事业单位管理研究1

在事业单位运转过程中，职工的工作态度、工作能力、潜能发挥等，对办事效率、服务质量与成效等影响颇大，故而要通过有效管理调动其工作热情、激发其潜能。人力资源管理是一项重要的管理内容，在事业单位中具有重要作用，科学合理的管理能够促进人力优势得以最大化发挥。绩效考核通常依据的是工作目标、所确定的绩效标准、职工职责履行的状况，以及工作完成情况进行评定，最终依据结果采取激励措施，进而从结果中发现问题并进行有针对性的培训和调整。

一、人力资源管理中绩效考核的不足之处

1.反馈与激励效果不够突出。绩效考核是重要的管理手段，对于人力资源管理大有裨益。从目前来看，事业单位通常都会进行绩效考核，但是实际效果不明显，主要是在人力资源管理绩效考核之中，存在反馈与激励效果不够突出的问题。绩效考核未能做好调查与了解，考核标准过于随意，也缺少对岗位差异的考量。这种情况下，考核变得形式化，结果差别不是很大，不能全面、准确地将工作情况与职工相关状况体现出来。有些工作能力强、技术水平高、工作完成状况好、思想先进、具有良好精神品质的职工，没有通过绩效考核被识别出来，未能及时给予表彰和奖励。职工工作积极性会被打击，进而丧失动力和上进心。这样一来，工作目标落实情况会受到影响，会失去人力优势，不利于事业单位发展。绩效考核不能准确、真实反映职工的工作态度、技术水平、业务能力等，职工无法从中明确不足，难以为人力资源管理中培训与职工自我提升提供依据，对于职工自主发展极为不利。

2.考核形式化。在事业单位人力资源管理之中，虽然基本上都引入了绩效考核机制，不过有一定程度的形式化。绩效考核结果出来以后，与职工切身利益关联不大，久而久之导致一些人不重视绩效考核，认为没有实质性影响，从而依然我行我素，导致考核难以发挥激励作用。事业单位中，在绩效考核形式化的情况下，将会使内部懒散和缺乏斗志的风气得不到改善，岗位职责难以得以高效率和高质量落实，还会对单位整体运转产生影响。埋头苦干和业绩突出的人员，受制于内部的论资排辈，长期下去将会使事业单位风气变坏。导致职工缺乏创新与自我提升的积极性。事业单位总体运行成效会变差，也难以实现人尽其才，发展势必会受到严重限制。

3.考核标准与考核机制存在问题。考核标准缺乏合理性，同时具有不够细化的问题。绩效考核将主要关注点放在工作能力方面，未对工作态度、自我学习和提升、创新意识与能力、职业道德等方面进行考核。绩效考核结果不能全面反映相关情况，不利于人力资源管理的顺利进行，同时也会影响激励效果。绩效考核未能日常化，不能动态掌握职工工作与其他方面的实际情况，人力资源管理缺乏依据，无法实现岗位优化配置与调整，也会影响职工自我提升。

4.激励方式过于单一。人力资源管理中，绩效考核的应用，最为关键的是激励措施，当前这个方面存在不足。绩效考核在建立配套激励机制的过程中，分析与考虑不够周全，形式单一。依据考核评定结果采取的激励措施，有些只是进行物质奖励，比如发放奖品与奖金，缺乏精神方面的激励，比如颁发荣誉证书、授予荣誉称号。绩效考核激励无法同时满足职工的物质与精神需求，对职工积极性的调动效果会大打折扣。依据绩效考核在制定配套激励措施时，未能充分考虑进修、晋升等方面，或者是没有纳入到相关体系中，使职工看不到发展前景，往往会使绩效考核下激励后劲不足。

二、绩效考核在人力资源管理中的应用对策下面本文主要以海关技术中心为对象，分析与探讨了绩效考核对策，主要体现在以下几个方面。

1.强化政治态度考核。海关技术中心在进行绩效考核时，一定要改变以技术、能力、工作完成情况为主的考核，将政治方面的考核作为一个重点。在这一过程中需要注意，确定好政治考核标准，结合海关技术中心工作性质，以及实际工作对职工的要求等。考核要围绕政治觉悟、为人民服务意识、秉公办事、清正廉洁、爱岗敬业等方面展开。另外，还要考察内部职工的政治学习积极性，通过沟通以及其在工作中的表现，掌握其政治态度与相关情况。海关技术中心工作人员肩负重要职责，如果政治态度不正确，将直接对检测与技术服务工作质量产生影响。相关部门一定要在绩效考核之中做好政治考量，将政治考核结果纳入到职工晋升体系中，作为重要考核指标，以此促使职工提高政治觉悟与树立正确的政治理想，最终以正确的思想指导行为。这样就能在海关检测工作中有效杜绝不规范的情况，使每个职工严格依据法律法规从事相关工作，进一步强化其社会责任感和使命感，促进海关技术中心相关工作得以更好地落实。

