，设立消费者投诉站（点），投诉办结率达100%，“先行赔付”率达100%，商品抽检合格率达100%；⑥全年无重大安全事故和不稳定事件发生；⑦市场内外经营秩序和经营环境优良。

品牌商场奖：凡达到《奖励办法》规定标准且同时具备以下条件的区内各大型商场、超市：①商场、超市主体具备法人资格；②有健全的财务制度，依法经营、依法纳税，场内统一收银、统一结算，按时报送各类报表；③当年实缴区本级税额100万元以上；④诚信经营，建立诚信经营档案，设立消费者投诉站（点），投诉办结率达100%，商品抽检合格率达100%；⑤全年无重大安全事故和不稳定事件发生；⑥商场内经营秩序和经营环境优良。

3、申报资料：

①经营场地的产权证或租赁合同复印件；②工商营业执照和税务登记证复印件；③缴纳区本级税收的完税凭证复印件；④工商部门提供的诚信经营证明；⑤上年和当年的年终财务报表；⑥申报品牌专业市场奖项还须提供工商和税务部门对市场经营户登记率及统计部门市场报表率的证明。

（十二）现代服务业发展奖（商务局发改局）

1、奖励对象：符合《奖励办法》规定条件，除银行外的金融产业及会计、审计、律师、评估、研发、设计、电子商务、文化、传媒等规模型现代服务企业。

2、认定条件：达到《奖励办法》标准。

3、申报资料：①企业营业执照和税务登记证复印件；②上年度及本年度缴纳区本级税收的完税凭证；③上年度及本年度销售凭证。

（十三）企业创品牌奖（发改局商务局）

1、奖励对象：获得湖南省著名商标、湖南省名牌产品、中国驰名商标、中国名牌产品、中国建设工程鲁班奖的区内纳税企业。

2、认定条件：获得省工商行政管理局授予的湖南省著名商标、省质量技术监督局授予的湖南省名牌产品、国家工商行政管理总局授予的中国驰名商标、国家质量技术监督局授予的中国名牌产品、建设部授予的中国建设工程鲁班奖的企业，在获奖证书有效期内且当年缴纳了区本级税收，实行一品牌一奖励。

3、申报资料：①营业执照和税务登记证复印件；②获奖品牌（商标）证书、文件原件和复印件；③缴纳区本级税收的完税凭证复印件。

（十四）科学技术奖（科技局工业局）

1、奖励对象：符合《奖励办法》规定条件的区内企业或个人。科学技术奖包括科学技术创新贡献奖、科学技术进步奖、产学研合作和成果转化奖。

2、认定条件：同一年度、同一项目获得两个以上级别“科学技术奖”的，取最高级别标准奖励，不重复计奖。若科学技术奖中有个别奖项未设奖励等级的则按相应级别中三等奖标准给予奖励。未获得市级以上“科学技术奖”的企业，其自主研发项目获得国家发明专利并实现产业化生产，达到《奖励办法》规定标准的，给予相应奖励。

3、申报资料：①“科学技术奖”奖励证书或有效文件资料；未获得市级以上“科学技术奖”的自主研发项目，需提供国家发明专利授权证书；②企业工商营业执照、税务登记证及发明专利和产品销售税务发票、区本级完税凭证。

（十五）企业上市奖（发改局财政局）

1、奖励对象：进入主板、中小企业板、创业板上市辅导期或成功上市的区内企业。

2、认定条件：企业工商、税务登记在我区，缴纳区本级税收。

3、申报资料：①企业营业执照、税务登记证；②上市企业需提供国家证监会相关批准文件或上交所、深交所企业上市公告；进入上市辅导期并进入省重点后备上市企业资源库的需提供湖南省地方金融证券领导小组办公室正式文件；③缴纳区本级税收的完税凭证。

（十六）企业税收贡献奖（财政局审计局）

1、奖励对象：缴纳区本级税收的工业、建筑业、商业、服务业、房地产企业。

2、认定条件：申报企业的计奖税额必须是企业本身生产经营产生的区本级税收，达到《奖励办法》规定标准。计奖税额不包括土地转让营业税、个人所得税、补缴上年度1－11月税额、查补税额等。