2.细化考核工作。人力资源管理中的绩效考核要避免形式化，管理人员要强化对绩效考核的认识，明确其作用和重要性，在此基础上结合单位性质、工作内容等，综合分析与考虑。在这一过程中，不但要确定好绩效考核内容，还要确定好绩效考核标准，同时要确定好评定指标与方法。绩效考核要避免盲目与统一化，应当结合海关技术中心工作岗位与工作内容等，合理确定考核内容与指标，科学划分权重，并细化考核指标。最终绩效考核要全面与真实反馈职工政治态度、工作态度、工作完成情况、职业精神、道德素养、职责履行情况、出勤状况等。绩效考核一般要围绕四个方面展开，分别为德、能、绩、勤，每个方面要细化考核指标。思想道德修养是一个主要考核指标，尤其是对海关技术中心这样的事业单位，在考核中要从职工工作态度、道德修养，以及政治态度方面进行考核。以工作态度为例，包含热爱本职工作、政治立场与观念正确、能够服从工作分配，同时在实际工作开展中能坚持秉公办理，并做到认真、严谨、负责、踏实、吃苦耐劳，具有社会公共服务意识与奉献精神。道德素养则包含诚实守信、团结协作、勇于承担等。职能考核包含是否能够做到依章办事，在工作中能不能严于律己，有没有违反规定和失职行为，工作效率、技术水平、创造力如何等。出勤考核主要依据的是有无迟到与早退，有没有无故缺席，以及是否时刻坚守岗位等。成绩考核依据的是工作完成情况，有没有落实岗位职责等。根据不同的岗位与不同职责，要确定好各个考核内容所占比重，以增强考核的准确性与客观性。

3.做好考核方式创新。在海关技术中心绩效考核|人社天地•事业单位改革|之中，应该改变以往单纯打分的做法，坚持定性与定量分析结合的方法，使考核能够更加真实与全面反馈相关情况，为后期考核奖惩提供依据。在实际操作中，要合理确定指标，并要明确可比性。除此之外，在人力资源绩效考核之中，还应强化现代科技的应用，在其协助下提高绩效考核效率与质量。每项工作在开展中都会留下数据和信息，在人力资源管理中要做好搜集，整合与挖掘，为管理提供依据，协助管理人员更好地完成绩效考核工作。人力资源管理人员要增强信息思维与数据意识，对海关技术中心各项工作动态监督，建立数据库，将相关信息汇聚其中。比如，将打卡数据信息、工作完成情况、受奖励与惩罚状况等，还有与职业道德相关的数据等，全部共享到数据库中。在绩效考核中，应根据需求构建分析模型，在自动分析与处理的情况下，掌握职工在德、能、绩、勤方面的情况。绩效考核评定综合性强，得出的结论会更加准确，并且可进行差异化分析，除了可为奖惩提供依据外，还能在分析与比较中明确每个人的优势和潜能，并掌握其存在的劣势。人力资源管理要依据职工实际调整岗位，做到人尽其才，另外，可根据职工实际问题有针对性地组织培训。海关技术中心在有效的绩效考核下，职工工作积极主动性会提高，有利于工作效率与质量的提高，也能对每个人起到驱动作用，使其在自我提升中增强工作能力与工作成效，最大限度地发挥潜能。