新落户企业（银行除外）：指在我区新创办并依法注册登记、计奖当年为第一个纳税年度并实现区本级税收达到规定标准的企业。不含原属本区企业转出工商税务关系后又转入的企业。

常驻企业（银行除外）：指在我区注册登记、缴纳区本级税收两个年度以上，税收贡献达到《奖励办法》规定标准。

3、申报资料：①营业执照、税务登记证，缴税凭证复印件；②新落户企业还需提供验资报告复印件；③外区转入的新落户企业需提供工商税务变更登记的复印件；④常驻企业需提供上年度及本年度缴纳区本级税收完税凭证复印件。

（十七）优秀企业家奖（发改局统计局）

1、奖励对象：企业的法定代表人或主要经营管理者。

2、认定条件：①发展上档次，企业整体实力和竞争力强，跻身全区同行业前列；②管理上水平，建立现代企业管理制度，管理效能显著；③生产上规模，农产品加工企业年销售收入达2000万元以上，工业企业和建安企业年销售收入达5000万元以上，商贸服务企业年营业额达2000万元以上，房地产开发企业年开发投资额达1亿元以上，专业市场、商场年批发零售贸易总额达1亿元以上；④效益上台阶，企业当年生产销售比上年增长20%以上，同时区本级纳税额比上年度增长10％以上，并在同行业中领先；⑤在推进“创业富民”工程建设中发挥带头示范作用，为创业富民工程投入资金、开发技术、扶持大学生创业或吸纳就业作出较大贡献。

3、申报资料：①企业年度发展成果报告、年度财务报表、年度企业完税凭证复印件；②申请人有效身份证件；③技术创新证书；④推进创业富民工作事迹材料。

（十八）行业纳税状元奖（财政局审计局）

1、奖励对象：工业、农产品精深加工、建筑业、物流业、批发与零售业、房地产业、酒店业、餐饮业，旅游业、娱乐业、中介服务业等11个行业的纳税状元。

2、认定条件：从11个行业中分别取实缴区本级税额名列第一的企业。

3、申报资料：①企业营业执照、税务登记证；②完税凭证。

（十九）两型社会建设贡献奖（发改局创建牵头部门）

1、奖励对象：符合《奖励办法》规定条件的学校、企业、机关、村庄、社区。

2、认定条件：达到区两型示范学校、企业、机关、村庄、社区创建标准。

3、申报资料：①参与“两型”示范创建的主要成绩和经验；②经区两型社会建设示范创建领导小组考核通过的申报审批表。

（二十）楼宇优质服务奖（楼宇办商务局）

1、奖励对象：楼宇的物业管理服务单位。

2、认定条件：物业管理单位所服务的楼宇，商务使用面积达到15000平方米以上;为入驻企业提供优质高效的服务，入驻企业对本楼宇物业管理服务的满意率（以书面问卷测评为准）达95%以上；支持区政府相关职能部门和所在街道办事处开展工作，协助税务清查和房产税工作;积极协助招商引资，企业入驻率常年在90%以上;积极督促和协调入驻企业及时办理工商和税务登记证，楼宇入驻企业的办证率达95%以上。

3、申报资料：①楼宇《规划建设许可证》；②入驻楼宇企业管理台帐；③楼宇租、售合同或者能够证明入驻企业使用面积的凭据；④入驻企业营业执照、税务登记证复印件；⑤楼宇物业管理服务单位的营业执照、税务登记证和法人登记代码。

（二十一）服务经济发展奖（发改局财政局）

1、奖励对象：区属街、乡、园、局。

2、奖励方法：服务经济发展奖等次的评定，按“*年街道（乡、局）经济工作绩效考核目标”考核计分（其中，区本级税收贡献率的权重分值为1分），从高分到低分依次排名。

本项奖金由街（乡、园、局）统筹安排，其中20%作为对经济部门及对经济发展做出突出贡献人员的专项奖励。

（二十二）优化经济环境奖（优化办监察局）

1、奖励对象：符合《奖励办法》规定的区直综合服务部门和垂直管理部门。

2、评定方法：由市民评议政府领导小组对被评单位采取日常考核与社会测评相结合的方式进行评议，分别取排名前三名的3个区直综合服务部门和排名前两名的2个垂直管理部门授予“年度优化经济环境先进单位”。

三、奖励的申报、核实、审定

1、申报：由单位或个人向所属街（乡、园、局）提出申请，各街（乡、园、局）根据《奖励办法》和本《实施细则》规定要求对申报单位和个人提交的申报材料进行严格核实，分类报送各奖项的牵头（排名在前）责任部门。

项目经营管理奖例7

基于EVA理念的奖励体系属于最新的企业绩效评价方法，与以往的企业绩效评价机制相比，它更加科学、覆盖更加全面，而且能够确保企业业绩评价更加精准、公平，对于调动员工的工作积极性与热情以及提高企业的经济效益都具有十分重要的意义和作用。同普通的会计计算的利润不同，EVA注重的是一种经济收益，将其应用在企业的奖励机制、绩效考核以及企业管理等方面都能够发挥积极作用。当前的大多数企业经营效益考核都没有将权益资本成本扣掉，在新的发展形势下，急需引入EVA理念完善企业的绩效管理，只有这样才能更加客观、全面、精准地评判企业经营效益，员工所创造的真正价值，以及员工自身的收益。

一、EVA核心理念

EVA（Economic Value Added）也就是经济增加值，简称：经济利润。其主要思想就是企业需要获得超出资本成本的利润来创造价值，确保企业的拥有者获得最多的利润。EVA理念是从企业投资人的角度出发来评价企业经营所创造的价值，是从长远角度出发来观察企业经营效益的重要经济标准。传统的企业经营效益的财务计算并未把资本成本纳入考虑范围，资本成本中重要的一项就是权益成本，也就是投资人权益的机会成本，它是投资人预期所获得的最低回报率。简单来说，EVA是指税后利润除掉资本成本，它是对除掉资本成本后企业所创造利润的评价，所以，EVA渗透着企业经营效益与资本使用程度两方面内容，能够更加精准地衡量企业的经营效益。

二、基于EVA理念的绩效考核机制

EVA绩效考核就是将EVA理念纳入绩效考核机制中，从资本成本以及所创造效益两方面出发，到最后展开绩效考核。EVA等于纳税以后企业的纯利润扣除资本成本。这种绩效考核方式将投资人与管理人员的利益联系起来，双方拥有共同利益。对于工程项目承包管理人员来说其奖励就是他为投资人创造的增量价值的百分之几，在这样的绩效考核标准下，项目管理人就是向着一个方向全身心投入精力，进而使得整个项目承包的成本得到全面控制。EVA绩效考核机制的建立需要科学的绩效考核制度作保障。

三、对比于传统绩效考核的EVA绩效考核机制

传统绩效考核是以企业经营目标以及利润为参考依据的，一旦达到了目标，所获得利润可以确保绩效考核顺利进行，则会将实际收益同预算目标进行对比，再启用企业事先制定的绩效考核制度来对员工的工作成绩进行考核，形成奖惩体系，在这种考核机制下，无法准确查明员工利用什么方法来取得成绩的，总的来看传统绩效考核具有一定的优势特征，例如：工作目标明确、责任制健全，然而其严重的不足在于没有明确绩效考核重点，当过程指标与结果指标发生冲突时，难以处理，会导致个人利益同集体利益的不一致，是有悖于激励机制的绩效评价方法。