4.完善配套的奖惩机制。海关技术中心作为事业单位，应做好人力资源管理，最大程度地调动人力优势。绩效考核是常见的管理手段，在人力资源中，一方面要做好考核与评定；另一方面要完善配套的奖惩措施，强化激励效果，以及发挥督促作用，使职工能够各司其职且不断提高工作能力。建立与完善配套的奖惩机制，同样要确定标准，坚持公平的原则，在合理确定奖惩标准的基础上，根据评定结果决定对职工进行奖励或者是惩罚。在绩效考核激励过程中，应将物质奖励与精神激励结合起来，并要考虑职工的心理需求。对于岗位工作表现好、技术水平高、工作态度积极、不早退和迟到、完成工作任务、严谨认真、团结友爱、创新的人员，应给予物质上的奖励，比如发放奖金，提高薪资，还要授予荣誉称号，通过树立典型发挥榜样作用，对全体职工进行激励，以此强化优秀职工的行为。同时，绩效考核应与内部晋升挂钩，将职工表现作为一个关键性标准，改变论资排辈和吃大锅饭的情况。绩效考核评定完成以后，对于长期表现优秀的职工，应当助其做好职业生涯规划，为其提供进修与学习的机会，以此强化职工的工作积极性并激发其潜能。此外，依据绩效考核评定对职工进行激励，应当与其实际贡献及道德修养等成正比。对于工作表现不好、道德素养低下等人员，结合考核评定结果进行惩罚，一定要与其利益相关联，促使职工实现自我管理与自我提升。

5.加强监督与评定结果应用。绩效考核在确定内容、指标、方法时，应及时公布，增强透明度。海关技术中心还要鼓励职工针对这项工作建言献策，这样能够最大限度地增强绩效考核评定的公平与公正性。绩效考核在公布评定结果以后，应针对职工质疑作出回应，打消职工猜忌与困惑，使其更加信服结果。绩效考核应明确工作内容与责任，人力资源管理部门应交给专人负责，并要制定监督规范，以确保绩效考核能顺利进行和促进整个过程规范化。绩效考核监督要动态化，及时掌握绩效目标落实情况，对于存在的问题及时进行纠正，以防止影响最终评定结果。另外，绩效考核要定期开展，每个季度都要进行，并要常态化，在平时动态监督与搜集信息，综合各项信息进行评定。绩效考核应与海关技术中心各项日常工作结合起来，对于不同岗位与不同工作内容，确定不同的考核标准，做好工作监督与考核评定。绩效考核要增强结果的利用，明确每个职工在德、能、绩、勤方面的实际情况，根据内部每个岗位对工作人员的需求，可根据其才能与表现合理进行岗位调整，优化人力资源配置，让考核结果能够发挥实质作用。

三、结语

综上所述，事业单位人力资源管理要做到人尽其才，最大程度地提升人力优势，在管理中做好绩效考核。对于绩效考核所存在的形式化，以及考核标准与考核机制存在的问题，还有激励方式单一等情况，应当做好优化工作。当前，相关部门要通过强化政治态度考核、细化考核工作、创新考核方式、完善奖惩机制等措施，以有效增强绩效考核的准确性、公正性、客观性，最大程度地发挥调动与激励效果，在助力职工自主发展的同时，也能促进事业单位各项工作任务得以更好地落实。

作者:刘彦芳 单位:中山海关技术中心

事业单位管理研究2

引言

事业单位在我国社会体系当中占据了非常重要的位置，并且也承担了重大的工作责任与工作义务。但是由于受到多方面因素的影响，我国现有事业单位人力资源管理工作还存在一些问题与障碍需要得到解决。未来随着我国事业单位工作公益性的不断提升，首先要优化人力资源管理工作，通过合理的绩效管控来更好的使用人力资源。

1　事业单位人力资源管理与绩效考核

事业单位的人力资源管理工作主要针对从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织，同时也包括一些专业技术人员、后勤服务人员等，以及实行企业化管理模式的事业单位，其中经营管理人员占据了非常大的比例，这些工作人员都具有人力资源管理需求的一项基本特征。同时在这一过程中事业单位的主要工作使命在于服务社会、维护社会公平等方面，这就要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学素养等方面超过社会平均水平。而事业单位人力资源绩效考核工作又被称为绩效评估或者绩效评价工作，单位根据工作量和工作水平对所属工作人员进行多方面的评估与考察，考察的结果主要用于对工作人员的奖惩、职务变动、工资增减等管理工作的参考，这种评估考察是对公共部门人力资源科学考核的一种关键方式，也是工作的重点所在。在发展的过程中如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作，这已经成为发展过程中的一项关注方向，更是成为我国事业单位必须要考察的一项重点工作内容[1]。

2　目前事业单位人力资源管理存在的问题

2.1人力资源管理观念陈旧目前很多事业单位并未将人力资源管理工作纳入到事业单位管理的重点工作。实际上人力资源属于一种远超物力资源价值的宝贵资源，对于事业单位这种文职工作较多的单位来说，更属于最核心的资源，合理使用并且完善管理措施以加强对事业单位人力资源进行管理，才能够发挥出人力资源的应有作用。而现如今事业单位正处于发展阶段，对这一资源的管理并不完善，仅属于将人力资源管理工作设定为事务性工作内容，缺乏多体系同时管理。可以说在事业单位目前发展的过程中，人力资源管理工作较为破碎，尚未构成一个完善的体系。无论是工作人员还是工作岗位的设置，均存在可以改进的方面，这都是人力资源管理理念陈旧带来的直观影响，也将会直接影响事业单位发展方向与发展水平[2]。

2.2缺乏有效的激励机制目前来看，我国的事业单位拥有较为完善的分配自主权益，但是受到传统思维与观念的限制，再加上科学的分配理念并未全面铺开，因此激励机制并不健全，整体执行效果也比较差，不利于员工的积极性提升。例如目前一些员工的岗位配置主要是领导决定，很多时候难以做到人才与岗位完全匹配。再比如薪酬分配方面，目前的薪酬分配属于单位当中同级别员工均分，难以按照工作量来进行分配。最后，很多事业单位安于现状，缺乏长远发展的战略思维与战略目标，并且激励机制较为匮乏，导致很多工作人员的工作热情也比较小。

2.3绩效考核缺乏科学评价标准绩效考核的关键意义在于通过量化指标来对工作人员的工作量进行整体分析，但是目前来看这种绩效考核难以开展，现有的事业单位绩效考核工作目标过于简单纯粹，严重缺乏科学性与合理性，很多时候对员工的打分经常出现印象分、人情分等不科学的打分依据。目前事业单位一方面对绩效考核的认知与了解完全不到位，仅关注一些业务工作的开展，导致绩效考核流于形式，由于缺乏科学性标准化的考评机制导致奖优罚劣的机制无法充分发挥。另一方面事业单位对绩效考核工作的职位分析明显不到位，缺乏职位的变动以及奖惩管理措施，经常导致绩效考核制度成为形式化工作[3]。

2.4缺乏现代人力资源管理知识和理论全新的事业单位人力资源管理模式与传统的人事管理制度相比较之后可以发现有着非常明显的不同之处。我国大多数的事业单位当中从事人力资源管理工作的人员都并非专业出身，在现代化人力资源管理理论和专业技术方面接受的训练与教学都比较少，因此人力资源管理方式也只能够学习传统的管理方案，缺乏现代化技术的使用。绝大多数从事人事管理的工作人员并不具有这一工作的能力水平，难以满足岗位的需求，具体来说包括知识水平低、知识面窄、日常管理不了解工作核心等。这导致很多人力资源管理部门的工作人员付出了努力，但是也只能够从事于一些琐碎的劳务，最终无法收获人力资源管理效果与质量。

3　事业单位绩效考核的改革思路

作为引导事业单位开展人力资源管理的有效措施，事业单位人力资源绩效评估工作非常重要也非常关键。但是现有的事业单位绩效考核体系涉及到了多方面的主体参与其中，消耗的时间较长并且影响较大，难免在实际操作与使用当中感受到影响，很容易造成考核方面出现问题，甚至考核失去效果。针对这一情况，事业单位的人力资源绩效考核制度必须要进行完善与加强[4]。

3.1探寻全新评估制度，建立具体考核指标我国的考核方式很多时候属于是对工作人员的整体情况进行考核，其中有很多指标与工作之间的关系并不密切。事业单位绩效考核指标设计的过程中，考核部门需要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况进行分析，及时增加相关评估方案，并且也需要使用多样化的考核模式来进行考核，设立机动性、临时性较强的任务，这样可以真正考核工作人员的工作能力。同时每个考核维度都需要进行细化与改进，最好分成二级指标，对于一些较为关键的维度也可以将其划分成为三级指标。在量化与细化的过程中，要求可以细化的指标需要尽量细化，无法细化的指标也需要使用合理的语言进行清晰描述。在这一过程中，还需要选择科学的指标权重设置模式，一级指标权重需要根据目标以及价值取向来设计，而二级指标则是需要与职位高度有关，将此作为依据设立指标。