与之相对应的EVA绩效考核则解决了这些问题，是将员工的收益与奖励同EVA直接挂钩的绩效评价方法，其关键点为：绩效奖励没有上限和下限数额限制；创设奖金池，奖金池也不设上限，对项目负责人实行分期分批奖励，通过这种方式，负责人大概每年都能够获得奖励，同样，之后出现的非盈利项目也能够从奖金池中扣除，避免了由于项目建设周期过长，承包人员获得奖励倍加拖延的现象，以及工作人员工作成绩不佳却没有得到处罚的问题的出现，是一种公平、公正、科学的项目承包绩效奖惩机制。EVA目标也能够灵活、科学地做出调整，例如年终时，可以将本年实际的EVA水平同预测目标进行对比，可以将下一年的目标定为二者之差的1.5倍，所设立的EVA目标集中反映了承包项目的经济收益改进状况以及同行业状况等等。

这种基于EVA理念的绩效奖励机制能够更好地激励员工创造经济价值的积极性，在员工个人利益同集体利益相一致的情况下，他们能够从提高自身奖励收益的角度自觉努力工作，进而不断增加企业的经济价值。同时，它也能更加客观、真实地反映出企业真正经济价值的增加程度。

四、EVA绩效考核内容与具体过程

EVA绩效考核内容就是对经营者的工作职责与目标做出明确规定，具体到员工需要在日常工作中做那些工作，需要达到何种程度，内部涵盖了考核项目与目标两大方面，考核项目主要就是拟定出员工考核的内容与大体目标，一般采用量化与质化双重考核项目，每一个项目之下都拥有几个子项目，通过向员工讲解来使他们明确其中考核的意义。

具体考核过程方面，绩效评价过程大体涵盖四个部分：首先，确立目标，也就是本着获得最大经济价值的原则来设立一个长期、中期、短期目标。其次，优化资源调配。利用合理的资源调配方式来争取创造最大规模价值，如参照考核目标科学调配人力资源、人才资源、成本资源以及财力资源等等。再次，评价结果。利用简单、明确、精准、有侧重点的考核方法，将考核中的投入与产出加以比较，然后结合长期、中期、短期目标展开评价。最后，激励环节。采用平衡激励成本与力度，实行量化激励与非量化激励同步进行的方法并结合各个阶段的目标实施激励。

五、EVA理念的4M绩效评价系统

对于项目承包系统中的工作人员来说或多或少对于考核是十分紧张的，有的甚至产生了反感、厌倦的心理，这就需要管理人员积极动脑采取科学的考核方式，使员工带着热情去工作，乐此不疲地朝着考核目标迈进，EVA绩效考核特点就是不断循环、持续进行。形成了4M四个方面的绩效评价系统，如图1所示。绩效评价是EVA的评价方法，EVA是扣掉成本以后所获得的经济价值。EVA所决定的各项管理策略则是以创造收益为核心，在一定的激励政策的辅助下，贯彻并落实EVA的经营理念。

六、采用EVA绩效评价激励机制的意义

基于EVA理念的项目承包绩效评价奖励机制是对传统绩效评价方法的维护与完善，以往投资人的权益资本常常不被纳入企业经营效益考虑范围内，然而经过专业专家实践研究证明：只有一个企业的资金成本高于所获得的利润，企业才能走向盈利，否则即使企业已经上缴了所得税，表面看上去企业在盈利，然而从成本消耗的角度来分析，企业却是在以牺牲资金成本来维持生存，长期下去对于企业的发展是不利的。

企业要想真正获得丰厚利润就需要将各项成本纳入考虑效益计算与绩效考核范围，唯有企业在纳税过后的收益将资本成本扣除的剩余部分才可以真正作为企业经营经济增加值，这样才能说明企业真正地盈利，这正是EVA经营理念的核心所在。因此，项目承包经营需要建立在EVA理念基础上，重点思考资金的使用效率，通过提高资金利用率来使企业获得最高的收益。

同时，将这一经营理念运用在绩效奖励机制中，将员工的绩效奖励同经济增加值直接联系起来，保证了投资人权益资本的充分、高效使用，发挥了其成本的增值功能。

七、EVA绩效考核的方法

要创设行之有效的EVA绩效考核标准，意即任何一个考核的标准都能够切实贯彻实施，而且这一指标能够切实反映绩效标准；而且所设定的指标要尽量明确、具体，其中的考核内容如果能够用指标来评判为最佳，最好能够以量化的形式进行计量。

不同性质的职位需要与之相适应的考核方法与指标，要对不同的职位进行区分，根据职位特征来科学地确立考核项目与条件；要确保EVA绩效考核的差异性，灵活、适当地调整考核项目、内容以此来确保员工都能努力工作，积极付出，尽量激发员工的最大工作热情，同时EVA绩效考核也应该顺应外部环境与客观经济形势的变化而灵活做出调整，具体的考核量化标准也需要参照变化的环境来进行调整。

科学确立EVA绩效考核的周期，也就是要科学确立EVA绩效考核的时间范围，具体的周期应该结合多方面因素去考虑，例如：员工岗位职位的特征、性质，绩效指标的特征等等。

总之，EVA理念是经过实践证明的科学的企业经营管理理念，将其应用于企业的绩效评价奖励机制中，必将发挥非常重要的作用，现代企业要想建立起一套科学的管理体制，就需要将EVA经营理念纳入企业经营管理中，充分调动员工的工作积极性与热情，使员工在有限的工作时间内获得属于自己的奖励，同样扣除经营亏损的奖金，在这样公平、合理又科学的绩效考核奖励机制下，员工工作的积极性与热情必将被调动起来，使其能够全心全意地为企业服务。

【参考文献】

[1] 斯蒂芬·P·罗宾斯：管理学（第四版）[M].中国人民大学出版社，2003.

[2] 杜颖、张佳林：经济增加值在企业业绩评价中的应用[J].财经理论与实践，2003（1）.

项目经营管理奖例8

项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关（见表1）。目前，项目经营管理模式主要有三类：⑴承包模式。承包者是与企业具有劳动关系的自然人，与企业之间是内部承包的契约关系；项目生产要素由企业或承包者配置；企业较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。⑵挂靠模式。挂靠者是与企业没有劳动关系的自然人或社会法人，与企业之间是经济合作关系；项目生产要素由挂靠者配置，企业不参与项目生产经营，挂靠者拥有独立、完整的生产经营权；除向企业缴纳管理费、税金外，全部损益由挂靠者享有和承担。但这种模式的合法性受到普遍质疑。⑶目标责任制模式。项目经理是企业的员工，与企业是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由企业配置，企业参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照企业下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。这种模式是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。

目前行业的总体状况是，虽然大多数企业建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。项目管理特点对激励约束的内在要求建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大）；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。同时，不同类型的项目呈现出个性化的要求（见表2）。因此，在构建针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。

基于激励约束框架体系的激励约束机制设计

建筑企业激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、企业文化建设。下面，我们针对目标责任制模式，从上述方面来构建激励约束机制。

公司治理结构。与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。内部授权体系，主要解决激励问题。即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部管理，又调动项目积极性。这涉及到项目与总部的管理界面划分。在承包模式下，项目定位为利润中心，企业较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。在目标责任制模式下，企业参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。但现实是，很多企业在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目，造成责任与权力不对等，由此产生一系列问题。解决办法是：按照事项、额度授权，做到责任与权力的统一。而不应该简单地否定目标责任制模式，继续采取简单、易行但存在很多弊病的承包模式。

议事决策规则，主要解决约束问题。即：如何确保项目班子特别是项目经理在规定范围内正确使用权力。在示例1中，虽然企业将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予项目，但项目经理只能单独决策100万元以内的付款，对于100万元至500万元的，要作为项目部的重大事项提交项目办公会决策。为确保项目办公会不流于形式，变成“举手会”，企业需要对项目办公会的召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。同时，还要设计特殊情况下的处理机制，即：一旦项目内部未达成一致，但项目经理坚持认为应该实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策”的原则，将该事项提交总部决策。这样，既能鼓励发表不同意见，又能避免事情议而不决。