3.2实行分类评估，建立科学的评估方法体系我国事业单位类型众多，不同工作人员的工作方式也各不相同，不同层级、不同类别的公务员整体工作内容、工作重点、工作范围也都有着完全不同之处，因此，不能够完全相同的工作指标对所有人进行绩效评估。未来需要开展分类评估工作，对不同级别的工作人员使用合理的评估标准与评估模式，重视考核的科学性，并且尤其是需要重视定量为主的考核方案，从而降低考核当中的主观性质影响。对于考核工作来说，领导的参与较为重要，但是也需要考虑其他职工对被考核人的看法与意见，积极扩大信息来源，从而根据实际情况进行多方评估。这种方式一方面可以提升评估的效率质量，另一方面也能够避免评估结果失去客观性。

3.3加强交流与沟通，健全评估反馈体系我国对于绩效评估之后的反馈与随后的沟通都缺乏重视和关注。绩效评估作为一种信息交流与沟通的主要方式，评估主体必须要与相关人员进行积极沟通交流，这样才能够更加全面地掌握被评估人员现有的工作情况，从而对其的工作进行客观评价与分析。而被评估人员在评估过程中，也需要积极了解组织对其产生的期望与想法，最终了解自己目前工作存在的差距，最终改进工作水平，提升绩效状态。因此，要合理地加强评估阶段沟通协调工作，建立完善的评估反馈。在必要的情况下也可以建立面对面交流沟通机制，引导评估人员与被评估人员进行面对面沟通，及时反馈现有需要改进的方面。除此之外，也需要建立评估补救程序，例如一些员工被评估之后认为自己接受的评估存在不公正或者不准确的情况，就可以及时申诉，主管部门接收到工作人员的要求之后，需要在限定之间内重新申诉并且给予答复。

4　配套措施

4.1建立战略薪酬体系战略薪酬理论属于将薪酬多少上升到组织管理的层面，通过使用合理的措施来让组织了解最合适的薪酬制度，让组织拥有竞争能力，并且从中获取竞争优势。除了工资待遇之外，福利也属于薪酬当中一项重要的部分，福利很多时候也被称为间接薪酬。薪酬的设计务必需要保证其合理性，这种合理性包括外部合理、内部合理、员工间合理。所谓外部合理，是指相比较于其他企业的相同级别岗位，员工的薪酬符合行业整体标准，并未出现工资过低的情况。而内部合理是指员工做出的工作量，符合工资的整体多少与标准。而员工间合理则是在相同岗位上工作的员工，彼此薪酬的差异量不多。公平与合理很多时候都属于一种主观感受，因此不仅需要管理人员认为员工的薪酬待遇较为合理，同时也需要考虑员工的主观想法，分析员工是否认为薪酬处于合理状态，最终适当的调整薪酬。

4.2建立会计职业道德评价体系会计职业道德规范检查的主要目的就是为了强化会计职业道德规范得以有效贯彻，并为实施会计职业道德规范惩罚制度提供了基础。当然，惩罚制度并不能完全避免违反职业道德行为的出现，原因在于这些违反职业道德的行为调动了人的利益之心，以利相诱惑，从而很难让人始终坚守道德良心。想要保证会计职业道德规范检查产生效果的前提条件就是要有严密的社会监督，遵循会计职业道德规范的行为或造假作弊等不良行为才能被发觉，并适时进行惩罚。但当社会对审计行政主体的监督鞭长莫及，惩罚制度无法奏效时，会计职业道德规范检查的功能也就无法实现了。从道德规范自身特性上来看，会计职业道德规范主要是通过传统做法、社会所关注的内心信仰来维持的。这些非刚性的特征，也就决定会计职业道德规范的贯彻、执行还需要同时依靠政府部门的行政监督、职业组织自律性监督，以及企事业单位内部纪律等外在的监督机制[5]。

4.3建立人才交流管理和评估机制要继续带动事业单位人力资源管理的工作，还要提高对事业单位的服务能力，增加人才项目的支持能力，加大人力资源管理建设。想要实现企业管理上的高度协同性和创造事业单位内部较高的凝聚力，可以增强企业竞争性。对于有条件的事业单位，在人力资源管理方面可以设立企业人力资源的投入经费机制，每年争取并投放一定经费用作人力资源管理领域的研究费用，并且要创造出适合企业人才发展的生存环境。同时，根据事业单位工作人员的实际状况开展学术专业的进修与研究创作等工作。不断地吸纳在事业单位工作中具有先进理念的管理人员，一直贯彻优胜劣汰的原则，逐步建立健全的事业单位财务管理人才的招聘与考核评价机制，并实行质量监督与管理工作，以提高人才的合理配置。针对管理岗位的具体要求需要加以确定，也可以规定高管理层人员任职具体的条件，而针对不同的职务职责和管理的特点，可以提出管理岗位的工作说明书和具体的要求，这也可以更全面地体现中高层管理者的具体职责。明确中高层管理者的领导能力，对未来需要的职业规划，也具有一定的指导作用。按照新编制出来的相应职务标准，对现有的工作单位候选人进行重新评估，在对管理人员进行开发与培训的过程中需要坚持在职和脱岗培训两个方法，还可以在上下级还有岗位间实现一定的过渡。