目标管理体系。目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一，前提是：目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标要分解；及时反馈。那么，企业应该如何对项目进行目标管理呢？首先，确定项目目标。目前大多数企业的做法是：通过向项目下达利润、工期、质量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成部分，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标（任务）是不同的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强调利润；对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系；对于创业绩、创品牌的项目，企业不应强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。

因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的不一致，进而损害企业的整体利益。通常，项目目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成，每类目标由具体的细化指标来支撑（见表3）。企业应该根据项目的具体情况，在确定主要目标（任务）后，统筹权衡其他目标，形成最优的目标和指标组合。

其次，编制项目策划。项目策划，是企业在投标前、施工前、竣工前等三个时间节点，分别对项目施工全过程进行的总体考虑和安排。其中，施工前的项目策划最为重要。项目策划包括管理策划、成本策划、技术策划和激励约束策划四个方面，形成项目管理策划书、项目建造成本书、项目实施性施组和项目目标管理责任书四类文件（见表4）。这里重点谈谈标价分离，这是准确评价项目生产经营成果的关键性工作。标价分离的目的是将项目营销利润与项目施工利润分开。对于一般的承包项目，项目利润由两部分构成：项目利润=项目营销利润+项目施工利润。

项目营销利润是由市场人员创造的，与营销质量密切相关。当业主合同签订后，这个合同本身有多少利润就已经客观存在，但数值上可能是正、是负、是零（即：合同价与正常施工成本存在着大于、小于或等于三种情况）。

由于项目先天有“肥瘦”之分，如果不把这部分利润分离出来，对于营销团队与项目团队，以及不同项目团队都是不公平的。项目施工利润是由项目人员创造的，与项目管理水平密切相关。在数值上也可能是正、是负、是零（即：实际施工成本与正常施工成本存在着小于、大于或等于三种情况）。也就是说，无论项目最终是“赚”是“赔”，只要将实际施工成本控制在正常施工成本之内，项目团队都应该获得奖励。

因此，通过标价分离剔除“肥瘦”因素，才能为准确评价项目管理水平建立统一的度量衡。具体说，就是以项目合同价为参考，以企业内部定额为统一尺度，结合相关生产要素的市场价格，测算出正常施工成本，然后根据项目管理的主要目标（任务）进行调整，形成向项目部下达的项目建造成本。

第三，及时反馈目标实现情况。目标制订后，执行是关键。企业从上到下都应该养成按照目标和计划开展工作、检查工作、反馈情况、进行整改的工作习惯。要定期在企业和项目两个层面召开生产经营分析会，对目标完成情况进行检索和改进，加强过程控制。

业绩考核体系。包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中重点是指标设定。目前，基于内外部的需求与要求，企业参与项目生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞争能力的必由之路。但问题是，不少企业对项目下达的考核指标越来越多，内容越来越繁杂。所谓业绩，是指重要的功劳和成果。对项目的业绩考核，应该是对项目部功劳和成果的考核，而不应是对职能部门要求实现程度的考核。企业不能把要求当管理，把考核当管理，把业绩考核变成“要求考核”。从强化管理的角度看，企业对项目提出更广、更细的要求是必要的，但一定要区别对待目标类指标和考核类指标。

简单说，表3中列出的细分指标都可以作为目标类指标，在项目管理策划书中明确，要求项目做到；但只有属于“重要的功劳和成果”的指标才应作为考核类指标，在项目目标责任书中明确和下达。通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主满意度、工程创优、科技创新、人才培养等。那么，其他目标类指标如何落实呢？在实践中，可以对所有项目开展定期性（一般每季度一次）的全面检查，监督项目对目标类指标的实现情况。检查结果除了做正常应用（例如：公布大排名、表彰等）以外，还应与超额利润奖、项目人员职级晋升等挂钩。

在选定考核指标后，需要确定指标基数。这是一件复杂而困难的事情，特别是利润指标，需要企业做好三项工作：一是标价分离，相对准确地确定基数；二是根据条件变化，适时调整基数；三是及时掌握生产要素市场价格，持续完善企业内部定额。在实践中，项目经常遇到边界条件不确定的情况（例如：边设计边施工，已经开工但合同未签，材料、设备选型迟迟不定等），企业应遵循“先下达后完善”的原则，切忌久拖不决。同时，随着内外部环境的变化，适时按照预先确定的条件和原则（在项目建造成本书中明确）对基数进行调整，调整原则是：凡是不应由项目团队承担责任的事项，应该调整；反之则不应调整。例如因主材价格波动导致成本变化，可行的做法是：波动在5%以内时不调整，波动超过5%时调整，但企业可以设立奖励措施，鼓励项目从业主处获得补偿。

激励约束方式（手段）。激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式；约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。薪酬激励在后面做重点讨论。限于篇幅，其他方式就不展开了。

职业发展通道。一个项目干得好坏，主要看项目班子特别是项目经理。但行业的现状是：几乎每家企业都缺少优秀的项目经理、项目总工和骨干人员。不少企业甚至为投标发愁，导致挂名现象十分普遍。究其原因，根源是项目人员缺少发展空间，优秀的项目人员纷纷转入行政岗位。解决办法是：按照专业线构建“宽幅式”的职业发展通道，通过正常的职级晋升，使项目人员能够获得与同级次行政岗位人员相同的薪酬和待遇。

企业文化建设。企业文化在激励约束方面主要发挥两个作用：营造良好和谐的工作氛围、影响员工的行为模式和思维模式。项目要注重打造项目文化。既要崇尚竞争精神，坚持以业绩论英雄，又要坚持以人为本，强调合作、友爱、共赢。受到关爱的员工，能够激发出更大的内在动力和更强的自我约束力。

针对项目人员的奖酬模式设计

薪酬激励是重要的激励约束方式。薪酬包括工资、奖金和津贴等。在目标责任制模式下，工资形式主要有年薪制（含风险抵押金）、岗位工资制两种；奖金形式有工期奖、质量奖、安全奖、创优奖、绩效奖（绩效工资）、年终奖、现场经费结余奖、现金流贡献奖、超额利润奖等；津贴包括现场津贴、技术津贴、外语津贴、持证津贴、特殊津贴等。这里重点谈谈绩效工资与超额利润奖。

项目经营管理奖例9

（一）大榛子产业

围绕建成全省最大的大榛子种植基地目标，做大做强大榛子种植产业。鼓励集中连片发展大榛子种植，集中连片种植面积10-20亩(每亩667平方米,以下等同)，每亩奖励60元，连奖2年；20-50亩的，每亩奖励80元，连奖2年；50亩以上(含50亩)不足150亩的，每亩奖补100元，连奖2年；集中连片种植面积150亩以上(含150亩)的，每亩奖补120元，连奖2年。

（二）中草药种植产业

鼓励集中连片发展中药材种植项目。种植面积20亩以上(含20亩)不足50亩的，一次性奖补每亩100元;种植面积50亩以上(含50亩)不足100亩的，一次性奖补每亩150元;种植面积100亩及以上的，一次性奖补每亩200元。

（三）平菇、香菇产业

鼓励集中连片发展平菇、香菇产业,除享受市里补贴政策外，对集中新建连片平菇、香菇棚达到10栋及以上规模（单个菌棚不少于667平方米），并投入生产的，每个菌棚当年一次性奖补3000元，或配套相应价值的基础设施。

二、奖补要求和优惠措施

（一）上述一大类产业项目，集中连片经营面积达到100亩以上规模的，在土地流转时，同等条件下镇政府优先办理产业项目用地。

（二）达到奖补条件的，政府负责协调信用社、邮政等金融信贷部门提供贷款支持。

（三）对达到200亩以上的镇政府设立产业园区，优先安排申报国家建设项目补贴和基地基础设施建设项目扶持资金。对园区规划、用地建设、办理建设审批手续的，镇政府安排专人帮办，属于镇政府主管部门直接收取费用的，根据建设规模投资情况将给予适当减免优惠。