5　结语

综上所述，由于人力资源管理作为一种战略杠杆能更有效地影响企业的运营业绩，所以人力资源管理也将直接进入到企业的战略目标和运营当中。人力资源管理全新的战略意义已经在很多研究专题中受到重视，并突破了传统的企业人事管理研究的狭隘范畴。所以，企业管理者在一定程度上也必须对人力资本管理系统运作情况加以关注，从而使企业得到更良性的发展。

作者:刘伟杰 单位:南安市改革政策研究中心

事业单位管理研究3

全面预算管理是一种现代化的企业管理模式，在对企业的战略目标进行细致分析的基础上，将管理工作要求细分到企业的各层级责任人。全面预算管理经过多年的发展，在提高企业内部控制水平、规范企业资金收支活动方面都有着重要的作用和价值。集团企业通过借助全面预算管理，能够对集团的各子公司情况进行全面监督和控制，以确保各子公司的财务工作能够被集团有效管理，帮助子公司完成工作规划，达成整体价值最大化的目标。集团由于组织架构较为复杂，要加强对全面预算的研究才能将集团的各项规划都落实到工作中。一、集团企业全面预算管理的意义集团企业的组织架构较为庞大，子公司众多，为确保集团对各子公司的资源进行合理的配置，提高集团对子公司的管理水平，要借助全面预算管理对子公司的资源配置方案、资金收支规划、成本控制要求等方面工作进行管理，帮助集团有效控制各子公司，为集团达成战略目标提供支持。

二、集团企业全面预算管理的问题

第一，预算目标存在短视效应。当前部分集团在确定预算目标时，预算目标没有结合集团的长期战略发展确定，过于注重短期经济效益的达成情况。当短期效益和长期战略存在矛盾时，部分集团可能会为了短期利益而放弃长期战略，不利于集团稳定发展。第二，预算管理组织不完善。集团的管理架构较为复杂，部分集团没有成立专门负责预算管理工作的组织体系，缺乏对预算统筹领导的部门。由于预算的组织体系不够完善，预算管理工作要求难以得到严格执行。第三，预算编制方法不够科学。集团开展预算编制时，要结合集团的实际特点，确保各子公司充分参与到其中，结合子公司的实际特点开展编制。但是很多集团预算编制中，仅由集团总部直接向子公司下达预算指标，要求子公司按指标执行，这样的方式不利于调动子公司的积极性，可能导致预算不具有可操作性。第四，预算执行方式落后。当前部分集团在预算执行控制中还采用Excel表格的方式，由各子公司提交表格之后由总部进行汇总分析，这样的管理方式效率极低，也无法针对各子公司的工作情况进行分析，影响了预算工作的开展。第五，预算考评不够细化。部分集团在开展预算考评时，仅考核子公司利润目标达成情况，不考核其他方面指标，忽视非财务指标的重要性，容易导致集团的预算考核不科学，使子公司产生短视行为。

三、集团企业全面预算管理的对策

（一）以战略确定预算目标第一，明确全面预算管理的要求。集团在确定预算目标之前，要认识到预算管理工作的要求，结合预算管理的要求合理确定预算目标。首先，集团预算要符合战略规划，结合战略规划让集团的工作方案更加科学，并帮助集团循序渐进地达成战略目标。只有确保预算和战略之间实现有机整合，并对集团各层级人员工作权限进行规范，才能避免在预算中产生短视效应的风险。其次，在对集团整体的预算目标进行分析的基础上，要对各子公司的工作进行分析，针对预算执行过程中存在的各类问题优化管理制度，通过健全管理流程，确保各岗位权责清晰。再次，集团要了解各子公司预算管理的相关信息，对子公司经营活动进行控制，从而提高集团对预算的监督控制力度，针对集团工作中出现的不足之处建立优化机制，以保障集团提升对子公司的管控力度。最后，借助预算考核体系，分析各层级人员参与预算工作的主动性，并以此对员工开展考核。集团借助考核的方式，能够让员工更加积极地投入到预算中，促使集团的工作规划更加科学，保障集团顺利达成工作目标。第二，在分析战略的基础上确定预算目标。首先，为了确保集团的预算具有战略导向性，集团在确定预算目标时，要将集团的战略规划以及经营目标充分考虑到其中，结合集团的预算目标分析各部门实施预算中存在的问题和不足之处，为各部门预算工作的优化提供方向，结合集团的预算管理工作任务和要求以及工作特点，对集团内部的各类资源进行合理分配，在注重长期发展规划的同时保障集团的管控目标达成。其次，集团在不同发展时期内外部环境都是不同的，因此集团确定战略规划时，要对内外部环境进行分析，判断可能对集团产生影响的各类指标。集团可以借助平衡计分卡的方法对集团各项工作分析管理规划，确保预算工作更加合理。第三，合理分解集团预算目标。集团要将预算目标分解至各子公司，各子公司再逐级分解至各部门，各部门进一步分解至员工。各子公司要在明确集团预算目标的基础上，分析子公司的收入、费用、成本等方面指标控制要求。集团的预算目标分解是自上而下分解的过程，通过对预算目标的细化分解，能够让集团的各子公司了解管理规划，并以此合理确定集团的工作要求，确保集团预算有序达成。

（二）健全预算管理组织首先，集团要设置预算管理委员会。预算管理委员会作为集团预算工作的最高决策机构，由集团总部的高层管理者参与其中，由总经理领导，财务总监、营销总监等人员配合，负责制定集团整体预算管理制度，针对各子公司提交的预算进行审议，结合集团的整体预算规划进行分析，评价集团预算工作中存在的不足以及管控原则。其次，建立预算管理办公室。预算管理办公室作为专门负责预算执行和监督的部门，集团要设置预算管理办公室，帮助集团对各项工作存在的问题进行全面梳理，并向各子公司提供预算管理工作的建议，监督各部门工作的开展，并针对预算中的不足提交预算差异分析报告，帮助集团完善管理机制，落实预算工作的要求。再次，集团要明确各子公司在预算管理工作中的责任。各子公司作为集团预算工作的主体，在集团下达预算之后要严格按照预算的要求执行工作，并针对预算主动进行监督，当预算执行工作中存在偏差时，针对存在的问题及时进行整改，以提高集团的预算管理水平。

（三）以上下结合开展预算编制第一，改进预算编制的方法。集团在编制预算时要选择最恰当的方法，避免不必要的开支，以保障集团的管理规划顺利达成。预算编制方法包括零基预算、增量预算等方法，集团要结合不同项目特点选择恰当的编制方法，例如对于在一定范围内总额相对保持稳定的支出，可以采用增量预算的方法进行编制；对于容易受到内外部环境影响的支出，例如销售收入、广告费等支出，要采用零基预算的方法进行编制。第二，优化预算编制流程。首先，集团在每年十月要对下一年度的发展规划进行分析，由集团的预算管理委员会结合董事会的发展目标分析下一年度所承接的战略目标，在此基础上将战略目标细化分解为销售收入、成本支出、费用支出等，由预算管理委员会将预算目标进一步分解至集团内部的各子公司。其次，各子公司在对集团整体目标以及本公司预算目标进行梳理的基础上，要将预算编制任务下发至子公司内部的各部门。同时预算管理办公室要为子公司制定预算指导文件，详细指导各子公司预算编制过程中要收集的数据以及编制的流程和方案，保障编制工作顺利完成。再次，各子公司各部门在详细阅读预算指导文件的基础上，要进行积极沟通，通过集思广益的方式明确本部门的资源配置要求和预算管理目标，结合上一年度预算执行的问题吸取经验教训，并对下一年度的预算规划进行分析，以此编制预算并上传至预算管理办公室，预算编制完成之后要由子公司汇总，并由子公司的负责人审批提出不合理之处与疑问，确保各子公司的预算符合经营计划以及管理方针，在此基础上由子公司的负责人对各部门预算进行调整，经过调整之后各子公司将预算上报至预算管理办公室，由预算管理办公室负责对预算信息汇总与分析，分析通过之后由预算管理办公室上报预算管理委员会。最后，预算管理委员会要结合集团整体的资金规划以及预算管理方案、战略目标等方面的因素，合理判断资源分布情况以及各子公司的预算工作是否符合管理目标，判断预算是否具有可操作性，是否发挥了各部门的实力，并在此基础上分析各子公司预算编制中存在的不足和缺陷，以此提出修改意见后要求各子公司下达修改，通过反复沟通形成最终的预算方案。