（四）大榛子产业奖补分2年发放，第一年成活率85%以上发放奖补，第二年补植率（补种树苗）100%且总体成活率达到90%以上发放奖补。符合国家清理林地还林补贴政策的，按国家有关政策办理。

三、奖补范围、对象及考核办法

（一）奖补范围。发展扶持项目是指文件后规定的2020年新发展的农业产业项目。

项目经营管理奖例10

二、经营工作的宗旨是创造最佳经济效益，日常经营活动必须紧紧围绕经济效益这个中心来开展。

三、企业总体实力及知名度是我们在市场立足的根本，一切经济活动，都要有利于企业总体实力的提高和市场知名度的提升。杜绝任何有损企业形象的经营活动。

四、地勘院依据资产、人员、市场开发及地矿项目落实情况向分院下达年度经营指标。分院要依据各自产业结构细化经营目标。制订切实可行的经营策略，认真、积极的开展工作，确保年度经营目标完成。地勘院将主要依据各分院地勘项目及经营目标完成情况进行年度考核（详见《考核办法》）。

五、地勘院要不断研究市场动态，把握本行业及相关行业的发展方向，超前市场预测，并依据预测结果制订短、中、长期发展规划。各分院也要依据新、老市场变化动态，制订相应经营规划，并及时向院汇报。

六、院综合办公室是经营工作的具体管理部门（条件成熟后再成立经营部）。各分院都要高度重视经营工作，依据院整体经营政策，相对独立的开展经营活动。

七、信息开发与管理

1、信息工作十分重要，各种信息的汇集就形成了企业经营决策的重要依据。地勘院除了抓好各类地勘项目的信息搜集、论证立项外，还要抓好地延市场项目的捕捉与谈判工作，尤其是环境与灾害地质项目、地方地勘项目、矿山项目、西部及境外勘测项目等。同时，要不失时机地推介自己的成果、矿权，形成矿权的合法有效流转。

2、地勘院每半年召集一次经营工作总结及市场分析预测会，年末在认真总结的基础上提出下年度经营工作计划，汇总到综合办公室后，整理提交院长办公会研究、决策。

3、员工必须保守信息秘密，因泄密造成损失的将严肃查处，直至辞退、除名。

4、院综合办公室要认真建立信息台帐，备查、备用。

八、合同签订与管理

1、合同的论证、洽谈与签订必须在院长或分管副院长或院长授权人的主持下进行。特殊、重大合同由院长办公会集体研究决定（被授权人一般只限于副院长、职能部门主要负责人、分院院长和副院长）。

2、对外签订合同只能以“中南地质勘查院”名义，严禁以分院名义对外签订合同。违者，一经查实，除追究分院主要负责人责任并严肃处理外，将停止该分院继续使用总院有关资质、执照等证照的权利，直至彻底处理、整改完毕。

3、合同拟订后，须经院长或其授权人签字后方可加盖印章。

4、合同由综合办公室统一管理。

5、综合办公室受理合同纠纷，并具体落实院里关于纠纷的处理决定。

九、所有对外经营工作都必须依法纳税。

十、地勘院内应本着团结协调、维护全院利益的原则开展经营工作。当经营工作需两个以上分院甚至全院共同完成时，由院领导召集相关会议，具体协商利益分配办法。

十一、地勘院为经营工作做出贡献的集体和个人给予奖励。

1、为院争取到大调查项目、资源补偿费项目及国家其它地矿项目的集体，分项目给予该项目总费用0.5%～1%的奖励（奖金从项目中支付）。

2、为院提供信息，经院组织洽谈成功，争取到各类地延市场项目的，给予有效合同价款的2%～5%的奖励（同比回款额先按2%分期支付，根据项目结算结果从该项目中兑付奖金金额）。

一般工程奖2%; 效益较好的奖3%;

效益很好的奖4%; 效益好且由此带来后续工程的奖5%。

（工程利润率<10%为一般工程；10%≤利润率<30%为较好工程；利润率≥30%为很好工程。）