（四）强化预算执行第一，建立信息化的预算管理体系。集团要借助信息化的管理体系设置预算管理信息化机制，从而建立立体化的管理体系。集团要实现预算与其他工作的一体化管理，借助信息系统将信息进行集成，并帮助集团达到整合内部资源的效果，实时获得各子公司的预算执行数据，分析子公司的预算执行状态，并加强不同子公司之间的协作，避免资源浪费的问题。借助现代化的信息传递机制高效处理各项预算数据，帮助集团发现预算管理工作的重点，节约数据处理时间，缩短预算处理流程，借助信息系统统一的管理标准将预算执行和预算目标进行对比，动态发现子公司预算的不足，避免预算执行中存在问题给集团带来的影响，以提高预算控制的效果，缩短决策时间，以保证各子公司都受到集团的监控。第二，加强对资金的集中管理。集团要借助资金集中管理机制，将各子公司的资金统一到集团进行管理，各子公司在每月结合工作目标申请一定的备用金，子公司在备用金内的项目可以不报集团审批，而对于超过备用金以及超预算的项目要经过集团审批之后方可执行。对于重大支出也需要集团审批，确保集团实现对各子公司资金风险的有效防范，并借助资金池的管理方式提高集团整体的资金管理效率，避免部分子公司资金闲置而部分子公司资金紧缺的问题，确保对集团实现统筹管理。第三，构建合理的管理文化，加强员工之间的协调。为了保障集团各子公司管理机制更加科学，让员工主动按照预算管理的要求开展工作。集团要构建预算管理文化，并要求内部全体员工参与到其中开展企业文化的建设，将预算管理工作的要求形成一种制度和理念，让所有子公司、所有部门及员工参与到其中，形成上下协调、同心合作的管理机制。因此在预算执行中，集团总部要定期召开视频会议等方式让各子公司的员工参与培训，针对预算工作的要求进行探讨与总结，确保各子公司了解集团整体的发展规划，改进员工预算管理理念。

（五）细化预算考评第一，建立平衡计分卡的预算考核指标体系。为了保障集团的预算考核更加科学，可以借助平衡计分卡的方法，细化集团预算的行动方案。首先，在财务维度要分析各子公司主营业务收入、成本控制率、销售利润等方面指标，判断各子公司是否创造了预期的价值。其次，客户维度要分析各子公司的客户群体，判断客户维护情况、新客户开发数量、客户满意度等指标。再次，内部流程维度要分析各子公司对预算管理的效率，分析流程处理的及时性、资源配置合理性等。最后，学习与成长维度要求集团分析各子公司是否有效培养员工，员工是否形成合理的管理理念和预算管理意识，并判断集团的预算工作要求是否得到子公司严肃执行。如果在预算管理中存在不足之处，集团总部要及时予以指正，并纳入各子公司负责人的考核指标中。第二，建立合理的奖惩机制。全面预算管理在考核之后，要建立合理的奖惩机制，对员工的工作情况进行有效奖惩，并指导预算管理方案。集团要结合自身的实际，确保预算考核工作更加科学，以调动各子公司工作的热情，提高预算管理执行的效率。集团可以在每年结合集团整体的利润目标达成情况设置预算奖金池，根据各子公司的考核情况将奖金在各子公司之间进行分配，对于有效完成预算目标的增加奖金分配份额，对于未完成预算目标的减少分配额度或不分配，通过这样的方式让子公司之间实现良性竞争，保障预算工作按要求顺利达成。

四、结语

集团企业在执行全面预算管理的过程中，各项管理工作是环环相扣的，只有保障全面预算管理中的各环节都落实管控要求，针对预算工作设置管理标准，才能保障企业的全面预算管理发挥应有的价值。集团企业的规模较为庞大，在管理中要避免信息孤岛，加强不同子公司之间的沟通，实现对预算各环节的全面管控，从而帮助集团企业对子公司的资源进行合理配置。

参考文献：

[1]袁永政.公司全面预算管理实施有关问题研究[J].财会学习,2021(04):74-75.

[2]朱沛.企业全面预算管理创新研究[J].现代商业,2022(12):127-130.[3]杨艳.企业全面预算管理问题对策研究[J].全国流通经济,2022(06):53-55.

作者:孙小凤 单位:苏州高新城市交通发展集团有限公司